Gouvernance institutionnelle et performance des projets agricoles. Une analyse critique des projets du Centre-Ouest du Burkina Faso

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

EPIGRAPHE

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS

SOMMAIRE

RESUME

INTRODUCTION

CHAPITRE 1: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
1.1. Problématique de l’étude
1.2. Objectifs et hypothèses
1.3. Revue de littérature
1.4. Méthodologie de l’étude

CHAPITRE 2: GESTION DES PROJETS ET IDENTIFICATION DES CRITERES DE PERFORMANCE
2.1. Gestion de projets
2.2. Quelques méthodes de gestion de projets
2.3. Caractéristiques d’un projet
2.4. Identification des critères de performance des projets agricoles

DEUXIEME PARTIE: ANALYSE CRITIQUE DES PROJETS AGRICOLES DANS LE CENTRE-OUEST; INTERRELATION ENTRE GOUVERNANCE INSTITUTIONNELLE ET PERFORMANCE DES PROJETS AGRICOLES

CHAPITRE 1: GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES PROJETS: UNE ANALYSE CRITIQUE DES PROJETS AGRICOLES DANSLE CENTRE-OUEST.
1.1. Contexte de l’étude
1.2. Causes d’échecs des projets agricoles
1.3. La gouvernance institutionnelle des projets agricoles
1.3.1. Un contexte législatif et réglementaire où règne une confusion générale

CHAPITRE 2: INTERRELATIONS ENTRE GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES PROJETS AGRICOLES
2.1. Impact de la gouvernance sur la performance des projets agricoles
2.2. Impact de la performance sur la gouvernance des projets agricoles
2.3. Suggestions

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXE

REMERCIEMENTS

Ce mémoire aurait pu rester dans les limbes sans les multiples soutiens dont son auteur a bénéficié de la part d’enseignants, d’amis et de parents. A toutes ces personnes nous exprimons ici notre reconnaissance.

Nous exprimons notre profonde gratitude:

- A notre directeur de mémoire, le Dr. Dominique ILBOUDO, au co-directeur, Teegwendé Aymard KABORE Directeur des Etudes et de la Planification de l’Université Ouaga II qui, malgré leurs multiples occupations tant administratives que pédagogiques ont accepté nous accompagner dans la réalisation de ce mémoire. Ils n’ont été ni chiche de leurs temps, ni de leurs conseils;
- A tous les enseignants de l’I.S.M.K. pour la précieuse formation reçue.
- A mon père, ma mère, ma sœur Odette et son époux qui ont tous œuvré pour mes études mais qui malheureusement ne sont plus de ce monde.
- A toute notre famille et particulièrement à Blandine Zongo, Mme et M. Soulama, Geneviève Nikièma et Ousmane Nikièma.
- A nos amis qui ont été à nos côtés et qui, par un geste, un mot, nous réconfortaient quand le doute nous assaillait ou lorsque notre détermination semblait faillir. Nous pensons à:

Adama Sawadogo, Henri Zoundi, Kalbi Nana, Esaïe Bouda, Dramane Kaboré, Omar Cissé, Ahmed Ouattara, Fréderic Zongo, Thimoté Koulbi Yaméogo, Herman Berewidougou, Oumarou Ouédraogo, Abdoul Aziz Nabi, Isidore Kaboré, Eric Sondo, Bernard Zongo et à tous nos collègues de la promotion 2012-2013.

Nous n’oublions pas tous ceux qui dans les différentes régions et ministères nous ont aidé dans nos enquêtes.

Si, comme nous le pensons, un homme est la somme de ses rencontres, ce travail est le vôtre.

EPIGRAPHE

“Nous ne savons jamais où nos actions nous mèneront. Mais nous savons que si nous ne faisons rien, elles nous mèneront nulle-part.”

~Gandhi~

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Perception des gestionnaires de projets sur la bonne gouvernance

Tableau 2 : Perception des gestionnaires de projets sur le choix des critères de la bonne gouvernance

Tableau 3 : Perception des gestionnaires de projets relative à l’impact de la bonne gouvernance sur la performance des projets agricoles

LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS

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RESUME

Le bilan de la gestion de ces différents projets et programmes de développement et leurs effets/impacts réels révèle des réussites incontestables mais aussi des insuffisances et même des échecs.

C’est dans cette perspective qu’a été instaurée une nouvelle approche de développement fondée sur la planification, la programmation et la gestion axée sur les résultats des actions dont les projets publics constituent des instruments déterminants. Ainsi, de façon particulière, le défi majeur pour toute nation est d’optimiser la performance de ses projets afin qu’ils constituent des instruments réels de développement socio-économique.

Comment donc améliorer la gouvernance des projets publics afin d’assurer l’optimisation de la performance de ces projets? Telle est la préoccupation majeure qui fait l’objet de cette recherche à travers l’étude du thème ‘’gouvernance institutionnelle et performance des projets: une analyse critique des projets agricoles dans le Centre-Ouest .

L’objectif général est de susciter une performance effective et efficace des projets agricoles dans la gouvernance, surtout en sa composante institutionnelle.

