Konzeption eines Beschaffungscontrollings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Aufbau
1.3 Vorstellung der TRUCKTEC Automotive GmbH

2. Theoretische Grundlagen des Beschaffungscontrollings
2.1 Beschaffung
2.1.1 Begriffsexplikation der Beschaffungsfunktion
2.1.2 Ziele und Aufgaben der Beschaffung.
2.2 Controlling
2.2.1 Approximation des Controllings
2.2.2 Definition und Konzeption des Controllings
2.2.3 Funktionen und Arten des Controllings
2.3 Beschaffungscontrolling
2.3.1 Definition des Beschaffungscontrollings
2.3.2 Ziele, Aufgaben und Funktionen des Beschaffungscontrollings
2.3.3 Instrumente des Beschaffungscontrollings

3. Instrumente des operativen Beschaffungscontrollings
3.1 Kennzahlen
3.1.1 Definition von Kennzahlen
3.1.2 Einzelkennzahlen
3.1.3 Kennzahlensysteme
3.2 Programm- und Materialstrukturanalyse
3.2.1 ABC-Analyse
3.2.2 XYZ-Analyse
3.2.3 Kombination der Analysen zur ABC-XYZ-Analyse
3.3 Target Costing
3.3.1 Definition des Target Costings
3.3.2 Aufbau des Target Costings

4. Instrumente des strategischen Beschaffungscontrollings
4.1 Beschaffungsbenchmarking
4.1.1 Definition des Benchmarkings
4.1.2 Aufbau des Benchmarkings
4.2 Umwelt- und Unternehmensanalyse
4.3 Prozesskostenrechnung
4.3.1 Definition der Prozesskostenrechnung
4.3.2 Aufbau der Prozesskostenrechnung
4.4 Procurement Balanced Scorecard
4.4.1 Definition der Balanced Scorecard
4.4.2 Aufbau der Balanced Scorecard
4.4.3 Strategy Map und Story of Strategy
4.4.4 Erweiterung der Balanced Scorecard zur Procurement Balanced Scorecard

5. Umsetzung der Instrumente des Beschaffungscontrollings
5.1 Darstellung der Ist-Situation in der Beschaffung
5.2 Konzeption des Beschaffungscontrollings (Soll-Situation)
5.3 Implementierung des Beschaffungscontrollings
5.3.1 Durchführung einer Prozesskostenrechnung
5.3.2 Durchführung eines Target Costings
5.3.3 Erstellung einer Procurement Balanced Scorecard
5.4 Auswertung des Beschaffungscontrollings

6. Konklusion
6.1 Fazit
6.2 Zukunftsausblick

Anhang A: Bilder

Anhang B: Tabellen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Bachelorarbeit

Abbildung 2: Mehrstufiger Automotive Aftermarket

Abbildung 3: Einkaufsorganisation der TRUCKTEC Gruppe

Abbildung 4: Stoffflussprozess

Abbildung 5: Entwicklungsstufen der Unternehmenssteuerung

Abbildung 6: Grundtypen des Controllings

Abbildung 7: Controller-Leitbild

Abbildung 8: Zusammenhänge der Controllingfunktionen

Abbildung 9: Systematisierung von Massen

Abbildung 10: Lorenz-Kurve der ABC-Analyse

Abbildung 11: Kostenkontrolldiagramm

Abbildung 12: Bildung von Teilprozessen und Hauptprozessen

Abbildung 13: Aufbau der Balanced Scorecard

Abbildung 14: Ursache-Wirkungs-Kette der Balanced Scorecard

Abbildung 15: Strategieumsetzung der Balanced Scorecard

Abbildung 16: Strategy Map zur Procurement Balanced Scorecard

Abbildung 17: Beispielteile des Pkw-Sortiments

Abbildung 18: Beispielteile des LCV-Sortiments

Abbildung 19: Beispielteile des Lkw und Bus-Sortiments

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Controllingdefinitionen

Tabelle 2: Vergleich des strategischen und operativen Controllings

Tabelle 3: Übersicht von Controllinginstrumenten des Beschaffungscontrollings

Tabelle 4: Ausgangsdaten der ABC-Analyse am Beispiel von Beschaffungsgütern

Tabelle 5: Kumulierte Beschaffungswerte und Beschaffungsmengen

Tabelle 6: Prozentuale Werte/Mengen an Gesamtwert/Gesamtvolumen

Tabelle 7: ABC-Klassifizierung

Tabelle 8: Verbrauchsdaten der XYZ-Analyse

Tabelle 9: Berechnung des durchschnittlichen Verbrauchswertes

Tabelle 10: Potenzierung der Verbrauchswerte

Tabelle 11: Berechnung von Standardabweichung und Variationskoeffizient

Tabelle 12: XYZ-Klassifizierung

Tabelle 13: Berechnung der Schwankungskoeffizienten

Tabelle 14: ABC-XYZ-Klassifikation

Tabelle 15: Berechnung der Zielkosten

Tabelle 16: Produktkomponenten

Tabelle 17: Produktfunktionen

Tabelle 18: Beitrag der Komponenten zu den Produktfunktionen

Tabelle 19: Beitrag der Komponenten zu dem Gesamtnutzen

Tabelle 20: Berechnung des Zielkostenindex und Ableitung der Zielkosten

Tabelle 21: SWOT-Analyse

Tabelle 22: Grunddaten der Prozesskostenrechnung

Tabelle 23: Prozesskostenrechnung Teilprozesse

Tabelle 24: Prozesskostenrechnung Hauptprozess

Tabelle 25: SWOT-Analyse der Beschaffung

Tabelle 26: Tätigkeitsanalyse und Bildung der Mannjahre

Tabelle 27: Ermittlung der Gesamtprozesskosten

Tabelle 28: Ermittlung der Prozesskosten

Tabelle 29: Ermittlung der Teilprozesskostensätze

Tabelle 30: Ermittlung der Hauptprozesskostensätze

Tabelle 31: Ermittlung der Prozesskosten des Beschaffungsprozesses

Tabelle 32: Ergebnis der ABC-XYZ-Analyse

Tabelle 33: Berechnung der Zielkosten

Tabelle 34: Gewichtung der Produktkomponenten.

Tabelle 35: Gewichtung der Produktfunktionen.

Tabelle 36: Gewichtung des Kundennutzens

Tabelle 37: Beitrag der Produktkomponenten zu dem Produktnutzen

Tabelle 38: Berechnung des Zielkostenindex und Ableitung der Zielkosten

Tabelle 39: Sicherheitsfaktoren

Formelverzeichnis

Formel 1: Standardabweichung

Formel 2: Variationskoeffizient

Formel 3: Schwankungskoeffizient

Formel 4: Zielkostenindex

Formel 5: Prozesskostensatz

Formel 6: Umlagesatz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die stetig steigende Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie immer höhere Kundenansprüche in Bezug auf Qualität, Lieferbereitschaft und nicht zuletzt Preissensibilitäten - einhergehend mit grundsätzlich steigendem Wettbewerbsdruck in stagnierenden Märkten - stellen viele Unternehmen auch zukünftig vor immer größere Herausforderungen. Ebenso sinken die Verkaufspreise auf den internationalen Absatzmärkten, während sich die Rohstoffe auf den Beschaffungsmärkten weiter verknappen. Steigende Variantenvielfalt bei gleichzeitig immer kürzeren Produktlebenszyklen sowie eine Konzentration der Marktteilnehmer sind nur einige Folgen, mit denen die Unternehmen umgehen müssen.¹

