Vorschlag zur Implementierung einer Balanced Scorecard in ein mittelständisches Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Balanced Scorecard
2.1 Impulse zur Entwicklung der Balanced Scorecard
2.1.1 Defizite traditioneller Steuerungskonzepte
2.1.2 Bounded Rationality
2.1.3 Organisation mit Hilfe des Kaizen-Gedankens
2.2 Bedeutung des strategischen Managements
2.2.1 Unterschied zwischen „strategisch“ und „operativ“
2.2.2 Probleme bei der Strategieumsetzung
2.3 Einführung in die Balanced Scorecard
2.3.1 Entstehung der Balanced Scorecard
2.3.2 Performance Measurement
2.4 Inhalt der Balanced Scorecard
2.4.1 Perspektive oder Entwicklungsgebiet
2.4.2 Früh- und Spätindikatoren
2.4.3 Finanzperspektive
2.4.4 Kundenperspektive
2.4.5 Prozessperspektive
2.4.6 Lern- und Wachstumsperspektive
2.4.7 Ursache-Wirkungszusammenhänge 12 2.5 Nutzen für das Unternehmen
2.5.1 Einführungsgründe für die Balanced Scorecard
2.5.2 Erfahrungen mit der Balanced Scorecard

3 Der Implementierungsprozess
3.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2 Marktanalyse
3.3 Managementprozess der Balanced Scorecard
3.3.1 Zielfindung im Unternehmen
3.3.1.1 Das „strategische 1x1“
3.3.1.2 Strategische Fragestellungen
3.3.1.3 Leitbild (Mission)
3.3.1.4 Leitziel (Vision)
3.3.1.5 Transparenz durch Kennzahlen
3.3.2 Entwicklung strategische Koordinaten
3.3.2.1 Taktische Fragen zur Positionsbestimmung
3.3.2.2 Strategische Themen
3.3.2.3 Bestimmung von Entwicklungsgebieten (Perspektiven)
3.3.3 Füllung von strategische Koordinaten mit Aktionen
3.3.4 Bündelung und Strukturierung der Aktionen zu strategischen Projekten
3.3.4.1 Bündelung der Aktionen zu strategischen Projekten
3.3.4.2 Projektüberarbeitung und Budgeteinarbeitung
3.3.4.3 Beschlussfassung über den Beginn der Umsetzung
3.3.5 Umsetzung der strategische Projekte
3.3.6 Berichten mit der Balanced Scorecard
3.3.6.1 Führungs-BSC
3.3.6.2 Berichts-BSC
3.3.7 Organisation des Lernprozesses
3.4 Rolle der Datenverarbeitung

4 Resümee
4.1 Kritische Würdigung
4.2 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Folgende Seitenangaben beziehen sich auf den Anhang dieser Arbeit

Abb. 1: Ausgewogenheit der Perspektiven einer BSC

Abb. 2: Übersetzung der Strategie in konkrete Aktivitäten

Abb. 3: Unterschied zwischen strategisch und operativ

Abb. 4: Haus der Balanced Scorecard

Abb. 5: Ursache- Wirkungskette in der BSC

Abb. 6: Die Beispielperspektiven der BSC

Abb. 7: Beispielperspektiven nach Friedag/Schmidt

Abb. 8: Strategy Map

Abb. 9: Gründe für die Einführung von BSC- Systemen (Mehrfachnennungen)

