Kundenabwanderung als Herausforderung für das Customer Relationship Management

Eine rückgewinnungsbezogene Betrachtung ausgewählter Verfahren der Kundenwertanalyse zum Zwecke der Kundensegmentierung


Seminararbeit, 2019
23 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

1.2. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements

2.1. Abgrenzung der Kundenrückgewinnung

2.2. Der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements

2.3. Kundenrückgewinnungsmanagement als Bestandteil des Customer Relationship Managements

3. Kundenwert im Rahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements

3.1. Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts

3.2. Ausgewählte Verfahren der Kundenwertanalyse

3.2.1. ABC-Analyse

3.2.2. Scoringmodell

3.2.3. Customer Life Time Value

3.3. Rückgewinnungsportfolio als Segmentierungsergebnis der Kundenwertanalyse

4. Fazit

III Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiedliche Begriffsdefinitionen im Zusammenhang mit KR

Abbildung 2: Teilprozesse des KRM im Überblick

Abbildung 3: Marketingwandel vom Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing

Abbildung 4: Elemente eines systematischen CRM

Abbildung 5: Zusammenhang Kundenbeziehungslebenszyklus und CRM

Abbildung 6: Monetäre und nicht monetäre Determinanten des Kundenwerts

Abbildung 7: Mögliche Typologisierungskriterien der Kundenbewertungsverfahren

Abbildung 8: ABC-Analyse zur Ermittlung der Umsatzkonzentration am Beispiel eines Kosmetikherstellers

Abbildung 9: Beispiel eines Scoringmodells zur Kundenwertermittlung

Abbildung 10: Formel CLV im Rahmen des KRM

Abbildung 11: Beispiel der Berechnung eines CLV

Abbildung 12: Erfolgswahrscheinlichkeit der Rückgewinnung als Segmentierungskriterium des KRM

Abbildung 13: Kundenportfolio im Rückgewinnungsmanagement

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Durch zunehmenden internationalen Wettbewerb in Kombination mit steigender Homogenität von Gütern und Dienstleistungen sinkt die Loyalität der Konsumenten gegenüber den Anbietern. Die im Vergleich zu früher anspruchsvolleren Kunden erwarten beste Qualität zu niedrigen Preisen und quittieren Leistungsmängel schneller mit Missfallen und Abwanderung (vgl. Büttgen 2016, S. 2). Die Kundenabwanderung ist kein branchenspezifisches Problem, sondern für zahlreiche Branchen relevant (vgl. Pick 2008, S. 2). Und obwohl Unternehmen im Durchschnitt ca. ein Viertel ihrer Kunden pro Jahr verlieren (vgl. Schüller 2007a, S. 91 ; Martz 2013) und Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie aus den USA bereits im letzten Jahrtausend zeigten, dass eine Verminderung der Abwanderungsrate um 5 Prozent Gewinnsteigerungen zwischen 25 und 85 Prozent mit sich bringt (vgl. Reichheld/Sasser 1991, S. 4), wird gezielte und konsequente Kundenrückgewinnung (KR) meist nur nachlässig oder gar nicht betrieben (vgl. Schüller 2007b; Detecon (Schweiz) AG 2009, S. 5; Neu/Günter 2015, S. 1; Schüller 2018). Das Budget für Kundenmanagement wird überwiegend für Kundenakquisition und -bindung genutzt (vgl. Griffin/Lowenstein 2001, S. 8; Detecon (Schweiz) AG 2009, S. 5 f.). Dabei ist zum einen schlechte Mundpropaganda durch verlorene Kunden zu erwarten (vgl. Griffin/Lowenstein 2001, S. 7; Neu/Günter 2015, S. 1) und zum anderen müssen zurückgewonnene Kunden nicht durch neue ersetzt werden, was sich in einer Kostenersparnis äußert, da die Rückgewinnungskosten unter den Kosten der Neukundenakquisition liegen2 (vgl. Schüller 2007a, S. 13; Detecon (Schweiz) AG 2009, S. 19; Wünderlich 2011). Außerdem hat ein Teil der zurückgewonnene Kunden eine höhere Bindungsdauer als Bestandskunden (vgl. Sauerbrey/Henning 2000, S. 17).