Ein wesentlicher Ansatzpunkt um diese komplexen Herausforderungen in der dynamischen Unternehmensumwelt zu meistern, ist die Beschaffung. Bereits heute ist die Funktion der Beschaffung durch hohe Wareneinsatzkosten, eine der größten Kostenstellen in einer Unternehmung, was insbesondere im Handel gilt. Während andere Unternehmensbereiche wie Vertrieb und Marketing in der Unternehmerpraxis schon länger im Fokus der Kostensenkung bzw. des Controllings stehen, beginnt dies für den Beschaffungsbereich erst in jüngster Zeit. Bisher wurde die Kostenreduktion der Beschaffung oftmals auf reine Preisverhandlungen im Einkauf reduziert. Bereits 1983 wiesen Grochla et al. in ihrem Werk, welches Kennzahlen für eine erfolgsorientierte Materialwirtschaft enthielt, auf diese Verkürzung hin.² Die Vielzahl von Kennzahlen, welche die Beschaffungsfunktion liefert, wird in der Praxis allerdings viel zu häufig unzureichend gemessen und nicht aktiv gesteuert. Da sich die Beschaffung auch als strategische Unternehmensfunktion durchgesetzt hat, benötigt diese ebenso wie die o. g. Unternehmensbereiche Vertrieb und Marketing ein funktionierendes, institutionalisiertes Controlling, ansonsten fehlen dem Unternehmen wichtige Informationen zu der Steuerung des Betriebsergebnisses, der Wertschöpfung und der Wirtschaftlichkeit. Daher besteht die wachsende Notwendigkeit, die Kosten und Leistungen der Beschaffung vollständig zu messen, zu analysieren und letzten Endes zu optimieren.³

Eine optimierte Beschaffungsaktivität fördert nicht nur die schnellere Anpassungsfähigkeit auf geänderte Kunden- und Marktbedürfnisse, sondern sichert auch die monetären und nicht-monetären Ressourcen des Unternehmens. Um dies sicherzustellen, ist ein Controllinginstrumentarium erforderlich, das Techniken, Modelle, Kennzahlen, Verfahren und Methoden zur Verfügung stellt. Ein fehlendes Controlling gehört zu den sieben häufigsten Insolvenzursachen, was nicht erst seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2007 so ist.⁴ Denn bereits in einer 2006 veröffentlichten Studie wurde deutlich, dass 79 % der Insolvenzen dem Umstand geschuldet waren, dass diese Unternehmen kein Controlling implementiert hatten.⁵ Umso wichtiger ist es gerade für Handelsunternehmen, den Fokus auf ein Beschaffungscontrolling zu legen. Durch ein Beschaffungscontrolling steuern Unternehmen ihre Prozesse zielorientiert und treffen Aussagen über den Zielerreichungsgrad der festgelegten Beschaffungsziele. Da der Unternehmenserfolg nur als Resultat des Erfolges aller Funktionsbereiche angesehen werden kann, sichert das Beschaffungscontrolling damit dem Beschaffungsbereich seinen Anteil am Gesamterfolg. Eine Beschaffungskostenoptimierung entfaltet dabei eine enorme Hebelwirkung auf das Unternehmensergebnis. Durch das ROI-Schema lässt sich zeigen, dass eine Senkung der Materialkosten um 10 % (c.p. insb. bei gleichbleibender Kostenstruktur) die gleiche Ergebniswirkung besitzt, wie eine 20 %-ige Umsatzsteigerung.⁶

Auch die TRUCKTEC Automotive GmbH, welche im Folgenden vorgestellt wird und als Praxisbeispiel dient, hat diese Herausforderungen zu meistern und steht im Geschäftsjahr 2015 davor ein Beschaffungscontrolling zu konzipieren und zu implementieren. Hier knüpft diese Bachelorarbeit an und soll das Vorhaben der TRUCKTEC Automotive GmbH unterstützen.

1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Aufbau

Aufbauend auf den vorgenannten Problematiken ist das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit, ein Beschaffungscontrolling bei einem mittelständischen Großhandelsunternehmen der Kfz-Ersatzteilbranche zu konzipieren und die Implementierung zu unterstützen. Für das Unternehmen TRUCKTEC Automotive stellt sich die Frage, wie die Beschaffungsaktivitäten gemessen und dokumentiert werden können, um systematische Erfolgspotenziale und Schwachstellen zu identifizieren. Ein weiteres Ziel ist es sodann, Vorschläge zur Ausschöpfung dieser Potenziale bzw. Vermeidung von Schwachstellen zu erarbeiten, um die Effektivität und Effizienz der Beschaffung zu steigern und zu optimieren. Daher soll die zu erarbeitende Konzeption des Beschaffungscontrollings sämtliche Beschaffungsaktivitäten im Hinblick auf die Planung, Steuerung und insbesondere Kontrolle unterstützen.

Um die Zielsetzungen des Beschaffungscontrollings der TRUCKTEC Automotive GmbH im Rahmen dieser Bachelorarbeit zu erreichen, sind mehrere Teilziele von Relevanz:

Teilziel 1: Untersuchung der bestehenden Ist-Prozesse auf Erfolgspotenziale und Schwachstellen mithilfe einer SWOT-Analyse;

Teilziel 2: Konzeption des Beschaffungscontrollings – Auswahl geeigneter Instrumente und Erarbeitung von Unterzielen, Aufgaben und der organisatorischen Gestaltung (Soll-Prozesse);

Teilziel 3: Implementierung der Konzeption in die laufenden operativen und strategischen Beschaffungsprozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Bachelorarbeit ⁷

Die Bachelorarbeit ist daher folgendermaßen gegliedert (vgl. Abb. 1): Im ersten Kapitel werden die Ausgangssituation und Problemstellung, die Zielsetzungen, die Vorgehensweise sowie der Aufbau der Arbeit dargestellt. Des Weiteren wird das Firmenprofil der TRUCKTEC Automotive GmbH vorgestellt. Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Beschaffung, des Controllings und des Beschaffungscontrollings erläutert. Das dritte Kapitel stellt verschiedene Instrumente des operativen Controllings detaillierter vor. Dem schließt sich Kapitel vier an, in dem verschiedene strategische Controllinginstrumente, detailliert vorstellt werden. Im fünften Kapitel geht es um die praktische Umsetzung durch Konzeption und Implementierung ausgewählter Controllinginstrumente bei einem mittelständischen Großhändler der Kfz-Ersatzteilbranche. Das sechste und damit letzte Kapitel rundet die Betrachtungen mit einer Konklusion bestehend aus einem Fazit und einem Zukunftsausblick bezogen auf das Beschaffungscontrolling der TRUCKTEC Automotive GmbH, ab.