Pour atteindre cet objectif, les hypothèses ci-après ont été identifiées:

- la mauvaise gouvernance peut constituer un handicap pour l’amélioration de la performance des projets agricoles ;
- la pratique de la gouvernance institutionnelle a un effet positif sur la performance des projets agricoles ;
- la recherche de la performance des projets agricoles permet d’améliorer la bonne gouvernance.

Pour tester ces hypothèses, un questionnaire a été élaboré et adressé à un échantillon constitué de gestionnaires et coordonnateurs de projets.

L’analyse des résultats d’enquête effectuée sur cet échantillon a permis d’aboutir aux conclusions suivantes : primo, la bonne gouvernance peut être assimilée à la bonne gestion à tous les niveaux de prise décision ; secundo, qu’elle a un impact positif sur la performance des projets agricoles et que tertio, la recherche de la performance contribue parfois à l’amélioration de la bonne gouvernance des projets agricoles.

Au regard de ces résultats, des recommandations ont été formulées pour améliorer la gouvernance des projets qui apparaît comme une condition sine qua non à l’optimisation de la performance des projets agricoles dans le but d’assurer le développement durable des nations en général et du Burkina Faso en particulier.

En tout état de cause, pour que les projets agricoles atteignent leur finalité qui est le développement socio-économique de la nation, les pouvoirs publics se doivent d’observer à tous les niveaux de gestion des projets agricoles, la bonne gouvernance basée sur la gestion axée sur les résultats, une approche qui permet de mieux évaluer la performance.

INTRODUCTION

Après plusieurs décennies d’indépendance, l’Afrique connaît une situation socio-économique préoccupante et la plupart de ses populations vivent dans une grande pauvreté (44% selon les données présentées dans World Development Indicators 2009). En Afrique subsaharienne, le Burkina Faso n’est pas en reste. Au cours de cette période, la promotion du développement socio-économique a constitué le souci permanent des gouvernants. D’importants projets et programmes de développement ont été à cet effet conçus et lancés.

Aujourd’hui, les échecs sont largement consommés dans la quasi-totalité des pays africains, ce qui a poussé et pousse encore à s’interroger sur les causes qui ont entraîné cette considérable régression socio-économique. C’est ainsi qu’on est arrivé à se focaliser non plus sur les techniques de préparation des plans de développement et leurs défaillances, mais sur la nature des politiques socio-économiques en place et la logique de leur fonctionnement, sources de corruption, d’inégalités, ... et présentement appréhendés comme facteurs principaux de blocage, sinon de paralysie des économies nationales. C’est ce qui explique sans doute pourquoi l’accent est mis, et cela depuis au moins deux décennies, sur la bonne gouvernance comme facteur déterminant du développement économique et social au sens large (durable). Le développement durable des nations suppose donc l’obtention de changements significatifs qui se traduisent par l’amélioration durable de l’environnement socio-économique, l’accroissement de l’efficacité organisationnelle des administrations publiques et privées, la création et la répartition équitable de richesse au profit des populations et la bonne visibilité des effets/impacts des actions de développement sur le bien-être des populations bénéficiaires. L’objectif de toute stratégie nationale de développement est de concevoir, d’organiser et d’animer le progrès social et culturel de la nation c'est-à-dire l’ensemble des mutations/changements susceptibles de produire une amélioration tangible et irréversible de la situation de développement tant au niveau urbain que rural. Une place privilégiée est désormais accordée à l’obtention des résultats à savoir l’inscription de toutes les actions de développement dans le principe sacro-saint de la bonne gouvernance.

Comment donc améliorer la gouvernance des projets publics afin d’assurer l’optimisation de la performance de ces projets? Telle est la préoccupation majeure qui fait l’objet de cette recherche à travers l’étude du thème ‘’gouvernance institutionnelle et performance des projets: une analyse critique des projets agricoles dans le Centre-Ouest .

L’objectif général de cette étude est de susciter une performance effective et efficace des projets agricoles dans la gouvernance, surtout en sa composante institutionnelle. Pour atteindre cet objectif, il faut faire un tour d’horizon analytique de ce qui se fait actuellement dans le domaine, afin de partir sur des données fiables pour faire des propositions susceptibles d’améliorer les pratiques dans le secteur agricole. C’est pourquoi ce mémoire se fixe comme objectifs spécifiques de:

- faire un état des lieux de la gouvernance des projets agricoles et leur performance;
- amener les spécialistes en gestion des projets publics à s’approprier les règles de bonne gouvernance dans la gestion des projets agricoles.
- analyser les interrelations entre gouvernance institutionnelle et performance des projets agricoles ;
- montrer que la bonne gouvernance a toujours un impact sur la performance des projets agricoles;

Pour atteindre ces objectifs, les hypothèses ci-après ont été identifiées:

- la mauvaise gouvernance peut constituer un handicap à l’amélioration de la performance des projets agricoles ;
- la pratique de la gouvernance institutionnelle a un effet positif sur la performance des projets agricoles ;
- la recherche de la performance des projets agricoles permet d’améliorer la bonne gouvernance.

Pour tester ces hypothèses, un questionnaire a été élaboré et adressé à un échantillon constitué de gestionnaires et coordonnateurs de projets.

