#ichoosefreedom: Wie der Drang nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung die Arbeitswelt der Zukunft verändert

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Untersuchung relevanter Inhalte von Coachings für erfolgreiches orts- unabhängiges Arbeiten im Zeitalter der digitalisierten Arbeitswelt
2.1 Globalisierung, Digitalisierung und das Internet
2.2 Die Generation Y und ihr Drang nach Unabhängigkeit, Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung
2.3 Der Wandel der Arbeitswelt
2.3.1 Der Fachkräftemangel
2.3.2 Ortsunabhängiges Arbeiten, virtuelle Teams und digitales Nomaden- tum
2.3.3 Die Organisation virtueller Teams über digitale Online-Tools
2.3.4 Beweggründe für ortsunabhängiges Arbeiten und virtuelle Zusammenarbeit
2.3.5 Die Solo-Selbstständigkeit
2.4 Formen ortsunabhängiger Arbeit in der Selbstständigkeit
2.4.1 Der Freelancer
2.4.2 Die virtuelle Assistenz
2.4.3 Das Expertenbusiness, Amazon FBA und weitere Arbeitsformen
2.5 Flexible Arbeitsorte für ortsunabhängiges Arbeiten
2.6 Die Bewegung der digitalen Nomaden
2.7 Die „Digitale-Nomaden“-Infrastruktur

3 Coaching für erfolgreiches ortsunabhängiges Arbeiten
3.1 Coaching – Definition und Abgrenzung zu verwandten Begrifflichkeiten
3.2 Online-Coaching
3.3 Ablauf und Ziele eines Coachings

4 Qualitative Forschung – Das Experteninterview als empirische Untersu- chungsmethode
4.1 Hypothesen
4.2 Das Experteninterview als qualitative Datenerhebungsmethode
4.3 Gesprächsablauf der Interviews
4.4 Gesprächsvorbereitung und Auswahl der Experten
4.5 Erstellung des Gesprächsleitfadens und Durchführung der Interviews
4.6 Auswertung der Ergebnisse

5 Präsentation und Interpretation der Ergebnisse
5.1 Der Wandel der Arbeitswelt durch die Digitalisierung
5.2 Coaching für ortsunabhängiges Arbeiten – Abgrenzung und Begriffseinord- nung aus Expertensicht
5.3 Relevante Coaching-Inhalte
5.4 Persönlichkeitsentwicklung und Unternehmer-Mindset
5.5 Arbeitsformen und Möglichkeiten ortsunabhängiger Arbeit
5.6 Arbeitsalltag und Infrastruktur ortsunabhängiger Arbeit
5.7 Zukunftsprognose für ortsunabhängiges Arbeiten
5.8 Hypothesenüberprüfung, Gesamtfazit und Entwicklung eines stichpunktarti- gen Coaching-Konzeptes

6 Die Arbeitswelt der Zukunft- Ein Ausblick und Empfehlungen fUr wei- terfuhrende Forschungen

Literaturverzeichnis

Anhang

SDI - Hochschule für Angewandte Sprachen in München

MA IKM 15: Interkulturelle Kommunikation und Moderation

Masterarbeit, 6. Fachsemester

MASTERARBEIT

#ichoosefreedom: Wie der Drang nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung die Arbeitswelt der Zukunft verändert –

eine qualitative Untersuchung der relevanten Inhalte von Coachings für erfolgreiches ortsunabhängiges Arbeiten im Zeitalter der digitalisierten Arbeitswelt

Autorin:

Frau Franziska Friedl

Studiengang:

MA IKM 15: Interkulturelle Kommunikation und Moderation

SDI - University of Applied Languages in Munich

MA IKM 15: Intercultural Communication and Moderation

Master thesis, 6th semester

MASTER THESIS

#ichoosefreedom: How the urge for independence and per- sonal fulfilment changes the working world of the future –

a qualitative analysis of the relevant content of coachings for successful, location independent work in the age of the digitized world of work

Author:

Mrs. Franziska Friedl

Course of Study:

MA IKM 15: Intercultural Communication and Moderation

Eidesstattliche Erklarung

Abstract

Deutsch: Die hier vorliegende wissenschaftliche Arbeit untersucht die zentrale For- schungsfrage, welche Inhalte für Coachings im Bereich ortsunabhängiges Arbeiten be- sonders relevant und damit hilfreich für die Klienten des Coachings sind. Zielgruppe dessen sind Menschen, die bereits anfänglich ortsunabhängig arbeiten oder dies in naher Zukunft anstreben. Sinn und Zweck des Coachings ist die Betreuung der Klienten auf ihrem Weg in die erfolgreiche Ortsunabhängigkeit. Dabei konzentriert sich die hier vorlie- gende Forschungsarbeit auf den speziellen Bereich der Einzelcoachings in Bezug auf ortsunabhängige Tätigkeiten, welche in Selbstständigkeit, also nicht via Angestelltenver- hältnis, ausgeführt werden. Zusätzliche Forschungsfrage dieser Arbeit ist, inwiefern die weiter voranschreitende Digitalisierung, Globalisierung und das Internet sowie der damit einhergehende Drang der Menschen nach mehr Selbstbestimmung und Unabhängigkeit die Arbeitswelt der Zukunft in Bezug auf ortsunabhängiges Arbeiten verändern. Als em- pirische Untersuchungsmethode zur Erkenntnisgewinnung dient dabei die Methode des qualitativen Experteninterviews. Aus den Forschungsergebnissen resultiert ein Coaching- Konzept, das die relevanten Inhalte eines Coachings für erfolgreiches ortsunabhängiges Arbeiten am Ende der Arbeit stichpunktartig abbildet.

English: The central research question of this present scientific work is, which content is particularly relevant for coaching in the area of location-independent work and thus help- ful for the clients of the coaching. The target group are people who already work location independently or would like to do so in the near future. The purpose of the coaching is the support of the clients on their way to successful location-independence. This re- search focuses on the specific area of individual coaching in relation to self-employed work only. Another major research question in this thesis is also the extent to which the ongoing digitalization, globalization and the internet as well as the accompanying urge of people for more self-determination and independence are changing the working world of the future, regarding location independent work. Qualitative expert interviews were used as an empirical method of investigation to gain more insights. The research results in a designed coaching concept that depicts the relevant contents of a coaching for suc- cessful, location-independent work.

Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildungen:

Abb.1: Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Abb.2: Coaching und Mentoring – Eine Gegenüberstellung

Abb.3: Die Kombination von Coaching-Kommunikationsmedien & -Problemlösungsmedien

Abb.4: Prozessablauf eines Coachings nach Rauen

Abb.5: SMART-Formel der Zielerreichung

Abb.6: Auswertungsprozess der qualitativen Experteninterviews: Das 6-Stufen-Modell

Abb.7: Kategorienschema und Text zur inneren Logik

Abkürzungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Die Menschen legen gar keinen Wert darauf, Millionär zu sein – sie wollen bloß die Dinge erleben, von denen sie glauben, dass nur Millionäre sie erleben können. […] Die Menschen träumen also eigentlich gar nicht davon, eine Millionen Euro auf dem Konto zu haben. Sie träumen vielmehr von einem freien Leben, das dieses Geld ihnen ermöglichen soll. Die Frage ist also: Wie kann man frei und unabhängig sein, ohne eine Millionen zu haben?“¹

Laut Timothy Ferriss, erfolgreichem Unternehmer und Bestseller-Buchautor, ist es auch ohne großen Reichtum möglich, einen solch luxuriösen Lebensstil zu führen. Und zwar durch das Einsetzen zweier in der heutigen Zeit äußerst kostbar erscheinenden Währungen: Zeit und Mobilität!² In seinem Werk „Die 4-Stunden-Woche“ beschreibt er erprobte Praxis-Strategien, wie es anhand von automatisierten Arbeitsprozessen, dem Auslagern einzelner Arbeitsschritte an Dritte (Outsourcing) und durch die Hilfe des Internets und diverser Online-Tools möglich ist, ein freiheitlicheres und selbstbestimmteres Leben zu führen, unabhängig von Ort und Zeit.

Da ortsungebundenes Arbeiten bereits in der freien Marktwirtschaft in den unterschiedlichen Formen prakiziert wird, jedoch in der Wissenschaft bislang nur unzureichend untersucht wurde, geht es in der hier vorliegenden Untersuchung darum, herauszufinden, welche Inhalte für Coachings im Bereich ortsunabhängiges Arbeiten von besonderer Relevanz sind, um die Qualität und den damit verbundenen Erfolg eines solchen Coachings zu erhöhen (Zielerreichung des Kunden bedingt den Coachingerfolg). Damit ist vor allem gemeint, welche Inhalte sich für die Zielgruppe eines Coachings als besonders hilfreich bzw. zielführend erweisen und damit Bestandteil eines Coaching-Konzeptes für erfolgreiches ortsunabhängiges Arbeiten sein sollten.

Coaching für ortsunabhängiges Arbeiten, auf das im Folgenden Bezug genommen wird, richtet sich an Menschen, welche bereits anfänglich ortsunabhängig arbeiten oder in na- her Zukunft in diesem Bereich arbeiten möchten (= Zielgruppe des Coachings). Um her- auszufinden, welche Inhalte bei einem solchen Coaching von Bedeutung sind, wurde diese Forschung initiiert. Das Coaching soll besonders für Menschen in der Anfangs- phase des ortsunabhängigen Arbeitens wertvolle Hilfestellung sein. Die Inhalte sollen dabei so ausgerichtet sein, dass sie den Erfolg des Klienten bei seinem Start in die Orts- unabhängigkeit maßgeblich positiv beeinflussen.

Dies schließt den Bedarf eines Coachings in einer späteren, weiter vorangeschrittenen Phase nicht zwingend aus. Es ist zu vermuten, dass dann jedoch andere Inhalte von Relevanz sein könnten. Diese Arbeit konzentriert sich daher auf Coachings, welche auf die Anfangsphase, also den Eintritt in die Ortsunabhängigkeit und die erste Umsetzung ortsunabhängiger Arbeit, ausgelegt sind. Zur inhaltlichen Gestaltung eines Coachings für spätere Phasen der Ortsunabhängigkeit müssten dann weiterführende Forschungen angesetzt werden, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen.