1.3 Vorstellung der TRUCKTEC Automotive GmbH

Die TRUCKTEC Automotive GmbH ist ein mittelständisches, global agierendes Großhandelsunternehmen der Kfz-Ersatzteilbranche. Gegründet wurde die Firma 1989 als TRUCKTEC Fahrzeugteile GmbH mit drei Personen in Saarbrücken im Saarland. Seit 1996 befindet sich der Hauptsitz im nahe gelegenen St. Ingbert. Im Jahre 2003 wurde der Firmenname in TRUCKTEC Automotive GmbH geändert. 2007 erfolgte der Neubau des Vertriebs- und Logistikzentrums St. Ingbert im Drahtwerk Nordareal. Die Unternehmensführung übernimmt seit 2013 die zweite Generation der Gründerfamilie Robeller. Der Geschäftszweck ist der Zusammenbau, die Konfektionierung und der Vertrieb von Kfz- und Nfz-Ersatzteilen.⁸ Unter der eingetragenen Marke „ TRUCKTEC ®“ werden die Ersatzteile an den weltweiten Independent Aftermarket (IAM) vertrieben. Der IAM ist vor allem auf freie Werkstätten und Großabnehmer fokussiert. TRUCKTEC ist gemäß des mehrstufigen Automotive Aftermarktes der Gruppe der unabhängigen Großhändler zuzuordnen (vgl. Abb. 2).⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mehrstufiger Automotive Aftermarket ¹⁰

Das Produktportfolio ist breit gefächert und besteht aus Ersatz-, Verschleiß- und Karossiereteilen für Pkw, Transporter (LCV) und Lkw/Busse unterschiedlicher Marken. Das Pkw-Sortiment deckt die deutschen Premiummarken Mercedes-Benz, BMW und Audi ab.¹¹ Die Marken Mercedes-Benz und Volkswagen (VW) bilden das LCV-Sortiment.¹² Dass dritte Sortiment ist das Lkw- und Bus-Sortiment, bestehend aus den Marken Mercedes-Benz, Man, Volvo und Scania.¹³ Das aktuelle Gesamtsortiment umfasst mehr als 20.000 verschiedene Ersatz-, Verschleiß- und Karosserieteile. Es reicht von Wasserpumpen und Kupplungen, über Bremsen- und Motorenteilen, bis hin zu Elektronikteilen und Dichtungen (vgl. Abb. 17, vgl. ebenso Abb. 18 und 19).¹⁴

Dieses vielfältige Portfolio verschiedenster Produkte erfordert ein breites Spektrum an Lieferanten, da sich diese zumeist auf eine Material- oder Produktgruppe (wie z.B. Lenkungsteile oder Filterprodukte) spezialisieren. Der umfangreiche Lieferantenstamm von derzeit etwa 350 Lieferanten wird daher - gerade in Bezug auf deren Kompetenzen - zunehmend komplexer und unübersichtlicher. Die Lieferantenbasis setzt sich zum Großteil aus produzierenden KMUs in Asien und Europa zusammen. Die daraus resultierenden zumeist langen Transportwege und -zeiten machen eine möglichst exakte Bestellmengenplanung und eine hohe Termin-, Liefer- und Qualitätstreue der Lieferanten unabdingbar. Gerade für ein Großhandelsunternehmen wie TRUCKTEC ist eine hohe und schnelle Warenverfügbarkeit zwar essenziell, die Lagerbestände und die damit verbundenen Kosten sollten jedoch so gering wie möglich gehalten werden. Zudem erwarten die Kunden eine hohe und stetig gleichbleibende Qualität der Teile.

Aktuell beschäftigt die TRUCKTEC Automotive GmbH 73 Mitarbeiter, darunter fünf ASW-Studenten und je zwei kaufmännische bzw. technische Auszubildende am Hauptsitz in St. Ingbert. Die Mitarbeiter verteilen sich auf die Abteilungen EDV & Datenmanagement, Einkauf, Finanzbuchhaltung, Geschäftsleitung, Grafik & Design, Lager, Logistik, Marketing, Personalmanagement, Produktmanagement, Qualitätssicherung und Vertrieb. Die TRUCKTEC Gruppe verfügt über vier weitere Vertriebs- und Logistikzentren, die sich in Dubai (VAE), Shanghai (China), Singapur und Johannesburg (Südafrika) befinden.¹⁵ In den fünf Vertriebs- und Logistikzentren sind derzeit insgesamt über 200 Mitarbeiter angestellt. Kumuliert erwirtschaftete die TRUCKTEC Gruppe im Geschäftsjahr 2014 einen Umsatz von 36 Mio. Euro¹⁶, wobei der Exportanteil knapp 98 % betrug.¹⁷

Das Organigramm der Einkaufsorganisation der TRUCKTEC Gruppe ist wie folgt aufgebaut (vgl. Abb. 3). Diese ist im Gegensatz zu den Vertriebs- und Logistikzentren zentralisiert in St. Ingbert ansässig. Dennoch gibt es auch an den Standorten Dubai und Shanghai je eine Einkaufsmitarbeiterin. Die Mitarbeiterin in Dubai ist im Bereich der Materialwirtschaft tätig und übernimmt alle anfallenden operativen Aufgaben von der Warenvereinnahmung bis hin zur Rechnungskontrolle. Die Mitarbeiterin in Shanghai ist hingegen Ansprechpartner für asiatische, insbesondere chinesische Lieferanten. Dies ist aufgrund der vorhandenen Kultur-, Sprach-, Währungs-, Zeit- und Raumdistanzen ein wichtiger Erfolgsfaktor um die Ziele einer effektiven und effizienten Beschaffung zu realisieren. Beide Mitarbeiterinnen sind fachlich wie auch disziplinarisch dem Einkaufsleiter aus Deutschland, welcher in St. Ingbert ein Team von sieben Mitarbeitern leitet, unterstellt. Die sieben Mitarbeiter in Deutschland sind als strategische Einkäufer bzw. als operative Einkäufer tätig. Der Einkaufsleiter (Purchase Director) und der strategische Einkäufer (Purchase Manager) sind für die Auswahl der Lieferanten, Verhandlungen von Zahlungs- und Lieferbedingungen sowie Werkzeugkostenverträgen, Lieferantenbewertungen und -audits etc. zuständig. Die operativen Einkäufer wickeln den kompletten Beschaffungsprozess für die beiden Hauptläger in Deutschland (Zentrallager der TRUCKTEC Gruppe) und Dubai ab. Daneben gibt es noch spezielle Mitarbeiter für Sonderaufgaben, z.B. für den Einkauf von Neuteilen (UD-Teile) oder für Teile, die fertig verpackt ankommen. Diese werden bei TRUCKTEC Linienteile genannt. Unterstützt werden die Mitarbeiter durch ein bis zwei ASW-Studenten und/oder Auszubildende.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einkaufsorganisation der TRUCKTEC Gruppe ¹⁸

Der Einkauf arbeitet insbesondere mit den Abteilungen Produktmanagement, Qualitätssicherung, Logistik sowie Lager zusammen. Das Produktmanagement macht Vorgaben für die Lieferanten, bspw. wie ein Teil vom Lieferanten markiert werden muss.¹⁹ Ebenso unterstützt die Qualitätssicherung den Einkauf, bei der Musterprüfung oder Reklamationsbearbeitung. Die Zollabwicklung aller Importe, innergemeinschaftlichen Erwerbungen oder sonstigen Wareneingängen obliegt der Logistik und die Verbuchung der Wareneingänge übernimmt das Lager. Die anderen Abteilungen arbeiten ebenfalls mit dem Einkauf zusammen, jedoch mit geringerer Intensität als die zuvor aufgeführten Abteilungen. Die Finanzbuchhaltung ist für die ordnungsgemäße Zahlung der Eingangsrechnung verantwortlich. Die Vertriebsleiter der fünf Vertriebs- und Logistikzentren generieren monatlich ein Bestellwesen, mithilfe dessen die operativen Einkäufer die Bestellmengen und -termine bei dem Lieferanten platzieren. Zuletzt stellen die EDV und das Datenmanagement verschiedene Auswertungen sowie das ERP-System „manusERP“²⁰ zur Verfügung.