In Anbetracht der Tatsache, dass Kundenabwanderung zu ökonomischen Verlusten führt (vgl. Sieben 2002, S. 2) und wie im vorherigen Absatz erläutert, von der Gruppe der verlorenen Kunden eine hohe Attraktivität ausgeht, ist es ratsam, dass der systematischen KR eine bedeutendere Rolle im Kundenmanagement zugewiesen wird. Allerdings sollten nicht planlos ehemalige Kunden angesprochen werden: weder gibt es für alle eine positive Aussicht auf Rückgewinnung, noch sollte man versuchen alle verlorenen Kunden zurückzugewinnen (vgl. Griffin/Lowenstein 2001, S. 55; Büttgen 2016, S. 9). Deshalb fokussiert sich die theoretische Untersuchung in der vorliegenden Seminararbeit auf eine Zielgruppensegmentierung: also auf eine differenzierte Betrachtung, welche Kunden in den Fokus der Rückgewinnungsmaßnahmen rücken sollen und wie mithilfe der Kundenwertanalyse eine solche Selektion durchgeführt werden kann.

1.2. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit behandelt, wie bereits erwähnt, die Frage, wie im Kundenrückgewinnungsmanagement (KRM) eine Segmentierung der abgewanderten Kunden vorgenommen werden kann, um eine gezielte Ansprache zu gewährleisten. Die Analyse beschränkt sich hierbei auf ausgewählte Verfahren der Kundenwertanalyse. Zunächst soll einleitend in Kapitel 2 ein theoretischer Überblick über das KRM gegeben und dabei die Grundlagen, was KR und wie der Prozessablauf ist, vermittelt werden. Kapitel 3 geht zunächst darauf ein, was unter Kundenwert zu verstehen ist und stellt dann ausgewählte Verfahren zur Kundenwertanalyse vor und erläutert kurz das Rückgewinnungsportfolio als Ergebnis der Kundenwertanalyse. Das finale Kapitel 4 beinhaltet ein Fazit, in dem die aus der Seminararbeit gewonnen Erkenntnisse konzentriert dargestellt werden.

2. Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements

Rückläufige Kundentreue und ansteigende Akquisitionskosten führen dazu, dass Unternehmen ihre Bemühungen für das allzu oft stiefmütterlich behandelte KRM intensivieren müssen (vgl. Stauss/Friege 2017, S. 451). Generell gibt es im deutschen Sprachraum verhältnismäßig wenige Abhandlungen zu KR/KRM3 (vgl. Sieben 2002, S. 11). Die nachfolgenden Punkte geben einen grundlegenden Überblick über diesen Themenbereich.

2.1. Abgrenzung der Kundenrückgewinnung

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis gibt es für KR/KRM keine einheitliche Definition4 (vgl. Sieben 2002, S. 40; Arndt 2008, S. 7; Nigsch 2010, S. 191). Es existieren grundsätzlich zwei unterschiedliche Abgrenzungen, was unter KR verstanden wird (vgl. Arndt 2008, S. 7).

Die erste Begriffsdefinition bezieht den Begriff Rückgewinnung nur auf ehemalige Kunden. Also die, deren Beziehung zum Unternehmen bereits beendet wurde. Relevant für die Abgrenzung ist also der Kundenstatus (vgl. Michalski 2002, S. 9). Die zweite Begriffsvariante inkludiert außer den bereits abgewanderten Kunden noch die momentan unzufriedenen und somit abwanderungsgefährdeten Kunden (vgl. Michalski 2002, S. 10; Arndt 2008, S. 8). Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Rückgewinnung im engeren und im weiteren Sinne (vgl. Papenhoff/Lübke 2017, S. 164). Die vorliegende Seminararbeit stützt sich auf die Rückgewinnungsdefinition im engeren Sinne, da hier die Abgrenzung weniger problematisch ist (vgl. Michalski 2002, S. 10).