Abb. 10: Zusammenhang Kundenkenntnis – Wachstum

Abb. 11: Schritte der Implementierung

Abb. 12: Verhältnis Einzahlungen zu Auszahlungen

Abb. 13: Verhältnis operative und strategische Auszahlungen

Abb. 14: Strategie- und Sloganfindung

Abb. 15: Strategieentwicklung

Abb. 16: Festlegung der strategischen Themen

Abb. 17: Kompetenzprofil

Abb. 18: Bestimmung der Entwicklungsgebiete

Abb. 19: Aktionen in Entwicklungsfeldern

Abb. 20: Das ZAK-Prinzip

Abb. 21: Haus der BSC gefüllt mit ZAK’s

Abb. 22: Wechselspiel zwischen strategischen Themen und Entwicklungsfeldern

Abb. 23: Bündelung zu strategischen Projekten

Abb. 24: Strategische und operative Budgets

Abb. 25: Matrix zur Prioritätensetzung

Abb. 26: Vertrieb der BSC im Unternehmen

Abb. 27: Zeitlicher Ablaufvorschlag zur Umsetzung

Abb. 28: Zeitbedarf zur Implementierung

Abb. 29: Die Führungs-BSC

Abb. 30: Die Berichts-BSC

Abb. 31: My BSC2 Bearbeitungsoberfläche

Abb. 32: Berichten mit My BSC2

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Wirtschaft durchläuft einen Prozess des Wandels. In nahezu jeder betriebswirtschaftlichen Publikation wird mit Akribie darauf hingewiesen, dass sich Unternehmen mit noch nie da gewesenen Umfeld- und Umweltanforderungen konfrontiert sehen. Die heutige Zeit ist geprägt von dynamischen Märkten, einer wachsenden Kundenmacht sowie rasanten technologischen Entwicklungen. Schlagwörter wie Globalisierung, Internationalisierung, Digitalisierung, Kernkompetenzen, Innovations- und Wissensmanagement oder E-Commerce lassen zu Recht auf den viel zitierten Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter schließen. Ein weiterer Aspekt sind sich stetig verkürzende Produktlebenszyklen und die damit einhergehende Spezialisierung der Unternehmen auf ihr Kerngeschäft, um eine bessere, erfolgreichere Entwicklung und Produktion ihrer Fabrikate und Dienstleistungen zu gewähren. Traditionelle Wettbewerbsvorteile, wie z.B. die rasche Umwandlung neuer Technologien in Sachanlagevermögen, werden immer mehr verdrängt durch die steigende Bedeutung immateriellen Vermögens. Vor allem im Dienstleistungssektor, der in den letzten Jahren stark geprägt wurde durch Privatisierung und Globalisierung, spielen diese immateriellen Güter wie etwa ,,Know How" eine dominierende Rolle.^[1] Die Bedeutung des intellektuellen Kapitals als Quelle des Unternehmenserfolges wächst zunehmend an.

Es ist mitunter erforderlich, die traditionellen, finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen und Möglichkeiten zu ergänzen. Grundgedanke dieser Überlegung ist, dass klassische Kennzahlensysteme nur eine Auswertung vorangegangener Geschäftsvorfälle ermöglichen, aber keine Rückschlüsse auf Erfolgspotentiale der Zukunft zulassen. Über die letzten Jahre wurden verschiedene Strategiekonzepte entwickelt, die den neuen Anforderungen gerecht werden sollten und weitestgehend auch wurden. Ziel eines jeden Managementsystems sollte die langfristige Maximierung des Unternehmenswertes sein. Die Schwierigkeit dieser Zielerreichung liegt jedoch in der Einführung bzw. Realisierung jenes wertorientierten Managementsystems. Bei der Implementierung und Praktizierung ist ein integrativer Prozess nötig, der sowohl strategisch als auch operativ die Entscheidungsprozesse verbessert. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Unternehmen die ausgewählten Strategien rasch und erfolgreich umsetzen. Dies bereitet in der Praxis jedoch Schwierigkeiten, da oft ein systematischer, praxisbezogener Strategieprozess fehlt. Angesichts der Scheiterungsraten von bis zu 90% bei einer Strategieimplementierung entsteht die Frage, ob es den Unternehmen am nötigen strategischen Wissen, an der nötigen strategischen Fitness fehlt.^[2]

Was aber, wenn der „Fehler“ an anderer Stelle zu suchen ist – und zwar in der fehlenden internen Kommunikation? Was, wenn diese strategische Fitness ausschließlich in den Köpfen des Managements existiert und kein Mitarbeiter auch nur in Ansätzen Kenntnis von Vision, Strategie und (langfristigen) Unternehmenszielen erlangen kann? Und was, wenn es bis heute kein geeignetes Instrument gibt, dass diese interne Übermittlungsfunktion an die Mitarbeiter im geeigneten Ausmaß ermöglicht?^[3]