Zusätzliches Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, inwiefern sich die Arbeitswelt durch die Globaliserung, Digitalisierung und das Internet verändert. Dazu soll außerdem versucht werden, eine Prognose für die Zukunft der Arbeitswelt abzubilden, wie sich diese im Laufe der nächsten Jahre in Bezug auf ortsunabhängiges Arbeiten entwickeln wird. Dabei ist es auch wichtig zu untersuchen, inwiefern der Drang der Menschen nach mehr Selbstverwirklichung, Selbstbestimmung und Unabhängigkeit die Arbeitswelt der Zukunft verändert. Hier ist außerdem zu klären, wie ortsunabhängiges Arbeiten konkret aussieht, beziehungsweise wie dies bereits in der freien Marktwirtschaft umgesetzt wird (insbesondere die aktuelle Praxis, das Arbeitsumfeld und die Arbeitsformen etc.). Dabei geht es auch darum, Antworten darauf zu finden, inwiefern Coachings den Erfolg von ortsunabhängigem Arbeiten beeinflussen. Wissenschaftliche Theoriebildung anhand von generalisierender Ergebnisauswertung ist dabei das Forschungsziel. Basierend auf den wissenschaftlichen Erkenntnissen über die relevanten Inhalte für Coachings für er- folgreiches ortsunabhängiges Arbeiten, wird dann ein stichpunktartiges Coaching-Kon- zept als Handlungsleitfaden für die Praxis abgeleitet.

Zunächst werden die zentralen und weiterführenden Forschungsfragen dieser Arbeit übersichtlich dargestellt:

Zentrale Forschungsfragen:

- Inwiefern beeinflusst der Drang der Menschen nach mehr Selbstverwirklichung und Unabhängigkeit die Arbeitswelt der Zukunft?
- Welche Coaching-Inhalte sind für ein erfolgreiches ortsunabhängiges Arbeiten rele- vant/wichtig, also besonders nützlich für die Zielgruppe?

Weitere Fragen dieser Forschungsarbeit:

- Inwiefern hat sich die Arbeitswelt aufgrund der Globalisierung, Digitalisierung und Etablierung des Internets bis heute verändert?
- Wie sieht ortsunabhängiges Arbeiten konkret aus? (Betrachtet werden dabei u.a. Ar- beitsformen, Arbeitsumfeld, Infrastruktur, Arbeitsablauf, Vermarktung, Tools etc.)
- Inwiefern beeinflussen Coachings für ortsunabhängiges Arbeiten den Erfolg der Kli- enten (Zielgruppe: Menschen, die ortsunabhängig arbeiten möchten bzw. noch am Anfang stehen)?
- Wie wird sich die Arbeitswelt der Zukunft in Bezug auf ortsunabhängiges Arbeiten entwickeln?

Nach der Ausführung über die Forschungsfragen dieser Arbeit folgt eine Beschreibung des Ablaufs sowie der Vorgehensweise der Untersuchung.

Der erste Teil beinhaltet vorwiegend Begriffsbestimmungen und Erläuterungen zu den Themen „Globalisierung“, „Digitalisierung” und das „Internet“, um dann den Wandel der Arbeitswelt genauer zu untersuchen. Dies bedingt auch eine nähere Analyse der Gene- ration Y und deren Vorstellungen und Werte in Bezug auf die Arbeit der Zukunft. Zudem soll anhand der Maslowschen Bedürfnispyramide aufgezeigt werden, wie sich damit ein- hergehend die Bedürfnisse der Menschen im Laufe der Zeit zu einem freiheitlichen Le- ben und Denken und dem Drang nach persönlicher Weiterentwicklung, Unabhängigkeit, Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung verändert haben. Dies beinhaltet auch die Flexibilisierung der Arbeitsformen hin zu Angeboten wie mobiler und ortsunabhängiger Arbeit, welche durch modernste Möglichkeiten digitaler und virtueller Zusammenarbeit entstehen.

Im darauffolgenden Teil der wissenschaftlich-theoretischen Untersuchung wird es konk- ret um virtuelle Zusammenarbeit gehen sowie das digitale Nomadentum als moderne Variante eines unabhängigen und selbstbestimmten Lebensmodells. Der Begriff „orts- unabhängiges Arbeiten“ wird in diesem Zuge ebenfalls näher erklärt. Dabei erfolgt eine

Untersuchungseingrenzung auf die in Selbstständigkeit ausgeführten Formen ortsunab- hängiger Arbeit, welche ebenfalls in dieser Arbeit genauer erläutert werden.

Dazu ist außerdem von Nöten, den Begriff Coaching genauer zu definieren und diesen von verwandten Themen wie beispielsweise der Beratung und dem Mentoring abzugren- zen. Innerhalb dieser Teilaspekte der Arbeit, werden zunächst relevante Begrifflichkeiten definiert und genauer untersucht. Im Anschluss soll dann erforscht werden, welche In- halte für ein Coaching im Bereich ortsunabhängiges Arbeiten konkret relevant und damit nützlich für den Coachingerfolg sind. Ziel dabei ist es, ein Coaching-Konzept auszuar- beiten, das diejenigen Inhalte inkludiert, welche für die Klienten am hilfreichsten auf ih- rem Weg in die erfolgreiche Ortsunabhängigkeit sind. Dazu werden spezielle Hypothesen formuliert, welche durch die empirischen Erkenntnisse bestätigt oder wider- legt werden sollen.

Nach der wissenschaftlich-theoretischen Untersuchung und der Hypothesenformulie- rung, erfolgt dann der empirische Forschungsteil. Als Methode zur Untersuchung der Forschungshypothesen wird die qualitative Methode der Experteninterviews gewählt. Dadurch können aufgestellte Hypothesen überprüft werden. Zudem liefern Expertenin- terviews einen hohen Informationsgehalt aufgrund der offenen Antwortmöglichkeiten. Durch die persönliche Atmosphäre zwischen Interviewer und Experte können speziali- sierte Fragen gestellt und dadurch tiefgehende Erkenntnisse gewonnen werden. Im Rah- men dieser Arbeit werden insgesamt fünf Experteninterviews durchgeführt.

Zunächst ist es von zentraler Bedeutung, einen konkreten Leitfaden für das Expertenin- terview zu erstellen, die jeweiligen Experten zu akquirieren und anschließend zu befra- gen. Die Auswahl der Experten erfolgt innerhalb des persönlichen/beruflichen Netzwerkes der Verfasserin in den Bereichen ortsunabhängiges Arbeiten und Coaching. Entscheidend ist hier die jeweilige Erfahrung des Experten sowie dessen demografi- schen Fit und der Bezug zu den Themen ortsunabhängiges Arbeiten, Digitalisierung, Wandel der Arbeitswelt, digitales Nomadentum und Coaching.

Nach der Datenerhebung erfolgt die Datenauswertung und -bewertung. Anschließend werden die Ergebnisse und Erkenntnisse zusammengefasst und mit den Ergebnissen des theoretischen Teils zusammengeführt. Nach der Auswertung der vorangegangenen

Forschung und der Bewertung der Ergebnisse, erfolgt ein Gesamtfazit sowie die stich- punktartige Konzeptionierung eines Coachings, das die relevanten Inhalte für erfolgrei- ches ortsunabhängiges Arbeiten abbildet.

Zum Schluss wird es einen Ausblick in die Zukunft der Arbeitswelt hinsichtlich ortsunab- hängiger Arbeit geben und es werden Empfehlungen für weiterführende Untersuchun- gen in diesem Bereich ausgesprochen.

Vor einer intensiveren Auseinandersetzung mit der Fachliteratur wurde angenommen, dass Werke, wie die “Einführung in die qualitative Sozialforschung” von Philipp Mayring und “Marketing 4.0” von Philip Kotler aufgrund einer zugemessenen Relevanz zum For- schungsgegenstand einen wesentlichen Teil bei der Erörterung einnehmen werden. Letzteres Werk erwies sich im weiteren Verlauf dieser Arbeit allerdings als weniger re- präsentativ als erwartet und wurde durch passendere Literatur ersetzt. Für weiterfüh- rende Forschungen ist „Marketing 4.0“ aus thematischer Sicht jedoch durchaus zu empfehlen.

Die Verfasserin dieser Arbeit verfügt bereits über fundiertes Praxiswissen in der hier vor- liegenden Forschungsthematik, da sie selbst als selbstständige Online-Entrepreneurin ortsunabhängig arbeitet und als digitale Nomadin lebt. Zudem ist sie bereits als Online Coach und Mentor für ortsunabhängiges Arbeiten tätig. Dieses Business entstand auf- grund der extrem hohen Nachfrage nach mehr Informationen und Hilfestellungen in die- sem Bereich, weshalb der Schritt, hierfür ein entsprechendes Angebot zu bieten, daher für sie als die einzig logische Konsequenz erschien. Basis für das Coaching-Angebot ist ihre praktische Erfahrung sowie ihr Netzwerk im Bereich ortsunabhängiges Arbeiten und das theoretische Fachwissen im Bereich des klassischen Coachings aus ihrem Master- Studium.

Da der Wettbewerb in diesem Bereich aufgrund der aktuellen Entwicklungen, weiter zu- nimmt, ist es von besonderer Relevanz, diesen Bereich auch aus wissenschaftlicher Sicht genauer zu erforschen. Aus theoretischen Generalisierungen können dann wiede- rum konkrete Handlungsleitlinien und Konzepte für erfolgreiches Coaching in diesem Bereich abgeleitet werden.

2 Untersuchung relevanter Inhalte von Coachings für erfolgreiches ortsunabhängiges Arbeiten im Zeitalter der digitalisierten Arbeitswelt

2.1 Globalisierung, Digitalisierung und das Internet

Seit den 90er Jahren gibt es durch die Globalisierung und Digitalisierung einen enormen technologischen Wandel. Immer mehr Unternehmen nutzen seitdem die Chance zur län- derübergreifenden Zusammenarbeit zur Umsetzung internationaler Projekte auf tech- nisch hohem Niveau. Wesentlich hierbei ist, dass die wirtschaftliche Entwicklung nun von anderen Treibern beeinflusst wird, als noch vor ein paar Jahren. „Insbesondere die internationale Verflechtung des Wirtschaftsgeschehens hat in den vergangenen Jahren nicht zuletzt aufgrund von Marktderegulierungen, Fortschritten bei Informationstechno- logien sowie sinkenden Transport- und Kommunikationskosten erheblich zugenom- men.“³

Doch nicht nur für international agierende Unternehmen ist diese Entwicklung einschnei- dend. Besonders junge Menschen nutzen die globalisierungsbedingten, neuen Möglich- keiten zum Beispiel in Form eines internationalen Studiums, dem Reisen in ferne Länder, der Arbeit auf einem anderen Kontinent und des Auslebens kultureller Vielfalt. Wesent- lich für die Entwicklung dieser neuen Möglichkeiten, sowohl im Privaten als auch im Wirt- schaftsbereich, war laut Parment die Erfindung des Internets und der digitalen Medien, welche enorme Auswirkungen auf die unterschiedlichen Lebensbereiche des Menschen haben. Besonders auffällig ist vor allem die Verschiebung des Schwerpunktes in Sachen Internetentwicklung. Während zu Beginn noch im Vordergrund stand, weltweite Informa- tionen für jedermann zugänglich zu machen, ist nun seit einigen Jahren durch die Ent- wicklung von Social Media Plattformen wie Facebook, YouTube, Instagram und Co., der vordergründige Wunsch nach Teilhabe, Co-Kreation und gegenseitiger Vernetzung in den Fokus gerückt.⁴