L’objectif de cette enquête est de recueillir en premier lieu, la perception des coordonnateurs et gestionnaires de projets sur la gouvernance et son impact sur la performance des projets agricoles puis en second, celle de l’impact de la performance sur la gouvernance des projets agricoles.

Le bilan de la gestion de ces différents projets et programmes de développement et leurs effets/impacts réels révèle des réussites incontestables mais aussi des insuffisances et même des échecs.

Dans cette perspective, a été instaurée une nouvelle approche de développement fondée sur la planification, la programmation et la gestion axée sur les résultats des actions dont les projets publics constituent des instruments déterminants. Ainsi, de façon particulière, le défi majeur pour toute nation est d’optimiser l’exécution de ces projets afin qu’ils constituent des instruments réels de développement socio-économique. Comment donc améliorer la gouvernance des projets? L’optimisation des quatre éléments de performance du projet agricole suscités est-elle du fait de la gouvernance? Autrement dit, la prise en compte de la bonne gouvernance dans la gestion des projets agricoles contribue-t-elle à la performance des projets agricoles? La réponse à ces différentes préoccupations fait l’objet de cette recherche à travers l’étude du thème cité.

Pour ce faire, l’étude du thème sera articulée autour de quatre chapitres fondamentaux logés dans deux grandes parties présentée comme suit :

Première partie: Cadre théorique et méthodologique; Gestion des projets et identification des critères de performance.

Chapitre 1 : Cadre théorique et méthodologie de la recherche.

Chapitre 2 : Gestion des projets et identification des critères de performance.

Deuxième partie: Gouvernance institutionnelle et performance des projets: analyse critique des projets agricoles dans le Centre-Ouest ; Interrelations entre gouvernance et performance des projets agricoles.

Chapitre 1: Gouvernance et performance des projets: une analyse critique des projets agricoles dans le Centre-Ouest.

Chapitre 2: Interrelations entre gouvernance et performance des projets agricoles.

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ; GESTION DES PROJETS ET IDENTIFICATION DES CRITERES DE PERFORMANCES

L’objectif de cette partie est de faire un état des lieux de la gouvernance et de la performance autour d’un cadre théorique. Pour ce faire, le travail consistera avant tout à poser la problématique, exposer les hypothèses qui en découlent pour définir les objectifs de l’étude.

La méthode de recherche adoptée sera développée dans un cadre méthodologique.

En outre, le volet «gestion des projets et identification des critères de performances» sera abordé. Il s’agira principalement de clarifier la notion de gestion de projet, de définir les caractéristiques d’un projet et de passer en revue les critères de la performance des projets agricoles.

CHAPITRE 1: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Ce chapitre est consacré à la problématique, à la revue de la littérature et à la méthodologie de la recherche.

1.1.Problématiquede l’étude

Elle présente d’une part, l’intérêt de l’étude et d’autre part les objectifs et les hypothèses de l’étude.

1.1.1. Intérêt de l’étude

Le but principal de ce mémoire est de recueillir les avis des parties prenantes à la gestion des projets agricoles (administrations de tutelle, gestionnaires de projet, bailleurs de fonds). Il entend contribuer aux objectifs d’acquisition du savoir et d’apprentissage continu, sensibiliser davantage le public et faciliter la compréhension des principales questions d’actualités dans le domaine de gestion des projets agricoles. Il aspire également à un environnement stimulant dans le cadre duquel les personnes qui ne sont pas en prise directe avec les programmes et projets du gouvernement peuvent partager leurs réflexions et influer sur leur gestion. L’auditoire visé est l’ensemble des décideurs et des spécialistes de développement, les étudiants, les chercheurs et d’autres intervenants qui souhaitent se tenir au fait des enjeux mondiaux dans le domaine de gestion des projets agricoles. Dans le monde où l’information est surabondante, il pourrait sembler téméraire de faire des recherches sur notre thème. En fait, cette nouvelle étude n’a pas pour intention de réinventer la roue, mais de créer une dynamique, de combler le fossé entre les méthodes peu orthodoxes de gestion des projets agricoles d’antan et la prise en compte actuelle de la gouvernance dans cette gestion, de partager notre information et nos analyses en matière de gestion des projets agricoles aux chercheurs qu’aux décideurs.

La gouvernance n’a rien de nouveau. Ce qui est nouveau, c’est la progression des études systémiques sur la gouvernance et l’intérêt pour le rôle de l’Etat comme instrument de performance de gestion des projets agricoles, de répartition de richesse et de bien-être.

C’est donc avec beaucoup d’enthousiasme que nous vous présentons ce thème qui tente d’expliquer les interrelations entre gouvernance et performance des projets agricoles.