Abbildung 1 fasst die vorherigen Ausführungen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiedliche Begriffsdefinitionen im Zusammenhang mit KR

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Michalski 2002, S. 9)

2.2. Der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements

Für das KRM wird der Definition von Michalski gefolgt:

„Das Rückgewinnungsmanagement umfasst die Konzeption sowie Implementierung eines Unternehmensprozesses, der darauf abzielt, eine kundenseitig beendete und aus Unternehmenssicht profitable Kundenbeziehung zu reaktivieren.“ (Michalski 2002, S. 12)

Dabei ist es das Ziel, einen Impuls für einen systematischen Prozess zu geben, der eine effektive und effiziente Bearbeitung der einzelnen Aufgaben der KR gewährleistet. Michalski fordert dabei eine Abwendung vom in der Literatur vorhandenen managementorientierten Ansatz5 hin zu einem prozessorientierten Ansatz. Beim Managementorientierten Ansatz wird mit der Analyse der Gründe für den Verlust der Kunden begonnen. Diese werden allerdings überwiegend nicht von den Unternehmen erfasst. Die Gründe sind erst bekannt, wenn sie im Rahmen einer Kundenbefragung erhoben werden. Solchen Befragungen sind allerdings diverse Prozesse (bspw. Identifikation der maßgeblichen Zielgruppe) vorgeschaltet, die durch die herkömmliche Reihenfolge im managementorientierten Ansatz nicht ausreichend berücksichtigt werden. Aus diesem Grund wird der traditionelle Ansatz entsprechend für die Praxis modifiziert und beginnt direkt mit der Identifizierung der Kunden. Nach Erstellung eines Basiskonzepts für die KR müssen Identifikation, Segmentierung, Dialoginitiierung, Rückgewinnung und die Erfolgskontrolle in fünf Teilprozessen umgesetzt werden. Abbildung 2 stellt die relevanten Teilprozesse des KRM ausführlich dar. Dabei laufen die einzelnen Schritte nicht in jedem Fall wie in der dargestellten Reihenfolge ab. Überlagerungen einzelner Teilprozesse sind möglich. Daher sollte im Informationsprozess auf eine Informationsrückkopplung bezüglich der Abwanderungsgründe gezielt werden. Weiterhin ist Autonomie und Flexibilität der eingebundenen Mitarbeiter essenziell (vgl. Michalski 2002, S. 182 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Teilprozesse des KRM im Überblick

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Michalski 2002, S. 184)

Im Rahmen des KRM stellt sich prinzipiell die Frage, ob versucht werden soll, den abgewanderten Kunden zurückzugewinnen (vgl. Nigsch 2010, S. 192). Deshalb wird im Teilprozess „Segmentierung“ geprüft, welchen Wert ein Kunde für das Unternehmen hat, denn nur profitable Kunden sollten versucht werden zurückzugewinnen (vgl. Michalski 2002, S. 12). Im Rahmen dieser Seminararbeit rückt dies in den Fokus und in Kapitel 3 wird entsprechend auf den Kundenwert und ausgewählte Verfahren für dessen Ermittlung eingegangen.

2.3. Kundenrückgewinnungsmanagement als Bestandteil des Customer Relationship Managements

In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition für das Customer Relationship Management (CRM)6 (vgl. Buttle 2004, S. 4; Bruhn 2016b, S. 14). In der vorliegenden Arbeit wird der Definition von Hippner/Wilde (zitiert nach Hippner 2006, S.18) gefolgt7:

CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“

Die Markt- und Wettbewerbs-Gegebenheiten haben sich in der Vergangenheit stetig verändert und entsprechend musste sich auch das Marketing anpassen. In den letzten 2 Jahrzehnten rückte die Kundenorientierung in den Fokus der Marketingaktivitäten (vgl. Bruhn 2016b, S. 1 f.). Abbildung 3 stellt diese Transformation vom Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing verkürzt dar8.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Marketingwandel vom Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2016b, S. 7)

