Make-or-Buy Entscheidungen in der IT des Paul Scherrer Instituts

Ein Entscheidungsmodell für das strategische IT-Infrastruktur Sourcing


Masterarbeit, 2019
230 Seiten, Note: 5.6 (CH-System)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung des Paul Scherrer Instituts (PSI)
1.1.1 Kennzahlen des PSI
1.1.2 Die Abteilung für Informationstechnologie am PSI
1.2 Phänomen
1.3 Forschungsinteresse und Relevanz
1.4 Ziel der Masterarbeit und zentrale Fragestellung
1.4.1 Zielsetzung
1.4.2 Forschungsfrage
1.5 Aufbau der Masterarbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Ziel des Kapitels
2.2 Allgemeine Ansätze
2.2.1 Transaktionskostentheorie
2.2.2 Resource Based View (RBV)
2.2.3 Entscheidungstheorie
2.3 Grundlegende Begriffe und Eingrenzungen
2.3.1 IT-Outsourcing und Cloud Computing
2.3.2 IT-Infrastruktur Services
2.3.3 Make-or-Buy Entscheidung
2.3.4 Make-or-Buy vs. Outsourcing
2.4 Make-or-Buy Entscheidungsmodelle für IT-Outsourcing
2.4.2 Modell A – Make-or-Buy Matrix nach Osterloh
2.4.3 Modell B – Outsourcing Entscheidungsmatrix nach Kern & Willcocks
2.4.4 Modell C – Make-or-Buy Entscheidungsframework nach McIvor et al
2.4.5 Modell D – Drei Säulen der Entscheidungsfindung nach Harper et al
2.4.6 Modell E – Strategisches MoB Entscheidungsmodell nach Sillanpää
2.4.7 Modell F – Die strategischen Sourcingoptionen nach McIvor
2.4.8 Modell G – MCA nach Cullen & Willcocks
2.4.9 Modell H – Sourcing Decision Tree nach Cullen & Willcocks
2.4.10 Modell I – Strategic Sourcing Matrix nach Quinn & Hilmer
2.4.11 Modell J – Die Outsourcing Decision Matrix nach McCormick & Duff
2.4.12 Modell K – Make-or-Buy Decision Process nach Bajec & Jakomin
2.4.13 Modell L – Strategic Sourcing Model nach Welch & Nayak
2.5 Diskussion der Outsourcing Entscheidungsmodelle
2.5.1 Zweidimensionale Matrizen
2.5.2 Mehrdimensionale Entscheidungsmodelle
2.6 Kriterien einer IT-Outsourcing-Entscheidung
2.7 IT-Outsourcing einer öffentlich-rechtlichen Anstalt

3 Die Make-or-Buy Entscheidungskriterien für die IT am PSI
3.1 Die Informationstechnologie am PSI als Support-Prozess
3.2 Allgemeingültige Make-or-Buy Entscheidungskriterien
3.3 Annahmen von MoB Kriterien für PSI IT-Infrastruktur Services
3.3.1 Unterschiede zwischen Privatwirtschaft und dem PSI
3.3.2 IT-Outsourcing Treiber
3.3.3 Die relevanten Make-or-Buy Entscheidungskriterien
3.3.4 Gewichtung der Kriterien

4 Forschungsmethode
4.1 Ziel der empirischen Forschung
4.2 Forschungsdesign
4.2.1 Begründung der Methodenwahl
4.3 Methode der qualitativen Datenerhebung
4.3.1 Ziel
4.3.2 Auswahl der Erhebungsmethode
4.3.3 Expertenwahl
4.3.4 Interviewleitfaden
4.3.5 Ablauf und Ort der Interviews
4.3.6 Pretest
4.4 Methode der Datenauswertung
4.4.1 Ziel
4.4.2 Wahl der Auswertungsmethode
4.4.3 Prozess der qualitativen Inhaltsanalyse

5 Auswertung und Resultate der empirischen Studie
5.1 Ziel des Kapitels
5.2 Durchführung der Experteninterviews
5.3 Qualitative Inhaltsanalyse der Interviews
5.3.1 Extraktionsvorbereitung
5.3.2 Extraktion
5.3.3 Datenaufbereitung
5.3.4 Auswertung
5.4 Interpretation der Resultate
5.4.1 Allgemeine Erkenntnisse
5.4.2 Resultate zur Annahme
5.4.3 Resultate zur Annahme
5.4.4 Resultate zur Annahme
5.4.5 Resultate zur Annahme
5.4.6 Neue Erkenntnisse aus den Experteninterviews