1.2. Objectifs et hypothèses

1.2.1. Objectifs

Dans la logique des hypothèses que nous émettrons, notre souci majeur est de susciter une performance effective et efficace des projets agricoles dans la gouvernance, surtout en sa composante institutionnelle. Pour atteindre cet objectif, il faut faire un tour d’horizon analytique de ce qui se fait actuellement dans le domaine, afin de partir sur des données fiables pour faire des propositions susceptibles d’améliorer les pratiques dans le secteur agricole. C’est pourquoi ce mémoire se fixe comme objectifs spécifiques de:

- faire un état des lieux de la gouvernance des projets agricoles et leur performance;
- amener les spécialistes en gestion des projets publics à s’approprier les règles de bonne gouvernance dans la gestion des projets agricoles.
- analyser les interrelations entre gouvernance institutionnelle et performance des projets agricoles ;
- montrer que la bonne gouvernance a toujours un impact sur la performance des projets agricoles;

1.2.2 Hypothèses

Pour atteindre ces objectifs, les hypothèses ci-après ont été identifiées:

- la mauvaise gouvernance peut constituer un handicap à l’amélioration de la performance des projets agricoles ;
- la pratique de la bonne gouvernance a un effet positif sur la performance des projets agricoles ;
- la recherche de la performance des projets agricoles permet d’améliorer la bonne gouvernance.

1.3. Revue de littérature

1.3.1 Définition des concepts

D’après le dictionnaire du développement durable, le concept de gouvernance possède deux acceptions courantes : la première fait référence à la gouvernance globale et la seconde à la gouvernance à l’intérieur des Etats.

Dans un premier temps, la gouvernance serait un mode de résolution des problèmes d’action collective se définissant comme étant « la capacité de coordonner des activités interdépendantes et/ou de réaliser le changement sans l’autorité légale de l’ordonner ». Dans un second temps, la notion de gouvernance réfère à l’expression « bonne gouvernance » qui, selon la Banque mondiale et les différentes agences d’aide au développement qui en font la promotion, signifie essentiellement « la saine gestion des affaires publiques » Issue du terme gouvernabilité, la bonne gouvernance pourrait se définir comme le remodelage des politiques de gestion publique en vue de faire face aux défis du développement. Cette définition fait du développement, l’intérêt principal de la bonne gouvernance. Selon la Banque Mondiale, ‘’la bonne gouvernance est la manière avec laquelle le pouvoir est exercé dans la gestion publique des ressources économiques et sociales en vue du développement’’. Cette définition vise essentiellement la saine gestion des affaires publiques.

A la suite de la Banque Mondiale¹, plusieurs institutions internationales vont continuer à affiner ce concept. Pour la Coopération pour l’Aide au Développement (CAD) et l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE)²: ‘’la bonne gouvernance est l’exercice du pouvoir politique ainsi que d’un contrôle dans le cadre de l’administration des ressources de la société aux fins de développement économique et social’’. La définition de l’OCDE est donc axée sur l’exercice et le contrôle du pouvoir politique.

Le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD)³ définit la bonne gouvernance sur la base de sept caractéristiques principales : ‘’la légitimité politique et l’imputabilité, la liberté d’association et la participation, l’existence d’un système judiciaire fiable, la responsabilisation des bureaucraties, la liberté d’information et d’expression, la gestion efficace et efficiente du secteur public et une coopération avec les organisations de la

Société ’’. La définition du PNUD met l’accent sur les droits humains, en particulier les libertés publiques.

Selon l’Institut sur la Gouvernance⁴, la gouvernance se définit comme ‘’l’ensemble des établissements, des procédés et des traditions qui dictent l’exercice du pouvoir, la prise de décision et la façon dont les citoyens font entendre leur voix’’. Il ressort de cette définition que l’Etat et les administrés sont donc concernés par la problématique de gouvernance.

L’analyse de ces différentes définitions fait observer que le concept de gouvernance demeure encore flou posant ainsi de véritables problèmes de mesure et de pertinence de ses critères. Il n’existe donc pas une définition unique, largement partagée et acceptée par tout le monde.

Cependant, au-delà du fait que le concept désigne un style de gouvernement qui intègre toutes les dimensions de l’activité économique et sociale, ainsi que les mécanismes d’allocation et de répartition des ressources ; il se dégage que la bonne gouvernance se base sur cinq principes fondamentaux à savoir :

- le respect des normes juridiques et éthiques;
- la transparence: existence d’un système d’information et de communication qui permet au public et à tous les acteurs d’accéder à la connaissance des actions d’intérêt général ;
- la responsabilisation: définition des responsabilités des acteurs et l’exercice effectif de ces responsabilités par les acteurs;
- l’efficacité: l’atteinte des résultats;
- l’équité: traitement impartial ou juste permettant de traiter de manière unifiée les cas similaires.

La notion de projet, quant à elle, bénéficie d’une pluralité d’approches qui se distinguent les unes des autres en fonction des points de vue à partir desquels elle est appréhendée. Ainsi, dans le cadre de notre mémoire, l’accent sera fondamentalement mis sur les définitions prises en compte par les spécialistes de la gestion de projet.

En effet, dans le jargon de la science de gestion des projets, le projet est considéré comme une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat unique, soit un produit soit un service, dans un délai et avec des ressources limitées. Loin d’être une fin en soi, le projet est donc un moyen pour réaliser efficacement un changement permettant à un demandeur (personne physique ou morale), d’atteindre des objectifs prédéterminés. Le changement souhaité, raison d’être du projet provient généralement d’une situation d’insatisfaction à corriger ou du désir de saisir une opportunité attrayante d’affaires. Tout projet vise donc nécessairement soit à résoudre

un problème, soit à satisfaire un besoin, soit à concrétiser une politique pour atteindre des objectifs précis, formulés par des personnes privées ou publiques. Le projet se caractérise par son unicité, sa durée limitée, la multiplicité des personnes qui interviennent dans son exécution et par l’exigence de respect des contraintes de performance, de qualité, de coûts et de temps.