Dem sind sich auch Ewinger et al. sicher: „Insbesondere die Einführung des World Wide Webs und die weltweite Verbreitung des Internets haben zu umfassenden Umwälzungen in vielen Lebensbereichen geführt. Web-2.0-Anwendungen wie Facebook oder Twitter wurden in politisch-gesellschaftlicher Hinsicht zu wichtigen Plattformen zur Massenmo- bilisierung für Proteste oder gar Revolutionen […].“⁵

Über die Jahre kamen zu den genannten Sozialen Netzwerken „Facebook“ und „Twitter“, zahlreiche weitere Plattformen hinzu, zum Beispiel Instagram, Pinterest, Google +, Snapchat und YouTube. Social Media eröffnete den Menschen ganze neue Möglichkei- ten der eigenen Darstellung nach außen sowie der sozialen Vernetzung mit anderen, auch weit über die eigenen Landesgrenzen hinweg. Zudem entstanden dadurch neue moderne Absatz- und Marketingkanäle, um weltweit Produkte und Dienstleistung online anzubieten und zu vertreiben. Diese Entwicklung beeinflusst nun vor allem im Bereich E-Commerce das alltägliche Konsum- und Kaufverhalten, worauf die Unternehmen mit angepassten Management- und Marketingstrategien reagieren.⁶

Außerdem konnten, dank der digitalen Technologisierung, zahlreiche Innovationen zur Automatisierung von Arbeits- und Alltagsprozessen entwickelt werden. Nun sorgt das sogenannte „Internet der Dinge“ dafür, dass wir sowohl unsere Arbeit, als auch den All- tag einfacher bewältigen und uns auf anderes, vermeintlich Wichtigeres konzentrieren können.⁷ Ziel dabei ist es, den Dingen, die bislang auf eine manuelle Steuerung des Menschen angewiesen waren, mit Hilfe von automatisierten Prozessen und den neues- ten Möglichkeiten des Internets ein Eigenleben zu verleihen.⁸

„Die digitale Intelligenz hat ihren Ausgangspunkt in der Virtualisierung von Arbeit durch Informationen, die durch Systeme von Symbolen kombinierbar und ver- knüpfbar sind. Der konkrete Inhalt wird zur abstrakten Information, die wiederum Impulse auslöst, auf die Operationen folgen. Diese abstrakte Virtualisierung er- möglicht die Verknüpfung bisher getrennt operierender Arbeits- und Funktions- bereiche.

Dies wiederum wird unterstützt durch steigende Verarbeitungskapazitäten sowie beschleunigte Geschwindigkeiten der Informationstechnologie, Impulsgabe und Übertragung.“⁹

Dabei geht es beispielsweise vor allem darum, nicht nur Industriemaschinen, sondern auch ganz gewöhnliche Alltagsgegenstände mit einem System auszustatten, das sich von selbst steuert. Diese Entwicklungen stecken derzeit erst in den Anfängen, werden laut Experten jedoch in den nächsten Jahren deutlich zunehmen und dementsprechend verfeinert werden.¹⁰

2.2 Die Generation Y und ihr Drang nach Unabhängig- keit, Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung

Die Veränderungen, die mit der Digitalisierung, Globalisierung, Technologisierung und die Entwicklung des Internets einhergehen, haben auch gesellschaftliche Auswirklun- gen. Für das weitere Verständnis dieser Arbeit wird in diesem Abschnitt die Bedeutung der Generation Y und ihren Einfluss auf eine sich wandelnde Arbeitswelt genauer unter- sucht, worauf nun näher eingegangen wird.

„Besonders junge Menschen – die Angehörigen der Generation Y, die in einer anderen Gesellschaft aufgewachsen sind – bringen hohe Erwartungen, Forderungen und Hoff- nungen in den Arbeitsmarkt.“¹¹ Nach Parment sind hiermit die Menschen gemeint, wel- che zwischen 1984 und 1994 geboren sind. Nach Richenhagen versteht man unter der ebenso genannten Generation Millenium die Geburtenjahrgänge ab 1982: „Ihnen wer- den im Vergleich zu früheren Generationen (Generation X mit den Geburtsjahren 1965 bis 1981, Baby-Boomer, geboren zwischen 1946 und 1964) andere Werteinstellungen zur Arbeit und zum Leben zugeschrieben.“¹² Bezüglich der zeitlichen Einordnung der Generation Y gibt es keine allgemeingültige Aussage. Daher ist aufgrund zahlreicher

Publikationen zum Thema Generation Y davon auszugehen, dass diese Generation die Jahrgänge um ca. 1980 – 2000 umfasst.

Ewinger et al. beschreiben die Generation Y (Gen Y) wie folgt:

„Die heute zwischen 15 und 35 Jahre alten Mitglieder dieser Generation sind ständig online, weltweit vernetzt und kommunizieren über soziale Netzwerke.

Als „Digital Natives“ sind sie mit den neuen Informations- und Kommunikations- technologien aufgewachsen. Sie wollen anders sein als alle anderen und können mehr als jede Generation vor ihnen das Leben individualisiert gestalten.“¹³

Besondere Merkmale dieser sind vor allem die Fähigkeit der Informationsgewinnung via Internet und das Nutzen neuester Technologien, sowohl im Privaten als auch im berufli- chen Kontext. Diese neuen Möglichkeiten dienen den Digital Natives auch als Inspirati- onsquelle für moderne Zukunftsperspektiven.¹⁴

Während es bei der Generation der Nachkriegszeit oder die der geburtenstarken Jahr- gänge – geprägt von einem hohen Sicherheitsbedürfnis und dem Wunsch nach Bestän- digkeit – in erster Linie um die Versorgung der Familie ging, hat die Generation Y eine ganz andere Erwartungshaltung an das Leben. Sie strebt nach einem freiheitlichen Le- ben, welches das Arbeiten in den unterschiedlichsten Ländern, Branchen und Unterneh- men ermöglicht. Ihr Ziel ist es, die Möglichkeiten des Lebens voll auszuschöpfen und nicht nur zu arbeiten, um zu überleben oder gar nur zu leben, um zu arbeiten. Vielmehr geht es darum, das Leben zu genießen, das Beste aus seiner Zeit zu machen und sich persönlich weiterzuentwickeln.¹⁵

Vor allem hinsichtlich der Karriere sind die Möglichkeiten fast unerschöpflich, doch die vielen Wahlmöglichkeiten erschweren es zunehmend, bei der enormen Vielfalt den Überblick zu behalten. Besondere Herausforderung ist hier vor allem das Entscheidun- gentreffen, denn sich auf eine Sache festzulegen, fällt den Menschen der Multi-Options- gesellschaft oftmals schwer. Wenige Dinge sind noch für die Ewigkeit und

Veränderungen und Neuanfänge gehören zum festen Bestandteil des Lebens, sei es im Job, als auch in Partnerschaften.¹⁶

Um die Entwicklung der Generationen und ihrer Bedürfnisse bildhaft deutlich zu machen, hilft die Betrachtung der sogenannten Maslowschen Bedürfnispyramide (Abbildung 1). In dieser sind die menschlichen Bedürfnisse hierarchisch je nach Relevanz für das Le- ben der Menschen untergliedert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Die Maslowsche Bedürfnispyramide¹⁷

Felser nennt in diesem Rahmen die fünf Dringlichkeitsstufen nach Maslow:¹⁸

1. Physiologische Bedürfnisse (Sicherung des physischen Überlebens: Hunger, Durst, Sexualität, Schlaf, Bewegung, Ruhe und Selbsterhaltung)
2. Sicherheitsbedürfnisse (Sicherung von Ordnung, Stabilität, Schutz, Sicherheit)
3. Soziale Bedürfnisse (Bedürfnis nach Zugehörigkeit, Zuneigung, Liebe)
4. Individuelle Bedürfnisse (Wertschätzung, Anerkennung, Geltung)
5. Bedürfnisse nach Selbstaktualisierung (Selbstverwirklichung, Weiterentwicklung, Persönlichkeitsentwicklung)

Als elementarstes aller Bedürfnisse ist hier die physiologische Komponente anzusehen, wie die Forderung nach Nahrung oder Schlaf. Erst wenn auf einer niedrigeren Ebene eine Bedürfnisbefriedigung sichergestellt ist, wird sich der nächsthöheren Ebene gewid- met.¹⁹ Wer um seine Sicherheit oder das blanke Überleben bangt, versucht diese Grund- bedürfnisse als allererstes zu stillen. Ist dies gesichert, erfolgt eine Konzentration auf höher gelegenen Bedürfnisebenen und damit das Streben nach der Befriedigung der sozialen, individuellen und selbstaktualisierenden Bedürfnisse.

Während die Nachkriegsgeneration insbesondere um die Befriedigung der Grundbedürf- nisse „Sicherheit und Beständigkeit“ kämpfte, ging es der Folgegeneration hauptsächlich um den Erhalt dieser Sicherheiten und den Drang nach Anerkennung. Dies war der Be- ginn der leistungsorientierten Gesellschaft. Die Bedürfnisbefriedigung beider Grundbe- dürfnisse (Sicherheit und Anerkennung) innerhalb der Gesellschaft machte es möglich, dass sich daraus die Generation Y frei entwickeln konnte, bei der das Streben nach Selbstverwirklichung im Fokus der Aktivitäten steht.

Als Arbeitnehmer agiert die Generation Y heute anders als deren Vorfahren. Vor allem werden bei der Arbeitswahl nun besondere Kriterien genutzt, welche die Arbeitgeber der Gegenwart vor einige neue Herausforderungen stellen. Um diesbezüglich nötige Hand- lungsleitlinien für die Wirtschaft ableiten und verlässliche Zukunftsprognosen zu treffen, ist es im weiteren Verlauf dieser Arbeit von Belang, genauer zu untersuchen, inwiefern sich die Arbeitswelt bereits konkret durch die Errungenschaften der Globalisierung, Di- gitalisierung und vor allem durch die Entwicklung des Internets, verändert hat und künftig weiter verändern wird.

