Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Strategien und Handlungsempfehlungen für die Optimierung von Projekten

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thematische Hinführung
1.2 Ziel und Gang der Arbeit

2 Grundlagen des Managements von Projekten
2.1 Definition des „Projekts“ und „Projektmanagements“
2.2 Aufgaben und Ziele des Projektmanagements
2.3 Aufbau eines Projektrahmens
2.4 Aufbau- und Ablauforganisation in der Projektarbeit
2.5 Begleitende Prozesse im Projektmanagement

3 Studienbelegte Faktoren für den Unternehmenserfolg
3.1 Die Relevanz der Projektgröße
3.2 Der Projektleiter als Störgröße für den Projekterfolg
3.3 Der Faktor Mensch in der Projektarbeit
3.4 Projektportfoliocontrolling durch Top-Management
3.5 Erfolg und Scheitern im Projektmanagement

4 Datenerhebung, Verlauf und Auswertung der Studie zum Projekterfolg
4.1 Beschreibung des Verfahrens und Grundlagen zur Korrelationsbewertung
4.2 Auswertung der Studie und Korrelationsbetrachtungen
4.3 Kritische Würdigung der Datenqualität

5 Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Erfolgsquote von Projekten
5.1 Handlungsempfehlungen auf Basis der Studienergebnisse
5.2 Handlungsempfehlungen auf Basis der aktuellen ökonomischen Situation

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Vorschlag für einen geeigneten Projektauftrag

Fragebogen

Studienergebnisse zu den verschiedenen Themenfeldern

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © EconoBooks 2020

Ein Imprint der Open Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: Open Publishing GmbH

Abstract

Die vorliegende Arbeit untersucht aus theoretischer und praktischer Sicht Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Die Notwendigkeit der Untersuchung ergibt sich aus der aktuell bestehenden Fehlerquote in durchgeführten Projekten. Im theoretischen Konzept wurden Erfolgsfaktoren aus wissenschaftlicher Sicht definiert und aufgelistet. Vor allem die Projektplanung mit ihren Teilplänen sowie begleitende Prozesse im Projektmanagement, u.a. das Risiko- und Konfliktmanagement, haben sich als starke Erfolgsfaktoren herausgestellt. Aus bereits bestätigten Erfolgsfaktoren in vergangenen Studien wurden erste Verbindungen von der Theorie in die Praxis gezogen. Der Faktor Mensch, sowie die Rolle des Projektleiters, zeigten den größten Unterschied zu der theoretischen Erwartungshaltung an die einzelnen Faktoren. In einer selbst durchgeführten Online-Studie mit 475 Teilnehmern einer festgelegten Zielgruppe wurden weitere Faktoren auf ihre Anwendbarkeit auf die Praxis mit Korrelationsbetrachtungen untersucht. Die Fehlertoleranz in der Unternehmenskultur und ein angenehmes Klima und Motivation im Team haben sich als die am stärksten korrelierenden Faktoren neben der Projektplanung herausgestellt. Eine Besonderheit stellte das Risikomanagement auf, in dem nahezu alle untersuchten Aspekte eine positive Korrelation auf den Projekterfolg hatten. Aus den Studienergebnissen und der aktuellen ökonomischen Situation wurden Handlungsempfehlungen gebildet, um das Projektmanagement zu optimieren. Die aktuell bestehenden Trends im Projektmanagement geben Anlass zu der Vermutung, dass agil arbeitende Projektorganisationen und Digitalisierungsprojekte in Unternehmen als wahrscheinliche Umbrüche und Entwicklungen zu betrachten sind. Hier arbeiten sich Mut zum Wandel in die Agilität, Kommunikation und ein lebendiges Change-Management als die vielversprechendsten Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Projektmanagement heraus. Mit dem Wissen über die Gesamtheit an Erfolgsfaktoren und gegebenen Handlungsempfehlungen können Projektleiter ihr Projektmanagement entsprechend ihrer individuellen Verbesserungsbedürfnisse optimieren.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Abbildung 2: Smart-Kriterien zur Zielformulierung

Abbildung 3: Das 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter

Abbildung 4: Chaos Summary Report 2011-2015

Abbildung 5: Projektarten der Studienteilnehmer (n=167)

Abbildung 6: Problemstellungen lt. Studienteilnehmern (n=265)

Abbildung 7: Einführung von agilem Projektmanagement

Abbildung 8: Schwierigkeiten bei Digitalisierungsprojekten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der Studienergebnisse (Korrelation und Signifikanz)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Thematische Hinführung

Durch anhaltenden Konkurrenzkampf befinden sich Unternehmen ständig in der Lage, sich durch neue und einfache Geschäftsmodelle von ihren Mitbewerbern abzugrenzen. Besonders in den aktuellen Trends der Globalisierung und der Digitalisierung sehen sich Unternehmen gezwungen, neue Lösungsstrategien zu entwickeln, um ihre Marktposition zu stärken. Da der Mensch privat immer digitalisierter auftritt, wird eine digitale Präsenz von Unternehmen erwartet. Dieses Phänomen bezieht sich auf alle Branchen, äußert sich dennoch durch verschiedene Ausprägungen und Tiefe. Um nicht langfristig vom Markt zu verschwinden, müssen sich Unternehmen eine Ausgangslage schaffen, in der sie im momentan wandelnden Umfeld bestehen können. Durch die aktuelle Lage, in der sich Unternehmen befinden, wird der Projektarbeit mehr Bedeutung zugesprochen. Trotz des Bewusstseins über die Notwendigkeit der Durchführung von Projekten, nicht nur im digitalen Bereich, bewegt sich die Erfolgsquote in keinem erfreulichen Bereich. Der CHAOS Summary Report, der jährlich veröffentlicht wird, berichtet, dass in 2015 71% der Projekte fehlerhaft waren oder sogar gänzlich gescheitert sind.¹ Der Fokus des CHAOS Summary Reports auf digitale Projekte bekommt in der momentanen Situation, sich neu erfinden zu müssen, mehr Bedeutung zugesprochen. In manchen Unternehmen müssen durch die veränderte Marktlage, neue Geschäftsmodelle entwickelt werden oder ganze Arbeitsprozesse gekürzt werden. Damit hat der Wandel zwar meist einen digitalen Ursprung, dennoch werden zur Umsetzung dieses Wandels nicht nur digitale Projekte durchgeführt. Projekte können zusätzlich in der Einbindung von Maschinen und Technik in die Arbeitsprozesse liegen oder in einer Umstrukturierung der Unternehmensorganisation, um den neuen Herausforderungen gerecht zu werden. Kurzfristig werden alle Unternehmen einen internen Verbesserungs- und Handlungsbedarf erkennen, wenn sie dies nicht schon getan haben. Eine Entwicklung einer kosten- und zeitgünstigen Durchführung von Projekten zur Optimierung der Marktlage ist die Folge. Unternehmen stehen vor der Herausforderung teilweise sehr komplexe Projekte schnell und erfolgreich abzuwickeln. Häufig ist das nötige Umfeld, Fehler zuzulassen und Testphasen zu durchlaufen, durch den Konkurrenzdruck nicht gegeben. Neue Entwicklungen haben zur Folge, dass Mitbewerber am Markt schnell eine vergleichbare Lösung für deren Geschäftsmodelle finden. Weiterer Konkurrenzkampf treibt wieder neuere und moderne Erfindungen an, um sich als Unternehmen am Markt abzugrenzen. Um nicht in diesem laufenden Prozess den Anschluss zu verlieren, sehen sich Unternehmen gezwungen, mit Projekten, ihr Unternehmen optimal darzustellen. Dabei ist es wichtig, die durchzuführenden Projekte untereinander zu priorisieren und sich anhand verschiedener Erfolgsfaktoren bewusst zu machen, wie der Projektablauf möglichst erfolgsorientiert dargestellt werden kann.

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

Diese Arbeit befasst sich mit dem Gedanken, wie aus wissenschaftlicher Sicht Projekte geplant und durchgeführt werden. Ziel ist es, die in der Praxis häufig vorkommenden Fehlschläge zu begrenzen oder sogar gänzlich zu vermeiden. Dazu soll im theoretischen Konzept zunächst geklärt werden, was aus der Literatur Erfolgsfaktoren für Projekte sind und wie diese den Projekterfolg theoretisch beeinflussen? Zur Beantwortung der Frage wird zunächst das Projekt definiert und weiterführend Projektmanagement und Projekterfolg einheitlich abgegrenzt. Anschließend werden verschiedene Teilbereiche der Projektarbeit beleuchtet, sowie nach einem optimalen Projektablauf bis zu einem Projektabschluss geforscht. Das Projekt als Ganzes wird mit all seinen Anspruchsgruppen betrachtet, um vorab Problemzonen zu definieren, die während einer Projektumsetzung auftreten können. Zusätzlich wird die Art der Projektorganisation für Unternehmen kritisch betrachtet und eine Abwägung vorgenommen, welches die zielführendste Organisationsform für ein erfolgreiches Projekt ist. Eine weiterführende Auflistung bereits aus Studien bestätigter Erfolgsfaktoren grenzt das theoretische Konzept ab. Anhand von fünf prominenten Studien sollen erste Erfolgsfaktoren aus der Theorie für die Praxis bestätigt werden. Mögliche weitere unbestätigte Erfolgsfaktoren sollen in einer selbst durchgeführten Online-Studie auf ihre Anwendbarkeit in der Praxis untersucht werden. Dabei soll gezeigt werden, ob und inwieweit theoretische Faktoren in der Praxis den Projekterfolg beeinflussen? Nach einer vorher festgelegten Zielgruppe werden Studienteilnehmer nach ihren praktischen Erfahrungen in Projekten befragt. Die Auswertung der Studie erfolgt über eine Korrelationsbetrachtung. In ihr soll geklärt werden, inwieweit der jeweilige untersuchte Erfolgsfaktor in Beziehung zum Projekterfolg steht. Eine kurze Zusammenfassung der gesamten Studienergebnisse in Tabellenform rundet die Auswertung ab. Zusätzlich wird die Studie einer kritischen Würdigung unterzogen, um eine Vorstellung der vorliegenden Datenqualität zu bekommen. Auf den Ergebnissen der Studie soll abschließend geklärt werden, welche Strategien und Handlungsempfehlungen für die Steigerung der Erfolgsquote von Projekten gegeben werden können? Auf Erfolgsfaktoren, die in der Studie besondere Beziehungen aufgezeigt haben, wird ein spezieller Fokus gesetzt, um das Augenmerk von Projektleitern auf ungewöhnliche Beziehungen zu lenken. Neben den einfachen Studienergebnissen werden aktuell herrschende Trends mit in die Formulierung von Handlungsempfehlungen aufgenommen. Auf Digitalisierungsprojekte und die Agilität in Projekten wird wegen ihrer aktuellen Präsenz und Relevanz der Schwerpunkt für Handlungsempfehlungen gesetzt. Spezielle Problemstellungen, die bei dieser Art von Projekten auftreten, werden definiert und mit Lösungsstrategien aufgelöst. Projektleiter sollen so ein umfassendes Bild der aktuellen Situation bekommen, um ihre Projektarbeit möglichst erfolgsorientiert aufbauen zu können. Ein Fazit mit Ausblick fasst die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung zusammen und rundet die Arbeit ab.