La norme X-50 de l'Association Française de Normalisation (AFNOR) définit le projet comme : "une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à veni r "

On peut donc considérer un projet comme toute activité complexe orientée vers la réalisation d'un bien ou d'un service (performance), dans un délai déterminé (délai), en recourant à des ressources limitées (coût). Dans la gestion de tout projet (y compris les projets de recherche), trois types d’objectifs sont constamment présents : un objectif de performance ; un objectif de délai et un objectif de coût.

Ces objectifs doivent être réalisés simultanément. On peut donc dire que pour le gestionnaire de projet, le projet est définissable comme un ensemble d’activités interdépendantes menant à la livraison d’un produit ou service (out put) de qualité irréprochable, à partir de la mise en œuvre de certaines ressources (temps, hommes et argent) limitées constituant des in put, conformément aux attentes d’un client.

Selon le Project Management Institut (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe d’organismes intéressés.

En règle générale, les projets se distinguent essentiellement des activités courantes d’une organisation par leur ponctualité, limitation dans le temps, adaptation à une situation particulière, orientation vers l’atteinte d’un objectif précis et connu à l’avance, réalisation avec les ressources spécifiques, autonomie plus ou moins dans le fonctionnement et leur gestion plus en staff qu’en line. Poursuivant toujours dans la logique des définitions, la gouvernance des projets peut être définie comme l’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d’un projet, en utilisant des techniques de gestion modernes et appropriées pour atteindre des objectifs prédéterminés d’envergure du service/produit à livrer, de coût, de délais, de qualité, de satisfaction du client, des bénéficiaires et des intervenants.

Le degré d’atteinte de ces objectifs ci-dessus détermine le degré de succès de tout projet public. Le succès sera évalué en terme de:

- efficacité: mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement ont été atteints, ou sont en train de l’être compte tenu de leur importance relative;
- efficience: optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés

C’est-à-dire le respect des contraintes et spécifications relatives à la qualité, au budget et à l’échéancier ;

- effets/impacts: effets à long et moyen termes, positifs et négatifs, primaires et secondaires, induits par une action de développement, directement ou non, intentionnellement ou non ; satisfaction des intervenants (promoteur, client, bailleurs de fonds, communauté, gestionnaires etc.): réponse aux besoins identifiés mais aussi aux attentes parfois cachées.

1.3.2. Fondement conceptuels

Par sa genèse et son évolution à travers le temps et l’espace, la question de gouvernance a toujours été au cœur des préoccupations des auteurs ou des organisations internationales en charge du développement dans le monde.

De nombreuses études lui ont été consacrées privilégiant souvent un aspect sur d’autres en fonction des objectifs poursuivis. Il serait important de rappeler ici quelques uns des analyses relatives à l’impact de la gouvernance sur le processus développement.

‘’C'est à l'occasion de discussions soulevées par l'étude de prospective à long terme concernant l'Afrique au sud du Sahara en 1989, qu'a surgi la thématique de ‘’gouvernance’’ en rapport avec le développement économique.

Constatant les échecs répétés de l'ajustement, les experts de la Banque en viennent à recommander d'agir en amont, afin de fournir au développement un cadre politico-institutionnel adéquat. Le débat est activé aussi par les rapides changements politiques intervenus en Europe de l'Est, en Amérique latine et dans certaines parties de l'Asie et de l'Afrique…’’ (Osmont)⁵.

Dès lors, les experts de la Banque mondiale et du Fonds Monétaire International (FMI) ont commencé à formuler quelques questions d'ordre théorique comme quelles seraient les conditions sociales et politiques (idéales) qui favoriseraient l'instauration des gouvernements : compétents en matière de gestion des affaires publiques ; politiquement légitimes et capables de mettre en œuvre un processus socio-politique consensuel susceptible d'appliquer de façon efficace les PAS ? La prise en compte des dimensions politiques dans la résolution de la crise économique de l'Afrique noire par l'approche néolibérale des PAS purement économiste, adoptée jusqu'ici, fut officiellement formulée sous forme de problématique théorique dans une étude prospective du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) de la Banque mondiale (1989). Ainsi émergea une nouvelle ‘’approche africaniste du développement’’: l'approche de la gouvernance. Cette approche est qualifiée de ‘’nouvelle’’ en ce sens que ‘’l'Occident-Régulateur’’ du développement dans le monde a voulu, dans les années 1980, la considérer comme le référentiel officiel pour aborder les questions théoriques et pratiques du développement de l'Afrique (Moussa, 1994 ; Amin, 1994 ; Revel, 1992).

Ainsi, la gouvernance, notion controversée et souvent mal comprise, se voit aujourd’hui accorder une plus grande priorité chez les grands acteurs du développement. Certains donateurs et institutions financières internationales (IFI) travaillent de concert avec des pays émergents afin de lutter contre la corruption et de favoriser l’émergence de la voix citoyenne, l’égalité des sexes et la responsabilité.