Das Relationship Marketing beinhaltet Beziehungsinitiierung und -pflege und vor allem das Ziel zufriedener und profitabler Kunden steht im Fokus (vgl. Lippold 2015, S. 11). CRM also Kundenbeziehungsmanagement ist dadurch nicht mehr nur etwas, das von führenden Unternehmen genutzt wird, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die Berücksichtigung von Kundenbeziehungen bei Entscheidungen ist in heutigen Zeit eine Unumgänglichkeit für das Überleben am Markt (vgl. Steenstrup, Vorwort zu/in Buttle 2004, o. S.). Im Rahmen des CRM soll entsprechend nachhaltige Kundenloyalität erzielt werden, indem der Fokus auf den gesamten Kundenlebenszyklus gelegt wird (vgl. Lasogga 2000, S. 2). Wie Abbildung 4 zu entnehmen ist, umfasst ein systematisches CRM somit drei Säulen: Neukundenakquisition, Kundenbindung und KR. Dabei liegt der Fokus wie in Kapitel 1.1 bereits erläutert auf den beiden ersten Säulen9, wobei die KR zunehmend an Bedeutung gewinnt (vgl. Schüller 2007a, S. 12 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Elemente eines systematischen CRM

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Sauerbrey/Henning 2000, S. 4)

Der Kundenbeziehungslebenszyklus10 unterstellt analog zum Produktlebenszyklus, dass Kundenbeziehungen diverse Phasen durchlaufen. Dieses Konzept stellt modellhaft Regelmäßigkeiten über die Dauer der Kundenbeziehung dar (vgl. Bruhn/Eichen 2012, S. 223). Deshalb gilt er als Orientierungspunkt für die in der jeweiligen Phase relevanten CRM-Aufgaben (vgl. Ahlert/Hesse 2002, S. 5). Um abschließend ein besseres Verständnis für die Klassifikation, Aufgaben und Zusammenhänge des KRM im CRM zu schaffen, stellt Abbildung 5 die Säulen des CRM und die entsprechenden Aktivitäten den Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenhang Kundenbeziehungslebenszyklus und CRM

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Morhard 2014, S. 10)

3. Kundenwert im Rahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements

Wie bereits erwähnt, ist heutzutage die Kundenbeziehung von großer Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Allerdings wird der Begriff Kunde weitgehend undifferenziert benutzt. Es wird nicht zwischen einzelnen Käufern oder Käufersegmenten unterschieden. Jedoch sind nicht alle Kunden für das Unternehmen gleich wertvoll (vgl. Homburg/Schnurr 1999, S. 2) und Unternehmen müssen sich im Rahmen des KRM die Frage stellen, ob der verlorene Kunde wiedergewonnen werden sollte (vgl. Stauss/Friege 2017, S. 454). Für Unternehmen ist es essenziell, Zielgruppensegmentierung vorzunehmen und sich im KRM speziell auf die profitablen Kundensegmente zu konzentrieren (vgl. Neu/Günter 2015, S. 39). Somit wird der Kundenwert benötigt (vgl. Stauss/Friege 2017, S. 451), da durch ihn entsprechende Maßnahmen im Sinne eines wertorientierten Kundenmanagements gesteuert werden können (Vogel 2006, S. 43).

3.1. Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts

Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass der Kundenwert der Saldo zwischen den Kosten, die für die Schaffung und Pflege der Kundenbeziehung entstehen und den Erlösen, die dem Unternehmen im Zeitverlauf zufließen, ist11 (vgl. Bruhn 2016a, S. 254). Es werden sowohl monetäre als auch nicht monetäre Beiträge12 berücksichtigt (vgl. Rudolf-Sipötz 2001, S. 14). Man spricht hierbei von der sachlichen Dimension des Kundenwerts13 (vgl. Vogel 2006, S. 45). Die monetären Faktoren stehen insbesondere in Verbindung mit den finanziellen Unternehmenszielen (vgl. Tewes 2003, S. 78). Abbildung 6 zeigt die wesentlichen monetären und nicht monetären Determinanten des Kundenwerts14.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Monetäre und nicht monetäre Determinanten des Kundenwerts

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Tewes 2003, S. 79)

[...]


