Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung

Gliederung

1 Einleitung

2 Balanced Scorecard
2.1 Rolle innerhalb des Controllings
2.2 Überwindung von Barrieren

3 Aufbau einer Balanced Scorecard
3.1 Leitbild, Vision und Strategie
3.2 Perspektiven
3.3 Strategische Ziele
3.4 Ursache-Wirkungs-Beziehung

4 Balanced Scorecard bei der Bundeszentrale für politische Bildung
4.1 Kurzprofil
4.2 Leitbild und Vision
4.3 Perspektiven
4.4 Strategische Ziele
4.5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundstruktur einer Balanced Scorecard.

Abbildung 2: Vergleich Traditionelle Kennzahlensystemen / Performance Mesaurement

Abbildung 3: Aufbau einer Balanced Scorecard.

Abbildung 4: Vorgehensweise bei der Erstellung einer Balanced Scorecard.

Abbildung 5: Raster für die Strategieentwicklung bei der bpb.

Abbildung 6: Die strategischen Ziele der bpb.

1 Einleitung

Die öffentliche Verwaltung der Bundesrepublik Deutschland steht heutzutage unter der besonderen Herausforderung einen höheren Anspruch des Bürgers an die Verwaltung zu befriedigen. Neben einem gesteigerten Anspruch an die Qualität der Leistung wie auch die Schnelligkeit der Abarbeitung, hat das Aufgabenvolumen bei gleichzeitiger Stagnation des Leistungspotenzials deutlich zugenommen. Diese entstandene Modernisierungs- und Leistungslücke wird sich durch eine Anpassung von Personal-, Sachmittel- und Finanzausstattung in Anbetracht der schwierigen Haushaltslage kaum schließen lassen. Vielmehr ist inzwischen die Leistungsgrenze der Verwaltung erreicht¹.

Demzufolge rückt eine Effizienzsteigerung der Verwaltungsprozesse in den Vordergrund. Dafür legte die Bundesregierung mit „Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovation“ ein Programm vor, das eine Strategie zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung aufzeigt und Schwerpunkte für zukünftige Maßnahmen setzt². Als ein zentraler Bestandteil wird explizit die strategische Steuerung in der Bundesverwaltung als ein Schwerpunkt erwähnt: „Die Effizienz der Bundesverwaltung […] hängt wesentlich davon ab, [die] Personal- und Finanzressourcen ergebnis-, wirkungsorientiert und zugleich wirtschaftlich zu steuern“ (Bundesministerium des Innern 2006: S. 5).

Kaum ein anderes Managementinstrument hat in der Privatwirtschaft so ein Aufsehen erregt wie die in der USA entwickelte Balanced Scorecard. Diese hilft bei der Planung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie, in dem Kennzahlen und strategische Ziele auf eine einfache Weise sichtbar gemacht werden. Inzwischen versucht auch eine steigende Anzahl an Behörden eine Balanced Scorecard in die Organisation als ein Strategieelement zu integrieren.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Aufgaben und dem Aufbau einer Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung. Dabei wird aufgrund der Komplexität, die den Umfang dieser Arbeit übersteigen würde, nicht auf Kennzahlen sowie Messgrößen und Maßnahmen zur Zielerreichung eingegangen. Neben einer allgemeinen Einführung geht diese Arbeit besonders auf die Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung im Gegensatz zur Wirtschaft ein. Stellvertretend für den öffentlichen Sektor wurde die Bundeszentrale für politische Bildung aus der Bundesverwaltung ausgewählt.

Hierzu werden zunächst in Kapitel 2 die allgemeinen Grundlagen sowie die Stellung innerhalb des Controllings aufgezeigt. Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Aufbau einer Balanced Scorecard in seiner Grundform, bevor der Aufbau in der öffentlichen Verwaltung am Beispiel der Bundeszentrale für politische Bildung in Kapitel 4 dargelegt wird.

2 Balanced Scorecard

Viele Unternehmen müssen durch zahlreiche Veränderungen des Unternehmensumfelds einen Kurswechsel vollziehen. Den Führungspersonen fällt es schwerer denn je strategische Entscheidungen zu treffen.

Zur Unterstützung der Unternehmensführung werden Konzepte des Controllings zunehmend bedeutender. Innerhalb eines solchen Controllings kommt dem Einsatz von Kennzahlen eine zentrale Bedeutung zu. Traditionelle, ausschließlich finanzorientierte Kennzahlensysteme wurden in der vergangenen Zeit verstärkt durch ein modernes Performance Measurement ersetzt bzw. ergänzt³. „Unter Performance Measurement versteht man Kennzahlensysteme, die meist mehrere quantifizierbare Messgrößen unterschiedlicher Dimensionen (z.B. Qualität, Kosten, Zeit, usw.) zur Beurteilung von Leistungen und Leistungspotenzialen im Unternehmen beinhalten“ (Schauder 2004: S. 38).

Im Jahr 1992 wurde erstmals eine Studie bei 12 US-Unternehmen zum Thema „Performance Measurement“ durch Robert S. Kaplan und David P. Norton durchgeführt. Als Ergebnis dieser Studie ist die Balanced Scorecard in der Harvard Business Review veröffentlicht worden. Diese ist heutzutage ein weit verbreitetes Instrument zur Messung von Leistungen (engl. Performance Measurement). Ausgangspunkt der Studie war die Kritik an der damals gängigen, einseitigen Ausrichtung des Rechnungswesens und der finanziellen Kennzahlen, die häufig vergangenheitsorientiert gestaltet waren und dadurch auch keine Anreize für individuelle Leistungen und Lernprozesse gaben⁴. Die Balanced Scorecard hilft Organisationen Strategien zu entwickeln und die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung zu steigern. Weiterhin wird dadurch eine Beurteilung des Wertschöpfungspotentials möglich⁵.