Mais la bonne gouvernance et la lutte contre la corruption occupent-elles vraiment un rôle primordial dans le développement? Avec l’explosion des recherches empiriques depuis dix ans et les leçons tirées par chaque pays à partir de ses propres expériences, nous⁶ sommes aujourd’hui en mesure de mieux évaluer les effets de la gouvernance sur le développement ainsi que l’efficacité des stratégies d’amélioration (ou au contraire leur inefficacité).

Pourtant, chez les grands acteurs du développement, de nombreuses questions restent en suspens, concernant notamment l’importance de la gouvernance. Le débat sur la capacité des IFI à aider les pays à améliorer leur gouvernance reste également ouverte. Retour sur les grandes idées reçues sur la gouvernance et la corruption.

La gouvernance et la corruption ne sont pas mesurables. C’est faux, même s’il y a encore dix ans, il n’existait aucun indicateur permettant de mesurer ou de comparer à l’échelle internationale la gouvernance et la corruption.

Mais depuis quelques années, la Banque mondiale et d’autres organisations comme Transparency International (TI) cherchent à y remédier. Si la création d’indicateurs représente un grand pas en avant, le défi reste de taille. Les marges d’erreur ne sont pas négligeables et l’interprétation des résultats doit se faire avec prudence, sans établir de classement précis des pays. Aujourd’hui, ces marges d’erreur ont été réduites et sont beaucoup moins importantes que celles de n’importe quel indicateur individuel de mesure de la corruption, de la gouvernance ou de l’investissement. Les indicateurs de gouvernance de la Banque mondiale sont désormais utilisés à travers le monde pour surveiller les performances ou évaluer les pays ainsi que dans la recherche en général.

L’importance accordée à la gouvernance et à la lutte anti-corruption est exagérée. Pas totalement. Avec les progrès des recherches empiriques, de nombreux chercheurs ont analysé les conséquences de la gouvernance sur le développement et ont découvert qu’une bonne gouvernance peut faire gagner des "dividendes de développement" considérables aux pays. Un pays qui passe d’un faible niveau de gouvernance à un niveau moyen peut tripler son revenu par habitant sur le long terme et réduire d’autant la mortalité infantile et l’illettrisme. Cette relative amélioration correspondrait par exemple à une progression dans notre classement "lutte contre la corruption" ramenant la Guinée équatoriale au niveau de l’Ouganda, l’Ouganda à celui de la Lituanie, la Lituanie à celui du Portugal et le Portugal à celui de la Finlande.

La gouvernance a également des conséquences sur la compétitivité d’un pays et la répartition des revenus. Le montant des transactions mondiales annuelles concernées par la corruption est estimé à environ mille milliards de dollars. En outre, lorsque le niveau de gouvernance est faible, les politiques des autres secteurs sont également affectées.

La gouvernance est un luxe que seuls les pays riches peuvent se permettre. Pas du tout. Certains analystes estiment que la gouvernance n’implique pas une hausse des revenus, mais qu’au contraire, des revenus élevés se traduisent automatiquement par une meilleure gouvernance. Nos recherches ne vont pas dans ce sens. Il est faux d’affirmer que des revenus faibles sont à l’origine de la corruption, justifiant ou négligeant de fait la mauvaise gouvernance dans les pays pauvres. En fait, tout porte à croire qu’une meilleure gouvernance induit une croissance économique plus forte. Un certain nombre d’économies émergentes comme les pays baltes, le Botswana, le Chili ou la Slovénie ont démontré qu’il est possible d’avoir de bons niveaux de gouvernance sans pour autant faire partie des pays riches. Les agences donatrices peuvent "réserver" et donc protéger leurs fonds dans un environnement (pays ou secteur) très corrompu. Pas vraiment. D’après les données recueillies, en l’absence d’une approche systémique de la gouvernance, des libertés civiles, de la primauté du droit et de la lutte contre la corruption, les chances de succès des projets bénéficiant d’une aide financière sont très minces.

C’est le secteur public qui est responsable de la corruption dans les pays en développement. Pas tout à fait. La réalité est beaucoup plus complexe, puisque des intérêts privés très puissants exercent souvent une influence excessive sur les politiques publiques, les institutions et même la législation.

Il faut être deux pour établir une relation de corruption, et les multinationales sont loin d’être exemptes de toute responsabilité.

Les pays ne peuvent donc rien faire pour améliorer leur gouvernance. C’est encore faux. Il est facile de tomber dans le pessimisme, mais ce serait une erreur. Premièrement, les facteurs historiques et culturels sont tout sauf déterministes. Deuxièmement, certaines stratégies sont particulièrement prometteuses. Les réformes sur la transparence telles que la publication des votes des parlementaires, des projets de loi et des débats parlementaires, ou encore la mise en œuvre effective des lois sur la liberté d’information, permettant à tous un accès facile aux informations officielles, sont particulièrement efficaces.