Um in der gesamten Arbeit ein einheitliches Verständnis von Projektmanagement und seinen Teilbereichen zu schaffen, werden einzelne Begriffsdefinitionen durchgeführt. Im Grunde gibt es global gesehen mit der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)/ International Project Management Association (IPMA), dem Project Management Institute (PMI) und Projects in Controlled Environment 2 (PRINCE2) drei Organisationen, die die Entwicklungen im Bereich Projektmanagement vorantreiben und häufig unterstützend bei Studien konsultiert werden. Jede Organisation führt eigene Zertifizierungen in unterschiedlichen Leveln mit dazugehörigen Prüfungen für Projektmanager und Projektleiter durch. Im Hauptteil sind sich die drei Organisationen in ihren Definitionen für Projektmanagement und dessen Teilbereichen einig, dennoch gibt es vereinzelte und kleine Unterschiede. Um einen einheitlichen Interpretationsspielraum zu schaffen und das Verständnis für Projektmanagement auf ein Niveau zu bekommen, werden Begriffsdefinitionen der GPM als deutsche Tochter der IPMA verwendet. Diese Bevorzugung wird aufgrund der Bedeutung der GPM für Projektmanagement in Deutschland getroffen. In dieser Arbeit werden weitestgehend, bis auf wenige Ausnahmen, deutsche Unternehmen und deren Projektorganisationen behandelt, weshalb diese Einteilung den wissenschaftlichen Charakter dieser Arbeit vorantreibt.

2 Grundlagen des Managements von Projekten

2.1 Definition des „Projekts“ und „Projektmanagements“

Für die spätere Untersuchung ist es wichtig, ein einheitliches Verständnis für Projektmanagement zu schaffen, um spätere Missverständnisse und Fehlinterpretationen zu vermeiden. In der lateinischen Übersetzung (lat. Proiectum = nach vorne geworfen) lassen sich schon erste Merkmale für die Zielbestimmung von Projekten erkennen. Eine genaue Abgrenzung der Zielausgabe, der Einmaligkeit und der Termintreue gehören zu den Grundaufgaben des Projektmanagements. Löst man sich von dieser eindimensionalen Betrachtung, kann man dem Projektmanagement mehrere Aufgaben und Funktionen zuweisen.² Somit sind die Projektleitung, das Fachwissen der Methodenkompetenz, ein geeignetes Handlungs- und Führungsmodell zu entwickeln und die Lehre über die Leitung von Projekten Teilaufgaben des Projektmanagements. Die Autoren Keßler und Winkelhofer gehen in ihrer mehrdimensionalen Definition noch weiter und weisen dem Projektmanagement 18 Teilaufgaben zu.³ Das Projekt ist hier vielmehr als das Zusammenspiel verschiedener Instanzen in einem Unternehmen zu einer gemeinsamen Zielerreichung zu verstehen. Jedoch beruhen die zugewiesenen Teilaufgaben nach Keßler und Winkelhofer auf eindeutiger Messbarkeit und vernachlässigen die Notwendigkeit Personen, die am Projekt mit ihren Gefühlen und Emotionen beteiligt sind, mit einzubeziehen. In den letzten Jahren gewinnt die Bedeutung der sogenannten Soft Skills in Projekten zu. Lyubovnikova versucht in ihrem Buch, die Teilbereiche Psychologie und Projektmanagement miteinander zu verbinden.⁴ Sie beschreibt den positiven Effekt, der von funktionierenden Teams generiert wird, einseitig als erhöhten Organisationsaufwand für die führende Stelle, aber als unausweichlich für die Projektausführung und den Projekterfolg. Fasst man diese Herangehensweisen zusammen, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen, ist ein Projekt ein Vorhaben, bei dem verschiedene Instanzen und Persönlichkeiten zusammen mit begrenzten Ressourcen einmalig auf ein vorher definiertes Ziel hinarbeiten. Davon ausgehend ergeben sich in einem Unternehmen mehrere Teilbereiche, die die unterschiedlichsten Projekte durchführen können. Eine unternehmensinterne Einteilung der Projekte kann in verschiedenen Formen erfolgen, jedoch unterstützt eine ordentliche Einteilung nicht zwangsläufig ein erfolgreiches Management. Dennoch ist das Bewusstsein über die Art eines Projektes von Relevanz, da es kleine Unterschiede im Projektablauf gibt. Die International Project Management Association (IPMA) definiert die Arten von Projekten nach Dimensionen, die bei der endgültigen Einteilung unterstützen sollen.⁵ Diese Dimensionen verteilen sich vom Inhalt eines Projektes, der Größe, der Komplexität, der Steuerungstechnik bis hin zur Aufbauorganisation eines Projektes. Die Definition der Projektart kann das Projektmanagement unterstützen, da Projekte, mit einem ähnlichen Charakter, auch ähnliche Abläufe vorweisen. Zu der inhaltlichen Eingrenzung der Projektarten findet man in der Literatur die Unterscheidung von Investitionsprojekten, Organisationsprojekten und Forschungs- und Entwicklungsprojekten (F&E-Projekte). Erwähnenswert ist die besondere Modifikation von Softwareprojekten als Teil der F&E-Projekte. Besonders die erschwerte Messbarkeit der Zielerreichung und die damit verbundene schwierigen Kontrollen des Projektfortschritts geben den Softwareprojekten ein Alleinstellungsmerkmal, dem sich auch gesonderte Studien widmen (3.1). Damit Projekte eine möglichst hohe Erfolgsquote aufweisen, wird in Unternehmen häufig ein eigenständiges Projektmanagement implementiert. In einem Projektmanagement wird die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel in einer Projektorganisation zusammengeführt, um die Erreichung der Projektziele zu ermöglichen.⁶ In der Vielfalt der bestehenden Projekte besteht die Aufgabe des Projektmanagements darin, die optimale Kombination an Lösungsstrategien für das bevorstehende Projekt zu finden.

2.2 Aufgaben und Ziele des Projektmanagements

Durch aktuelle Entwicklungen, wie der Globalisierung von Unternehmen und der andauernde Drang der Digitalisierung, bewegt sich das Projektmanagement immer mehr zu einem strategischen Charakter in Unternehmen. Neben der Abwicklungs- und Steuerungsmethodik ist das Projektmanagement vermehrt im Kontext der Unternehmensführung und als Führungskonzeption zu betrachten. Bezieht man die Unternehmensentwicklung mit ein, kann ein Zusammenhang zwischen den durchgeführten Projekten und dem späteren Unternehmensumsatz erkannt werden. Als Unternehmensentwicklung werden zielgerichtete Maßnahmen einer wirtschaftlichen Organisation zur Festigung oder Weiterentwicklung ihrer Marktposition verstanden.⁷ Fortführend bildet die Gesamtheit aller im Unternehmen durchgeführten Projekte mit deren Erfolgsquoten die Gesamtheit der erreichten Unternehmensentwicklung. Unternehmen führen um konkurrenzfähig zu bleiben, ihre Marktposition zu stärken oder intern effizienter zu arbeiten, Projekte durch. Je mehr Projekte erfolgreich abgeschlossen werden, desto positiver kann sich das Unternehmen entwickeln. Wichtig zu erwähnen ist, dass sich nicht jedes Projekt gleichwertig auf die Unternehmensentwicklung auswirkt, sondern die Wirkung in Relation zur Größe und Dringlichkeit des Projekts steht. Eine einfache Versetzung eines einzelnen Mitarbeiters hätte nicht die gleiche Wirkung auf die Unternehmensentwicklung wie die Implementierung einer neuen Software oder der Bau einer neuen Produktionshalle. Die Aufgabe des Projektmanagements liegt zunehmend in der Verknüpfung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens mit den verwendeten Methoden und Herangehensweisen, um Projekte möglichst erfolgreich zu gestalten. Um dies zu erreichen, ist eine einheitliche Definition des Projekterfolgs notwendig, die es in der Literatur nicht gibt. Als ein häufiger Ansatz wird das magische Dreieck des Projektmanagements genannt. Danach sind Projekte dann erfolgreich, wenn die vorab definierten Ziele im Bereich Zeit, Leistung (Qualität) und Ressourcen (Budget) eingehalten werden.⁸ Dies ist eine sehr einfache Form den Projekterfolg zu definieren, denn in der Realität beeinflussen mehr als drei Faktoren den Projekterfolg. Aus diesem Grund wurde das magische Dreieck um einen externen Ansatz erweitert, der auch Kundenzufriedenheit und Marktrelevanz mit einbezieht.⁹ In einigen Mentalitäten treten Umweltbewusstsein, soziale Verantwortung und Zufriedenheit weiterer Stakeholder als neue Randbedingungen, die den Projekterfolg beeinflussen, auf. Unter der Fülle der Faktoren ist im eigentlichen Sinne nicht mehr von einem Dreieck zu sprechen, jedoch wird aus traditionellen Gründen dieser Begriff weiterhin benutzt. Abbildung 1 zeigt das magische Dreieck um seinen erweiterten Ansatz. Erwähnenswert ist zusätzlich die Prämisse, dass sich Faktoren nicht statisch verhalten, sondern während des Projektverlaufs miteinander konkurrieren. Daher sind laufende Kontrollen während des Projektverlaufs, für den Projekterfolg unablässig und gehören zu den Aufgaben des Projektmanagements. Die Literatur beschreibt die strategischen Komponenten im Rahmen des Projekterfolgs als Projekteffizienz und Projekteffektivität.¹⁰ Dabei stellt die Projekteffizienz die Sicherung der Wirtschaftlichkeit an oberste Stelle und unterteilt dieses Vorhaben in zwei Teilaufgaben. An erster Stelle werden Soll-Ist-Kontrollen durchgeführt. Aus den Projektzielen ergeben sich Soll-Größen, die während der Projektumsetzung zu bestimmten Zeitpunkten erreicht sein sollen. In geregelten Abständen führt das Projektmanagement Kontrollen zwischen dem bereits erreichten Projektfortschritt und den Soll-Größen durch. Ergebnisse dieser Kontrollen werden in die weitere Projektplanung integriert und zeigen die Erreichbarkeit der vorher festgelegten Projektziele. Eventuell müssen Korrekturmaßnahmen durchgeführt werden, um das Projekt weiterhin erfolgreich abschließen zu können. Diese Korrekturmaßnahmen stellen die zweite Teilaufgabe in der Projekteffizienz da und werden als Soll-Wird-Kontrollen betitelt. Konnten alle Kontrollen mit einem positiven Ergebnis durchgeführt werden, gilt das Projekt als effizient. Hingegen zählt ein Projekt als effektiv, wenn es der Unternehmenszielerreichung in ausreichendem Maße dient. Dabei zählen zu den Aufgaben dieser strategischen Komponente die Auswahl geeigneter Projekte, die Entscheidung über Abbruch oder Fortführung laufender Projekte und die Analyse abgeschlossener Projekte. Erst wenn sowohl die Projekteffizienz, als auch die Projekteffektivität mit den tatsächlichen Projektzielen abgedeckt wurden, gilt ein Projekt als sehr erfolgreich.¹¹ Jedoch zählen auch Projekte, die während ihres Verlaufs geändert werden mussten, aber trotzdem ihre Ziele erreicht haben, als erfolgreich. Neben der sehr einfachen Betrachtung des magischen Dreiecks, der Projekteffizienz und der Projekteffektivität spielen in der Realität auch weitere Erfolgsfaktoren eine Rolle, die in dieser Arbeit weiträumig abgedeckt werden. Als Erfolgsfaktor zählt in dieser Betrachtung jeder empirisch bestimmbare Umstand, jede Emotion, jede Prämisse und jede Gegebenheit, die den Erfolg im positiven und im negativen Sinn beeinflusst.¹² Daher ist eine detaillierte und realitätsgetreue Zielplanung der erste Schritt, sich aller Projektteilnehmer und Rahmenbedingungen bewusst zu werden, um das Projekt erfolgreich abzuschließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Quelle: http://gpm-blog.de/grossprojekt-deutschland-reformkommission/