2 Theoretische Grundlagen des Beschaffungscontrollings

2.1 Beschaffung

Zu den Grundfunktionen einer jeden Unternehmung gehören die Beschaffung, die Produktion und der Absatz.²¹ Die nachfolgende Abbildung stellt den Zusammenhang der Abteilungen sowie Stoffflussprozess grafisch dar (vgl. Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Stoffflussprozess ²²

Die zum Input gehörende Grundfunktion der Beschaffung wird im nachfolgenden Abschnitt 2.1.1 genauer vorgestellt.

2.1.1 Begriffsexplikation der Beschaffungsfunktion

Sowohl in der Literatur als auch Praxis gibt es keine explizite, einheitliche Definition der Beschaffungsfunktion. Der Begriff der Beschaffung steht als Synonym für eine Vielzahl von Zwecken wie Materialwirtschaft, Material-/Beschaffungslogistik und/oder Einkauf. Die Begriffsvielfalt verdeutlicht verschiedene Sichtweisen, unter denen die Beschaffungsfunktion betrachtet werden kann.²³

Die Materialwirtschaft ist jener Funktionsbereich eines Unternehmens, der die Beschaffung (Bezug), die Lagerhaltung und die Verteilung (Transport) des zur Produktion (Leistungserstellung) notwendigen Materials umfasst.²⁴ Daneben können auch ergänzende Aufgaben wie Planung und Steuerung - beginnend von der Marktorientierung des Einkaufs bis hin zu der Warenverteilung an die Kunden und deren Entsorgung - in der Materialwirtschaft enthalten sein.²⁵ Die Material-/Beschaffungslogistik und die Beschaffung sind folglich lediglich als Unterfunktionen der Materialwirtschaft zu betrachten.

Die Unterfunktion der Material-/Beschaffungslogistik soll gewährleisten, dass für die Leistungsfähigkeit eines Betriebes notwendige Güter verfügbar sind. Bezogen auf den Beschaffungsbereich fallen hierunter alle räumlichen und zeitlichen Abwicklungen von Materialbewegungen sowie die Bereiche des Wareneingangs, des Lagerwesens sowie des innerbetrieblichen Transports.²⁶

Die Unterfunktion der Beschaffung (engl. procurement) subsumiert alle Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, dem Unternehmen die Produktionsfaktoren²⁷ zur Verfügung zu stellen, die es im Rahmen der Sachzielerfüllung²⁸ benötigt, welche aber nicht selbst produziert werden.²⁹ Die Beschaffung im weiteren Sinne beschäftigt sich mit allen Produktionsfaktoren des Unternehmens. Da bspw. die Arbeitskräfte durch die Personalwirtschaft oder das Kapital durch die Finanzierung beschafft werden, bleiben bei der Beschaffung im engeren Sinne nur noch Betriebsmittel, Werkstoffe und Handelswaren übrig. Die Betriebsmittel sind jedoch der Anlagenwirtschaft zuzurechnen, sodass die Beschaffung im engsten Sinne nur noch auf die Bereitstellung von Werkstoffen³⁰ und Handelswaren ausgerichtet ist.³¹

Während der Beschaffungsbegriff eher als umfassend und strategisch angesehen wird, wird der Begriff des Einkaufs, insbesondere dann verwandt, wenn man die operativen Tätigkeiten der Beschaffung hervorheben will. Der Einkauf ist somit eine Teilfunktion der Beschaffung.³² Der Einkauf beinhaltet das Einholen von Angeboten, deren Prüfung und die Verhandlung mit dem Lieferanten. Darüber hinaus umfasst es die Lieferantenauswahl, die Bestellung von Waren sowie die Überwachung der Bestellabwicklung.³³ Zusammengefasst ist die Hauptaufgabe des Einkaufs, den Beschaffungsmarkt operativ so zu bearbeiten, dass die benötigten Materialien bereitgestellt werden können. Dies beinhaltet das richtige Produkt, zum optimalen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der geforderten Menge, in der optimalen Qualität und zu den optimalen Kosten zu beschaffen.³⁴

2.1.2 Ziele und Aufgaben der Beschaffung

Einer der zentralen Kostenhebel in vielen Unternehmen des Handels ist die Beschaffung. Gerade bei Handelsunternehmen ist die Wertschöpfungstiefe gering, dort können selbst minimal erscheinende Preiseinsparungen im Einkauf erhebliche Gewinnsteigerungen bewirken. Dies spiegelt sich auch in der alten Kaufmannsweisheit „Im Einkauf liegt der Gewinn“ wider. Dies gilt jedoch nur wenn die Beschaffung als komplexer, abteilungs- und unternehmensübergreifender Prozess verstanden wird und die Gewinne aus dem Prozess sowohl für die Beschaffung als auch für das gesamte Unternehmen gelten.³⁵

Daraus entwickelt sich eines der Hauptziele der Beschaffungsfunktion, welches in der Minimierung aller Kosten, die mit der Beschaffung und der Bereitstellung von Materialen verbunden sind, liegt. Dies können i.S.d. Materialwirtschaft die unmittelbaren Beschaffungskosten für das Material, als auch mittelbare Beschaffungskosten wie Transport oder letztlich Lagerkosten sein. Gerade in Bezug auf die Lagerkosten sei erwähnt, dass zu geringe Lagerbestände zwecks Einsparungen in der Lagerhaltung zur Verschlechterung des Lieferbereitschaftsgrades führen können. Ein zu hoher Lagerbestand würde dagegen eine unnötig große Kapitalbindung bedeuten und so die Gewinnziele negativ beeinflussen. Daraus ergibt sich ein weiteres Ziel der Beschaffung, nämlich die Sicherstellung einer effizienten Warenverfügbarkeit.³⁶

Die Hauptaufgabe der Beschaffung innerhalb einer Unternehmung ist die Sicherstellung der Versorgung mit dem richtigen Material in der erforderlichen Qualität, zum günstigen Preis, in der ausreichenden Menge, zum richtigen Zeitpunkt und am nachgefragten Ort.³⁷ Der Beschaffungsprozess kann in einzelne Prozessphasen unterteilt werden, die durch eine jeweils abgegrenzte Aufgabenstellung (z.B. „Anfragen“) gekennzeichnet ist. Die Prozessphasen untergliedern sich letztlich in einzelne Teilprozesse (z.B. „Materialanfrage bzgl. Preis/Verfügbarkeit/Lieferzeit etc. stellen“), die durch Folge- und Informationsbeziehungen miteinander verknüpft sind.³⁸ Roland unterscheidet bspw. folgende vier Hauptphasen des Beschaffungsprozesses:

1. Bedarfsermittlung

- Ermittlung des Beschaffungsbedarfs (quantitativer Bedarf)
- Spezifikation des Beschaffungsbedarfs (qualitativer Bedarf)

2. Beschaffungsanbahnung

- Suche nach potenziellen Lieferanten
- Einholung von Angeboten
- Analyse und Vergleich der Angebote
- Auswahl eines Lieferanten

3. Beschaffungsabschluss

- Verhandlung des Kaufvertrages
- Abschluss des Kaufvertrages (Bestellung)

4. Beschaffungsrealisation

- Überwachung der zeitlichen und mengenmäßigen Vertragserfüllung
- Raumüberbrückung zwischen dem Lieferanten und dem beschaffenden Unternehmen
- Annahme und Prüfung der Waren
- Einlagerung und Verbuchung der Waren
- Freigabe zur Bezahlung der Waren (Rechnungsprüfung).³⁹