6 Diskussion & Handlungsempfehlungen
6.1 Reflexion Theorie & Praxis
6.2 Beantwortung der zentralen Forschungsfrage
6.3 Das Make-or-Buy Entscheidungs-Framework für die PSI IT
6.3.1 Allgemeine Einschränkungen
6.3.2 Bestimmen der erforderlichen Entscheidungskriterien
6.3.3 Gewichtung der Entscheidungskriterien
6.3.4 Bestimmung der Skala und Punktevergabe
6.3.5 Berechnung der Gesamtpunktwerte
6.3.6 Bewertungsbeispiel anhand der Risikoperspektive
6.4 Handlungsempfehlungen

7 Fazit und Ausblick
7.1 Fazit
7.2 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang 1 – Interviewleitfaden

Anhang 2 – Audiotranskript Interview Experte 1 (IP-1)2

Anhang 3 – Audiotranskript Interview Experte 2 (IP-2)

Anhang 4 – Audiotranskript Interview Experte 3 (IP-3)

Anhang 5 – Audiotranskript Interview Experte 4 (IP-4)

Anhang 6 – Audiotranskript Interview Experte 5 (IP-5)

Anhang 7 – Auszug von Analyseeinheiten am Beispiel IP-4

Anhang 8 – Extraktion der Kategorie 2 als Beispiel

Anhang 9 – Aufbereitung der Daten

Abstract

„Wir schaffen Wissen – heute für morgen“. Das Paul Scherrer Institut (PSI) betreibt mit dieser Vision Forschung auf Weltklasse-Niveau in verschiedensten Gebieten. Darunter fallen sowohl Gesundheit und Mensch, Material und Materie als auch Umwelt und Energie. Das PSI ist das grösste Forschungsinstitut für Natur- und Ingenieurwissenschaften in der Schweiz. Das IT Sourcing ist ein strategischer Erfolgsfaktor am Paul Scherrer Institut und die richtige Strategie hilft Ressourcen und Personal effizient und effektiv einzusetzen, damit Kosten zu optimieren und das PSI zugleich am Markt für Grossforschungsanlagen flexibler zu machen. Eine mögli- che Sourcing Variante ist beispielsweise Cloud Computing. Für die Jahre 2017 und 2018 weist die jährlich von MSM Research durchgeführte ICT-Marktstudie in der Schweiz eine Erhöhung der Ausgaben für Cloud Services um 23,8% und damit verbunden eine Senkung des traditio- nellen IT Eigenbetriebs in den Jahren 2015-2017 um 14,3% auf (Grivas, 2018, S. 2). Diese Entwicklung zeigt eine wachsende Bedeutung der Wahl zwischen Fremdbezug (Buy) und Ei- genleistung (Make) als eine Entscheidung mit strategischer Relevanz.

Ziel der vorliegenden Masterarbeit sind praxistaugliche und wissenschaftlich abgestützte Emp- fehlungen, mit welchen Entscheidungskriterien die Verfahrenswahl zwischen Make oder Buy (MoB) im Bereich von IT-Infrastruktur Services unterstützt werden kann. Mit dem selbst entwi- ckelten MoB Entscheidungs-Framework können die für ein Outsourcing geeigneten IT Ser- vices am PSI bestimmt und für die nächsten Jahre eine bedarfsgerechte IT Leistungserbrin- gung sichergestellt werden.

Im Verlauf der Arbeit wurde versucht, einen Brückenschlag zwischen theoretisch verfügbaren Modellen und Kriterien und den empirisch hergeleiteten Erkenntnissen zu bilden. Mit der em- pirischen Forschungsmethode der qualitativen Inhaltsanalyse und den Experteninterviews werden sowohl die Aussen- als auch die Innensicht berücksichtigt. Es wurde festgestellt, dass es für die Wahl zwischen Eigenleistung und Fremdbezug keine eindeutig richtige Antwort gibt. Das ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass die zu berücksichtigenden Kriterien fall- weise gewichtet werden müssen und die Bewertung der Merkmale anhand von Punktwerten nicht nur rein mathematisch, sondern auch in qualitativer Form stattzufinden hat.