2.3 Der Wandel der Arbeitswelt

Grundlegend für den derzeitigen Wandel der Arbeit sind laut Widuckel vor allem die strukturellen Veränderungen, welche mit der Globalisierung und Digitalisierung bzw. In- formatisierung einhergehen.²⁰ „Hierbei kommen dem demografischen Wandel, einer zu erwartenden zunehmenden Diversität von Belegschaften sowie einer zunehmenden Komplexität der Lebensführung jeweils eine besondere Bedeutung zu, die als Heraus- forderung für eine Arbeitskultur der Zukunft interpretiert werden können.“²¹

Als wesentliches Kennzeichen dieses Strukturwandels lässt sich im wirtschaftlichen Sinne die informationstechnische Vernetzung von Produktion und dessen Absatzmecha- nismen sowie der zugehörigen Wertschöpfungsketten festmachen.²² Dies wird insbe- sondere bei der Schaffung neuer Arbeitsplätze, z.B. im Technologie- und Marketingbereich und durch die Verdrängung alter Arbeitsstrukturen deutlich. Aktuell be- sonders gefragte Berufe, wie die eines Online Marketing oder Social Media Managers sowie eines Web-Developers wären noch vor ca. zwei Jahrzehnten ungewöhnlich bis undenkbar gewesen.

Technische Neuerungen und modernere Möglichkeiten zur länderübergreifenden Zu- sammenarbeit sowie die Entwicklung der Gen Y haben einen nicht unwesentlichen Ein- fluss auf die Arbeitswelt und die jeweiligen Anforderungen, die an die Unternehmen der Zukunft gestellt werden. Im Folgenden wird aus Sicht der Human Resources untersucht, welchen Einfluss diese Veränderungen konkret auf die Arbeitswelt haben.

Arlt sieht eine deutliche Entwicklung des internationalen Arbeitsmarktes: „Da Unterneh- men jetzt leichter weltweite Beziehungen zu Arbeitskräften aufnehmen können, gerät das Verhältnis der nationalen Arbeitskräfte zu den Unternehmen unter Druck, die Ver- handlungskonditionen verändern sich.“²³ Durch die Internationalisierung und weltweite

Vernetzung sind Grenzen einfacher zu überwinden. Dies trifft sowohl auf das allgemeine Wirtschaftsgeschehen zu, als auch insbesondere auf die Arbeitswelt.

Studenten und Hochschulabsolventen zieht es aufgrund der Vielzahl an Möglichkeiten verstärkt in die Welt, um ihre Chancen auf dem internationalen Arbeitsmarkt wahrzuneh- men oder während eines längeren Auslandsaufenthaltes wertvolle Lebenserfahrung zu sammeln.²⁴

Diese Entwicklung führt, so Ewinger et al. auch dazu, dass sich Unternehmer immer häufiger der Herausforderung stellen müssen, geeignetes Personal zu finden: „Mittler- weile ist es an den Firmen, geeignete Strategien zu finden, um potenzielle Mitarbeiter anzuziehen, zu motivieren und zu halten.“²⁵

Der 1980er-Generation, welche stark durch Individualismus, etliche Wahlmöglichkeiten und moderne Wege der ständigen Kommunikation geprägt ist, bieten sich laut Parment neue Formen der Arbeitsorganisation:

„Die Entgrenzung von Arbeits- und Freizeit bedeutet einerseits, dass Arbeitneh- mer in ihrer Freizeit arbeiten, andererseits aber auch, dass sie private Aktivitäten am Arbeitsplatz erledigen. […] Flexible Arbeitszeiten sind letztlich Ausdruck eines kooperativen und vertrauensvollen Miteinanders und entsprechen dem Bedürfnis nach Individualisierung und Souveränität, indem sie Mitarbeitern Wahlmöglich- keiten bieten, Lage und Dauer der Arbeitszeit ihrem individuellen Rhythmus an- zupassen.“²⁶

Die Generation Y zeichnet sich dadurch aus, dass sie vielmehr nach der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben strebt als jede Generation zuvor. Eine ausgewogene „Work- Life Balance“, also ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen allen Lebensbereichen, wie

Familie, Beruf, Bildung, Privatinteressen und gesellschaftlichem Engagement zu errei- chen und sich seine Zeit möglichst sinnvoll und eigenverantwortlich einzuteilen, ist dabei das Ziel.²⁷ ‘²⁸

Aus dem Wunsch heraus, die genannten Lebensbereiche ausgeglichen miteinander zu vereinen, endstanden im Laufe der Zeit auch neue, moderne Familienkonstellationen (weniger traditionelle Familienverbände, mehr alternative Lebensgemeinschaften), die im Gegensatz zu ihren Vorgängergenerationen immer seltener dem klassisch westlichen „9 to 5“-Arbeitsmodell (gewöhnliche Arbeitszeiten von 9 bis 17 Uhr) folgen.²⁹

„Die Arbeit, und das Arbeiten im Allgemeinen, sollte die Selbstverwirklichung be- fördern und wird immer weniger als Pflicht betrachtet. […] Besonders jüngere Menschen können bequem, ungezwungen und effizient über kulturelle Grenzen hinweg denken und kommunizieren, woraus sich auch eine Vielfalt von Inputs ergibt, wie Arbeit dargestellt und organisiert werden kann.“³⁰

Diese Entwicklung hat daher vor allem personalwirtschaftlich deutliche Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt, was die Arbeitgeber der Generation Y vor neue Herausforderun- gen stellt. „Wurde früher Karriere mit einem hohen Gehalt und Führungspositionen in Verbindung gebracht, zählen heute andere Attribute.“³¹ Das Maß an Selbstbestimmung, Flexibilität, Eigenverantwortlichkeit, freier Zeiteinteilung und Arbeitsplatzwahl, welches gegenüber dem Mitarbeiter eingeräumt wird, bestimmt damit auch das Bewerberverhal- ten auf nicht unerhebliche Weise.

Ein sehr fortschrittliches Unternehmen, das diese Entwicklungen frühzeitig erkannt hat, ist der Weltkonzern „Google“. Der Internetriese mit einem jährlichen Jahresumsatz von mehreren Milliarden US-Dollar bietet seinen Angestellten neben freier Arbeitszeiteintei- lung unter anderem auch innerhalb des Bürokomplexes spezielle Räumlichkeiten zur kreativen Entfaltung und Entspannung an, wie zum Beispiel Spielräume mit Fitnessge- räten und Kickern sowie zahlreiche Ruhezonen und Freizeitangebote. Besonders revo- lutionär ist, dass die Mitarbeiter hier sogar 20 Prozent der Arbeitszeit für eigene Projekte nutzen können, sofern sie dies möchten.³² Der Versuch von Google ein universitäres Umfeld zu kreieren, ermöglicht die Verschmelzung von Freizeit und Arbeit, ganz nach dem Motto: „Wer Leistung bringt, tut dies aus Leidenschaft, nicht weil er unter Druck gesetzt wird.“³³

2.3.1 Der Fachkräftemangel

Ein besonders gravierender Wandel ist vor allem im Bereich der Fachkräfte zu verzeich- nen. Gebraucht werden mittlerweile immer mehr Wissensarbeiter, denn durch die neuen Anforderungen durch Globalisierung und Internationalisierung (z.B. gestiegener Wettbe- werbsdruck, technische Neuerungen und zu überwindende Sprachkenntnisse) nehmen auch die Aufgaben an Komplexität zu und das Anforderungsprofil an die Beschäftigten weitet sich aus. Als Konsequenz der geburtenschwachen Jahrgänge entstand auf dem deutschen Arbeitsmarkt ein Mangel an qualifizierten Fachkräften, wodurch sich eine Ver- schiebung vom Arbeitgebermarkt hin zum Arbeitnehmermarkt entwickelt: Der soge- nannte „War of Talents“ (deutsch: Krieg um Talente) war eröffnet, bei dem sich die Unternehmen nun eher bei den Arbeitnehmern bewerben, anstatt anders herum.³⁴

„Dies stärkt das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter und fordert die Unternehmen auf, über ihr Angebot für ihr Personal nachzudenken. Sowohl das zukünftige, denn die Kandidaten werden häufig von mehreren Firmen umworben und können die für sie beste Alternative wählen, aber auch das bestehende Personal soll möglichst langfristig an das Unternehmen gebunden werden. […] Für die jetzigen „High-Performer“ – die sogenannte „Generation Y“ – ist die Forderung nach indi- viduellen Karrierewegen, die persönliche und familiäre Entwicklungen berück- sichtigen, selbstverständlich.“³⁵

Aufgrund zahlreicher technischer Neuerungen, wie dem kabellosen Internetzugang und mobilen Endgeräten (Smartphones, Laptops, Tablets etc.), kann örtlich und zeitlich un- abhängiges Arbeiten ermöglicht werden. So ergab sich auch für einige Branchen die Möglichkeit, von zuhause aus, also im sogenannten Home-Office zu arbeiten und zum Beispiel mit Kollegen via Telefon oder E-Mail im kommunikativen Austausch zu stehen. Das Arbeiten von zuhause durch flexible Arbeitsplatz- und Zeiteinteilung ist allerdings nicht in allen Branchen umsetzbar und durchaus abhängig von Industrie, Mitarbeiterprofil und Unternehmenskultur.

Auch hinsichtlich der Vermittlung von Arbeit ist ein deutlicher Trend erkennbar. Es ent- stehen immer mehr Online-Plattformen für Freiberufler, welche auf diversen Marktplät- zen nach neuen Aufträgen suchen, z.B. in Form von Programmierarbeiten oder spezialisierten Handwerkertätigkeiten. Zudem gibt es als Konsequenz des digitalen Wandels nun vermehrt Vermittlungsplattformen für sogenannte Microtasking-Arbeiten. Dies bedeutet kleinteilige, sich wiederholende Aufgaben, die auch Ungelernte oder un- tereinander austauschbare Arbeiter verrichten können, wie zum Beispiel Datenverarbei- tungstätigkeiten oder assistierende Aufgaben.³⁶ Wichtige Begriffe, die in diesem Zusammenhang zu nennen sind, sind hier vorrangig „Outsourcing“ und die „virtuelle As- sistenz“, welche im späteren Verlauf der Arbeit noch genauer definiert und beschrieben werden.

Laut Schwahn et al. sind mögliche Aspekte bevorstehender Entwicklungen in diesem Bereich zum einen die höhere Bedeutung der persönlichen Weiterentwicklung und der Beschäftigungsfähigkeit sowie die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben durch mobi- les Arbeiten und ständiger Erreichbarkeit. Zum anderen die höhere Bedeutung der Solo- Selbstständigkeit im Kontext mit der direkten Vermarktung von Dienstleistungen und Services.³⁷ Letzteres wird im Verlauf der Arbeit noch genauer verdeutlicht.