Es wird immer wieder betont, dass erfolgreiches Wirtschaften nur dann erfolgen kann, wenn sämt-liche Informationen nutzenstiftend eingesetzt werden. Dies ist nur dann möglich, wenn jeder Mit-arbeiter mit der Unternehmensstrategie und der aktuellen Geschäftslage vertraut gemacht wird.^[4]

Die Erfahrungen in der Praktizierung eines wertorientierten Führungssystems haben gezeigt, dass die Mitarbeiter häufig nicht wissen, wie sie die vom Top-Management formulierten Vorstellungen über die Wertgenerierung umsetzen sollen. Die Folge ist eine Abweichung zwischen strategischer Vision und operativer Wirklichkeit.

Die vorliegende Arbeit beschreibt ein neues Managementinstrument, das als Ausweg aus dieser Kommunikationssackgasse angesehen werden kann – die Balanced Scorecard (BSC). Das folgende Kapitel widmet sich dem strategischen Management sowie dem Konzept der BSC, indem die Systemkomponenten und die erforderlichen Grundvoraussetzungen dargestellt werden. Das dritte Kapitel befasst sich mit dem Vorschlag einer Implementierung am Beispiel eines realen mittelständischen Unternehmens, legt mit Hilfe von Fragestellungen den Entwicklungsweg dar und entwirft ansatzweise eine beispielhafte BSC. Abgeschlossen wird die Arbeit durch ein Resümee, das die Vor- und Nachteile des Konzepts anführt sowie die wesentlichsten Erkenntnisse zusammenfasst.

2 Die Balanced Scorecard

Die BSC stellt ein Führungsinstrument dar, welches eine Verknüpfung der langfristig orientierten Unternehmensstrategien mit der kurzfristigen Steuerung des operativen Geschäfts ermöglicht. Die Blickrichtung auf verschiedene Perspektiven sowie die Einbeziehung von finanziellen und nichtfinanziellen Faktoren sollen zu einem ausgewogenen (balanced) Kennzahlensystem führen, welches die Abbildung eins verdeutlichen soll.

Die Kernidee der BSC ist dabei die Übersetzung einer Vision in eine Strategie, welche wiederum in miteinander verbundene strategische Ziele herunter gebrochen, mit Messgrößen versehen und mit Aktionen hinterlegt werden kann (s. Abb. 2). Dadurch ist die Überführung von Visionen und Strategien in qualitative und quantitative Ziele und Kennzahlen (Score) für die operative Ebene möglich. Außerdem sollte das Management nicht länger mit einer Masse von kostenintensiven Informationen überschüttet werden, sondern sich lediglich auf relevante Steuerungsgrößen konzentrieren können, um das Unternehmen zu führen. Um dies zu erreichen, durften nur noch so viele Kennzahlen beachtet werden, wie auf eine Karte (Card) passen. Mit der BSC stellt diese Arbeit ein neues Instrument vor, das den Verantwortlichen im später zu betrachtenden Unternehmen die Möglichkeit geben kann, ihr Unternehmen strategiegeleitet und zukunftsorientiert zu führen.

Als Grundsätze der BSC gelten:

- Konsequente Zielausrichtung auf strategische Fragen

- Komplexität des Betriebsgeschehens erfassen und auf Teilaspekte reduzieren (Konzentration auf das Wesentliche)

- Visionen und daraus abgeleitete Zwischenziele (Meilensteine) messbar machen (Transparenz durch Kennzahlen)

- Jedem Mitarbeiter diese strategischen Ziele nahe bringen

(Dialog führen über Unternehmensstrategien)

- Ausgewogene Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens

(Bereitschaft, Verantwortung zu teilen)

- Strategien im Unternehmensalltag verankern

(Strategien mit Leben füllen)

- Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen

(Chancen erkennen und nutzen)

2.1 Impulse zur Entwicklung der Balanced Scorecard

2.1.1 Defizite traditioneller Steuerungskonzepte

Das wesentliche Instrument des Controllings sind Kennzahlen oder Kennzahlensysteme. „If you can’t measure it, you can’t manage it.“^[5] Diese in der Literatur vielfach zitierte Aussage unterstreicht die Relevanz von Kennzahlen. Bilanz- und rechnungswesenorientierte Steuerungskonzepte wie beispielsweise das DuPont-Kennzahlensystem mit der Spitzenkennzahl Return on Investment (ROI), das 1919 vom Chemiekonzern DuPont entwickelt wurde, sind derzeit weltweit starker Kritik ausgesetzt. Die Idee, die zum ROI- Konzept führte, war, dass nicht nur eine relative Steuerungsgröße (der Gewinn) maßgeblich ist, sondern die relative Größe Gesamtkapitalrentabilität.