Eine erhebliche Anzahl verschiedenster Outsourcing Formen, wie z.B. die Möglichkeit zu Ko- operationen anstelle eines Fremdbezugs des gesamten Service, erhöht die Komplexität der Entscheidungsfindung weiter. Der Entscheid für oder gegen ein IT-Outsourcing muss als Pro- zess etabliert und laufend unter Berücksichtigung von neuen Rahmenbedingungen überwacht und überprüft werden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Administrative Einordnung des PSI

Abbildung 2 – Organigramm der Abteilung für Informationstechnologie (AIT) des PSI

Abbildung 3 – Schematischer Aufbau der Arbeit

Abbildung 4 – Eine transaktionskostenbasierte Perspektive des Outsourcings

Abbildung 5 – Eigenschaften der Leistungen

Abbildung 6 – Eine ressourcenbasierte Perspektive des Outsourcings

Abbildung 7 – Phasen in einem Entscheidungsprozess

Abbildung 8 – Phasen in einem Entscheidungsprozess

Abbildung 9 – Schematische Darstellung von selektivem IT-Outsourcing

Abbildung 10 – Selektives IT-Outsourcing als Fokus der Arbeit

Abbildung 11 – Erwartungen der Unternehmen an ITO

Abbildung 12 – Make-or-Buy Matrix nach Osterloh

Abbildung 13 – Outsourcing Entscheidungsmatrix nach Kern/Willcocks

Abbildung 14 – Make-or-Buy Entscheidungsframework nach McIvor et al

Abbildung 15 – Abwägen der Make-or-Buy-Entscheidung nach Harper

Abbildung 16 – Identifikation des Outsourcingpotentials

Abbildung 17 – Strategisches Make-or-Buy Entscheidungsmodell nach Sillanpää

Abbildung 18 – Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 19 – Die strategischen Beschaffungsoptionen nach McIvor

Abbildung 20 – Ideale Bedingungen für die Wahl der strategischen Beschaffungsoptionen

Abbildung 21 – Das strategische MCA Modell nach Cullen/Willcocks

Abbildung 22 – Sourcing Decision Tree nach Cullen/Willcocks

Abbildung 23 – Strategic Sourcing Matrix nach Quinn & Hilmer

Abbildung 24 – Outsourcing Decision Matrix nach McCormick & Duff

Abbildung 25 – Vier Stufen im Make-or-Buy-Entscheidungsprozess nach Bajec & Jakomin

Abbildung 26 – Kosten- und Performance-Analyse nach Bajec & Jakomin

Abbildung 27 – Strategic Sourcing Model nach Welch & Nayak

Abbildung 28 – Die 3 Säulen der PSI IT-Strategie 2016 -

Abbildung 29 – Make-or-Buy Entscheidungskriterien

Abbildung 30 – Das Prinzip der qualitativen Inhaltsanalyse

Abbildung 31 – Synthese zur Beantwortung der zentralen Fragestellung

Abbildung 32 – MoB Entscheidungskriterien für die IT-Infrastruktur Services des PSI

Abbildung 33 – Prüfung der allgemeinen Einschränkungen (‘Killerkriterien’)

Abbildung 34 – Generischer Outsourcing Prozess

Abbildung 35 – IT Governance Prozessmodell

Abbildung 36 – Kriterienauswahl Interviewpartner

Abbildung 37 – Kriterienpriorisierung Interviewpartner

Abbildung 38 – Kriterienauswahl Interviewpartner

Abbildung 39 – Kriterienpriorisierung Interviewpartner

Abbildung 40 – Kriterienauswahl Interviewpartner

Abbildung 41 – Kriterienpriorisierung Interviewpartner

Abbildung 42 – Kriterienpriorisierung Interviewpartner

Abbildung 43 – Kriterienauswahl Interviewpartner

Abbildung 44 – Kriterienpriorisierung Interviewpartner

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 – Kennzahlen des PSI (Stand April 2018)

Tabelle 2 – Zentrale Fragestellung

Tabelle 3 – Bewertung von Ressourcen und Fähigkeiten nach dem VRIO-Modell

Tabelle 4 – Bewertungsrahmen für IT-Outsourcing

Tabelle 5 – Sourcing Entscheidungsbaum Frageprozess

Tabelle 6 – Liste von allgemeinen Sourcingkriterien

Tabelle 7 – Kriterien der strategischen Perspektive

Tabelle 8 – Kriterien der organisatorischen Perspektive

Tabelle 9 – Kriterien der wirtschaftlichen Perspektive

Tabelle 10 – Kriterien der Ressourcenperspektive

Tabelle 11 – Kriterien der Risikoperspektive

Tabelle 12 – Kriterien der technischen und Service-Perspektive

Tabelle 13 – Annahme 1: Unterscheidung Privatwirtschaft und Forschungsanstalt

Tabelle 14 – Annahme 2: ITO Treiber als relevante MoB Entscheidungskriterien

Tabelle 15 – Annahme 3: Relevante Make-or-Buy Entscheidungskriterien für die PSI IT