„Weit mehr als bisher könnten sich auf der Basis digitalisierter Planungs- und Steuerungssysteme wie etwa Internetplattformen zeitlich und räumlich flexible Formen der Projektarbeit durchsetzen, die nicht mehr nur unternehmensinterne, sondern auch unternehmensexterne Beschäftigte umfassen. Die Beschäftigten werden danach zunehmend in teamorientierte Arbeitsformen an unterschiedli- chen Projekten, an verschiedenen Orten und im Kontext sehr verschiedener Wis- sensdomänen arbeiten. Zusammenfassend, temporäre Projektorganisationen und Netzwerke ersetzen in Zukunft feste Organisationsstrukturen und „Führung auf Zeit“ werde immer wichtiger. […] Einer ganzen Reihe von Autoren zu Folge führen die weitreichenden Möglichkeiten einer Ausdifferenzierung von Tätigkei- ten, Vernetzung und internetbasierten Koordination zu einer durchgreifenden Re- organisation und den Wandel ganzer Wertschöpfungsstrukturen, die die bisherigen Formen überbetrieblicher Arbeitsteilung und des Outsourcings deut- lich transzendieren.“³⁸

Ursprünglich komplexe Arbeitsschritte können nun durch die neuen technologischen Entwicklungen automatisiert oder vereinfacht umgesetzt werden und es entstehen durch die Digitalisierung von Kommunikations- und Koordinationsprozessen neben neuen For- men der Arbeitsteilung auch gänzlich neue marketingspezifische Aufgabenfelder. Zu- dem lassen sich aufgrund der Etablierung des Internets nun auch unternehmensexterne Akteure in die Wertschöpfungskette miteinbeziehen. Auch macht es innovativere For- men länderübergreifender Zusammenarbeit möglich.³⁹

„Was die „externe“ Flexibilität betrifft, so ist zunächst für Deutschland, aber auch für viele andere europäische Staaten festzuhalten, dass in den letzten Jahren zahlreiche zusätzliche Arbeitsplätze außerhalb der unbefristeten Vollzeitarbeit, also jenseits der sogenannten Normalarbeitsverhältnisse, entstanden sind. Dies gilt für befristete Arbeitsverträge, verschiedene Formen der Teilzeitarbeit (sozial- versicherte Teilzeit und geringfügige Beschäftigung, also Minijobs), aber auch für Zeitarbeit und Selbstständigkeit mit abhängig Beschäftigten und ohne abhängig Beschäftigte.“⁴⁰

Gründe dafür sind zum einen der strukturelle Wandel hin zum kleinbetrieblichen privaten Dienstleistungsbereich und zum anderen der gestiegene Wettbewerbsdruck bedingt durch die Globalisierung. Ein weiterer wesentlicher Faktor für die gestiegene Nachfrage nach alternativen Arbeitsformen fern der Vollzeitbeschäftigung ist auch die zunehmende Erwerbstätigkeit der Frau.⁴¹ Dieser Punkt wird im späteren Verlauf der Arbeit noch kon- kretisiert.

Doch auch gängige Arbeitsverhältnisse verändern sich: „Diese Flexibilität lässt sich über die zunehmende Verbreitung flexibler Arbeitszeiten und ungewöhnlicher Arbeitszeitmus- ter, durch eine stärkere Durchdringung von Arbeitszeit und Freizeit sowie durch die ver- stärkten Möglichkeiten des mobilen Arbeitens abbilden.“⁴²

Die vorangegangenen wissenschaftlichen Einschätzungen machen das enorme Ent- wicklungspotential der Arbeitswelt der Zukunft deutlich. Eine genaue Zukunftsprognose zu treffen, ist hier jedoch schwierig, da das Ausmaß der Entwicklung von unterschiedli- chen Faktoren abhängt, wie zum Beispiel weiteren technischen Innovationen, diversen Trends oder äußeren nicht planbaren Einflüssen. Außer Frage steht jedoch die Tendenz einer voranschreitenden Flexibilisierung der Arbeit, wobei die Folgen und Reichweite dieser Entwicklung aktuell nicht eindeutig vorhersehbar sind, so auch Hirsch-Kreinsen.⁴³

„Die Forderung nach Befreiung in der Arbeit gerät zum Gegenprogramm der Forderung nach Befreiung von der Arbeit – obwohl doch klar ist: Je größer die Notwendigkeit, eine Arbeitsleistung zu erbringen, desto mehr wächst die Bereitschaft, noch die schlechtesten Arbeitsbedingungen zu akzeptieren.“⁴⁴ Damit wird deutlich, dass die Arbeitsbereitschaft eine andere ist, je nachdem wie notwendig die dafür getane Leistungserbringung für den Einzelnen ist.

Um dies nochmals anhand der Maslowschen Bedürfnispyramide zu beschreiben, lässt sich Folgendes festhalten:⁴⁵ Je mehr die Grundbedürfnisse eines Menschen gestillt sind, desto geringer ist dessen Notwendigkeit eine gewisse Arbeit zu verrichten, welche nicht dessen Vorstellungen entspricht oder unter schlechten Rahmenbedingungen verrichtet werden müsste. Sind die niedrigsten Grundbedürfnisse, also die physischen Belange, wie Hunger und Durst gestillt sowie das Bedürfnis nach Sicherheit und Ordnung, sinkt die Toleranzgrenze, Tätigkeiten unter schlechten Arbeitsbedingungen auszuüben.

Erst nachdem diese elementaren Grundbedürfnisse gestillt sind, werden höher liegende Bedürfnisse bedeutungsvoll. Wichtig wird dann zum Beispiel die Bedürfnisbefriedigung nach sozialer Zugehörigkeit, Wertschätzung und zu guter Letzt auch nach Selbstverwirk- lichung, bei der schlechte Arbeitsbedingungen immer weniger geduldet werden. Dies verdeutlicht, dass der Wunsch nach Arbeit unter guten Rahmenbedingungen auch als Konsequenz aus dem Wunsch nach Selbstverwirklichung, Anerkennung, Wertschätzung und sozialer Zugehörigkeit heraus zu verstehen ist. Demnach lässt sich ableiten, dass „gute Arbeitsbedingungen“ erst dann als wirklich „gut“ gelten, wenn diese es zulassen, die menschlichen Grundbedürfnisse zu befriedigen bzw. genügend Raum und Zeit für die Entfaltung und Umsetzung derer einzuräumen. Für ein Leben in Balance aus Arbeit und Privatem.

Dabei treten mit voranschreitender Digitalisierung und Technologisierung der Arbeitswelt die Ansprüche der Arbeitenden an die jeweiligen Arbeitsbedingungen sowie die Konfron- tation mit den Leistungserwartungen immer mehr in den Fokus.⁴⁶

„Die Sehnsucht nach Tätigkeiten, die zumindest eine Identifikation mit dem Ziel oder besser noch mit der Tätigkeit selbst ermöglichen, hat die Arbeitsgesellschaft nie verlassen. Der Traum lebt, dass die Arbeitstätigkeit auf Engagement beruht, […] dass der Beruf vielleicht sogar Berufung ist.“⁴⁷

Dank der technischen Errungenschaften der Digitalisierung konnte sich die Arbeitswelt nicht nur dahingehend weiterentwickeln, dass Beruf und Privatleben besser miteinander vereinbar wurden. Zudem ist es den Arbeitskräften dank neuer, besserer Arbeitsbedin- gungen nun möglich, die eigene Arbeitsbelastung maßgeblich selbst zu beeinflussen.⁴⁸

Segen und Fluch zugleich der Digitalisierung der Arbeitswelt ist jedoch die ständige Er- reichbarkeit auch außerhalb der üblichen Arbeitszeiten. „Begünstigt durch technologi- sche Entwicklungen haben mobiles Arbeiten und die Erreichbarkeit außerhalb der üblichen Arbeitszeiten für bestimmte Berufsgruppen und Führungskräfte zugenom- men.“⁴⁹ Zu dieser Erkenntnis sind auch Eichhorst und Tobsch gelangt. Durch technische Innovationen, wie dem Internet, E-Mail, Smartphones und Computer, ist es zur gängigen Praxis geworden, dass vor allem Führungskräfte zunehmend auch an den Wochenen- den oder nach eigentlichem Arbeitsschluss erreichbar sind. Auch das Phänomen des Multitaskings ist eine noch relativ neue Erscheinung, resultierend aus den zahlreichen Möglichkeiten der Aufgabenbewerkstelligung, die den Menschen zeitgleich geboten wer- den.⁵⁰

Erstaunlich ist allerdings, dass noch vor ca. zwei Jahren laut Arbeitsministerium gerade mal ein Fünftel aller Beschäftigten hin und wieder von Zuhause arbeiteten. Eine weitaus größere Anzahl derer, die bislang nach dem klassischen Arbeitsmodell gearbeitet haben wünschten sich allerdings mehr Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitsrahmenbedin- gungen. Besonders für die Altersgruppe der 20- bis 35-Jährigen gilt die Selbstbestim- mung sogar als das ultimatives Erfolgsziel für ihr Leben, so eine Untersuchung des Zukunftsinstituts in Frankfurt.⁵¹ Auf diese Bedürfnisse musste aus wirtschaftlicher Sicht reagiert werden und so gab es gravierende Änderungen innerhalb der Unternehmen.

Die Entwicklung hin zu flexiblen Beschäftigungsformen hat in Deutschland dazu geführt, dass mehr Arbeitsplätze entstanden sind. Dies beruht hauptsächlich auf den neu ent- standenen Angeboten von Zeitarbeit, Minijobs sowie befristeten Arbeitsverträgen und Selbstständigkeit, besonders im Bereich des Dienstleistungsangebotes. Zukünftig ist eine weiter voranschreitende Flexibilisierung in der Arbeitswelt anzunehmen, ausgelöst durch die weitere Technologisierung und den immer globaler werdenden Wettbewerb in unterschiedlichen Wirtschaftssektoren. Infolgedessen ist zu erwarten, dass die Unter- nehmen mehr Aufwand betreiben werden, um den zukünftigen Mitarbeitern ein attrakti- ves Arbeitsumfeld zu bieten und deren Anforderungen als attraktiver Arbeitgeber gerecht zu werden.⁵²

Dies kann vor allem auch in Form von immateriellen Anreizen geschehen, zum Beispiel durch eine attraktive Tätigkeitsgestaltung, die mithilfe größerer Handlungsspielräume, mehr Eigenverantwortung und Entscheidungsbefugnissen erzielt wird. Dies führt somit nicht nur zu einer Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität, sondern hilft auch bei der Rek- rutierung von Fachkräften.⁵³

Als Konsequenz des Wandels der Arbeitswelt wächst, laut Eichhorst und Tobsch, nun auch die Anforderung des Einzelnen, in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben und sich gegenüber Mitbewerbern zu behaupten. Besonders wichtig werden in einer mobilen und entgrenzten Arbeitswelt zunehmend individuelle Fähigkeiten und Eigeninitiative sowie die Fähigkeit, die eigenen Grenzen und Interessen angemessen auszudrücken.⁵⁴