Neben der Unterteilung in einzelne Prozessphasen besteht auch die Möglichkeit, nach Unternehmensfunktionen zu trennen. Die Beschaffungsfunktion unterteilt sich dann in die operative Beschaffung und das strategische Beschaffungsmanagement. Zu der operativen Beschaffung gehören die Aufgabengebiete der Bedarfsermittlung, Materialdisposition sowie die Organisation der internen Beschaffungsabläufe. Zu den Aufgaben des strategischen Beschaffungsmanagements gehören: Beschaffungsprogrammpolitik, Auswahl geeigneter Sourcing-Strategien, Preis- und Konditionenpolitik, Bezugspolitik und Beschaffungslogistik, Kommunikationspolitik, Gestaltung der Beschaffungsorganisation sowie die Gestaltung des Lieferportfolios und der Lieferantenbeziehungen.⁴⁰

2.2 Controlling

2.2.1 Approximation des Controllings

Die Herangehensweise zu dem „Phänomen Controlling“⁴¹ ist in der Literatur vielfältig. So lassen sich die Erklärungsansätze der Semantik bzw. Etymologie, Historie und Kausalität unterscheiden, welche im Folgenden vorgestellt werden.⁴²

Die semantische Bedeutung des „Controllings“ bzw. „Controllers“ reicht bis weit in das 13. Jahrhundert zurück. Es entstand aus dem substantivierten Verb „to control“ welches aus dem Angloamerikanischen stammt. Dieses leitet sich aus dem lateinischen „contra rolatus“ ab, was so viel bedeutet wie Gegenrolle/-register. Etymologisch ist hiermit eine (Gegen-)Rolle im mittelalterlichen Finanzwesen gemeint. Dies war eine zweite für Kontrollzwecke aufgenommene Aufzeichnung über die Einzahlungen und Auszahlungen.⁴³ Daraus entwickelte sich im Englischen das Wort „counter roll“ sowie im Französischen „contre rôle“. Der Stelleninhaber war der „Counterroller“ bzw. der „Countre-Rollour“.⁴⁴ Durch einen etymologischen Irrtum wurde im 16. Jahrhundert der Neologismus „Comptroller“ (dt. Rechnungsüberprüfer) gebildet. Dieser stammte von den französischen Wörtern „compter“ (dt. rechnen/zählen) bzw. „compte“ (dt. Rechnung) und „contrer“ (dt. überprüfen) bzw. „controleur“ (dt. Prüfer).⁴⁵ Dies sollte wohlmögliche Missverständnisse mit dem englischen Adelstitel „Count“ (nichtbritischer Graf) vorbeugen.⁴⁶

Der Begriff des heutigen „Controllings“ entstammt nicht dem deutschen Wortschatz, ist allerdings nur im deutschen Sprachraum anzutreffen. Im deutschsprachigen Raum versteht man unter „control“ nur die Durchführung eines Vergleichs, nicht jedoch Kontrolle (Sollgröße vs. Istgröße). Denn bei einer Kontrolle wird nur in einer Ja-Nein-Entscheidung überprüft, ob ein bestimmtes Ziel erreicht worden ist. Echtes Controlling erarbeitet hingegen auch strategische Lösungen, wenn das Ziel nicht erreicht wurde.⁴⁷ Diesem umfassenden Ansatz folgt auch das deutschsprachige „Controlling“. Dagegen steht „control“ in der englischen Managementliteratur für die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen.⁴⁸ Die englischsprachige Fachliteratur nutzt das Wort „Controlling“ hingegen kaum, sondern unterscheidet folgende beim „control“ folgende Teilbereiche:

- „cost accounting“ (Kostenrechnung),
- „cost management“ (Kostenmanagement),
- „finance“ (Finanzierung, Investition und Buchhaltung),
- „management accounting“ (managementorientiertes Controlling: Preiskalkulation, Entscheidungsrechnung und Budgetierung).⁴⁹

Die historischen Wurzeln des Controllers reichen bis in die Zeit des Pyramidenbaus zurück. In Ägypten haben die damaligen „Controller“ die Materialverwendung für den Bau der Pyramiden überwacht.⁵⁰ Jahrhunderte später fand der Beruf des „Controllers“ in England und den USA im staatlichen Bereich Verwendung. Am englischen Königshof gab es im 13. Jahrhundert einen „Countroller“⁵¹, welcher die Aufzeichnungen über eingehende und ausgehende Gelder sowie Güter überwachte. 1778 richtete der amerikanische Kongress eine Stelle als „Comptroller“ ein, der das Gleichgewicht zwischen Staatsbudget bzw. Staatseinnahmen und der Verwendung der Staatsausgaben überwachte. Später gab es in den USA den „Controller of the Currency“, der seit 1863 Leiter der staatlichen Bankenaufsicht war. Ebenso stand der obersten Rechnungsprüfungsbehörde der USA⁵² ab 1921 der „Comptroller General“ vor. 1931 wurde das „Controllers Institute of America“ (CIA) gegründet, welches seit 1961 als „Financial Executives Institute“ (FEI) bekannt ist. Die Aufgaben des Rechnungswesens sowie der Kontrollfunktion prägten die Entwicklung des Controllings und sind noch heute ein Teil des Aufgabenfeldes eines modernen Controllers.⁵³

Im Bereich der Privatwirtschaft wurde erstmals 1880 bei dem Transportunternehmen Atchison, Topeka and Santa Fé Railway System eine Stelle als „Comptroller“ ausgeschrieben.⁵⁴ Dem Comptroller oblagen insbesondere die finanzwirtschaftlichen Aufgaben.⁵⁵ Als erstes Industrieunternehmen suchte die General Electric Company 1892 ebenfalls einen finanzwirtschaftlichen Comptroller. Den Einzug in die amerikanischen Unternehmen fanden die Controller jedoch erst ab den zwanziger Jahren des folgenden Jahrhunderts.⁵⁶

In Deutschland war das Controlling zu dieser Zeit noch relativ unbekannt und unbedeutend. Auch in den fünfziger Jahren des 20. Jahrhunderts änderte sich, trotz Reisen von Praktikern in die USA sowie wirtschaftliche Diskussionen mit den USA, nicht viel daran.⁵⁷ Auch zwei erschienene Artikel über den US-Controller in „ Blick durch die Wirtschaft “, konnten nicht zum Umdenken führen.⁵⁸ 1954 erschien in Deutschland erstmals eine Stellenanzeige für einen Controller. Deswegen fand man gegen Ende der sechziger Jahre den Controller allenfalls nur bei deutschen Tochtergesellschaften von amerikanischen Konzernen.⁵⁹ In den folgenden 20 Jahren verbesserte sich die Beschäftigungssituation der Controller jedoch. So führte McKinsey 1973 eine empirische, aber nicht veröffentlichte Umfrage bei den 30 größten deutschen Unternehmen mit einem Umsatz größer als 1 Mrd. DM durch, die zu dem Ergebnis kam, dass nun bereits 90 % dieser Unternehmen über einen Controller verfügten.⁶⁰ 1960 lag dieser Wert noch bei knapp 40 %.⁶¹

Nicht nur der Beruf des Controllers hat sich im Laufe der Zeit stark gewandelt, sondern auch Controlling als Einsatzgebiet in Unternehmungen. Das heutige Controlling-Verständnis hat sich historisch gesehen in mehreren Stufen entwickelt. Diese sind aufeinander aufbauend und haben im Laufe der Zeit durch äußere Umweltzustände immer wieder geänderte Steuerungsobjekte erhalten. Hierbei sind insbesondere die Entwicklungsstufen der Unternehmenssteuerung hervorzuheben, da diese den Werdegang des Controllings und die heutigen Einsatzgebiete entscheidend geprägt haben (vgl. Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklungsstufen der Unternehmenssteuerung ⁶²

Als Element der Unternehmenssteuerung hat sich das Controlling sowohl in der operativen als auch strategischen Ausrichtung entwickelt. Während das operative Controlling die operative Planung unterstützt, wurde das strategische Controlling als Pendant zu der strategischen Planung entwickelt.⁶³ Die Entwicklung der Unternehmenssteuerung im Ausgangspunkt der Buchhaltung geht historisch gesehen weit zurück bis in das 15. Jahrhundert.⁶⁴ Es gab danach eine Reihe von Weiterentwicklungen, die wie folgt verortet werden können.