Tabelle 16 – Annahme 4: Servicebezogene Gewichtung der Entscheidungskriterien

Tabelle 17 – Expertenwahl für die empirische Untersuchung

Tabelle 18 – Interview-Bericht

Tabelle 19 – Kategoriendefinitionen

Tabelle 20 – Definition der Dimensionen und Ankerbeispiele

Tabelle 21 – Anzahl Fundstellen pro Kategorie und Dimension in der Extraktion

Tabelle 22 – Anzahl relevanter Textstellen und neue Erkenntnisse nach Aufbereitung

Tabelle 23 – Relevante Analyseeinheiten mit Bezug zu den Annahmen

Tabelle 24 – Killerkriterien der Make-or-Buy Entscheidung in der PSI IT

Tabelle 25 – Punktwertskala für die Beurteilung der Alternativen

Tabelle 26 – Punktwertverfahren für den Make-or-Buy Entscheid

Tabelle 27 – Interviewleitfaden

Tabelle 28- Extraktion der Kategorie

Tabelle 29- Aufbereitung der lnterviewdaten

Tabelle 30- Aufbereitung der Dimension 1 der Kategorie 1 als Beispiel

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

«Es ist besser, unvollkommene Entscheidungen durchzuführen, als beständig nach vollkom- menen Entscheidungen zu suchen, die es niemals geben wird». Mit diesem Zitat bestätigt der ehemalige französische General Charles de Gaulle (Charles André Joseph Marie de Gaulle, 1890 – 1970), dass jede Entscheidung eine gewisse Komplexität und Unsicherheit beinhaltet und dadurch schwer zu treffen ist. Für Lenker von Unternehmen gehören Entscheidungssitu- ationen zum Alltag. Dies gilt insbesondere bei strategischen Make-or-Buy Überlegungen oder Outsourcing Betrachtungen (Pfaller, 2013, S. 191-204). Die Verlagerung bestehender Unter- nehmenstätigkeiten an Drittunternehmen wird als Outsourcing bezeichnet, was eine Verringe- rung der Wertschöpfungstiefe zur Folge hat (Waser & Peter, 2013, S. 59). Ein Outsourcing- Entscheid ist in der Informationstechnologie (IT) vielfach von strategischer Bedeutung. Er ist meistens schwer rückgängig zu machen und beeinflusst die Besitzrechte und das Leistungs- vermögen der Firma mit oftmals weitreichenden Auswirkungen (Pfaller, 2013, S. 20). Die Kos- tenreduktion ist immer noch der primäre Treiber für Outsourcing-Überlegungen. Obwohl Risi- ken wie Qualitäts- und Leistungsdefizite oder Abhängigkeitseffekte bestehen, existieren eine Vielzahl von Chancen. Darunter fallen beispielsweise die Konzentration auf das Kerngeschäft, die Flexibilisierung der Kostenstrukturen oder die Leistungsoptimierung (Strahringer, 2005, S.6).

Für ein Unternehmen oder eine Forschungsanstalt wie das Paul Scherrer Institut (PSI), das vor dem Hintergrund steigender Anforderungen und beschränkter personeller wie materieller Ressourcen (vgl. Paul Scherrer Institut, 2017) die Chancen des Outsourcings evaluieren möchte, stellt sich die Frage nach sinnvollen Entscheidungskriterien, um geeignete IT-Funkti- onen für die Auslagerung zu identifizieren. Neben den beiden am häufigsten verwendeten the- oretischen Ansätzen der Transaktionskostentheorie und des Kernkompetenzansatzes zur Er- klärung von Outsourcing-Entscheidungen (Strahringer, 2005, S. 7), existieren weitere Kriterien und Haupttreiber wie z.B. Qualität, Innovation, Skalierbarkeit, Flexibilität oder Kapazität (Deloitte Consulting, 2016).

In der Theorie existieren verschiedene Modelle und Kriterien, die zur Outsourcing-Entschei- dungsfindung beitragen. Die vorliegende Arbeit beleuchtet eine Auswahl dieser Modelle in Be- zug auf ihre Eignung, mögliche IT-Infrastruktur Services für den Fremdbezug bestimmen zu können. Es werden auf Basis von Annahmen die wichtigsten Entscheidungskriterien für ein solches Modell in der IT am PSI identifiziert und dessen Praxistauglichkeit aufgrund einer em- pirischen Studie nachgewiesen. Aus der Synthese von Theorie und Praxis soll ein MoB Ent- scheidungs-Framework entwickelt und entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