2.3.2 Ortsunabhängiges Arbeiten, virtuelle Teams und digitales Nomadentum

“As a result of both the increasing globalization and recent trends of establishing team- work in organizations, team members have to collaborate more and more from distant locations, using predominantly electronic communication media to coordinate the work.”⁵⁵ Seitdem das Arbeiten für die meisten Wissensarbeiter also immer und von über- all aus möglich ist, setzen sich kooperative Teams immer häufiger auch auf internatio- naler Ebene länderübergreifend zusammen.⁵⁶

Diese neue Arbeitswelt hat laut Krappel und Hoffmann auch enormen Einfluss auf das interne Beziehungsgeflecht innerhalb eines Unternehmens. Alte Führungsstile basierten einst auf Kontrolle, welche nun aufgrund von mobilen Arbeitsplätzen außerhalb des Un- ternehmens schwerer umsetzbar sind. Zeitgemäße Führung bedeutet heute mehr Ver- trauen gegenüber den Mitarbeitern aufzubringen, welche intrinsisch zur Arbeit motiviert werden. Dies kann insbesondere auch durch die verbesserten Arbeitsbedingungen, wie flexible Arbeitseinteilung, also zeitlicher und örtlicher Unabhängigkeit und mehr Eigen- verantwortung, gegeben werden.⁵⁷

Vor allem die neuen Ansprüche der Mitarbeiter (Wunsch nach Mobilität und Flexibilität) stellen Führungskräfte zunehmend vor neue Herausforderungen. Um diesen Wandel er- folgreich im Unternehmen vollziehen zu können und den neuen Anforderungen gerecht zu werden, müssen neue Rahmenbedingungen für das gemeinsame Arbeiten geschaf- fen werden. In diesem Zuge entstehen durch die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort moderne Arbeitsformen und damit neue Möglichkeiten, bestimmte Tätigkeiten ortsunab- hängig zu erledigen.⁵⁸

„Mobile Arbeit bezeichnet die Kombination aus zeit- und ortsflexibler beruflicher Tätig- keit, mit oder ohne Nutzung mobiler Endgeräte.“⁵⁹ Bei dieser Definition ist grundsätzlich das mobile Arbeiten außerhalb einer festen Betriebsstätte, jedoch nicht zwangsläufig die Online Arbeit gemeint. Dies schließt beispielsweise Dienstreisen oder die Beratung beim Kunden vor Ort mit ein, so Hellert.⁶⁰ Bei den Begrifflichkeiten scheint es in der Wissen- schaft jedoch keine allgemeingültige Definition von mobiler Arbeit zu geben, denn Sto- wasser und Jaeger beschreiben unter mobiler Arbeit zwar auch eine Tätigkeit, welche „[…] an unterschiedlichen Orten außerhalb der betrieblichen Arbeitsstätte“ liegt, jedoch mit der Nutzung moderner Medien zur Aufgabenbewältigung an beliebigen Orten.⁶¹

Im weiteren Verlauf der Arbeit soll die Nutzung digitaler Medien zur Bewerkstelligung der Arbeit ein fester Bestandteil der Definition von mobiler, ortsunabhängiger Arbeit sein. Demnach wird in dieser Arbeit unter mobiler bzw. ortsunabhängiger Arbeit eine Arbeit verstanden, welche von mobilen Endgeräten, wie Laptop oder Handy, von praktisch überall aus erledigt werden kann. Die Adjektive „mobil“, „ortsungebunden“ und „ortsun- abhängig“ werden im Weiteren als Synonyme verwendet.

Laut Krappel und Hoffmann von der AKNÖ (Arbeitskammer Niederösterreich), empfin- den die Mitarbeiter des Unternehmens die eingeführten flexiblen Arbeitsformen (Tele- working, Gleitzeit, 4-Tagewoche uvm.) als positive Neuerung ihres Arbeitsalltags. Die neugewonnenen Freiheiten, aber auch deren Grenzen hat das Unternehmen in Form von klaren Regeln in einer Betriebsvereinbarung zu Teleworking festgehalten. Die „Rules of Engagement“ gelten hier als interne Spielregeln für flexibles bzw. mobiles Ar- beiten innerhalb eines Unternehmens. Dabei bietet es sich an nach unterschiedlichen Abteilungen und gegebenenfalls nach Hierarchien zu differenzieren.⁶²

„Der IST/SOLL-Abgleich ergab ein unausgeschöpftes Potenzial für mobiles Arbeiten. Letztendlich konnten wir davon ausgehen, dass rund 68 % der Belegschaft in der Zent- rale mobile Arbeitsformen nutzen können.“⁶³ Hieraus lässt sich erkennen, dass noch deutliches Entwicklungspotential bei der Transformation des Unternehmens hin zu mehr Mobilarbeit besteht. Es ist aufgrund der Neuheit dieser Entwicklung – hin zu flexiblen Arbeitsformen – allgemein davon auszugehen, dass die deutschen Unternehmen aktuell noch am Anfang des Prozesses stehen und das Potential sowie die damit verbundenen Chancen noch nicht genügend erkannt, oder unter Umständen nicht die nötigen Res- sourcen zu einer schnelleren Transformation haben.

Bei der BMW Group in Deutschland hingegen wurde die Vereinbarung zur Telearbeit bereits im Jahr 2014 durch eine Betriebsvereinbarung zur Mobilarbeit abgelöst, nach der Arbeitszeit und -ort in Absprache mit der Führungskraft flexibler in Form von Heim- und Mobilarbeit gestaltet werden kann. Der wesentliche Unterschied zum Teleworking ist, dass diese neue Vereinbarung mehr Gestaltungsfreiheit zulässt und sich nicht nur auf ganze Heimarbeitstage beschränkt. Die mobile Art zu arbeiten ist ein freiwilliges Ange- bot, welches theoretisch allen BMW-Mitarbeitern offensteht, sofern sich dies mit der je- weiligen Aufgabe vereinbaren lässt. Festzuhalten ist die Arbeitszeit dann eigenverantwortlich via Zeiterfassungssystemen.⁶⁴ „Mobilarbeit steht für Vertrauenskul- tur und setzt auf konstruktiven Dialog anstelle von starren Richtlinien und einseitigen Restriktionen.“⁶⁵

2.3.3 Die Organisation virtueller Teams über digitale Online- Tools

Aus der Möglichkeit heraus mobil arbeiten zu können, entstanden im Laufe der letzten Jahre vermehrt virtuelle Teams, welche länderübergreifend zusammenarbeiten können, ohne dass sich die Teammitglieder untereinander unter Umständen jemals persönlich gesehen haben. Um verständlich zu machen, was der Begriff „virtuelles Team“ genau bedeutet, wird dieser wie folgt definiert:

Virtuelle Teams sind flexible Arbeitsgruppen, bei denen die Mitglieder die Möglichkeit haben, ihre gemeinsamen Arbeitsaufträge ortsunabhängig mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien auszuführen.⁶⁶

Dies können beispielsweise Mitarbeiter eines einzigen Unternehmens sein, aber auch Teams bestehend aus einer zusammengesetzten Gruppe mit unternehmensinternen und -externen Mitgliedern. Zudem gibt es speziell projektbezogene Teams, welche le- diglich für eine spezielle Zielerreichung initiiert wurden und häufig auf eine gewisse Zeit angelegt sind. Außerdem gibt es sogenannte unterstützende Service Teams, die häufig im Bereich des Kundenservice zu finden sind.

„Aufgrund der stetig voranschreitenden Virtualisierung und des vermehrten Angebots der Outsourcing Möglichkeiten, entstehen hierfür für Unternehmen gute Chancen. So können Kosten im Bereich der Hard- und Software gering gehalten werden und diverse Risiken können auf die Service Teams übertragen werden […].“⁶⁷

Zudem entstehen immer häufiger sogenannte Action Teams, welche beispielsweise e- her in Notfällen als Reaktion auf plötzlich eintreffende Anforderungen situativ eingesetzt werden. Dies ist vor allem im Bereich Krisenmanagement eine wertvolle Initiative. Aber auch auf Managementebene gibt es durch spezielle Kommunikationstools, insbeson- dere zur Audio- oder Videokonferenz, die Möglichkeit zur virtuellen Zusammenarbeit.⁶⁸ Welche Tools bei der virtuellen Zusammenarbeit konkret eingesetzt werden können, wird im nachfolgenden Teil der Arbeit genauer beschrieben.

Besonders entscheidend für den Erfolg von Mobilarbeit ist, so Quandt-Schubert von der BMW Group Deutschland, eine offene Kommunikation mit klarer Zielsetzung und Defini- tion von Erwartungen sowie die Festlegung eines gemeinsamen Kommunikationsmedi- ums, beispielsweise in Form eines persönlichen Meetings, Schriftverkehr via E-Mail, Online-Tools oder anhand von (Video-)Telefonie.⁶⁹ „Skype for Business, Collaboration Tools und Videokonferenzen sind […] ausgezeichnete Möglichkeiten, um […] Verbin- dungen so persönlich wie möglich zu gestalten – ohne dabei Zeit und Ressourcen für häufige Reisetätigkeiten einzusetzen.“⁷⁰ Diese und viele weitere Tools ermöglichen es virtuellen Teams, erfolgreich zusammen an einem gewissen Projekt zu arbeiten, ohne sich am selben Ort befinden zu müssen.

Um ortsunabhängiges Arbeiten zu ermöglichen, bedarf es dem adäquaten Einsatz ver- schiedener Online-Tools zu virtuellem Projektmanagement und der teaminternen Kom- munikation. Dazu bietet die BMW Group ihren Mitarbeitern beispielsweise regelmäßige Schulungen mit Handlungsempfehlungen sowie E-Learning-Kurse und spezielle Check- listen an. Wichtig für die Umsetzung ist dabei insbesondere, dass die Mitarbeiter trans- parent über die neuen Möglichkeiten und die Verwendung der nötigen Tools aufgeklärt werden. Ein halbes Jahr nach der Einführung der BMW-Mobilarbeit wurde eine betriebs- interne Umfrage durchgeführt, wonach 90% der Führungskräfte angaben, dass das An- gebot zur Mobilarbeit in ihren Teams bereits genutzt wird.⁷¹

Als weiteres Beispiel ist hier die Telekom Austria Group zu nennen, bei der bereits vor einigen Jahren damit begonnen wurde, die Möglichkeit zu mobilem Arbeiten mit freier Zeiteinteilung anzubieten. Prämissen für die Mobilarbeit sind dabei adäquate Bedingun- gen hinsichtlich des jeweiligen Aufgabenbereichs und die Auswertung des jeweiligen Endergebnisses der getanen Arbeit.