Les défis que le monde d’aujourd’hui doit relever en matière de gouvernance et de lutte contre la corruption tendent à remettre en question de façon radicale le mode de fonctionnement actuel qui repose sur le statu quo. Une approche plus audacieuse et une responsabilité collective à l’échelle mondiale sont nécessaires. Ce sont les pays eux-mêmes qui doivent ouvrir la voie vers une amélioration de la gouvernance.

Les fondements conceptuels et opérationnels du « modèle de bonne gouvernance » se résumeraient finalement dans :

- la transparence dans la gestion des affaires publiques ;
- la démocratisation et la participation de la société civile ;
- la recherche systématique de l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience organisationnelle.

Cette approche de la gouvernance est largement inspirée, en fait, par les apports théoriques récents réalisés par le prix Nobel d’économies 1998 Amartya SEN⁷ pour lequel le progrès social et la démocratie sont des processus qui se renforcent mutuellement.

En définitive, Il convient de retenir que les indicateurs de gouvernance dans le monde mesurent actuellement les six définitions globales suivantes de la gouvernance en saisissant les éléments clés de ces définitions :

- voix citoyenne et responsabilité: mesure à quel point les citoyens d’un pays peuvent participer à la sélection de leurs gouvernants, ainsi que la liberté d’expression, d’association et de presse ;
- stabilité politique et absence de violence: mesure la probabilité d’une déstabilisation ou d’un renversement de gouvernement par des moyens inconstitutionnels ou violents, y compris le terrorisme;
- efficacité des pouvoirs publics: mesure la qualité des services publics, les performances de la fonction publique et son niveau d’indépendance vis-à-vis des pressions politiques ;
- qualité de la réglementation: mesure la capacité des pouvoirs publics à élaborer et appliquer de bonnes politiques et réglementations favorables au développement du secteur privé ;
- Etat de droit: mesure le degré de confiance qu’ont les citoyens dans les règles conçues par la société et la manière dont ils s’y conforment et, en particulier, le respect des contrats, les compétences de la police et des tribunaux, ainsi que la perception de la criminalité et de la violence ;
- lutte contre la corruption: mesure l'utilisation des pouvoirs publics à des fins d’enrichissement personnel, y compris la grande et la petite corruption, ainsi que « la prise en otage » de l’État par les élites et les intérêts privés ;

1.4. Méthodologie de l’étude

Pour aborder l’étude de notre thème, nous avons adopté une méthodologie axée sur les sources d’informations écrites, les outils de la recherche notamment l’internet et sur les données d’enquête. L’objectif principal de cette enquête est de recueillir en premier lieu, la perception des coordonnateurs et gestionnaires de projets agricoles sur la gouvernance et son impact sur la performance des projets agricoles puis en second, celle de l’impact de la performance sur la gouvernance des projets agricoles.

1.4.1. Déroulement des activités de l’enquête

L’enquête s’est déroulée du 06 Janvier au 06 Février 2013. Avant le déroulement de l’enquête proprement dite un questionnaire (confer annexe) a été élaboré et adopté. Un courrier a été adressé à cet effet à l’attention des coordonnateurs et gestionnaires de projets au Bureau d’Exécution des Projets (BEP) des Directions Régionales de l’Agriculture du Centre-Ouest, à la Direction de l’Evaluation et du Contrôle des projets (DECOP) du Ministère de l’Agriculture, au Service de Coordination et d’Exécution de projets (SERCEP) du Ministère de la Recherche Scientifique et de la Formation Professionnelle, des projets intervenant dans le secteur de l’agriculture, au PNUD, à la Coopération allemande (GTZ), à la Banque mondiale, au Bureau National d’Etudes Techniques et de Développement (BNETD) et autres. Au total, sur un échantillon d’environ 100 gestionnaires de projets seulement 57 ont pu répondre au questionnaire, soit un taux de couverture de 57%. Ce faible taux s’explique essentiellement par les contraintes du temps pendant la réalisation de l’étude.

Il est tout de même important de signaler que ce taux de couverture prend en compte les domaines d’intervention des projets tels que le renforcement des capacités, l’agriculture, la gouvernance, l’éducation et les infrastructures.

Les différents projets ont été pour la plupart entièrement financés par la Banque mondiale ou cofinancés.

1.4.2. Traitement des données

Le traitement des données a consisté d’une part, au regroupement des éléments essentiels en rapport avec le centre d’intérêt de notre thème. Ce traitement des données a permis de nous familiariser avec les travaux réalisés sur la gouvernance et son impact sur le développement Socio-économique afin de mieux cerner le problème à résoudre. D’autre part, il s’est agi de la codification du questionnaire, de la préparation de la base de données sur le logiciel SPSS, de l’enregistrement des données issues de l’enquête et de faire l’analyse économétrique.

En somme, ce premier chapitre nous a permis de mettre en évidence le problème à résoudre, de nous familiariser avec les concepts clés du thème et de montrer la méthodologie à suivre.

CHAPITRE 2: GESTION DES PROJETS ET IDENTIFICATION DES CRITERES DE PERFORMANCE

A travers ce chapitre, il sera question de clarifier la notion de gestion de projet, de définir les caractéristiques d’un projet et de passer en revue les critères de performance pour lesquels la méconnaissance constituerait un handicap pour l’atteinte de la performance des projets agricoles.