1.1 Vorstellung des Paul Scherrer Instituts (PSI)

Die Gründung des Paul Scherrer Instituts erfolgte 1988. Als öffentlich-rechtliche Anstalt des Bundes, von dem es hauptsächlich finanziert wird, hat es eine eigene Rechtspersönlichkeit. Gemeinsam mit den Eidgenössischen Technischen Hochschulen ETH Zürich und EPF Lausanne sowie den drei Forschungsanstalten – Eidgenössische Forschungsanstalt für Wald, Schnee und Landschaft (WSL), Eidgenössische Materialprüfungs- und Forschungsanstalt (Empa) und Eidgenössische Anstalt für Wasserversorgung, Abwasserreinigung und Gewäs - serschutz (Eawag) – ist es Teil des ETH-Bereichs. Der ETH-Rat ist das strategische Führungs- und Aufsichtsorgan des ETH-Bereichs. Dieser ist dem Bundesrat unterstellt und dem Eidge- nössischen Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) angegliedert (Paul Scherrer Institut, 2017, S. 17).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Administrative Einordnung des PSI Quelle: Peterhans (2018, S. 11)

Als grösstes Schweizer Forschungszentrum für Ingenieur- und Naturwissenschaften ist das PSI von den vier Forschungsanstalten die grösste. Es betreibt Spitzenforschung in ver- schiedensten Bereichen wie Material und Materie, Umwelt und Energie sowie Mensch und Gesundheit. Für wichtige Fragen aus Wissenschaft, Gesellschaft und Wirtschaft werden am PSI nachhaltige Lösungen sowohl durch Grundlagen- als auch durch angewandte Forschung erarbeitet (Paul Scherrer Institut, 2017, S. 9).

Für Industrie und Hochschulen sind Grossforschungsanlagen aufgrund ihrer Komplexität und Grösse nicht finanzier- oder betreibbar, weshalb sie vom PSI entwickelt, gebaut, betrieben und ihnen als ‘User Facility’ zur Verfügung gestellt werden (Peterhans, 2018, S. 12).

1.1.1 Kennzahlen des PSI

Das PSI erhält eine jährliche Grundfinanzierung (Globalbudget) vom Bund von rund CHF 280 Mio. Hinzu kommen Drittmittel, das sind Gelder z.B. aus Forschungsförderungsprogrammen oder aus Kooperationen mit der Industrie. Diese machen CHF 110 Mio. aus. Folgende Kennzahlen charakterisieren das PSI:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 – Kennzahlen des PSI (Stand April 2018) Quelle: Peterhans (2018, S. 12)

1.1.2 Die Abteilung für Informationstechnologie am PSI

«Das PSI entwirft, entwickelt, baut und betreibt grosse und komplexe Forschungsanlagen auf Weltniveau und stellt diese der Schweizerischen und internationalen Forschergemeinde zur Verfügung» (Paul Scherrer Institut, 2019). Mit dieser Aussage aus der Strategie formuliert das PSI einen altruistischen Zweck, der keine wirtschaftliche, gewinnbringende Ausrichtung bein-haltet. Vor diesem Hintergrund wird ersichtlich, dass gemäss dem St. Galler Managementmo- dell (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 2017) Unterstützungsprozesse wie die Informationstechnolo- gie am PSI als Cost Center mit einer Kostenbudgetvorgabe und ohne Gewinnverantwortung (Martin-Pérez, 2008, S. 59) organisiert sind.

Die Abteilung für Informationstechnologie (AIT) ist organisatorisch wie folgt aufgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 – Organigramm der Abteilung für Informationstechnologie (AIT) des PSI Quelle: Eigene Darstellung, Stand Januar 2019

Im Fokus der Arbeit steht vor allem die Sektion IT Infrastructure Services mit den Gruppen ICT Network Services, Platform Services, Desktop Services und Datacenter & DB Services.

1.2 Phänomen

Entscheidungen über die Eigenerstellung oder den Fremdbezug von Gütern und Dienstleis- tungen sind am Paul Scherrer Institut wie in jeder Branche, in jedem Unternehmensbereich sowie auf jeder Stufe des betrieblichen Leistungsprozesses zu treffen (Irle, 2011, S. 1). Die vermehrte Digitalisierung von Geschäftsprozessen und die technologischen Entwicklungen in der Forschung führen zu steigenden Anforderungen an die Abteilung für Informationstechno- logie des PSI (Schircks, Drenth & Schneider, 2017, S. 50-51), die mit finanziell und personell beschränkten Ressourcen erfüllt werden müssen (vgl. Paul Scherrer Institut, 2017), was wie- derum einen effektiven und effizienten Ressourceneinsatz bedingt.