Der Begriff Balanced Scorcard setzt sich aus den beiden englischen Begriffen „Balance“ und „Scorecard“ zusammen, was sich als „ausgewogener Berichtsbogen“ übersetzen lässt.

Die Ausgewogenheit erklärt sich darin, dass die Balanced Scorecard nicht nur die traditionellen Kennzahlen berücksichtig, sondern auch auf die Perspektiven der Kunden, der internen Geschäftsprozesse und von Lernen und Entwickeln eingeht. Diese enthalten neben Ergebniskennzahlen auch Frühindikatoren, wodurch eine Zukunftsaussage ermöglicht werden soll. Eine Steuerung der Unternehmensstrategie wird so unterstützt und kann ausgewogener und umfassender erfolgen⁶. Dies ergibt den Vorteil, dass auch Wünsche und Interessen von Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden) eine Berücksichtigung finden.

Die Stärken der Balanced Scorecard liegen darin, dass diese den gesamten Geschäftsprozess auf der Basis von Ursache-Wirkungs-Beziehungen untersucht und in Kennzahlen ausdrückt. Es ergänzt herkömmliche finanzielle Kennzahlen durch Ableitung von Zielen und Messgrößen aus dem Leitbild und der Strategie der Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundstruktur einer Balanced Scorecard⁷

Vielmehr ist die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton ein Managementinstrument zur strategischen Führung eines Unternehmens mit Kennzahlen⁸.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vergleich Traditionelle Kennzahlensystemen / Performance Mesaurement⁹

2.1 Rolle innerhalb des Controllings

Mittlerweile lässt sich in der Praxis eine größere Menge an Controlling-Instrumenten finden. Unterschieden werden diese aus didaktischen und pragmatischen Gründen nach operativen und strategischen Gesichtspunkten. Alternativ ist auch eine Unterscheidung nach dem Anwendungsbereich möglich, wobei in Analyse-, Entscheidungs-, Darstellungs-, Beurteilungs-, Kontroll-, Verständnissicherungs-, Überzeugungs- und Strategiebegleit-Instrumente unterteilt wird.

Die Balanced Scorecard ist die Basis für ein strategisches Managementsystem und fungiert als ein Instrument zur Umsetzung einer Unternehmensstrategie für Kommunikation, Koordination und Steuerung¹⁰. Sie soll dem Unternehmen bei der Erreichung der langfristigen Ziele zur Hand gehen und unterstützen. Voraussetzung hierfür ist eine bereits vorliegende Unternehmensstrategie, da es kein Instrument zur Formulierung von Strategien ist. Vielmehr hilft diese ein Verständnis über die Strategie zu erlangen und diese nachvollziehbar zu machen. Als Strategie werden Maßnahmen bezeichnet, die zu einer langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs führen und der Erreichung der Unternehmensvision dienlich sind. Die Balanced Scorecard kann als ein Bindeglied zwischen der Strategieentwicklung und derer anschließenden Umsetzung angesehen werden und bildet einen strategischen Handlungsrahmen für das Management¹¹. Sie sollte in die Vision und Gesamtstrategie eines Unternehmens integriert werden¹².

2.2 Überwindung von Barrieren

Die Umsetzung einer Unternehmensstrategie innerhalb der Strategieumsetzung stellt die Organisationen vor große Schwierigkeiten. In der von Kaplan und Norton durchgeführten Studie zur Balanced Scorecard wurden diese Probleme erkannt und als „vier Barrieren“ betitelt¹³:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine zentrale Aufgabe der Balanced Scorecard liegt darin, Organisationen bei der Überwindung dieser Barrieren zu unterstützt.¹⁴

3 Aufbau einer Balanced Scorecard

Die Ausrichtung einer Organisation wird durch eine Vision beschrieben. Aus dieser leitet sich ein Leitbild ab, auf welchem wiederum eine Organisationsstrategie aufbaut¹⁵. Zum Aufbau einer Balanced Scorecard muss anfangs zunächst der gesamte Geschäftsprozess einer Organisation analysiert werden¹⁶. Im Anschluss erfolgt eine Gruppierung der erfolgsrelevanten Kernkompetenzen¹⁷, zu denen die Strategie des jeweiligen Bereichs Aussagen treffen muss¹⁸. Die genannten Gruppen werden von Horvath als Perspektiven bezeichnet. Für jede Perspektive werden durch die Organisation strategische Ziele formuliert und über eine Ursache-Wirkungs-Beziehung miteinander verknüpft.

[...]

¹ Vgl. Fischer 2012.

² Vgl. BMI 2016 S. 5.

³ Vgl. Giese 2012: S. 1.

⁴ Vgl. Weber 1998: S. 342.

⁵ Vgl. Hovath & Partner GmbH 2007: S. 2.

⁶ Vgl. Wahr 2008: S. 26.

⁷ Vgl. Kaplan 1997: S. 9.

⁸ Vgl. Kaplan 1997: S. 10f.

⁹ Vgl. Müller 2005: S. 73.

¹⁰ Vgl. Schaltegger et al. 2002: S. 26.

¹¹ Vgl. Schaltegger et al. 2002: S. 26.

¹² Vgl. Erichsen 2011: S. 202.

¹³ Vgl. Kaplan 1997: S. 184f.

¹⁴ Vgl. Kaplan 1997: S. 186.

¹⁵ Vgl. Kaplan 1997: S. 187.

¹⁶ Vgl. Kaplan 1997: S. 188.

¹⁷ Vgl. Kaplan 1997: S. 189f.

¹⁸ Vgl. Horvath & Partner GmbH 2007: S. 40.