2.1. Gestion de projets

La gestion ou le management de projet est l’application des connaissances, des compétences, des outils et des méthodes de gestion nécessaires à l’accomplissement des activités d’un projet, cela en vue d’atteindre ou de dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet. C’est en somme, assurer la gestion efficace du projet. Gérer, c’est tirer le meilleur parti possible des ressources dont on dispose et dont on est responsable en vue d’atteindre des résultats précis. Les principes fondamentaux de la gestion sont : la planification, l’organisation, l’identification et la mobilisation des ressources, la supervision et le contrôle. Appliquée au domaine de la gestion de projet, la gestion devient l’art de diriger et de coordonner des ressources humaines, matérielles, temporelles et financières au cours du cycle de vie d’un projet, pour obtenir des objectifs précis, attendus par un client (promoteur du projet).

La gestion de projets implique une structure temporaire, hautement organique, capable de réagir rapidement, facilitant l'intégration et les communications tant horizontales que verticales. Cette forme particulière de gestion consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les ressources mises en œuvre pour parvenir à un objectif (de développement ou d’enrichissement) découlant d’un programme d’action dont le but est plus vaste. Au sein d’une entreprise, la gestion de projet utilise une approche systémique où des spécialistes de fonctions diverses sont assignés à la réalisation de performance dans un contexte particulier de contraintes de coûts, de délai et de qualité. Gérer un projet conformément aux exigences du management moderne, c’est essentiellement planifier, organiser et diriger l’ensemble des ressources du projet. Il s’agit plus précisément de gérer les parties prenantes au projet, le cycle de vie du projet et l’efficacité du projet, c’est-à-dire assurer la qualité des livrables du projet. Cela signifie pour le chef de projet, la mise en place d’un mode d’organisation décentralisé du travail et d’un mécanisme d’intégration des ressources, l’utilisation de techniques poussées de planification ainsi que d’élaboration et de contrôle des activités, cela dans le but de respecter les contraintes de coût, de délai et de performance liées à tout projet.

Bien gérer un projet, c’est réaliser une œuvre de qualité irréprochable dans le respect des ressources de temps, de coûts et de personnels dont on dispose afin de parvenir à la satisfaction de tous.

En définitive, la gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. Gérer et animer un projet c'est d'abord savoir en négocier l'objectif mais aussi mettre en œuvre les compétences et outils de l'analyse fonctionnelle, de planification (WBS, PERT, GANTT), gérer un budget, maîtriser des risques, animer et motiver une équipe-projet tout cela en conciliant les intérêts du maitre d'ouvrage et des parties prenantes.

Les livrables doivent être clairement définis pour un résultat conforme à des normes de qualité, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

Quelles sont alors les caractéristiques d’un projet ?

2.2. Quelques méthodes de gestion de projets

2.2.1. La méthode Work Breakdown Structure (WBS)

Conçu à l’origine par le Département américain de la Défense dans les années 50, le WBS ou Work Breakdown Structure est un document utilisé dans le cadre de la gestion des projets pour en définir la portée et l’envergure. Un WBS décrit l’objectif final et non les moyens d’atteindre cet objectif. Par exemple, si l’objectif du projet est de fabriquer des engrais, le WBS définit tous les éléments d’une fabrication terminée et opérationnelle, avec un niveau de détail de plus en plus approfondi. Il ne spécifie pas la méthodologie de fabrication de ces éléments, sauf si cette méthodologie fait partie intégrante du produit fini. Un WBS (Work Breakdown Structure) n’est pas une liste de tâches, un planning ou un organigramme, mais fournit les fondements sur lesquels la liste des tâches et le planning peuvent être établis. Il indique à coup d’œil:

- Quels sont les différents éléments du projet;
- Comment le travail se reparti entre ces différents éléments;
- Comment les coûts budgétaires sont alloués aux différents éléments.

En effet, d’autres outils tels, la méthode de PERT et les diagrammes de Gantt se prêtent mieux à la manipulation des tâches et des plannings.

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¹ World Bank: «Managing Development-the governance Dimension», Washington, 1996.

² DAC-OECD : « Orientations du CAD sur le développement participatif et la bonne gestion des affaires publiques », paris, 1993.

³ PNUD: « Public Sector Management Governance and sustainable Human Development», New York, 1995.

⁴ Institut de Gouvernance : « Agence Canadienne de Développement International », mars 1997.

⁵ OSMONT Annick (1998). “ La gouvernance: un concept mou une politique ferme ”, Communication donnée à la 9ième Assemblée générale du Conseil pour le développement de recherche en sciences sociales en Afrique, sous le thème Globalisation et sciences sociales en Afrique, Dakar, Sénégal, 14-18 décembre, p 14.

⁶ Bellver Ana, et Kaufmann Daniel, 2005, Transparenting Transparency: Initial Empirics and Policy Applications (“Rendre la transparence transparente: applications politiques et empiriques”), Document de travail sur les recherches politiques de la Banque mondiale, (publication prochaine), Washington

⁷ A.SEN : « Un nouveau modèle économique : Développement, Justice, Liberté » Odile Jacob – 2000 p.46.