Stufe 1 – Finanzbuchhaltung: Die erste Entwicklungsstufe war die (Finanz)-buchhaltung. Die Buchhaltung wurde durch die Ablösung der römischen durch die arabischen Ziffern möglich. Die Zahlen konnten nun in Kontenform untereinander notiert werden, damit eine Addition und Subtraktion möglich war. Ebenso konnten Bilanzen erstellt werden, welche nun von rechts nach links gelesen wurden. Die Buchhaltung stellt somit nicht nur die Ausgangsbasis dar, sondern auch das Fundament der systematischen Steuerung.⁶⁵ Die Vermögenssicherung ist dabei das Steuerungsobjekt einer ganzjährigen und ganzheitlichen Unternehmenssteuerung.⁶⁶

Stufe 2 – Finanz- und Rechnungswesen: Lange Zeit genügte die Finanzbuchhaltung den Unternehmen. Aufgrund geänderter Marktbedingungen rückten jedoch unterjährige, detaillierte und kurzfristige Informationen in den Fokus. Es entwickelte sich daraus die Kosten- und Leistungsrechnung, welche die Entscheidungsfindung unterstützen sollte. Es war nun möglich die Wirtschaftlichkeit von Unternehmenseinheiten kurzfristig zu ermitteln und zu analysieren. Dennoch ist das Finanz- und Rechnungswesen, genauso wie die Buchhaltung, eine Ex-Post-Betrachtung und wurde eher als Berichtswesen genutzt.⁶⁷

Stufe 3 – Operative Planung: Nach der Weltwirtschaftskrise ab 1930 und dem Zweiten Weltkrieg war es notwendig, die Zukunft exakter zu planen. Noch heute baut jede Controlling-Konzeption auf der operativen Planung auf.⁶⁸ Die Planung war der erste Schritt zu einer Ex-Ante-Betrachtung, denn nun wurden die Zahlen der Buchhaltung dafür genutzt, die Vergangenheitswerte zeitlich zu extrapolieren, um zukünftige Szenarien abzubilden. Große Unternehmen haben sodann mittel- und langfristige Planungen eingeführt, um das Steuerungsobjekt der Gewinnsicherung zu maximieren.⁶⁹ Da die Planungen neben dem Tagesgeschäft als Vergangenheitswerte fortgeschrieben wurden, entstanden jedoch häufig Abweichungen. Die Abweichungen waren die Folge davon, dass der Planungshorizont im Kontext zu der Planungsmethodik oftmals zu lange gewählt wurde. Die von der Realität isolierte Planung führte bei längeren Planungsperioden zu großen, wahrnehmbaren Realitätsverlusten.⁷⁰

Stufe 4 – Operatives Controlling: Aufgrund der Realitätsferne wurde ein Bindeglied zwischen dem Tagesgeschäft und der Planung notwendig. Diese Aufgabe kam dem operativen Controlling zu, welches die Planung an die Realität assimilieren sollte. Den Ursprung findet das operative Controlling im Plan-Ist-Vergleich.⁷¹ Der Plan ist als „Wollen“ definiert, während das Ist das „Können“ widerspiegelt. „Der Abgleich zwischen Wollen und Können ist der organisierte Lernprozess, die Abweichung ist der Indikator für Anpassungsnotwendigkeiten an Veränderungen in der Umwelt.“⁷²

Stufe 5 – Strategische Planung: Nach der Ölkrise in den 1970er Jahren wurde für die Unternehmen die ein operatives Controlling anwandten deutlich, dass dies allein nicht ausreichend war. Man erkannte, dass es notwendig war, Entwicklungen zu erkennen, bevor diese sich zahlenmäßig auswirkten. Dies führte zu einem entscheidenden Paradigmenwechsel in der Unternehmenssteuerung.⁷³ Deshalb entstand die strategische Planung, ein Verfahren, das hilft, vor die Zahlen zu sehen. Das bedeutet, zukünftige Entwicklungen, zukünftige Erfolge und Misserfolge bereits zu erkennen, bevor sie in Zahlen messbar sind. Dies beinhaltet ebenso den Aspekt qualitative Faktoren zu beobachten und zu intervenieren, um zu vermeiden, dass sie sich zum Schaden des Unternehmens später in Zahlen niederschlagen.“⁷⁴

Stufe 6 – Strategisches Controlling: Durch die Einführung der strategischen Planung wurde der Effekt des Realitätsverlustes wiederholt, sodass auch im Bereich der strategischen Planung ein Bindeglied notwendig wurde. Der Kern des strategischen Controllings liegt im strategischen Plan-Ist-Vergleich. Darüber hinaus ist es die Brücke zum operativen Controlling. Der Erfolg der Strategie wird operationalisiert und messbar gemacht und bildet auch heute noch den Rahmen für das Tagesgeschäft.⁷⁵ Das Ziel des strategischen Controllings besteht nun in der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens.⁷⁶

Stufe 7 – Strategisches Management: Bei der Umsetzung des strategischen Controllings sowie der Unternehmensstrategie wurde die Frage nach dem Sinn bzw. eines über allem stehenden Ziels laut.⁷⁷ Dieser erneute Paradigmenwechsel wird durch Mann wie folgt beschrieben: „Durch die Vision als geistiges Bild des Unternehmens sind wir im Geiste schon da, wo wir (operativ) hin wollen.“⁷⁸ Das strategische Management stellt im Kern also die Weiterentwicklung von Planung und Controlling dar und ist vom Grundgedanken her nichts anderes als das Finden und Leben einer Vision.⁷⁹

Die Entwicklungsstufen zeigen deutlich, wie sich das Controlling im Zeitablauf, vom kurzfristigen und vergangenheitsorientierten Denken hin zum langfristigen und zukunftsorientierten Denken, auf der Basis von Erfolgspotenzialen entwickelte.⁸⁰ Die unterschiedlichen Entwicklungsstufen gehen auch mit unterschiedlichen Kausalitäten des Controllings einher. Horváth beschreibt, dass die zunehmende Dynamik und Komplexität der Umwelt zu der Entstehung bzw. der Veränderung des Controllings geführt hat.⁸¹

Zünd definiert dabei drei Grundtypen des Controllings (vgl. Abb. 6):

- Der Registrator arbeitet in einer relativ stabilen Umwelt und nimmt aufgrund regelmäßig wiederholender Tätigkeiten nur eine Dokumentationsaufgabe wahr. Die Notwendigkeit des Controllings ist nicht gegeben, es reicht ein traditionelles Finanz- und Rechnungswesen aus.⁸²
- Der Navigator befindet sich in einer begrenzt dynamischen Umwelt mit größer werdender Unsicherheit bei Entscheidungen. Das Controlling muss Planungs- und Kontrollsysteme bereitstellen und anhand von Abweichungsanalysen geeignete Korrekturmaßnahmen aufzeigen.⁸³
- Der Innovator muss aufgrund einer extrem dynamischen Umwelt den Ist-Zustand kontinuierlich überprüfen und nach neuen Lösungen suchen. Das Frühwarnsystem dominiert das Controlling und führt zu der rechtzeitigen Anpassung auf Veränderungen.⁸⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Grundtypen des Controllings ⁸⁵

Die beschriebenen Approximationsmöglichkeiten zu dem Phänomen Controlling prägen daher auch die Definitionen, Sichtweisen und Instrumente des Controllings, auf die im nachfolgenden Abschnitt 2.2.2 eingegangen wird.