2.3 Aufbau eines Projektrahmens

2.3.1 Der Einfluss des Projektstarts und der Projektplanung auf den Erfolg

Eine erfolgreiche Projektplanung beginnt direkt zu Beginn eines Projektes, denn hier werden die Weichen für den gesamten Projektverlauf gestellt. Deutlich wird dies, wenn man die Einflussmöglichkeiten auf den Projekterfolg gegenüberstellt. Während sich die Kosten in den Anfangsphasen noch überschaubar verhalten, werden das Budget und die Termine der späteren Phasen schon zu Beginn festgelegt. Korrekturen, die in späteren Phasen auftreten, können nur mit vergleichsweise hohem Aufwand durchgeführt werden.¹³ Als grundlegende Faustregel kann man annehmen, dass je früher ein Fehler auftritt, der nicht erkannt wird, desto aufwendiger wird seine Beseitigung, da der Entscheidungsspielraum während der Projektlaufzeit stetig abnimmt.¹⁴ Der Projektstart stellt aus diesen Gründen einen wichtigen Erfolgsfaktor da, dem eine hohe Priorität zuzuordnen ist, da mit ihm der Grundtenor für das komplette Projekt gegeben wird. Langsame und sorgfältige Planung ohne einwirkenden Druck seitens des Auftraggebers führt zu einer umfassenden Ausarbeitung des Vorhabens und wird die Erwartungshaltung an das Projekt erfüllen können. In manchen Fällen bietet sich sogar ein komprimiertes Projekt mit gleicher Zielrichtung als Test im Vorfeld an, um die Realisierbarkeit der Projektziele zu filtern. Möchte man seine Projektplanung so ausgeprägt wie möglich gestalten, bildet der Projektauftrag die erste Hürde. In einem Projektauftrag finden sich zahlreiche Eckpfeiler und Randpunkte, die zur erfolgreichen Umsetzung notwendig sind.¹⁵ Dieser ist zwingend durch den Projektleiter vom Projektauftraggeber einzufordern. Ein klarer Projektauftrag ist die Basis für eine solide Projektarbeit. Jedoch werden in einem ursprünglichen Projektauftrag nicht alle notwendigen Parameter für die Projektdurchführung definiert sein, da man zu Beginn eines Projekts keinen Zugriff auf alle notwendigen Informationen hält. Im Anhang ist ein Vorschlag für einen detaillierten Projektauftrag zu finden, der weiträumig Kriterien für eine sorgfältige anschließende Planung abdeckt. Während der Projektlaufzeit sollte sich der Projektauftrag nach und nach mit weiteren Details füllen, um eine optimale Zielerreichung zu generieren. Um spätere Unstimmigkeiten zu vermeiden, ist es für das Management ratsam, den Projektauftrag gemeinsam mit dem Auftraggeber zu formulieren. Vor allem sollte der Projektauftrag für alle Betroffenen des Projekts klar und verständlich dargestellt sein. In einem Projekt vereinen sich häufig mehrere Anspruchsgruppen, die unterschiedliche Interessen und Einstellungen gegenüber dem Projekt haben. Daher ist es von Vorteil vor und während des Projektes eine Umfeldanalyse durchzuführen, die laufend verschiedene Faktoren aller Betroffenen des Projektes untersucht.¹⁶ Ausreichend Ressourcen und Zeit für die Umfeldanalyse einzuplanen, gehört mit zu den Aufgaben der Projektplanung.

In dem Projektauftrag sollten vor allem alle Haupt- und Unterziele klar und verständlich dargestellt werden. Neben den bereits besprochenen Zielen (Kosten, Zeit, Qualität) des Projektmanagements, werden mittlerweile auch Parameter, wie Erreichbarkeit und Zufriedenheit, mit in die Zieldefinition aufgenommen. Eine mögliche Vorgehensweise zur Zieldefinition ist die Anwendung der SMART-Regel.¹⁷ Abbildung 2 zeigt eine Zusammenstellung aller Kriterien, die für die SMART-Regel erforderlich sind. Insgesamt müssen Ziele nach dieser Regel spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert formuliert werden. So können Zielformulierungen den Ansprüchen des durchgeführten Projektes gerecht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Smart-Kriterien zur Zielformulierung

Quelle: https://colorforthray.info/smart-ziel-einstellung-arbeitsblatt/smart-ziel-einstellung-arbeitsblatt-frisch-ziele-und-aufgaben/

Die Erfüllung aller Kriterien bei der Zielsetzung kann in manchen Fällen eine Herausforderung darstellen, dennoch bedarf es einer gewissen Sorgfalt bei der Planung. Zusätzlich treten Meinungen zur Zieldefinition hervor, nach denen ein Teil der Ziele flexibel gehalten werden soll.¹⁸ In der Realität wird bei einem einzelnen Projekt nicht nur ein einziges Ziel festgelegt, sondern es werden viele Teilziele gebildet, die zusammen auf das Hauptziel hinarbeiten. Erwähnenswert sind die Beziehungen der Ziele untereinander. Neben kongruenten und indifferenten Zielbestimmungen können in der Praxis mitunter teilweise oder gänzlich konkurrierende Ziele erkannt werden.¹⁹ Diese Zielbeziehungen verdienen eine besondere Aufmerksamkeit und sind durch den Projektleiter mit dem Projektauftraggeber zu besprechen und aufzuklären. Zusätzlich sind auch die Ziele nach den SMART-Bestimmungen, wie schon die Ziele nach dem magischen Dreieck, nicht statisch, sondern verändern sich während des Projektverlaufs. Daher können nach dem Projektstart weitere Zielkonflikte auftreten, die mit den Projektverantwortlichen kommuniziert und geändert werden müssen. Sind den Projektteilnehmern alle Ziele bewusst, kann es hilfreich sein, eine Zielhierarchie aufzubauen.²⁰ Dadurch können eventuelle Zielkonflikte in einem anderen Kontext gesehen werden, wenn diese in der Zielhierarchie eine untergeordnete Rolle zugewiesen bekommen. Zudem treten mit einer ausgeprägten Zielhierarchie weniger Fehlinterpretationen und Konflikte im späteren Projektverlauf seitens der Projektteilnehmer auf, da Richtung und Verlauf des Projekts klar und einheitlich geregelt sind.