Als Vorteile des ROI- Konzeptes werden herausgestellt:

- Das Konzept trägt dem Rentabilitätsziel der Unternehmung Rechnung.
- Es ist auch in dezentralisierten Unternehmen anwendbar.
- Bereichsleitern wird durch Managements by Objectives Handlungsfreiheit eingeräumt.
- Sowohl ein langfristiger Vergleich der Teilleistungen als auch die Analyse einzelner Ergebnisse ist möglich.
Als Kritik lässt sich nennen:
- Aus der Relativzahl ROI lässt sich nicht feststellen, was sich verändert hat.
- Nichtaktivierte Innovationen (z.B. Forschungsaufwand) finden keine Berücksichtigung, weshalb sich eine Ausrichtung am ROI als innovationshemmend auswirken kann.
- Die Tendenz zur kurzfristigen Gewinnmaximierung wird hiermit gefördert.

Weitere Kritik bezieht sich auf die Leistungsfähigkeit dieses Systems sowie auf ähnlich konzipierte finanzdominierte Kennzahlenkonzepte im dynamischen und turbulenten Wettbewerbsumfeld. Ferner wird der Vorwurf erhoben, dass diese Konzepte zwar viele Zahlen produzieren, jedoch nur wenig Nutzen schaffen („Zahlenfriedhöfe“).^[6]

Ein interessanter Ansatzpunkt für ein effektives Kostenmanagement wäre eine Untersuchung über Kosten von einzelnen Kennzahlen. Es ist fraglich, ob solche Investitionen in Kennzahlen, welche Ressourcen binden, einer kaufmännischen Investitionsrechnung standhalten würden. Auch der Aspekt, ob eine Unkorrektheit oder das Fehlen einer Kennzahl auffällt, sollte betrachtet werden.

Die Gründe für das Scheitern traditioneller Steuergrößen und -konzepte sind sehr vielfältig und lassen sich kaum auf wenige, konzeptimmanente Fehler reduzieren. Dennoch lassen sich vier Kernproblemfelder traditioneller Steuerungskonzepte nennen:

- Starke Vergangenheitsorientierung

Steuerungskonzepte auf der Basis von Bilanzkennzahlen vermitteln nur die monetären Ergebnisse historischer Entscheidungen. Sie fördern damit vergangenheitsbezogenes Denken und Entscheiden.

- Finanzielle Prägung

Die wichtigen kunden- und wettbewerberrelevanten Informationen sowie Angaben über unternehmensinterne Prozesse finden in finanziell geprägten und vergangenheitsorientierten Konzepten i. d. R. keine Berücksichtigung.

- Mangelnde Strategieorientierung

Steuerungskonzepten auf der Basis bilanzieller Kennzahlensysteme fehlt der direkte inhaltliche Bezug zu den Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategien.

- Fokussierung auf kurzfristige Optimierungsüberlegungen

Steuerungskonzepte auf der Basis von bilanziellen Kennzahlen fördern bereichsbezogene kurzfristige Suboptima und unterstützen damit funktionsstörende Verhaltensweisen.