„In der Führungsarbeit geht es bei dieser Form der Zusammenarbeit stark um Vertrauen. Wo früher Arbeitszeiten eindeutig geregelt und eingegrenzt waren („9 to 5“), müssen sich heute sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte in einer neuen, virtuell gesteuerten Welt zurechtfinden. Ganz besonders wird das sicht- bar, wenn Kollegen und Kolleginnen sich an mehreren Standorten befinden, in Projekten und virtuellen Teams arbeiten, Matrixorganisationen wirksam werden oder länderübergreifende Zusammenarbeit erfolgt.“⁷²

Entscheidend ist hier vor allem die Stärkung der Eigenverantwortung der Teammitglie- der, kollektive Lösungskompetenz und Teamgeist, so Krappel und Hoffmann.⁷³ Dies ist sich auch Quandt-Schubert von BMW bewusst: „Vertrauen schafft Motivation – Motiva- tion durch Freiräume, durch die Möglichkeit selbstbestimmt zu arbeiten und durch den Fokus auf das Arbeitsergebnis. Das Vereinbaren von Zielen tritt in den Vordergrund, und es zählt das Ergebnis.“⁷⁴

Diese neue Art zu arbeiten benötigt eine gründliche Vorbereitung von Seiten der Unter- nehmensführung. Unterstützend wirken können hier vor allem spezifische Trainings und Coachings, sowie interne Guidelines über einen adäquaten Umgang mit dieser virtuellen Arbeitsweise.

Besonders wichtig dabei ist es auch, den Umgang mit den verwendeten Online Projekt- managementtools sicher zu beherrschen, um den Erfolg der virtuellen Arbeit nicht auf- grund von mangelndem Know-how in diesem Bereich zu gefährden.⁷⁵ Hier können spezialisierte Coaching-Programme für virtuelles Projektmanagement, mobiles Arbeiten und Online Marketing hilfreich sein. Was konkret mit dem Wort „Coaching“ in diesem Zusammenhang gemeint ist, wird im späteren Verlauf dieser Arbeit genauer definiert.

Als wesentliche Punkte im Rahmen der virtuellen Zusammenarbeit lassen sich hier Pro- zessautomatisierung und Outsourcing nennen. Zunächst einmal ist es hier für das wei- tere Verständnis von Bedeutung den Begriff Outsourcing genauer zu beschreiben. Was wird im Allgemeinen unter Outsourcing verstanden? Der Begriff kommt ursprünglich aus dem Englischen und wird aus den Wörtern „outside“, „resource“ und „using“ zusammen- gesetzt. Damit ist die Nutzung externer Ressourcen beziehungsweise Quellen gemeint. Definiert wird Outsourcing als Unternehmensstrategie, welche von Unternehmen ange- wendet wird, um einzelne Aufgabenbereiche bzw. Arbeitsschritte aber auch ganze Ge- schäftsprozesse an Dritte, beispielsweise Freelancer oder sogenannte virtuelle Assistenten, auszulagern.⁷⁶

„Ein Vorteil des Outsourcings ist es, dass qualifizierte und spezialisierte Vorliefe- ranten für Komponenten und Dienstleistungen die Kosten für die Produktion, die Entwicklung und für Dienstleistungen häufig reduzieren können. Durch die Kon- zentration auf die wichtigsten Aktivitäten werden Kostenvorteile verwirklicht und auf diese Weise verbessert sich die eigene strategische Marktpositionierung.“⁷⁷

2.3.4 Beweggründe für ortsunabhängiges Arbeiten und virtu- elle Zusammenarbeit

Um zu verstehen, welche Beweggründe es für ortsunabhängiges Arbeiten gibt, werden im Folgenden nun einige aufgeführt. Dabei muss jedoch erwähnt werden, dass diese Ausführungen keine Vollständigkeit beinhaltet, sondern lediglich einen Überblick bieten.

Dadurch, dass sich Teams flexibel im virtuellen Umfeld zusammensetzen können, ent- stehen neue Möglichkeiten dem Fachkräftemangel vor allem in Deutschland durch Ex- pertenrekrutierung auf dem internationalen Markt entgegen zu wirken. Durch die Standortungebundenheit der Zusammenarbeit ergibt sich für Unternehmen eine größere Auswahl an Spezialisten und Mitarbeitern mit besonderem Fachwissen. Zudem besteht durch das Arbeiten mit ortsunabhängigen Teammitgliedern die Chance, die Personal- kosten nicht unerheblich zu senken, wenn sich die Lohnnebenkosten dadurch minimie- ren. Besonders bei der Zusammenarbeit mit Selbstständigen oder freien Mitarbeitern lassen sich hier aus Unternehmenssicht einige Einsparungen vornehmen, weil diese je nach Bedarf oder Projekt eingesetzt werden können.

Eine weitere wesentliche Chance, welche sich aus dem Faktor der Ortsunabhängigkeit ergibt, ist vor allem die Internationalität und Interkulturalität. Kulturelle Diversität bedeutet auch, dass verschiedene Kulturen in die Gesamtkultur des Teams miteinfließen, die vor allem bei internationalen Projekten zu einer gestiegenen Marktnähe führen können. Zu beachten ist hier allerdings die Notwendigkeit der Konsensfindung auf eine gemein- same, international verständliche Teamsprache (zumeist englisch) und gemein gültige Grundregeln und Werte für die Zusammenarbeit.⁷⁸

Des Weiteren kann beim Einsatz virtueller Mitarbeiter im Allgemeinen von einer Produk- tivitätssteigerung ausgegangen werden. Gründe hierfür scheinen die gestiegene Zufrie- denheit, Eigeninitiative, Selbstständigkeit, Motivation und Flexibilität der Mitarbeiter zu sein. Dies führt langfristig gesehen auch zu einer höheren Mitarbeiterbindung. Durch den Einsatz von virtuellen Projekt- und Kommunikationstools sowie neuen digitalen Möglich- keiten der Informationsbeschaffung können Geschäftsprozesse, dank des Internets, nun in rasanter Geschwindigkeit optimiert und Vorgänge beschleunigt werden. Darüber hin- aus bietet das ortsunabhängige Arbeiten vor allem auch häuslich Gebundenen, wie zum Beispiel Schwangeren, Hausfrauen oder Müttern, Behinderten und Kranken weiterhin die Möglichkeit auf Beschäftigung von Zuhause aus.⁷⁹

Auch den Ansprüchen der Generation Y mit dem Wunsch nach mehr Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung können Unternehmen durch das Angebot von flexibleren Ar- beitsformen gerecht werden. Dies ist wichtig, um ein ansprechendes Arbeitsumfeld zu schaffen, um zukünftig Spezialisten und Fachkräfte rekrutieren zu können.

2.3.5 Solo-Selbstständigkeit

Wie bereits in einem früheren Teil dieser Arbeit erwähnt, ist vor allem im Dienstleistungs- sektor ein enormer Anstieg an Erwerbstätigen, insbesondere unter den Selbstständigen zu verzeichnen. Besonders trifft dies auf sogenannte Solo-Selbstständige zu:

„Dieser Sektor ist in einem großen Ausmaß von mitarbeiterintensiven oder tech- nologisch innovativen Arbeitsfeldern gekennzeichnet, die oft flexible organisato- rische Arrangements erfordern. Daher scheint der Dienstleistungssektor besonders für selbständige Aktivitäten geeignet zu sein.“⁸⁰

Als Pull-Faktoren für die Arbeit in solchen freien Berufen kann vor allem das gestiegene Maß an Bildung angesehen werden. Zudem kann in diesem Rahmen davon ausgegan- gen werden, dass die „Neue Selbstständigkeit“, wie die Solo-Selbständigkeit auch ge- nannt wird, auch auf ein signifikantes Wiederaufleben der Erwerbsarbeit von Frauen hindeutet, getrieben von der Notwendigkeit gleichermaßen auf dem Arbeitsmarkt tätig zu sein.⁸¹

Doch was ist der Grund für diesen Wandel? Bögenhold und Fachinger erklären dies wie folgt: „Veränderungen im Dienstleistungssektor gehen im Allgemeinen Hand in Hand mit Outsourcing-Prozessen und es ist oft schwierig zu entscheiden, welches die Ursache und welches die Konsequenz ist.“⁸² Beides bedingt sich gegenseitig und treibt so den Wandel voran.

Laut Wießner und Gerner geht der Solo-Selbstständige mit seiner eigenen Arbeitskraft wie ein Unternehmer um, allerdings entgrenzt von Arbeitsort und -zeit.⁸³ Besonders im Fokus steht hier die Work-Life-Balance und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Was jedoch bei der Solo-Selbstständigkeit aktuell noch ein Problem zu sein scheint, ist die Absicherung für das Alter oder Unvorhergesehenes. Besonders im Bereich der So- zialversicherung bleibt die Frage nach dem Bedarf der Einführung einer generellen Ver- sicherungspflicht für alle Selbstständigen unbeantwortet.⁸⁴ Aktuell ist es die Aufgabe des Selbstständigen, eigenverantwortlich in eine private Kranke-, Renten- und Sozialversi- cherung einzubezahlen oder sich anderweitig abzusichern.

2.4 Formen ortsunabhängiger Arbeit in der Selbstständigkeit

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ist es von besonderer Bedeutung zu klären, was die typischen Formen ortsunabhängigen Arbeitens sind, d.h. in welchen Ausprägungen mobile Arbeit ausgeführt wird. Die folgenden Ausführungen liefern keine vollständigen Ergebnisse, sondern dienen lediglich der Orientierung, welche dieser Formen am Gän- gigsten zu sein scheinen.

Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt für die weitere Analyse des Forschungsgegenstandes eine inhaltliche Eingrenzung auf alle selbstständigen Formen ortsunabhängiger Arbeit. Der flexibel und mobil arbeitende Angestellte, welcher, wie bereits vorab erwähnt, bei- spielsweise durch eine Telearbeitsvereinbarung ortsunabhängig tätig werden kann, wird im Folgenden nicht berücksichtigt. Grund dafür ist sowohl der festgesetzte Rahmen die- ser Arbeit, als auch die Annahme, dass ein Angestellter, also unternehmensinterner Mit- arbeiter unter Umständen weniger auf ein externes Coaching zur erfolgreichen Abwicklung seiner Arbeit angewiesen ist. Er ist durch seine Anstellungsart weisungsge- bunden, erhält klare Arbeitsanweisungen seitens der Unternehmensführung und ist da- her nur eingeschränkt eigenverantwortlich in der Ausführung seiner Arbeit. Weiterbildungen der angestellten Mitarbeiter eines Unternehmens erfolgen in der Regel unternehmensintern durch beispielsweise physisch anwesende Trainer oder Coaches. Ob dies in Zukunft so bleiben wird, ist ungewiss, jedoch irrelevant für die weiteren Aus- führungen dieser Arbeit.

Die Konzentration dieser Arbeit liegt aus den genannten Gründen auf den selbstständig ausgeübten Tätigkeiten, welche ortsunabhängig, also mobil umsetzbar sind und deren unterschiedliche Formen nun genauer untersucht werden.