Nachdem der Projektauftrag gestellt und alle Haupt- und Nebenziele ausreichend nach allen Kriterien definiert wurden, ist in Abstimmung mit den beteiligten Führungspersonen und Abteilungen die vollständige Projektplanung durchzuführen. Dabei bedeutet Projektplanung der systematische Prozess der Analyse und Strukturierung eines Projekts zur Vermeidung der Komplexität.²¹ Ähnlich wie beim Projektstart bedingt auch die Qualität der Projektplanung die Erreichung der Projektziele. Wichtige Kosten- und Zeitfragen, u.a. die Verteilung der Kostenvolumina, werden in den frühen Projektphasen geklärt, weshalb der Planungsphase eine besondere Sorgfalt zugeteilt werden sollte. Im Allgemeinen kann von einer positiven Beeinflussung des Projekterfolgs durch eine sorgfältige Planung ausgegangen werden. Das Projektmanagement kann dabei aus verschiedenen Möglichkeiten wählen, ihren Projektplan darzustellen. Zu Beginn stellt das Projektmanagement einen Projektstrukturplan (PSP) auf, aus dem sich alle weiteren Pläne während des Projektes ableiten.²² In ihm vereinen sich eine gute Übersicht des Projektes, die Vollständigkeit aller abgeleiteten Aufgaben und die Basis zur Koordination aller Schnittstellen. Der Aufbau des PSP kann dabei funktionsorientiert oder objektorientiert gegliedert werden. Je nach Projektart bietet sich eine Methode vorteilhaft an, jedoch wird in der Praxis meist eine gemischt orientierte Zerlegung gewählt. Die Hauptaufgabe des PSP ist die Ermittlung des benötigten Arbeitsaufwandes und die damit verbundenen Ressourcen pro Aufgabe. Daher sind in einem gründlich entwickelten Projektstrukturplan die Erreichbarkeit der geforderten Ziele erkennbar und ein mögliches Scheitern des Vorhabens schon im Ansatz zu verhindern. Erwähnenswert ist jedoch, dass sich der ermittelte Aufwand und die ermittelten Ressourcen im Projektstrukturplan nur auf Schätzungen stützen und in der Praxis davon abweichen können. Der PSP gibt eine Art Szenario voraus, wie sich das vorliegende Projekt bei gegebenen Maßnahmen entwickeln kann. Um eine realitätsgetreue Schätzung zu generieren ist es ratsam, diese von sachkundigen Experten durchführen zu lassen, die unbeeinflusst vom Projektmanagement agieren können.

Aus dem Projektstrukturplan leiten sich weitere Pläne ab, die die spätere Projektumsetzung unterstützen. Einer dieser Pläne ist der Ablauf- und Terminplan. Im Projektablaufplan werden die ermittelten Aufgaben dem PSP entnommen und in eine logische Reihenfolge gebracht. Dazu ist ein Bewusstsein der Abhängigkeit einzelner Aufgaben untereinander notwendig, um zu ermitteln, welche Aufgaben nacheinander oder parallel durchgeführt werden können.²³ Ist eine logische Reihenfolge der Aufgaben bekannt, kann mit der zeitlichen Einteilung gleicher und der Aufstellung des Terminplans begonnen werden. Die Aufgaben des Terminplans sind die Erfassung der Dauer einzelner Vorgänge mit den dazugehörigen Projektterminen, die Herausarbeitung eventueller Pufferzeiten und das Aufzeigen des kritischen Pfades²⁴ innerhalb des Projektes. Der Terminplan lässt sich mit einer Vorgangsliste, in Form eines Balkendiagramms oder einer Netzplantechnik darstellen. In der Praxis wird die Netzplantechnik am häufigsten verwendet. Eine genaue Ausführung dieser Technik hätte aber für den Erfolg eines Projektes keinen Mehrwert, weshalb an dieser Stelle darauf verzichtet wird. Je nach Projekt können auch die Vorgangsliste und das Balkendiagramm Befürworter und Anwendung finden und zum gewünschten Ziel führen.

Fortführend ist der Projektkostenplan eine wichtige Größe, um durch die Planung den Projekterfolg zu steuern.²⁵ Dieser dient vor allem der Sicherung der Wirtschaftlichkeit und bildet die Grundlage für die späteren Soll-Ist-Kontrollen als Aufgabe des Projektmanagements. Genauer werden die geplanten Kosten und die tatsächlich anfallenden Kosten einzelner Projektphasen verglichen und in die zukünftige Planung mit aufgenommen. Zusätzlich dient der Projektkostenplan der Berechnung des Projektwertbeitrages. Dieser strategische Entscheidungswert beschreibt den Beitrag eines Projektes zur späteren Unternehmenswertsteigerung.²⁶ In manchen Fällen ist der Projektwertbeitrag die ausschlaggebende Größe, ob ein Projekt realisiert oder vernachlässigt werden soll. Mitunter verändern sich erwartete Größen während der Projektrealisierung, worunter es zu Abweichungen des Projektwertbeitrages kommt. Projektmanager sollten sich dauerhaft den aktualisierten Projektwertbeitrag als Entscheidungshilfe über einen Projektabbruch zu Rate ziehen.

Ein weiterer Plan, der aus dem PSP abgeleitet wird, ist der Projektressourcenplan, synonym auch Einsatzmittelplan genannt.²⁷ Hier gilt es, die im Projektrahmen ermittelten Ressourcen optimal zu verteilen und mögliche Engpässe durch Puffer zu minimieren oder gar zu vermeiden. In einer gemeinsamen Studie der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtlingen-Geislingen und der GPM aus 2013 wurden Projekte und ihre Schwächen und Probleme untersucht. Unter anderem wurde ein unvollständiger Projektressourcenplan als einer der häufigsten Gründe für ein Problem während der Projektlaufzeit genannt (interne Projekte).²⁸ Branchenübergreifend war der häufigste Grund für misslungene Projekte eine unzureichende Definition der Projektziele des Managements. Hier lässt sich eine unmittelbare Verbindung zwischen den Projektplänen und dem Projektauftrag erkennen. Wenn Ziele nicht eindeutig und schlüssig in den Projektauftrag aufgenommen werden, wird es vermehrt schwieriger, ordentliche und detaillierte Durchführungspläne aufzustellen. Die Qualität des Projektauftrages bestimmt unmittelbar die Qualität der Projektplanung und ihrer Teilpläne. Darum soll an dieser Stelle wiederholt zu einer erhöhten Sorgfalt in den frühen Phasen eines Projektes ermahnt werden, da diese den Projekterfolg am meisten mit definieren.

2.3.2 Aufgabenbereiche in der Projektumsetzung

Nachdem alle Details in einem Projektauftrag zusammengefasst und die Projektplanung abgeschlossen werden konnte, kann mit der Projektumsetzung begonnen werden. Diese wird auf Basis und in der Reihenfolge der gewonnenen Daten durchgeführt und ist von der qualitativen Ausprägung der Planungsschritte abhängig. Die Projektumsetzung ist zweitrangig nach der Projektplanung zu sehen und kann ohne die ersten wichtigen Schritte nicht gestartet werden, weswegen ihr nicht dasselbe Maß an Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Damit das Projekt möglichst reibungslos ablaufen kann, ist die Implementierung verschiedener Managementprozesse sinnvoll. Durch die Eingliederung mehrerer Steuerungsmaßnahmen können Projektteilnehmer frühzeitig Änderungsbedarf erkennen, in Einzelfällen sogar Abbruchsmaßnahmen einleiten. Als erste Steuerungsmaßnahme ist das Projektinformationsmanagement (PIM) zu sehen.²⁹ Die Hauptaufgabe des PIM besteht darin, den Projektteilnehmer frühzeitig alle notwendigen Informationen zum Bewältigen der jeweiligen Aufgabe zu übermitteln. Dazu ist die Auswahl eines geeigneten Informationssystem notwendig, sowie die Ermittlung der Personenkreise, die die Informationen erhalten sollen. Eine Übertragbarkeit eines bestehenden PIM auf ein neues Projekt ist nur in seltenen Fällen gegeben und ist in der Regel individuell auf das neue Projekt anzupassen. Lediglich in der Vergangenheit funktionierende Informationswege können abgeschaut und auf ein neues PIM übertragen werden. Der Vorteil eines umfassenden Projektinformationsmanagements, das von allen Beteiligten verstanden und rege genutzt wird, liegt in der schnellen Reaktionszeit zwischen Projektteilnehmern. Informationen über z.B. Schwierigkeiten im Projektverlauf erreichen schnell die verantwortlichen Stellen, sodass Änderungen eingeleitet werden können.

Ein weiterer Managementprozess in der Projektumsetzung ist das Konfigurations- und Änderungsmanagement (synonym auch Change Management genannt).³⁰ Das Konfigurationsmanagement kommt vor allem bei Produktentwicklungen zum Tragen und umfasst alle technischen, organisatorischen und beschlussfassenden Maßnahmen, die sich mit der Spezifikation eines Produktes befassen.³¹ Es stellt eine Besonderheit bei den Managementprozessen dar und tritt vermehrt bei F&E-Projekten auf. Allgemein umfasst das Konfigurationsmanagement die Änderung des Projektgegenstands. Die GPM setzt das Konfigurations- und Änderungsmanagement im Sinne des Projektmanagements gleich, da jeder Abänderungsversuch zwischen den beiden Prozessen durch Interpretationsspielraum zu Konflikten führen würde. Jedoch sind Änderungen in der Projektumsetzung unausweichlich, weshalb eine Eingliederung eines Change Managements zwingend notwendig ist. Schon in der Planungsphase bei der Erstellung des Projektauftrags muss auf Schätzungen zurückgegriffen werden, welche im Projektverlauf bestätigt oder geändert werden müssen. Allein an diesem Beispiel lässt sich die Relevanz eines Änderungsmanagements für das Projekt erkennen. Ähnlich wie beim PIM werden beim Change Management parallel Personenkreise benannt, die für die Durchführung der Änderungen verantwortlich sind und Änderungsanforderungen und -anträge genehmigen. Da das Change Management neben der Projektarbeit im Unternehmen selbst eine tragende Rolle zur Unternehmensentwicklung spielt, wird dieses häufig in einem eigenem Prozess abgewickelt, welcher im späteren Verlauf dieser Arbeit Anwendung findet (2.5.5).

Letztlich ist ein bestehendes Vertrags- und Nachforderungsmanagement ein relevanter Managementprozess in der Projektumsetzung.³² Projektverträge werden in den Startphasen eines Vorhabens mit dem Projektauftraggeber geschlossen, in denen meist nicht alle Details und Informationen bekannt sind. Direkt anschließend an das Change Management können sich Rahmenbedingungen und vorher vereinbarte Ziele ändern, die als Vertragsänderungen mit dem Projektauftraggeber neu ausgehandelt werden müssen. Zusätzlich dient das Nachforderungsmanagement der Sicherung, Geltendmachung oder Abwehr von Nachforderungen aus Vertragsabweichungen. Treten in der weiteren Projektumsetzung keine Schwierigkeiten mehr auf, kann das Projekt unter Berücksichtigung seiner Ziele zum Abschluss gebracht werden.