2.1.2 Bounded Rationality

Das Phänomen der Bounded Rationality lässt sich wie folgt darstellen: Trotz der Tatsache, dass Manager ein unerschöpfliches Wissen der (inner-)betrieblichen Vorgänge besitzen und dieses beliebig oft durch weitere Auswertungsrechnungen mittels flexibler Informationstechnologien erweitern können,^[7] sind sie nicht in der Lage, jene Kennzahlen zu nennen, mit Hilfe derer sie eine Aussage darüber treffen können, ob sich das Unternehmen auf dem richtigen Strategiekurs befindet. Vielmehr werden sie spontan einige Kennzahlen nennen, nach einer Denkpause weitere operative Größen aufzählen, um letztlich einzugestehen, dass sie über keine wirklich strategierelevanten Kennzahlen verfügen bzw. deren aktuellen Stand nicht wirklich kennen.^[8]

2.1.3 Organisation mit Hilfe des Kaizen-Gedankens

Ein weiterer wesentlicher Impuls zur Entwicklung der BSC war die verstärkte Diskussion und Anwendung von evolutionären Organisationskonzepten wie z.B. TQM-Programmen oder der Idee der Lernenden Organisation. Am Beispiel des TQM lässt sich zeigen, dass die Manager ihre Aktivitäten verstärkt an den Interessen der Kunden auszurichten haben und ihnen Qualitätsprodukte bzw. Problemlösungen anbieten müssen. Diese Forderung kann jedoch nur erfüllt werden, wenn es zur Verbesserung der internen Abläufe und Prozesse – z.B. mit Hilfe von Benchmarking – kommt, wodurch TQM nicht nur eine Kundenorientierung, sondern im gleichen Ausmaß eine interne Prozessorientierung erforderlich macht. Die verstärkte Mitarbeiterorientierung resultiert aus der Erkenntnis, dass nicht nur die Kunden, sondern auch die Belegschaft eine Quelle von Verbesserungsinitiativen darstellt und dementsprechend Berücksichtigung finden muss („Aus Betroffenen Beteiligte machen“).^[9]

2.2 Bedeutung des strategischen Managements

Eine einheitliche Definition für den Begriff „Strategie“ findet sich weder in der Theorie noch in der Praxis wieder. Folgende Umschreibungen werden häufig genannt:

- Strategische Entscheidungen betreffen das Unternehmen als Ganzes.
- Strategien sind eher markt- als produktorientiert.
- Sie werden grundsätzlich von der Unternehmensleitung gefällt.
- Sie haben langfristigen Charakter, sind aber dennoch mit kurzfristigen Zielen für Geschäfts- und Funktionsbereiche verknüpft.
- Einer Strategie wird immer eine Stärken-/Schwächenanalyse vorausgesetzt.

Hinsichtlich ihrer Wichtigkeit und Unumgänglichkeit ist sich die Literatur jedoch einig: Ohne ein strategisches Management bzw. eine strategische Planung ist ein Unternehmen auf lange Sicht nicht überlebensfähig.^[10] Denn eine Strategie erfordert Weitsicht. Es ist erforderlich fünf oder zehn Jahre im Voraus zu denken. Sinn einer Strategie ist es, detailliert festzulegen, auf welchem Weg und mit welchem Ressourceneinsatz ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil in einem Markt erreicht werden kann. Die Aufgabe des Managements besteht darin, die „ richtige “ Strategie zu finden bzw. sich für eine Strategie zu entscheiden. Dies kann sowohl durch einen Anstoß aus der Unternehmensspitze, als auch durch Impulse von der Basis erfolgen. Allerdings ist die Konzeption der Strategie selbst eine Führungsaufgabe, die niemand dem Management abnehmen kann. Natürlich besteht die Möglichkeit, vorbereitende und beratende Tätigkeiten an Stabsstellen zu delegieren. Die Festlegung der Richtung, in die sich ein Unternehmen mittel- bis langfristig entwickeln soll, muss jedoch so weit wie möglich in der Strategie verankert sein.