2.2.2 Definition und Konzeption des Controllings

Da sich in Deutschland zuerst die praktische Anwendung des Controllings und wesentlich später erst die wissenschaftliche Betrachtung durchgesetzt hat, gibt es bis heute kein allgemeingültiges Verständnis des Controllings.⁸⁶ Aufgrund dieses Dissenses ist der Controllingbegriff der am unterschiedlichsten interpretierte und definierte Fachbegriff in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur.⁸⁷ Dies zeigt auch die nachfolgende Tabelle, welche die Definitionen der namhaftesten deutschsprachigen Wirtschaftswissenschaftler enthält (vgl. Tab. 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{88 89 90 91 92 93 94 95 96}

Tabelle 1: Controllingdefinitionen ⁹⁷

Zusätzlich zu den klassischen wissenschaftlichen Definitionen gibt es auch eine praxisorientierte Definition, welche die International Group of Controlling (IGC) 2013 auf der Vollversammlung in Bukarest verabschiedet hat. Die IGC beschreibt den Controller in ihrem Controller-Leitbild folgendermaßen (vgl. Abb. 7):⁹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Controller-Leitbild ⁹⁹

Neben verschiedenen Definitionen haben sich auch ganze Ansätze für Controlling-Konzeptionen entwickelt. Unter einer Controlling-Konzeption wird eine klar umrissene Grundvorstellung verstanden. Sie ist ein gedanklicher Entwurf für eine zielorientierte Lösung eines spezifischen Problems.¹⁰⁰ Die bisherigen Ansätze für Controlling-Konzeptionen beschränken sich auf deduktiv abgeleitete, terminologische Aussagesysteme. Empirisch-kognitive Ansätze gibt es bisher nur in rudimentärer Form. Die Konzeptionen sind im wissenschaftlichen Bereich ebenso wie die Definitionen „ex cathedra“ durch den Inhaber des Lehrstuhls geprägt.¹⁰¹ So gibt es z.B. den informationsorientierten Ansatz von Reichmann, den rationalitätssicherungsorientierten Ansatz von Weber und Schäffer sowie verschiedene koordinationsorientierte Ansätze von Müller, Horváth, Küpper, Weber und Zünd.¹⁰² Die vorgenannten Konzeptionen enthalten nur sehr allgemeingültige Aussagen und müssen bei der Anwendung in der Praxis näher spezifiziert werden, um auf die jeweiligen Unternehmens- und Umweltgegebenheiten angepasst zu werden. Der Mittelpunkt einer jeden Konzeption ist die spezifische Problemstellung des Unternehmens. Der zielorientierte Lösungsansatz einer Konzeption muss folglich Aufgaben, Techniken, Methoden, Modelle, Verfahren, Kennzahlen und Instrumente enthalten, die das Controlling zu der Problemlösung einsetzen kann. Die anzuwendenden Instrumente leiten sich aus den direkten und indirekten Zielen des Controllings ab.¹⁰³ Daneben muss die organisatorische Abwicklung im Konzept sichergestellt sein. Daher muss geklärt werden, ob einer der Funktionsbereiche das Controlling mit übernimmt oder eine konkrete Controllerstelle neu gebildet wird.¹⁰⁴ Die Ziele, Aufgaben und das externe und interne Umfeld sowie die Branche und Größe der Unternehmung sollen dabei Berücksichtigung finden.¹⁰⁵

[...]

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¹ Vgl. Kerkhoff/Michalak (2007), S. 19 ff.; Schentler/Tschandl (2010), S. 27; Knobbe/Ridder (2004), S. 19.

² Vgl. Grochla et al. (1983), S. 1 f.

³ Vgl. Kaufmann/Thiel/Becker (2005), S. 3; Schentler/Tschandl (2010), S. 44; Holtmann (2015a), S. 1.

⁴ Vgl. Staab (2015), S. 5 f.

⁵ Vgl. Euler Hermes/Zentrum für Insolvenz und Sanierung (2006), S. 20.

⁶ Vgl. Bäck et al. (2007), S. 2 ff.; Schentler/Tschandl (2010), S. 28 f.

⁷ Eigene Darstellung des Verfassers über den Aufbau der Bachelorarbeit.

⁸ Vgl. http://www.trucktec.de/trucktec/geschichte/; Imagebroschüre der TRUCKTEC Automotive GmbH (2014).

⁹ Vgl. Kurfess (2009), S. 419 f.

¹⁰ Eigene Darstellung des mehrstufigen Automotive Aftermarkets in Anlehnung an Kurfess (2009), S. 419.

¹¹ Vgl. http://www.trucktec.de/Pkw/marken/.

¹² Vgl. http://www.trucktec.de/transporter/marken/.

¹³ Vgl. http://www.trucktec.de/Lkw-bus/marken/.

¹⁴ Vgl. Produktfotos aus der Imagebroschüre der TRUCKTEC Automotive GmbH im Anhang A.

¹⁵ Vgl. http://www.trucktec.de/kontakt/standorte/.

¹⁶ Vgl. Factsheet der TRUCKTEC Automotive GmbH (2014).

¹⁷ Vgl. Deutsche Bank results (2014), S. 25.

¹⁸ Eigene Darstellung des Organigramms der Einkauforganisation der TRUCKTEC Automotive GmbH durch den Verfasser.

¹⁹ Bsp.: „TRUCKTEC GERMANY“ oder „TRUCKTEC“-Logo und Artikelnummer „29.1500“.

²⁰ Vgl. http://www.manus-gmbh.com.

²¹ Vgl. Grochla (1978), S. 16; Wöhe/Döring (2013), S. 43.

²² Eigene Darstellung des Stoffflussprozesses in Anlehnung an http://www.it-infothek.de/wirtschaftsinformatik/ semester-9/spezielle-betriebswirtschaftslehre-produktionsbetriebe-1.html durch den Verfasser.

²³ Vgl. Arnolds et al. (2012), S. 1; Schentler/Tschandl (2010), S. 29.

²⁴ Vgl. Thommen/Achleitner (2012), S. 296.

²⁵ Vgl. Kluck (2008), S. 2.

²⁶ Vgl. Peemöller (2005), S. 382

²⁷ In der Betriebswirtschaftslehre gibt es zwei Arten von Produktionsfaktoren. Elementarfaktoren, die direkt in die Produktion eingehen, und den dispositiven Faktor. Elementarfaktoren sind originäre, objektbezogene Faktoren wie menschliche Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoffe. Der dispositive Faktor umfasst die Unternehmensführung mit den derivativen Faktoren Planung, Organisation und Kontrolle (vgl. Gutenberg (1983), S. 2 f.).