Dem Projektabschluss selbst sollte im gesamten Projektverlauf die geringste Aufmerksamkeit geschenkt werden. Hier lassen sich keine Parameter oder Vorgehensweisen mehr ändern. Die Vorgehensweisen während des Projektabschlusses sollen jedoch den Übergang zurück in den normalen betrieblichen Fluss erleichtern. Da Projekte selbst einen höheren Stellenwert in der Unternehmensentwicklung erfahren, ist der Projektabschluss nicht vollkommen aus dem Sichtfeld zu verlieren. Dem Projektabschluss kann man eine Reihe an Erkenntnissen für weitere Projekte im Unternehmen entnehmen. Der Projektabschluss gibt die beste Möglichkeit im Projektverlauf zum Analysieren des gesamten Projektablaufs.³³ Geglückte und misslungene Phasen können den Verlauf ähnlicher zukünftiger Projekte ausdrücklich mitentscheiden. Gleichzeitig werden mit der Analyse der inhaltliche Abschluss, also die Ergebnisse des Projekts, und der emotionale Abschluss, also das Auflösen des Projektteams, getätigt.³⁴ Im emotionalen Abschluss sollte in jedem Fall eine Wertschätzung an die Projektbeteiligten ausgesprochen, um sich deren Motivation und Mitarbeit für zukünftige Projekte zu sichern. Der inhaltliche Abschluss umfasst eine Auflistung des Projektergebnisses, sowie dessen Übergabe an den Projektauftraggeber. Die Übergabe erfolgt in Form eines Überleitungs- oder Erhaltungsplans.³⁵ Nach Erhalt des Überleitungsplans wird mit dem Auftraggeber ein abschließendes Gesprächs geführt, in dem Abweichungen von den vorher definierten Zielen und Eckpunkten erläutert werden. Im Normalfall werden etwaige Änderungen dem Auftraggeber bereits während der Projektumsetzung übermittelt und mit ihm abgesprochen. Sollten weitere wichtige Anspruchsgruppen in das Projekt involviert sein, wird mit diesen ebenfalls ein Abschlussgespräch geführt. Das Projektmanagement erstellt für eine interne Erfolgsüberwachung einen Abschlussbericht, in dem alle Projektphasen mit ihren Erfolgen und Fehlern aufgeführt werden. Dieser dient unter anderem der Erhöhung der Erfolgsquote ähnlicher Projekte.

2.4 Aufbau- und Ablauforganisation in der Projektarbeit

2.4.1 Möglichkeiten und Auswahl einer passenden Aufbauorganisation

Aus der Definition für Projektmanagement ergibt sich die Notwendigkeit einer bestehenden Organisation, die das Vorhaben abwickelt. Dabei unterteilt sich eine Projektorganisation in eine Aufbauorganisation, bei der Aufgaben und notwendige Kompetenzen vergeben werden und eine Ablauforganisation, die notwendige Prozesse innerhalb eines Projektes darstellt. Aus praktischer Sichtweise kann die Aufbauorganisation in drei Unterteilungen gestaltet werden, die jede für sich Vor- und Nachteile mitbringen. Die erste Unterteilung wird als Einflussprojektorganisation beschrieben.³⁶ Hier ist der Projektmanager in einer Stabstelle angesiedelt und hat keinerlei Weisungsbefugnisse, sondern lediglich Koordinationsbefugnisse. Er kann keine wichtigen Entscheidungen, wie Budgetvergabe oder Terminziele, vergeben. Entscheidungen werden in dieser Organisationsart in der Regel von Firmen- oder Bereichsleitern getroffen, denen der Projektmanager beratend zur Seite steht. Die komplette Verantwortung des Projektergebnisses liegt bei den Firmen- und Bereichsleitern. Die Einflussprojektorganisation eignet sich für Machbarkeitsstudien oder Vorstudien, die die Erreichbarkeit von Zielen im Voraus testen, geeignet.

Als zweite Organisationsart ist die reine Projektorganisation zu nennen.³⁷ Anders als bei der Einflussprojektorganisation fungiert das Projektteam vollständig autonom. Der Projektleiter hat die volle Verantwortung über die Projektergebnisse, Budgetplanung und Termintreue. Diese Organisationsform wird häufig für sehr aufwändige und zeitintensive Projekte ausgewählt, die eine besondere Aufmerksamkeit verdienen. In Einzelfällen wird ein Einzweckunternehmen als Tochter zur Durchsetzung eines Projektes gegründet. Die Umsetzung einer reinen Projektorganisation bringt eine große Herausforderung für die Linienorganisation im Unternehmen mit sich. Kompetenzen und Zuständigkeiten müssen eventuell neu definiert oder angepasst werden. Dabei sind alle Projektmitarbeitet formal dem Projektleiter unterstellt und arbeiten meistens Vollzeit an dem Projekt.

Als dritte Organisationsform ist die Matrixorganisation zu erwähnen.³⁸ Diese wird dann angewandt, wenn sowohl Linien- als auch Projektaufgaben zu erledigen sind. Die Schwierigkeit, die in dieser Organisationsform auftritt, ist die gleichzeitige Unterstellung des Projektmitarbeiters gegenüber seinem Linienvorgesetzten und dem Projektleiter. Kompetenzgrenzen zwischen Linienvorgesetztem und Projektleiter müssen bei einer Matrixorganisation eindeutig sichtbar gemacht werden, damit diese flüssig funktionieren können. Üblicherweise bleibt die Personalverantwortung beim Linienvorgesetztem, während der Projektleiter bei Projektaufgaben die Vorgesetztenrolle übernimmt. Anders als bei der reinen Projektorganisation gibt der Projektmitarbeiter nur einen Teil seiner Arbeitskraft in den Dienst der Projektbewältigung. Trotz des hohen Kommunikationsbedarfs und entstehender Zielkonflikte durch Eigeninteressen der Vorgesetzten ist die Matrixorganisation die gebräuchlichste Art der Organisationsformen.³⁹ Sie eignet sich sowohl für kleine, als auch für große Projekte. Wichtig für den Projektleiter ist die Motivation seiner Projektmitarbeiter auf einem hohen Niveau zu halten. Durch Interessenskonflikte kann Demotivation entstehen, die sich unter Umständen negativ auf den Projekterfolg auswirken kann (3.3).

Eine allgemein gültige Organisationsform, die jedes Projekt optimal unterstützt, gibt es nicht. Für jedes Projekt müssen individuell Rahmenbedingungen geklärt werden, auf die sich im späteren Verlauf die Organisationsentscheidung stützen kann. Dabei soll das für den Projekterfolg versprechendste Modell ausgewählt werden. Die Auswahl kann sich entscheidend auf das Erreichen und das Ausmaß des Projekterfolges auswirken. Durch ein enormes Koordinationschaos als Folge mangelhafter Organisationsauswahl entstehen vermeidbare Fehler im Projektablauf und in Extremfällen sogar ausgereizte Finanzpuffer und Zeitverzögerungen. Die Auswahl des Organisationsmodells bildet ebenfalls einen Erfolgsfaktor, den es zu beachten gilt. Den genauen Einfluss zu messen, den ein jeweiliges Organisationsmodell auf den Projekterfolg hat, gestaltet sich jedoch als schwierig. Die Einmaligkeit eines Projektes liegt bereits in seiner Definition. Das gleiche Projekt mit einer anderen Organisationsform zu simulieren hätte ein verschobenes Ergebnisbild durch Lerneffekte und bereits erworbenes Wissen mit sich.

2.4.2 Vorgehensmodelle in der Ablauforganisation

Die Ablauforganisation stellt im Gegenzug zur Aufbauorganisation, welche die hierarchischen Zusammenhänge regelt, Arbeitsabläufe, Prozessdefinitionen und Kommunikations- und Entscheidungswege dar.⁴⁰ Sie umfasst alle aktiv gesteuerten, zeitlichen Veränderungen von Elementen in der Organisationsstruktur. Begleitende Prozesse im Projektmanagement, wie z.B. das Risikomanagement, zählen zu der Ablauforganisation. Wesentlicher Bestandteil der Ablauforganisation in Projekten ist der Ablaufplan.⁴¹ In ihm fassen sich zeitliche und räumliche Abwicklungen aller Aktivitäten mit ihren gegenseitigen Wechselwirkungen zusammen. Neben dem Ablaufplan bildet das Projektinformationsmanagement, welches alle Abteilungen und Führungsebenen, die am Projekt beteiligt sind, die zweite Säule der Ablauforganisation.

Die Ablauforganisation stellt sich in der Praxis in verschiedenen Vorgehensmodellen dar, die branchenbedingt entweder allgemein aber auch sehr komplex gehalten sind. Die einfachste Form der Ablauforganisation ist ihre Einteilung nach Projektphasen. Dr. Jürgen Fleig unternimmt diese Einteilung in fünf verschiedene Phasen: vorbereiten, initiieren, planen, steuern und abschließen.⁴² Zu jeder der Phasen entwickelt die Ablauforganisation einen geeigneten Ablaufplan, der die Abläufe, Prozesse und Kommunikation regelt. Respektive stehen dem in der IT- Branche und dem Engineering Project Management die traditionellen Vorgehensmodelle gegenüber. In der Praxis finden diese Modelle immer weniger Bedeutung, dennoch sollen sie in dieser Arbeit eine kurze Anwendung finden, da ein Aussterben der traditionellen Vorgehensmodelle unwahrscheinlich ist. Zu allen traditionellen Vorgehensmodellen muss erwähnt werden, dass sie nur dann genutzt werden können, wenn die durchgeführten Projekte einen gewissen Wiederholungscharakter besitzen, wie es in den oben genannten Branchen meist der Fall ist.