2.4.1 Der Freelancer

Der Begriff „Freelancer“ stammt aus dem Englischen und bedeutet „freie Mitarbeit“: Ein Freelancer ist demnach, laut Gründerlexikon, ein freier Mitarbeiter, der im Prinzip jedem Unternehmen seinen Service und seine Dienstleistungen anbieten kann. Er agiert als selbstständig Gewerbetreibender auf Honorarbasis für mehrere Unternehmen, ohne da- bei weisungsgebunden zu sein.⁸⁵

Zu beachten ist hier vor allem, dass ein Freelancer immer mehrere Kunden braucht und nie nur von einem Auftraggeber abhängig sein darf, da er sich sonst der Gefahr der sogenannten „Scheinselbstständigkeit“ aussetzt: „Diese liegt vor, wenn der Freelancer wie ein Angestellter in einem Unternehmen integriert ist, aber dennoch als ‚Externer‘ beziehungsweise ‚Freier‘ arbeitet.“⁸⁶ Wenn von Seiten des Auftraggebers erkennbares Interesse an einer langfristigen und umfangreichen Zusammenarbeit mit dem freien Mit- arbeiter besteht, müsste dieser als festangestellter Mitarbeiter angemeldet und somit nach deutscher Gesetzeslage dafür Sozialversicherungsbeiträge gezahlt werden.⁸⁷

Die Entlohnung für geleistete Tätigkeiten aus der freien Mitarbeit erfolgt mittels Rech- nungsstellung an das auftraggebende Unternehmen. „Freelancer werden je nach Auf- gabenstellung auf Basis eines Dienstvertrags oder über eine pauschale Vergütung auf Basis eines Werkvertrags bezahlt.“⁸⁸

Freelancer sind häufig auf ein Aufgabengebiet spezialisiert, können aber auch in unter- schiedlichen Bereichen tätig sein und ortsunabhängig Aufträge in freier Mitarbeit für an- dere abarbeiten. Je breiter das Leistungsangebot ist, desto mehr unterschiedliche Aufträge können angenommen werden. Dies erfordert allerdings ein breites Fachwissen in den unterschiedlichen Bereichen: “[…] while many are freelancers in creative-class jobs like writers and designers, IT professionals, marketing and communications profes- sionals and ecommerce pros—some are remote workers with traditional jobs.”⁸⁹

Als Kreativarbeiter zu verstehen sind beispielsweise Content Creator, Blogger, Social Media Manager, Buchautoren, Fotografen, Videografen oder Designer. Traditionelle Freelancer Jobs ergeben sich zum Beispiel aus dem Unternehmensbedarf heraus, et- waige Buchhaltungs-, Übersetzungs- oder Projektmanagementtätigkeiten an Externe abzugeben.

Teilweise ist die Freelancer-Tätigkeit nur auf ein paar Wochen oder Monate ausgelegt, quasi als Mittel zum Zweck für den Ausführenden, um während der Projektbewältigung die Welt zu bereisen, denn die Aufträge können in der Regel von überall aus der Welt online erledigt werden. Wird die Freelancer-Tätigkeit in dieser Form ausgeführt, spricht man auch vom sogenannten „digitalen Nomadentum“, was in einem späteren Teil der Arbeit noch genauer erklärt wird.⁹⁰

2.4.2 Die virtuelle Assistenz

Eine weitere Arbeitsform, welche ortsunabhängig ausgeführt werden kann, ist die virtu- elle Assistenz. Aufgrund der Tatsache, dass dieser Bereich eine noch sehr neue Form darstellt und daher in der Wissenschaft bislang kaum untersucht wurde, war es deutlich schwieriger, hier relevante wissenschaftlich-theoretische Literatur zu finden. Daher wer- den aus diesem Grunde zusätzliche Quellen aus der Praxis hinzugezogen, um eine grobe Vorstellung davon zu bekommen, wie die Arbeit eines virtuellen Assistenten aus- sieht.

Laut des Magazins „t3n – digital pioneers“ sind virtuelle Assistenten Freiarbeiter, eAs- sistenten oder virtuelle Helfer, die Dritten ihre freie, selbstständige Arbeitsleistung als Unterstützung anbieten. Dabei übernehmen sie regelmäßig ungeliebte oder zeitaufwän- dige Aufgaben für ihren Auftraggeber. Je nach fachlichem Kenntnisstand werden online Tätigkeiten, wie die digitale Datenpflege, Kundenservice, E-Mail Korrespondenz oder Content-Einbindungsaufgaben auf Blogs und Webseiten übernommen.⁹¹

[...]

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¹ Ferriss 2008, S.17

² Vgl. Ferriss 2008, S.15

³ Parment 2013, S.21

⁴ Vgl. Parment 2013, S.21f.

⁵ Ewinger et al. 2016, S.7

⁶ Vgl. Ewinger et al. 2016, S.7

⁷ Vgl. Ewinger et al. 2016, S.7

⁸ Vgl. Schipper: In FAZ, http://www.faz.net/, Zugriff v. 21.11.2018

⁹ Widuckel: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.39

¹⁰ Vgl. Schipper: In FAZ, http://www.faz.net/, Zugriff v. 21.11.2018

¹¹ Parment 2013, S.3

¹² Richenhagen: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.403

¹³ Ewinger et al. 2016, S.13

¹⁴ Vgl. Parment 2013, S.4

¹⁵ Vgl. Parment 2013, S.12f.

¹⁶ Vgl. Ewinger et al. 2016, S.14

¹⁷ Eigene Darstellung auf Basis von Felser 2001, S.41 nach Maslow 1981

¹⁸ Vgl. Felser 2001, S.41 nach Maslow 1981

¹⁹ Vgl. Felser 2001, S.41 nach Maslow 1981

²⁰ Vgl. Widuckel: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.30

²¹ Widuckel: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.30

²² Vgl. Schwahn et al. 2018 In: WISTA Wirtschaft und Statistik, S.34

²³ Arlt 2017, S.30

²⁴ Vgl. Ewinger et al. 2016, S.16

²⁵ Ewinger et al. 2016, S.16

²⁶ Parment 2013, S.26f.

²⁷ Vgl. Parment 2013, S.27

²⁸ Vgl. Rodeck 2015, S.28

²⁹ Vgl. Parment 2013, S.60

³⁰ Parment 2013, S.58f.

³¹ Ewinger et al. 2016, S.16

³² Vgl. Parment 2013, S.28

³³ Rodeck 2015, S.30

³⁴ Vgl. Hencke: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.485

³⁵ Hencke: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.485

³⁶ Vgl. Schwahn et al. 2018 In: WISTA Wirtschaft und Statistik, S.35

³⁷ Vgl. Schwahn et al. 2018 In: WISTA Wirtschaft und Statistik, S.37

³⁸ Hirsch-Kreinsen 2015, S.13

³⁹ Vgl. Hirsch-Kreinsen 2015, S.13f.

⁴⁰ Eichhorst / Tobsch: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.48

⁴¹ Vgl. Eichhorst / Tobsch: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.48

⁴² Eichhorst / Tobsch: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.51

⁴³ Vgl. Hirsch-Kreinsen 2015, S.25

⁴⁴ Arlt 2017, S.14

⁴⁵ Vgl. Felser 2001, S.41 nach Maslow 1981

⁴⁶ Vgl. Arlt 2017, S.13

⁴⁷ Arlt 2017, S.11

⁴⁸ Vgl. Hirsch-Kreinsen 2015, S.14

⁴⁹ Eichhorst / Tobsch: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.54

⁵⁰ Vgl. Eichhorst / Tobsch: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, 2015, S.52

⁵¹ Vgl. Wadhawan 2016, https://www.zeit.de/, Zugriff v. 10.12.2018

⁵² Vgl. Eichhorst / Tobsch: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.54

⁵³ Vgl. Richenhagen: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S. 407

⁵⁴ Vgl. Eichhorst / Tobsch: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.55

⁵⁵ Hertel et al. 2004, S.1

⁵⁶ Vgl. Hencke: In Widuckel et al. (Hrsg.) 2015, S.485

⁵⁷ Vgl. Krappel / Hoffmann 2017, S.54

⁵⁸ Vgl. Stowasser / Jaeger 2016, S.32

⁵⁹ Hellert 2018, S.116

⁶⁰ Vgl. Hellert 2018, S.116

⁶¹ Stowasser / Jaeger 2016, S.33

⁶² Vgl. Krappel / Hoffmann 2017, S.55f.

⁶³ Krappel / Hoffmann 2017, S.51

⁶⁴ Vgl. Quandt-Schubert 2017, S.151

⁶⁵ Quandt-Schubert 2017, S.153

⁶⁶ Vgl. Hertel et al. 2004, S.1

⁶⁷ Vecchiato 2017, S.8

⁶⁸ Vgl. Vecchiato 2017, S.8

⁶⁹ Vgl. Quandt-Schubert 2017, S.153

⁷⁰ Köhler / Schmutzer-Sommerer 2017, S.35

⁷¹ Vgl. Quandt-Schubert 2017, S.153f.

⁷² Köhler / Schmutzer-Sommerer 2017, S.38

⁷³ Vgl. Krappel / Hoffmann 2017, S.56

⁷⁴ Quandt-Schubert 2017, S.155

⁷⁵ Vgl. Köhler / Schmutzer-Sommerer 2017, S.35-39

⁷⁶ Vgl. Gründerszene: https://www.gruenderszene.de/, Zugriff v.12.12.2018

⁷⁷ Gründerszene: https://www.gruenderszene.de/, Zugriff v.12.12.2018

⁷⁸ Vgl. Vecchiato 2017, S.19f.

⁷⁹ Vgl. Vecchiato 2017, S.22

⁸⁰ Bögenhold / Fachinger 2013, S.5

⁸¹ Vgl. Bögenhold / Fachinger 2013, S.30f.

⁸² Bögenhold / Fachinger 2013, S.9

⁸³ Vgl. Wießner / Gerner 2012, S.9f

⁸⁴ Vgl. Wießner / Gerner 2012, S.26f.

⁸⁵ Vgl. Gründerlexikon, https://www.gruenderlexikon.de/, Zugriff v.30.12.2018

⁸⁶ Fichtel, https://arbeits-abc.de/, Zugriff v.30.12.2018

⁸⁷ Vgl. Fichtel, https://arbeits-abc.de/, Zugriff v.30.12.2018

⁸⁸ Vgl. Gründerlexikon, https://www.gruenderlexikon.de/, Zugriff v.30.12.2018

⁸⁹ Pofeldt, https://www.forbes.com, Zugriff v.23.12.2018

⁹⁰ Vgl. Pofeldt, https://www.forbes.com, Zugriff v.23.12.2018

⁹¹ Vgl. t3n Magazin – digital pioneers, https://t3n.de/, Zugriff v.31.12.2018