²⁸ Sachziele (z.B. Beschaffungskostenreduktion) sind aus Formalzielen (z.B. Gewinnmaximierung) abgeleitet (vgl. Brühl (2004), S. 18 f.).

²⁹ Vgl. Corsten (1990), S. 44; Schentler/Tschandl (2010), S. 29.

³⁰ Werkstoffe sind Repetierfaktoren und untergliedern sich wiederum in Rohstoffe, Hilfsstoffe und Betriebsstoffe. Diese gehen nach einmaligem Gebrauch im Produktionsprozess unter (vgl. Heinen (1992), S. 242 f.).

³¹ Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/beschaffung/beschaffung.htm; ebenso Reichmann (2011), S. 291; Jung (2014), S. 467.

³² Vgl. Arnolds et al. (2012), S. 2 f.

³³ Vgl. Peemöller (2005), S. 382

³⁴ Vgl. Kluck (2008), S. 5.

³⁵ Vgl. Holtmann (2015a), S. 2.

³⁶ Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 330; Grochla (1978), S. 73 ff.

³⁷ Vgl. Jung (2014), S. 469.

³⁸ Vgl. Piontek (2012), S. 20.

³⁹ Vgl. Roland (1993), S. 12 f. (zitiert nach Roland (1998), S. 254); Piontek (2012), S. 37; Friedl (2013), S. 64.

⁴⁰ Vgl. Wagner (2001), S. 74; Piontek (2012), S. 21.

⁴¹ Küpper et al. (2013), S. 1.

⁴² Vgl. Liebl (2003), S. 11 ff.

⁴³ Vgl. Ziegenbein (2012), S. 32.

⁴⁴ Vgl. Jackson (1949), S. 22 (zitiert nach Horváth (2011), S. 20; Ziegenbein (2012), S. 32).

⁴⁵ Vgl. Jackson (1949), S. 22 (zitiert nach Horváth (2011), S. 20).

⁴⁶ Vgl. Crow (1927), S. 1 (zitiert nach Horváth (2011), S. 20).

⁴⁷ Vgl. Holtmann (2012a), S. 10.

⁴⁸ Vgl. Horváth (2011), S.17; Piontek (2005), S. 17.

⁴⁹ Vgl. Preißner (2010), S. 20.

⁵⁰ Vgl. Preißner (2010), S. 20.

⁵¹ „Countroller of Accounts in Lords Chamberlain’s Office“ (vgl. Horváth (2011), S.20).

⁵² „General Accounting Office“. (Vgl. Peemöller (2005), S. 27).

⁵³ Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 3 f.

⁵⁴ Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 3; Hering (1999), S. 279.

⁵⁵ Auszug aus der Satzung der Santa Fé, nach Jackson (1949), S. 8 [zitiert nach Weber/Schäffer (2014), S. 3 und Horváth (2011), S. 19]: „The duties of the Comptroller are largely financial and relate to the bonds, stocks, and securities owned by the Company; the issuance, cancellation and re-issuance of stock certificates; the issuance of negotiable bonds of the Company, and various other financial matters. […]“.

⁵⁶ Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 3 f.; Horváth (2011), S. 19.

⁵⁷ Vgl. Auszüge aus Auffermann (1952), S. 6 (zitiert nach Weber/Schäffer (2014) S. 7); Auffermann (1957), S. 42 f. (zitiert nach Horváth (2011), S. 42).

⁵⁸ Vgl. Auszüge aus Gretz (1965) (zitiert nach Weber/Schäffer (2014) S. 7 und Horváth (2011), S. 42 f.).

⁵⁹ Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 7.

⁶⁰ Vgl. Henzler (1974), S. 63 (zitiert nach Weber/Schäffer (2014) S. 9 und Horváth (2011), S. 43).

⁶¹ Vgl. Horváth (2011), S. 43.

⁶² Eigene Darstellung der Entwicklungsstufen der Unternehmenssteuerung in Anlehnung an Mann (1990), S. 94.

⁶³ Vgl. Buchholz (2013), S. 7.

⁶⁴ Die erste Abhandlung (nicht Erfindung) zur doppelten Buchführung wurde 1494 als „ Summa de arithmetica , geometria , proportioni et proportionalita “ durch den italienischen Mathematiker und Franziskanermönch Luca de Burgo S. Sepulchri (Luca Pacioli) veröffentlicht (vgl. Nickenig/Wesselmann (2014), S. 5).

⁶⁵ Vgl. Buchholz (2013), S. 7.

⁶⁶ Vgl. Liebl (2003), S. 13.

⁶⁷ Vgl. Buchholz (2013), S. 7.

⁶⁸ Vgl. Mann/Mayer (2004), S. 68.

⁶⁹ Vgl. Liebl (2003), S. 13.

⁷⁰ Vgl. Buchholz (2013), S. 8.

⁷¹ Vgl. Buchholz (2013), S. 8.

⁷² Mann (1990), S. 97.

⁷³ Vgl. Buchholz (2013), S. 8 f.

⁷⁴ Vgl. Mann (1990), S. 97.

⁷⁵ Vgl. Buchholz (2013), S. 9.

⁷⁶ Vgl. Liebl (2003), S. 13.

⁷⁷ Vgl. Liebl (2003), S. 13.

⁷⁸ Mann (1990), S. 99.

⁷⁹ Vgl. Buchholz (2013), S. 9.

⁸⁰ Vgl. Liebl (2003), S. 13.

⁸¹ Vgl. Horváth (2011), S. 3.

⁸² Vgl. Zünd (1978), S. 3; Horváth (2011), S. 751.

⁸³ Vgl. Zünd (1978), S. 3; Horváth (2011), S. 751.

⁸⁴ Vgl. Zünd (1978), S. 3; Horváth (2011), S. 751.

⁸⁵ Eigene Darstellung der Grundtypen des Controllings in Anlehnung an Zünd (1978), S. 3.

⁸⁶ Vgl. Küpper et al. (2013), S. 1.

⁸⁷ Vgl. Buchholz (2013), S. 10.

⁸⁸ Horváth (2011), S. 16.

⁸⁹ Horváth (2011), S. 125.

⁹⁰ Vgl. Küpper et al. (2013), S. 17 f.

⁹¹ Preißner (2010), S. 24.

⁹² Reichmann (2011), S. 12.

⁹³ Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 5; Weber/Schäffer (2014), S. 20.

⁹⁴ Wöhe/Döring (2013), S. 182.

⁹⁵ Ziegenbein (2012), S. 32.

⁹⁶ Ziegenbein (2012), S. 35.

⁹⁷ Eigene Zusammenstellung verschiedener wirtschaftswissenschaftlicher Controllingdefinitionen durch den Verfasser.

⁹⁸ http://www.igc-controlling.org/DE/_leitbild/leitbild.php; http://www.igc-controlling.org/DE/_grundsatzposi
tion/grundsatzposition.php (2013).

⁹⁹ Eigene Darstellung des Controller-Leitbildes der International Group of Controlling durch den Verfasser.

¹⁰⁰ Vgl. Friedl (2013), S. 2; Friedl (2013), S. 4.

¹⁰¹ Vgl. Horváth (2011), S. 127.

¹⁰² Vgl. Horváth (2011), S. 128 ff.; Thommen/Achleitner (2012), S. 542 f.

¹⁰³ Vgl. Friedl (2013), S. 3.

¹⁰⁴ Vgl. Preißner (2010), S. 15 f.; Friedl (2013), S. 77 ff.; Schentler/Tschandl (2010), S. 43.

¹⁰⁵ Vgl. Friedl (2013), S. 3 f.