Zu den traditionellen Vorgehensmodellen zählen das Wasserfall-Modell, das V-Modell und der Prototyping-Ansatz.⁴³ Alle Ansätze zeichnen sich durch ihre starre Form in der Ausprägung aus. Die Idee hinter den traditionellen Modellen ist, dass das gesamte Projekt in Phasen einer genau festgelegten Reihenfolge strikt sequenziell abläuft. Ein schwerwiegendes Problem dieser Herangehensweise ist die Annahme, dass sich alle gleichartigen Projekte ebenso gleichartig verhalten, sodass ein vorgefertigtes Schema anwendbar ist. Aus diesem Grund lockert der Prototyping-Ansatz diese starre Herangehensweise und bringt etwas Flexibilität in den Projektverlauf. Dieses Vorgehensmodell unterstellt den Ansatz, dass zu Beginn eines Projektes nicht alle Rahmenbedingungen und Details bekannt sein können und Projektmanager daher Möglichkeiten brauchen, auf Änderungen reagieren zu können. In diesem Modell werden geeignete Realisierungsvarianten lediglich für den nächsten Projektschritt abgewogen und genehmigt. Diese Art der Ablauforganisation soll dauerhaft den optimalen Lösungsvorschlag für eine bevorstehende Projektphase generieren.

Neben den traditionellen Vorgehensmodellen, die besonders in letzter Zeit stark diskutiert werden, gibt es die modernen Formen der Ablauforganisation. Um die starren Grundsätze in den Prozessen eines Projekts weitgehend oder sogar vollständig hinter sich zu lassen, wurden die agilen und hybriden Vorgehensmodelle entwickelt.⁴⁴ Bei der der agilen Ablauforganisation löst man sich von der technischen und planbaren Komponente und orientiert sich mehr nach den Projektteilnehmern und Kunden aus menschlicher Sicht. Häufig wird die agile Form dort eingesetzt, wo sich der Projektgegenstand zu Projektbeginn noch nicht genau beschreiben lässt. Das agile Projektmanagement stellt den direkten Nachfolger des traditionellen Prototyping-Ansatzes dar. Eine weitere Nutzungsform der agilen Methode ist die erfolgreiche Implementierung in ein dynamisches Umfeld, welches dauerhaft Anpassungsbedarf benötigt. Daraus folgen die Grundprinzipien der Agilität: Kommunikation ist wichtiger als Prozessbearbeitung, enge Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als detaillierte Vertragsverhandlungen und schnelle Reaktion ist wichtiger als striktes Festhalten an eventuell veralteten Prinzipien.⁴⁵ Jedoch stellt die Eingliederung eines agilen Systems einige Unternehmen vor eine Herausforderung. Nicht jedes Unternehmen hält die notwendigen Ressourcen oder das notwendige Fachpersonal zur Abwicklung agiler Prozesse vor und orientiert sich weiterhin an traditionellen Vorgehensmodellen. Zusätzlich gibt es Projekte, die den Einsatz von agilen Methoden nicht voraussetzen oder nur einen Teil agil abwickeln müssen, da genügend Rahmenbedingungen zu Projektbeginn bereits geklärt sind. Hier kommt es zur Anwendung von hybriden Vorgehensmodellen, die die traditionellen Methoden mit den agilen vereinen. Beispielsweise sind in der Autoindustrie hybride Projekte anzusiedeln.⁴⁶ Neuartige KFZ werden häufig mit Smartpadanbindungen oder Local-App-Lösungen versehen. Die Entwicklung des KFZ selbst kann nach den traditionellen Vorgehensmodellen abgewickelt werden, wobei die digitalen Anbindungen aufgrund der hohen Entwicklungskurve in diesem Sektor agil zu behandeln wären. Der Automobilhersteller möchte sein KFZ mit der neuesten Technik ausstatten, um wettbewerbsorientiert zu handeln. Von Projektbeginn bis Projektabschluss können unter Umständen mehrere Jahre liegen, in der sich die Technik stark verändern kann. Diesen Teilprozess agil zu gestalten, hätte eine Steigerung des Projektergebnisses zur Folge. Eine Schwierigkeit, der sich Projektleiter von hybriden Projekten gegenüber sehen, ist die Zusammenführung von agilen und traditionellen Teilen des Projektteams. Hier prallen gewissermaßen unterschiedliche Kulturen des Projektmanagements aufeinander. Dies bedeutet für das gesamte Projektteam ein gewisses Maß an Konfliktpotenzial und Kommunikationsbeschwerden. Agil arbeitende Projektmitarbeiter konzentrieren sich lediglich auf die bevorstehende Projektphase, während linienorientierte Projektmitarbeiter stets das gesamte Projekt im Blick haben müssen. Dieses Konfliktpotenzial ist durch den Projektleiter geschickt durch Kommunikation und Vertrauensschaffung im Projektteam zu lösen. Besonders Kommunikationsstrukturen, die begleitende Prozesse des Projektmanagements mit einbeziehen, sichern die erfolgreiche Abwicklung eines hybriden Vorhabens.

2.5 Begleitende Prozesse im Projektmanagement

2.5.1 Die Rolle des Risikomanagements für Projektaufgaben

Um die Vielzahl an Aufgaben zu decken, die ein Projektmanagement zu bewältigen hat, werden in den Projektverlauf begleitende Prozesse integriert, um die Aufgaben zu verteilen. Teilweise können Aufgaben den Phasen eines Projekts nicht direkt zugeordnet werden und werden daher separat in getrennten Abteilungen durchgeführt. In manchen Aufgaben, wie der des Risiko- oder Qualitätsmanagements, ist der Anspruch an Qualität und Richtigkeit in der Durchführung höher angesetzt. Nicht selten werden daher diese Aufgaben getrennten Personenkreise oder sogar Abteilungen zugewiesen, um die Qualität der Ergebnisse zu sichern. Da der Fokus dieser Arbeit auf der Ermittlung von Erfolgsfaktoren und deren Stärke in der Projektarbeit liegt, bekommt das Risikomanagement und die damit verbundenen Ermittlung von Risiken eine besondere Aufmerksamkeit. Die rechtzeitige Identifikation von Risiken beginnt bereits in der Projektplanung und ist der erste Schritt zur Vermeidung gescheiterter Projekte. In der International Competence Baseline (ICB) der GPMA wird Risiko als „…unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt,…“⁴⁷ definiert. Dabei werden Risiken durch die Wahrscheinlichkeit ihres Eintritts bestimmt und sind branchenunabhängig. Da es sinnvoll ist, auch das Gegenstück des Risikos, die Chance, zu betrachten, wird dieses mit in die Betrachtung gezogen. Im ähnlichen Rahmen, wie Risiken vermieden werden sollen, sollen Chancen genutzt werden. Um die Unternehmensentwicklung stetig weiter wachsen zu lassen, ist es notwendig, mit den Chancen die Risiken zu minimieren, um ein positives Ergebnis aus Projekten zu bekommen. Dazu klassifiziert das Risikomanagement in der Projektplanung verschiedene Risiken nach Kriterien. Eine gängige Einteilung ist die nach der Risikoursache. Beispiele dieser Kategorisierung sind Risiken in der Projektaufgabe, Risiken in der Person des Projektleiters, fachliche Risiken, emotionale Risiken und Risiken im Projektumfeld. Andere Einteilungen sind ebenso gängig und können je nach Risikomanagement in das laufende Projekt eingegliedert werden. Wichtig ist dennoch, sich für eine Einteilung zu entscheiden und diese bis zu Projektabschluss hin konsequent durchzuführen. Gleichzeitig kann es vorteilhaft sein, das Risiko- und das Chancenmanagement in einer Abteilung zusammenzuführen. Denn das Nutzen von Chancen kann zu weiteren Risiken führen und das Vermeiden von Risiken kann zu weiteren Chancen führen. Hierbei beschreibt die ICB der GPMA das Risiko- und Chancenmanagement als fortlaufenden Prozess, der in allen Phasen eines Projektes vertreten ist. Dabei ist es die Pflicht des Projektmanagers, die ermittelten Risiken und Chancen laufend im Auge zu behalten und diese, falls nötig, an den Projektfortschritt anzupassen. Neben der einfachen Definition und Einteilung der Risiken ist es sinnvoll, Risiken und Chancen anhand der Erfahrung der Projektteilnehmer und der Risikopräferenz des Managements zu bewerten. Dies ermöglicht die Reihung und Gewichtung verschiedener Risiken und verlagert das Augenmerk der Projektmanager auf die wahrscheinlichsten und größten Risiken. Ist sich das Projektteam bei der Einteilung der Risiken nicht einig, gehört es zur Aufgabe eines Projektmanagers, erfahrene und kompetente Berater zu konsultieren, die die Einteilung überwachen und durchführen. Ähnlich wie bei der Projektplanung bedarf es bei der Planung einzelner Prozessschritte des Risikomanagements großer Sorgfalt und Detaillfreude. Eine mögliche Vorgehensweise, wie das Risikomanagement vorgehen kann, wird in der ICB der GPMA beschrieben.⁴⁸ Dabei wird die Aufgabe des Risikomanagements als Ermittlung und Überwachung der Risiken und Chancen eines Projektes in kleinere Teilaufgaben aufgespalten. Der erste Prozessschritt umfasst die Bewertung der Risiken, welches im vorigen Verlauf bereits hinreichend erwähnt wurde. Daraus resultierend stellt das Risikomanagement einen Maßnahmenkatalog zusammen, in dem festgelegte Aktionen nach Eintritt eines Risikos (oder einer Chance) beschrieben werden. Dieser Katalog dient vor allem der verkürzten Reaktionszeit auf Probleme während des Projekts und erleichtert die Anpassung der Projektmaßnahmen mit dem herrschenden Umfeld. Eventuell müssen nach auftretenden Risiken, Projektziele geändert oder als unerreichbar erklärt werden, welches dann mit dem Projektauftraggeber besprochen werden muss.⁴⁹ Die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, die Projektziele zu erreichen, so wie die Einhaltung der vorausgehenden Termin- und Kostenpläne bilden einen weiteren Prozessschritt des Risikomanagements. Mussten Projektpläne in der Dauer der Projektumsetzung abgeändert werden, ist eine Neueinschätzung der möglichen Risiken durch das Risikomanagement vorzunehmen. Entsprechend ist eine Aktualisierung des Maßnahmenkatalogs unablässig. Wie in der Definition schon beschrieben wurde, ist das Risikomanagement ein fortlaufender Prozess, welches sich am Beispiel der Anpassungen bestätigen lässt. Das Risikomanagement unterstützt die Projektarbeit vom Projektstart ausgehend bis hin zu ihrem Abschluss. Wie oft Anpassungen der Projektziele oder der Risiken notwendig sind, kann in keiner Literatur festgelegt werden und ist individuell für jedes Projekt neu zu bestimmen. Dabei durchläuft das Risikomanagement die Schleife der Risiko- und Projektplananpassung, bis ein endgültiger Projektabschluss getroffen wurde. Die Dokumentation der aufgetretenen Fehler und erlernten Segmente bildet den letzten Prozessschritt des Risikomanagements. Besonders nachfolgende Projekte können durch die Hilfe von Fehlerdokumentationen entsprechend gesteuert und verbessert werden.