1 In einer späteren Publikation von Schüller wird der damalige Wert angehoben und für manche Unternehmen ist von jährlichen Kundenverlusten in Höhe von 30 bis 50 Prozent die Rede (vgl. Schüller 2018). Auch an anderer Stelle geht man von durchschnittlichen Verlusten von bis zu 40 Prozent aus und je nach Branche wird von hohen Abwanderungsquoten bis zu 66 Prozent berichtet (vgl. Griffin/Lowenstein 2001, S. 5).

2 In einer Befragung wurde ein Kostenverhältnis von 1:3 zwischen Kundenrückgewinnung und Neukundenakquisition ermittelt (vgl. Sauerbrey/Henning 2000, S. 20).

3 Eine ausführliche Darstellung der theoretischen und empirischen Arbeiten zu diesem Bereich findet sich bei Sieben 2002, S. 11–14.

4 Für einen Überblick der verschiedenen Definitionen, die in der Literatur vorhanden sind, vgl. Michalski 2002, S. 9–11; Sieben 2002, S. 40–44.

5 Für weiterführende Quellen zur Systematisierung des KRM auf Basis des managementorientierten Ansatz vgl. Michalski 2002, S. 182, Fußnote 308.

6 Für eine Übersicht ausgewählter CRM-Definitionen vgl. Greve 2006, S. 16–18.

7 CRM wird an anderer Stelle oft auf die technologische Seite beschränkt und sozusagen mit CRM-Systemen gleichgestellt. Außerdem wird der Begriff oft nicht trennscharf von anderen ähnlichen Begriffen abgegrenzt. Für mehr Informationen zu dieser Thematik vgl. Hippner 2006, S. 17–20.

8 Für ausführliche Erläuterungen des Marketingwandels vgl. Bruhn 2016b, S. 1–6. Dieser Wandel wird von einigen Autoren als Paradigmenwechsel bezeichnet. Für eine kontroverse Diskussion zu diesem Thema vgl. Brodie et al. 1997, S. 383–403.

9 Ergebnisse einer Umfrage aus der Schweiz zeigen, dass nur ca. 10 % der für das CRM zugewiesenen Mittel für das KRM genutzt werden (vgl. Detecon (Schweiz) AG 2009, S. 14).

10 Zusammenfassende Informationen und weitere Quellen zum Kundenbeziehungslebenszyklus finden sich bei Neu/Günter 2015, S. 14–17.

11 Für den Begriff Kundenwert gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition. Für einen Überblick vgl. Rudolf-Sipötz 2001, S. 14–21.

12 An anderer Stelle ist in diesem Zusammenhang von ökonomischen bzw. vorökonomischen (vgl. Neu/Günter 2015, S. 40) oder auch quantitativen bzw. qualitativen Faktoren (vgl. Homburg/Schnurr 1999,
S. 2–7) die Rede.

13 Daneben gibt es noch eine objektbezogene und eine zeitliche Dimension (vgl. Vogel 2006, S. 44 f.).

14 Für weitere Ausführungen zu diesen Determinanten vgl. Tewes 2003, S. 79–108.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Kundenabwanderung als Herausforderung für das Customer Relationship Management
Untertitel
Eine rückgewinnungsbezogene Betrachtung ausgewählter Verfahren der Kundenwertanalyse zum Zwecke der Kundensegmentierung
Hochschule
Internationale Fachhochschule Bad Honnef - Bonn
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
23
Katalognummer
V491574
ISBN (eBook)
9783668963740
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kundenabwanderung, Kundenrückgewinnung, Kundenrückgewinnungsmanagement, CRM, Customer Relationship Management, Kundenwert
Arbeit zitieren
Irina Lauth (Autor), 2019, Kundenabwanderung als Herausforderung für das Customer Relationship Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/491574

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