2.2.1 Unterschied zwischen „strategisch“ und „operativ“

Am Anfang eines Findungsprozesses entsteht für alle Beteiligte oft die Schwierigkeit, das Strategische vom Operativen zu unterscheiden. Einen Auftrag erfolgreich abzuwickeln, dafür die entsprechenden Kapazitäten bereitzustellen, das geeignete Personal einzusetzen, Qualitäts-ansprüche zu beachten, beteiligte Partner zu disponieren, Liquidität zur Verfügung zu haben, all diese Dinge werden für viele Unternehmen zur Normalität gehören. Das Problem liegt vielmehr in der Tatsache, dass die Voraussetzungen erst einmal geschaffen werden müssen, um erfolgreich arbeiten zu können. Um operativen Erfolg zu haben, braucht das Unternehmen entsprechendes Potential zur Ausnutzung. Als „Potential“ sind hier zum einen die Möglichkeiten (z.B. jener Auftrag) und zum anderen die dazu erforderliche Fähigkeiten (z.B. Personal, Partner, Kapazitäten) zu sehen. Im Umkehrschluss ergibt dies, dass es nach Ausschöpfung aller Potentiale für das Unternehmen keine Arbeit mehr gibt. Das bedeutet: Wenn ein Unternehmen auch morgen noch Arbeit haben will, muss es heute für entsprechende Möglichkeiten und Fähigkeiten sorgen. Es darf bestehende Potentiale nicht nur ausschöpfen, es muss auch beständig neue entwickeln (s. Abb. 3).

Der Kern ist also der unterschiedliche Umgang mit Möglichkeiten und Potentialen. Handelt ein Unternehmen strategisch, entwickelt es Potentiale und schafft damit die Voraussetzungen für operative Erfolge. Auf der anderen Seite geht es beim operativen Handeln um das Ausnutzen bestehender Potentiale mit einem möglichst hohen Wirkungsgrad und damit die Schaffung der finanziellen und zeitlichen Freiräume für das strategische Handeln.^[11] Im Endeffekt läuft es im Unternehmen, sinnbildlich, auf die Schaffung eines gesunden Kreislaufes unter einem Dach hinaus, welcher in sich strategisches und operatives Handeln vereint (s. Abb. 4).

2.2.2 Probleme bei der Strategieumsetzung

In der Unternehmenspraxis haben sich drei Hauptproblemfelder bei der Strategieumsetzung herauskristallisiert:

- Organisationsprobleme bzgl. der Mitwirkung der Unternehmensleitung

Die Unternehmensleitung beschäftigt sich zwar intensiv und auch gewissenhaft mit der Gestaltung von Strategien, doch werden diese nach der Festlegung meistens nur an das mittlere Management übermittelt und dann ihrem Schicksal selbst überlassen. Eine aktive Teilnahme an der Umsetzung durch die Unternehmensleitung bleibt hierbei oft auf der Strecke.

- Umsetzungsprobleme hinsichtlich operativer Entscheidungen

Formulierungen von Strategien durch die Unternehmensleitung sind nicht für alle eindeutig. Somit ist nicht wirklich sichergestellt, dass die strategischen Anforderungen für die operative Ebene so definiert werden, dass die Strategie auch in ihrer Gesamtheit unterstützt wird. Probleme gibt es auch immer wieder mit Mitarbeitern, die nicht willens oder fähig sind, die Anforderungen zu erfüllen.

[...]

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^[1] vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 2

^[2] vgl. Horvath/Kaufmann: Balanced Scorecard - Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, in: Harvard Business Manager, Heft 5,

1998, S. 39

^[3] vgl. Friedag: Balanced Scorecard - alter Wein in neuen Schläuchen? , in: Controller Magazin, Heft 4, 1998, S. 292

^[4] vgl. Horvath/Seidenschwarz/Sommerfeldt: Kostenmanagement - Warum die Schildkröte gewinnt, in: Harvard Business Manager, Heft 3,

1993, S. 78

^[5] Kaplan/Norton: Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 20

^[6] vgl. Müller-Stewens: Performance Measurement im Lichte eines Stakeholderansatzes, in: Reinecke/ Tomczack/ Dittrich: Marketing-

controlling, 1998, S. 34 ff.

^[7] vgl. Matheis/Schalch: Balanced Scorecard und Economic Value Added, in: io Management, Heft 4, 1999, S. 41

^[8] vgl. Horvath/Kaufmann: BSC – Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, in: Harvard Business Manager, Heft 5, 1998, S. 40

^[9] vgl. Kramer/Rulla: Qualitätsmanagement in japanischen Unternehmen, in: io Management, Heft 11, 1996, S. 41 f.

^[10] vgl. Steinberg: Projektmanagement in der Praxis, 1994, S. 3

^[11] vgl. Friedag/Schmidt: Balanced Scorecard at work, 2003, S. 41