Durch die Relevanz des Risikomanagements für den Projekterfolg ist eine optimale Eingliederung in den Projektverlauf notwendig. In der Praxis kommt es jedoch nicht selten vor, dass das Bewusstsein über das notwendige Risikomanagement, auch außerhalb der Projektarbeit, fehlt. Risikomanagementmethoden und –techniken sind in Unternehmen nur teilweise oder mangelhaft implementiert. Kommunikationswege zwischen einzelnen Abteilungen und Ansprechpartnern und dem Risikomanagement müssen klar und einheitlich definiert werden.⁵⁰ Versäumte oder zeitverzögerte Informationen über Risiken und deren Auswirkungen können einen maßgeblichen Einfluss auf den Projekterfolg haben. Betrachtet man das Risikomanagement außerhalb von Projekten, wird ihm eine große Rolle zur Unternehmensentwicklung zugesprochen. Der Ausbruch der Finanzkrise wurde zusätzlich durch Lücken im Risikomanagement von Unternehmen unterstützt.⁵¹ Darum ist es vorteilhaft, sich der Risiken eines Vorhabens und deren Auswirkungen auf die Qualität des Projektergebnisses bewusst zu werden.

2.5.2 Eingliederung eines Qualitätsmanagements

Im Rahmen eines Projektes wird Qualität als Ausmaß, in dem die Eigenschaften des Projektes mit denen der Zielvorgaben übereinstimmen, verstanden.⁵² Wie auch das Risikomanagement ist das Qualitätsmanagement als laufender begleitender Prozess zu verstehen, der sich durch alle Phasen eines Projektes zieht. Das Erreichen der gewünschten Projektqualität ist auf das Mitwirken aller Projektteilnehmer angewiesen und sichert langfristig gesehen den Geschäftserfolg eines Unternehmens. An der Qualität eines Projektes sind neben dem Mitwirken der Projektteilnehmer auch die Auswahl der Projektmanagementprozesse und der –methoden beteiligt. Eine der Aufgaben des Qualitätsmanagements ist die Vernetzung einzelner für das Projekt benötigten Abteilungen und Personen untereinander. Diese Schnittstellen sollen die Qualität des erwarteten Projekterfolgs unterstützen. Weiterhin lassen sich durch ein kompetentes Qualitätsmanagement etwaige Kosten im Projekt senken, was sich auf den Projektwertbeitrag auswirkt und diesen positiv beeinflussen kann. Die Ermittlung der Projektqualität erfolgt mittels Verfahren der Qualitätssicherung, der Qualitätskontrolle oder Produktprüfungen. Mit den Verfahren werden die Erreichung der vorher vereinbarten Ziele und der jetzige Projektstand mit dem Projektplan abgeglichen. Dabei kann das Qualitätsmanagement in einzelnen Prozessschritten vorgehen, um die Qualität eines Projektes zu überwachen.⁵³ Als erster Teilschritt ist die Erstellung eines Qualitätsplans ratsam, der mit allen Projektverantwortlichen besprochen und genehmigt wird. Danach wird eine Auswahl über ein Verfahren zur Qualitätsüberprüfung getroffen. Dies variiert je nach Projekt von Produktprototypen, Testversionen einer Software oder Entwürfen von Dokumentationen. Auf den Erkenntnissen aus den Testverfahren aufbauend wird ein Maßnahmenkatalog mit Verbesserungsvorschlägen und Korrekturmaßnahmen erstellt. Nach Anwendung von Korrekturen, falls notwendig, werden erneut Qualitätssicherungen durchgeführt, um neue Mängel herauszufiltern. Diese Prozessschritte werden so oft wiederholt, bis das Projekt zum Abschluss gebracht werden kann. Der letzte Prozessschritt besteht aus der Dokumentation aufgetretener Fehler zu Vermeidung von Wiederholungen. In ihrer Vorgehensweise sind sich das Risikomanagement und das Qualitätsmanagement sehr ähnlich, weshalb eine Zusammenfassung dieser zwei Abteilungen Vorteile mit sich bringen kann. Nicht nur die Ähnlichkeit der Prozessabläufe, sondern viel mehr die Beeinflussung von Risiken auf die zu erwartende Qualität von Projekten, lässt einen positiven Effekt einer zusammengefassten Abteilung erahnen.⁵⁴ Wechselwirkungen, die zwischen Risiko und Qualität auftreten, können frühzeitig erkannt und mit Lösungsstrategien versehen werden. Weiterführend können Reaktionszeiten eingespart werden, die bei Neuabstimmungen zwischen dem Risikomanagement und dem Qualitätsmanagement auftreten. Da für die Bildung und Benennung der Personenkreise in den Abteilungen Ressourcen, die in Projekten meist knapp bemessen sind, aufgewendet werden müssen, kann eine Zusammenfassung beider Abteilungen eine willkommene Einsparmaßnahme bedeuten. Zusätzliche Finanzpuffer wären die Folge dieser Entwicklung. Die gewonnene Zeit und das gewonnene Budget können an anderer Stelle im Projekt genutzt werden und helfen eventuell bei der Entzerrung von Konflikten in Projekten.

2.5.3 Aufgaben des Konfliktmanagements

In einem Projekt vereinen sich meist mehrere Anspruchsgruppen und Abteilungen, die alle in ihrem eigenen Interesse arbeiten möchten. Durch Interaktionen zwischen Abteilungen und Personen kommt es zu Reibungspunkten und Konflikten, die im Interesse des Projekterfolgs aufgelöst werden sollten. Im Grunde kann davon ausgegangen werden, dass Konflikte die Projektumsetzung ausbremsen und in manchen Fällen deren Abbruch hervorrufen. Konflikte in Projekten kosten dem Projektteam Zeit, Kraft und Geld, weswegen die Einbringung eines Konfliktmanagements in die Projektarbeit positive Einflüsse bewirken kann. Zu den Aufgaben des Konfliktmanagements zählen vor allem das Erkennen von möglichen Konflikten und das Entwickeln geeigneter Lösungsstrategien. Das Herausarbeiten geeigneter Abläufe im Falle eines Konfliktes, in denen Ansprechpartner und Lösungen klar definiert werden, nach denen sich das Projektteam richten kann, gehört ebenfalls zu den Aufgaben des Konfliktmanagements.⁵⁵ Nicht jeder Konflikt verhält sich in der Praxis wie seine Vorgänger, viel mehr bringen alle Konflikte einen individuellen Charakter mit sich. Eine grobe Einteilung von Konflikten lässt sich dennoch vornehmen und unterstützt bei der Auswahl der Lösungsstrategie. Beginnend kann man die inneren Konflikte aufzeigen.⁵⁶ Diese liegen meist in der Hand einer einzelnen Person und können sich durch Unentschlossenheit des Projektmitarbeiters oder sogar durch vermehrte Fehlzeiten zeigen. Der Projektleiter kann bei der Lösung des Konflikts seine Hilfe anbieten, die vollständige Beseitigung kann aber nur durch die betroffene Person erfolgen. Daher nehmen innere Konflikte für das Konfliktmanagement eine untergeordnete Rolle ein, da es nur bedingt bei der Lösung unterstützen kann. Eine weitere Konfliktkategorie, die besser durch den Projektleiter und das Konfliktmanagement gelöst werden kann, sind die sozialen Konflikte. Diese treten auf, wenn mehrere Personengruppen oder Abteilungen gegensätzliche Ziele verfolgen und sich so gegenseitig behindern. Durch die Aufgabenverteilung eines Projektes auf verschiedene Abteilungen treten soziale Konflikte während des Projektablaufs am häufigsten auf. Besonders bei hybrid aufgebauten Projekten sehen sich Projektleiter einer Herausforderung durch soziale Reibungspunkte entgegen. Die unterschiedlichen Bearbeitungsstrukturen von matrixorganisierten und agil arbeitenden Projektmitarbeitern bilden eine solide Grundlage für soziale Konflikte. Jedoch kann das Konfliktmanagement hier nur bedingt eingreifen, da sich die beste Lösungsstrategie in der Kommunikation zwischen den betroffenen Abteilungen gezeigt hat. Schon bei der Projektplanung ist es ratsam, Projektmitarbeiter auf eventuell entstehende Konflikte aufmerksam zu machen und zur Kommunikation zu ermahnen. Durch die Globalisierung von Unternehmen ist es mittlerweile nicht selten, dass Projektmitarbeiter unterschiedliche Muttersprachen sprechen und Fehlinterpretationen und Missverständnisse entstehen können. Als nächste Konfliktkategorie sind die strukturellen Konflikte zu nennen, bei denen Strukturelemente einer Organisation nicht hinreichend definiert wurden und so zu Reibungspunkten führen.⁵⁷ Meist sind verschiedene Hierarchieebenen bei strukturellen Konflikten involviert, zwischen denen Kommunikationsbedarf besteht. Strukturelle Konflikte sind in der Praxis nur sehr schwer zu beheben, da sich eine Organisation nicht kurzfristig und einfach ändern lässt. Daher ist es besonders wichtig, strukturelle Konflikte bereits bei der Projektplanung ausfindig zu machen, um eventuelle Anpassungen durchführen zu können. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Risikomanagement ist in jedem Fall sicher ratsam. Das Risikomanagement kann bei der letzten Konfliktkategorie, den Ressourcenkonflikten, unterstützen. Projekte dürfen nur mit einem vorher festgelegten Budget in einem festgelegten Zeitrahmen arbeiten. Abteilungsleiter fordern für ihre Abteilungen häufig Budgets, die für ein bestehendes Projekt nicht immer bereitgestellt werden können. Durch Kompromisse können Ressourcenkonflikte vorerst gelöst werden, die im späteren Projektverlauf durch Fehleinschätzungen oder mangelnden Puffer wieder auftreten können.⁵⁸ In solchen Fällen sind eine Überarbeitung des ursprünglichen Projektplans und die Erreichbarkeit der vereinbarten Projektziele zu prüfen. Eventuell fährt das Projekt einen fehlerhaften Kurs und muss mit Gegenmaßnahmen korrigiert werden. Wichtig zu erwähnen ist zusätzlich, dass nicht alle Konflikte offen angesprochen werden, sondern im Stillen ausgetragen werden. Erhöhte Fehlzeiten, mangelnde Motivation, hohe Fluktuation und schlechtes Betriebsklima können Anzeichen für bestehende Konflikte sein. Hier ist es die Aufgabe des Projektleiters und des Konfliktmanagements die Kommunikation zu suchen, um den wahren Grund hinter den Anzeichen zu definieren. Konflikte bewegen sich in Eskalationsstufen und deren Beseitigung ist in den Anfangsphasen einfacher.⁵⁹ Meinungsverschiedenheiten und Zweifel am Projektablauf durch jeden Projektteilnehmer sollten daher zu jeder Zeit geäußert werden können. Daher dient das Konfliktmanagement zusätzlich als Anlaufstelle für Zweifel und Anmerkungen, die in manchen Fällen auch anonym aufgenommen werden können. Keineswegs sollten Konflikte in einem schlechten Licht gesehen werden. Sie bieten Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Teams und stärken nach gemeinsamer Lösung den Zusammenhalt. Daher ist es wichtig, dem Team Konflikte als Chance zum Wachsen zu vermitteln und ihnen Mut zur Meinungsäußerung zu vermitteln. Wenn Konflikte auftreten, ist es in der Pflicht der zuständigen Stellen, diese zu bearbeiten und nicht zu ignorieren. Eventuell werden Chancen der Weiterentwicklung ungenutzt liegen gelassen.