Knappe Ressourcen erforderten naturgemäss schon immer eine Fokussierung der betriebli- chen Leistungserstellung (Irle, 2011, S. 1). Innerhalb der Wertschöpfungskette gilt zu überle- gen, welche IT Services strategisch noch selber erbracht werden sollen und welche teilweise oder komplett von aussen bezogen werden können (Sourcing) (Waser & Peter, 2013, S. 59). Es braucht insbesondere im Bereich der IT-Infrastruktur Services eine Prüfung von Sourcingo- ptionen, weil einerseits die Kapazität der Data Center und andererseits die personellen IT- Ressourcen am PSI ihre Grenzen erreicht haben und dadurch in Zukunft nicht mehr sämtliche Leistungen selber erbracht werden können. Aus diesem Grund wird der Fokus dieser Arbeit in Bezug auf MoB Entscheidungen auf die IT-Infrastruktur Services gelegt, die am häufigsten ausgelagert werden. Das ermöglicht unabhängig von Hardwareressourcen zu agieren und die klassischen Outsourcing-Vorteile (Skalierungseffekte) zu nutzen (Mayer, 2004, S. 39, 40).

1.3 Forschungsinteresse und Relevanz

Für das Erzielen von möglichst hohen Wertbeiträgen wird die IT in Unternehmen strategisch eingesetzt und ausgerichtet. Nicht nur an das Technologieportfolio und die Leistungspalette, welche die IT erbringen muss, stellt dieser Ansatz neue Anforderungen, sondern auch an die IT-Architektur und IT-Organisation. Diese müssen in immer kürzeren Abständen an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden, um Skalierbarkeit, Flexibilität und die schnelle Be- reitstellung von Services zu gewährleisten (Holtschke, Heier & Hummel, 2009, S. 145). Um solche Anpassungen mit knappen Ressourcen meistern zu können, bedarf es strategischer Make-or-Buy Überlegungen, ob einzelne Leistungen im eigenen Institut erbracht werden sol- len oder ob es für eine optimale Leistungserbringung besser ist, die entsprechenden (Teil-)Prozesse an Zulieferer oder Dienstleister zu vergeben (Fremdbezug). Die Verlagerung beste- hender Unternehmenstätigkeiten an Drittunternehmen wird als Outsourcing bezeichnet und ist somit ein strategischer Entscheid bezüglich Ort und Ressourcen eines im Institut vorhandenen Teils der Wertschöpfung (Waser & Peter, 2013, S. 59).

MoB Entscheidungen beinhalten verschiedenste zu gewichtende Faktoren und sind von hoher Komplexität. Im Forschungsgebiet von IT-Outsourcing wurden verschiedene Modelle und Me- thoden entwickelt, um den Prozess der Entscheidungsfindung zu vereinfachen (vgl. Bartussek,2013, S. 162-181). Diese Modelle beinhalten die unterschiedlichsten Kriterien zur Verfahrens- wahl bezüglich interner oder externer Leistungserbringung – u.a. materielle, immaterielle Res- sourcen, Kosten oder Flexibilität (Waser & Peter, 2013, S. 61). Keuper, Wagner und Wysuwa (2009) zeigen auf, dass für MoB Entscheidungen eine Vielzahl an Kriterien berücksichtig wer- den müssen, um eine fundierte Entscheidung fällen zu können.

Diese Arbeit identifiziert die relevanten Kriterien solcher Entscheidungsmodelle mit Fokus auf IT-Infrastruktur Services und entwickelt ein entsprechendes Framework, um einen optimalen,kosten- und ressourceneffizienten IT-Betrieb zu ermöglichen. Als Framework wird ein System von Regeln, Ideen oder Überzeugungen bezeichnet, das verwendet wird, um etwas zu planen oder zu entscheiden (Cambridge Dictionary, 2019).

1.4 Ziel der Masterarbeit und zentrale Fragestellung

Das Ziel dieser praxisorientierten und wissenschaftlich abgestützten Masterarbeit ist die Iden- tifikation der relevanten Kriterien für ein MoB Entscheidungsmodell, um mit einem selbst ent- wickelten Framework die für ein Outsourcing geeigneten IT-Infrastruktur Services am PSI zu bestimmen.

Basierend auf den theoretischen Grundlagen werden Annahmen zur Identifizierung der rele- vanten Make-or-Buy Entscheidungskriterien für IT-Infrastruktur Services des PSI getroffen, die in einer anschliessenden Untersuchung empirisch überprüft werden. Aus der Synthese von Theorie und empirischen Ergebnissen wird ein MoB Entscheidungsframework für die IT am Paul Scherrer Institut entwickelt. Aus sämtlichen Resultaten werden wissenschaftlich begrün- dete Handlungsempfehlungen abgeleitet und ein Fazit gezogen.