[...]

---

¹ Wojewoda, S. (2015), https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015, Abruf am 31.01.2019

² Hagen, S. (2012), https://pm-blog.com/2012/08/29/projektmanagement-eine-definition/, Abruf am 09.12.2018

³ Keßler, H.; Winkelhofer, G. (2004)

⁴ Lyubovnikova, J.; West, M. (2017), S. 151-165

⁵ IPMA (Hrsg.) (2015), http://www.pmleveld.de/allgemein/grundlagen/, Abruf am 13.12.2018

⁶ IPMA (Hrsg.) (2015), http://www.pmleveld.de/allgemein/grundlagen/, Abruf am 13.12.2018

⁷ Educalingo (Hrsg.) (o.J.), https://educalingo.com/de/dic-de/unternehmensentwicklung, Abruf am 06.02.2019

⁸ IAPM (Hrsg.) (2017), https://www.iapm.net/de/news-events/iapm-blog/!/show/249/das-mag, Abruf am 23.12.2018

⁹ Windolph, A. (2014), https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/definitionen/das-magische-drei, Abruf am 23.12.2018

¹⁰ Bea, F; Scheurer, S.; Hesselman, S. (2011), S.658 - 670

¹¹ Bea, F; Scheurer, S.; Hesselman, S. (2011), S.658 - 670

¹² Angermeier, Dr. Georg (2018), https://www.projektmagazin.de/glossarterm/erfolgsfaktoren, Abruf am 20.01.2019

¹³ Freitag, M. (2016), S. 305

¹⁴ Schelle, H.; Ottman, R.; Pfeiffer, A. (2005), S. 131

¹⁵ Ibo Readaktion (Hrsg.) (2013), https://blog.ibo.de/2013/04/03/der-projektauftrag-das-wichtig, Abruf am 23.12.2018

¹⁶ Bea, F; Scheurer, S.; Hesselman, S. (2011), S.99

¹⁷ Windolph, A. (2014), https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/die-sma, Abruf am 23.12.2018

¹⁸ Bacharach, G. (2018), http://gpm-blog.de/agile-ziele-benoetigt-das-agile-projektmanagement, Abruf am 23.12.2018

¹⁹ PM Level (2015), http://www.pmleveld.de/allgemein/projektziele-ii/, Abruf am 20.01.2019

²⁰ Erfolgreich Projekte leiten (Hrsg.) (2016), https://erfolgreich-projekte-leiten.de/zielhierarch, Abruf am 23.12.2018

²¹ Kerzner, H. (2013), S.411

²² Franta, B. (o.J.), https://dieprojektmanager.com/projektstrukturplan/, Abruf am 23.12.2018

²³ Projektmagazin (Hrsg.) (o.J.), https://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-erstelle-ich-ein, Abruf am 23.12.2018

²⁴ Als kritischen Pfad bezeichnet man die Gesamtheit der Vorgänge, die den Projektendtermin beeinflussen.

²⁵ Projektmagazin (Hrsg.) (o.J.), https://www.projektmagazin.de/glossarterm/kostenplan, Abruf am 23.12.2018

²⁶ Bea, F; Scheurer, S.; Hesselman, S. (2011), S.201

²⁷ Projektmanagementhandbuch (Hrsg.) (o.J.), https://www.projektmanagementhandbuch.de/, Abruf am 23.12.2018

²⁸ GPM (Hrsg.) (2013), https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/M, S. 12

²⁹ Tipotsch, C. (2017), http://kb.platinus.at/wiki/projektinformationsmanagement/, Abruf am 20.01.2019

³⁰ Business-Wissen (2012), https://www.business-wissen.de/artikel/projekte-im-change-manage, Abruf am 20.01.2019

³¹ Projektmagazin (Hrsg.) (o.J.), https://www.projektmagazin.de/glossarterm/konfigurationsma, Abruf am 23.12.2018

³² Angermeier, Dr. Georg (2016), https://www.projektmagazin.de/glossarterm/nachforderung, Abruf am 20.01.2019

³³ Windolph, A. (2015), https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-in-der-praxis/7-wege-um-d, Abruf am 20.01.2019

³⁴ Franta, B. (o.J.), https://dieprojektmanager.com/projektabschluss-projekte-korrekt-abschliess, Abruf am 20.01.2019

³⁵ Projekte leiten (o.J.), http://www.guteprojekte.ch/projekte-leiten/projekte-abschluss/98-absch, Abruf am 20.01.2019

³⁶ Blaschka, Dr. M., (2018), https://www.drblaschka.de/projektorganisation, Abruf am 20.01.2019

³⁷ PM-Handbuch (Hrsg.) (o.J.), https://www.pm-handbuch.com/organisationsformen/, Abruf am 20.01.2019

³⁸ Projektmanagementhandbuch (Hrsg.) (o.J.), https://www.projektmanagementhandbuch.de/, Abruf am 20.01.2019

³⁹ Blaschka, Dr. M., (2018), https://www.drblaschka.de/projektorganisation, Abruf am 20.01.2019

⁴⁰ Projektmagazin (Hrsg.) (2018), https://www.projektmagazin.de/glossarterm/ablauforganisat, Abruf am 02.01.2019

⁴¹ Projektmagazin (Hrsg.) (2009), https://www.projektmagazin.de/glossarterm/ablaufplan, Abruf am 03.01.2019

⁴² Fleig, J. (2018), https://www.business-wissen.de/hb/phasen-des-projektmanagements-im-ueb, Abruf am 02.01.2019

⁴³ Rückemann, Lars (2012), https://blog.codecentric.de/2012/11/agile-vs-wasserfall/, Abruf am 03.01.2019

⁴⁴ Hübner, Raimo (2013), http://gpm-blog.de/projektmanagement-vorgehensmodell-hybrid/, Abruf am 03.01.2019

⁴⁵ Projektmagazin (Hrsg.) (2018), https://www.projektmagazin.de/glossarterm/agiles-projektm, Abruf am 03.01.2019

⁴⁶ Hübner, Raimo (2013), http://gpm-blog.de/projektmanagement-vorgehensmodell-hybrid/, Abruf am 03.01.2019

⁴⁷ GPMA (Hrsg.) (2018), https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Qualifizierun, S.59, Abruf am 25.12.2018

⁴⁸ GPMA (Hrsg.) (2016), https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Qualifizierun, S.59, Abruf am 25.12.2018

⁴⁹ Hagen, S. (2010), https://pm-blog.com/tag/risikomanagement/, Abruf am 06.02.2019

⁵⁰ Hagen, S. (2010), https://pm-blog.com/tag/risikomanagement/, Abruf am 06.02.2019

⁵¹ Schindler, M. (2008), https://www.silicon.de/39196840/luecken-im-risikomanagement-ermo, Abruf am 06.02.2019

⁵² Gotscharek, W. (2014), https://www.gotscharek-company.com/blog/qualitätsmanagement-im, Abruf am 06.02.2019

⁵³ GPMA (Hrsg.) (2016), https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Qualifizieru, S.61, Abruf am 25.12.2018

⁵⁴ Gotscharek, W. (2014), https://www.gotscharek-company.com/blog/qualitätsmanagement-im, Abruf am 06.02.2019

⁵⁵ Berns Consulting (Hrsg.) (2014), https://wissen.berns-consulting.de/viewtopic.php?t=235, Abruf am 06.01.2019

⁵⁶ Mikulcik, H. (o.J.), https://dieprojektmanager.com/konflikte-konstruktiv-loesen/, Abruf am 06.01.2019

⁵⁷ Mikulcik, H. (o.J.), https://dieprojektmanager.com/konflikte-konstruktiv-loesen/, Abruf am 06.01.2019

⁵⁸ Berns Consulting (Hrsg.) (2014), https://wissen.berns-consulting.de/viewtopic.php?t=235, Abruf am 06.01.2019

⁵⁹ Plewa, W. (o.J.), https://www.kayenta.de/training-seminar/artikel/konfliktmanagement-im-pr, Abruf am 06.01.2019