1.4.1 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Masterarbeit soll spezifisch für das Paul Scherrer Institut auf das Outsour- cing von IT-Infrastruktur Services und die zugrunde liegenden Make-or-Buy Entscheidungskri- terien fokussiert werden. Mit der Herleitung eines Frameworks und den relevanten Kriterien für ein IT-Outsourcing soll die Problematik der zwar vorhandenen, aber unspezifischen Ent- scheidungsmodelle für das PSI gelöst werden.

Die Identifikation der theoretischen Methoden und Modelle sowie deren Entscheidungskrite- rien ermöglichen die Herleitung von Annahmen für die IT-Infrastruktur Services am PSI. Diese sind durch eine empirische qualitative Studie zu überprüfen. Anschliessend soll ein für die AIT optimales MoB Entscheidungsmodell aus der Synthese von Theorie und Praxis entwickelt wer- den. Die Auswertung sämtlicher Erkenntnisse ermöglicht Schlussfolgerungen, aus denen kon- krete Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

1.4.2 Forschungsfrage

Make-or-Buy Entscheidungen sind schwer zu treffen. Dafür werden Modelle mit entsprechen- den Entscheidungskriterien benötigt, die zu einer Bestimmung der optimalen Verfahrenswahl beitragen. Aus Phänomen und Relevanz resultiert die folgende Forschungsfrage:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 – Zentrale Fragestellung

1.5 Aufbau der Masterarbeit

Die Masterarbeit wird in mehrere Teile gegliedert. Die Einleitung beschreibt die Ausgangslage mit der Vorstellung des PSI, sowie Phänomen und Relevanz der Arbeit. Es wird das Ziel mit der wegleitenden Forschungsfrage formuliert und einen Überblick über den Aufbau gegeben.

Im zweiten Teil werden die theoretischen Grundlagen erläutert. Hierfür werden die relevanten Begriffe definiert, allgemeine Ansätze und konkrete Make-or-Buy Entscheidungsmodelle be- leuchtet und diskutiert, sowie die relevanten Kriterien in diesen Methoden und Modellen iden- tifiziert. Darauf aufbauend werden im dritten Kapitel nach der Beleuchtung der PSI IT als Sup- portprozess die allgemeingültigen MoB Entscheidungskriterien dargelegt, auf dieser Basis die relevanten Kriterien für die IT des PSI im Bereich IT-Infrastruktur Services identifiziert und entsprechende Annahmen daraus abgeleitet.

Im vierten Kapitel werden das Forschungsdesign sowie die Datenerhebung und –analyse be- schrieben, um die vorgängig formulierten Annahmen zu validieren. Anschliessend werden im darauffolgenden Kapitel die Umsetzung der Methodik erklärt, sowie die qualitative Inhaltsana- lyse und deren Auswertung aufgezeigt.

Das Kapitel sechs reflektiert die Ergebnisse aus Theorie und Praxis und beantwortet die ur- sprüngliche Fragestellung. Die Synthese aus den theoretischen Grundlagen und den Erkennt- nissen aus der empirischen Untersuchung ermöglicht die Herleitung eines Make-or-Buy Ent- scheidungsframeworks für die IT des PSI. Daraus abgeleitete, wissenschaftlich entwickelte Handlungsempfehlungen schliessen diesen Teil der Arbeit ab. Ein Fazit und ein Ausblick in Kapitel sieben bilden das Ende der Masterarbeit.

Folgende Abbildung visualisiert den Aufbau der Masterarbeit mit den wesentlichen Teilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 – Schematischer Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2 Theoretische Grundlagen

Die Frage nach den Kriterien für ein MoB Entscheidungsmodell zur Bestimmung von auszula- gernden IT-Infrastruktur Services kann nicht pauschal beantwortet werden. Verschiedene the- oretische Ansätze wie die ökonomisch orientierte Transaktionskostentheorie (vgl. Picot, Franck & Dietl, 2015, S. 70 - 89), der Kernkompetenzansatz (Strahringer, 2005, S. 7) oder die strategisch ausgerichtete ‘Resource Based View (RBV)’ (Brandt, 2010, S. 11) haben einen Einfluss auf das Entscheidungsmodell und werden im Theorieteil erläutert. Die grundlegende Basis für die Auswahl von Varianten legt die Entscheidungstheorie, auf die ebenfalls kurz ein- gegangen wird. Auf dem Forschungsgebiet von Outsourcing und MoB Entscheidungen wur- den bereits verschiedene Modelle entwickelt (vgl. z.B. Bartussek, 2013; Carlowitz, 2014; Fazlic, 2014; Herff, 2002; Irle, 2011; Kang, 2003; Pfaller, 2013) – die wichtigsten in Bezug auf IT-Outsourcing für IT-Infrastruktur Services sollen hier beleuchtet und diskutiert werden.

2.1 Ziel des Kapitels

Dieses Kapitel dient der Erarbeitung eines Basisverständnisses und damit einer ersten Ein- grenzung der Thematik. Ausgewählte Grundlagen der für die Erreichung des Kernziels der Arbeit massgeblichen Theorie werden nach einer Klärung der wichtigsten Begrifflichkeiten vor- gestellt.

2.2 Allgemeine Ansätze

Aus der Neuen Institutionenökonomik werden häufig theoretische Erkenntnisse herbeigezo- gen, um Outsourcing und die daraus entstehenden Geschäftsbeziehungen zu erklären (Schneider, 2011, S. 68).

Es wird auf die allgemeinen Ansätze als Basis von MoB Entscheidungen eingegangen und im darauffolgenden Abschnitt 2.4 verschiedene Entscheidungsmodelle für ein IT-Outsourcing dargestellt und diskutiert.

2.2.1 Transaktionskostentheorie

Eines der weit verbreiteten Konzepte zur Messung von Outsourcing ist die Transaktionskos- tentheorie, die auf der Arbeit von Coase (1937) basiert (Mol, 2007, S. 35). Allgemein befasst sich die Transaktionskostentheorie mit der Auswahl effektiver und effizienter Koordinations- mechanismen für die Strukturierung von Transaktionen (Burr, 2016, S. 52). In der Literatur wird sie zur Erklärung von Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen am häufigsten her- angezogen: «Ziel der Transaktionskostentheorie ist ein Vergleich an Kosten alternativer insti- tutioneller Arrangements, denen als Gemeinsamkeit eine Form der vertraglichen Beziehung zugrunde gelegt wird» (Schneider, 2011, S. 69). Die Transaktionskostentheorie stellt eine ge- eignete theoretische Grundlage für Outsourcing-Entscheidungen dar (Strahringer, 2005, S. 42).

Alle Nachteile, die Tauschpartner zur Realisierung des Leistungsaustausches zu tragen ha- ben, werden von Transaktionskosten umfasst (Picot et al., 2015, S. 70) und «sie beinhalten diejenigen Kosten, die durch den Prozess der Klärung und Vereinbarung des physischen Aus- tauschvorgangs von Gütern oder Dienstleistungen und die mit ihm verbundene Übertragung von Verfügungsrechten entstehen» (Schneider, 2011, S. 69).

Unter Transaktionskosten versteht Picot (1991, S. 344) die Kosten der Kommunikation und Information für

- Anbahnung (z.B. Kommunikations-, Reise- oder Beratungskosten),
- Vereinbarung (z.B. Rechtsabteilung, Verhandlungskosten),
- Abwicklung (z.B. Managementkosten der Koordination),
- Kontrolle (z.B. Termin- und Qualitätsüberwachung) und
- Anpassung (z.B. Zusatzkosten für nachträgliche mengenmässige oder qualitative Än- derungen) bei arbeitsteiliger Leistungserstellung.

Die Transaktionskosten können im Einzelfall einen erheblichen Betrag erreichen, weshalb sie in die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einzubeziehen sind (Strahringer, 2005, S. 7).

Gemäss Picot et al. (2015, S. 71-77) thematisiert die Transaktionskostentheorie drei Klassen von Bedingungen:

1. Die Verhaltensannehmen, worin die Akteure zwei zentrale Verhaltensmerkmale bzw. Eigenschaften aufweisen: Opportunismus und begrenzte Rationalität.
2. Die Umweltbedingungen, wovon Spezifität, Unsicherheit, Häufigkeit, strategische Be- deutung und die Messkosten der Transaktion als die wichtigsten genannt werden.
3. Die Transaktionsatmosphäre, zu der alle soziokulturellen und technischen Faktoren gerechnet werden, welche einen Einfluss auf die Transaktionskosten verschiedener Motivations- und Koordinationsinstrumente haben.

Burr (2016, S. 53-54) erwähnt vier Aufgabenmerkmale, wobei Spezifität und strategische Be- deutung die massgeblichen sind. Die beiden anderen (Unsicherheit, Häufigkeit) haben dem- gegenüber nachrangige Bedeutung. Aus dem Zusammenwirken der vier Merkmale mit den als gegeben und unveränderlich angenommen Verhaltensannahmen der Aufgabenträger kann eine Empfehlung zur transaktionskostenminimalen Organisations- und Einbindungsform ab- geleitet werden (Markt, Hierarchie, hybride Organisationsform), sofern die Transaktion fördern- den oder hemmenden Faktoren berücksichtigt werden.

Die Transaktionskostentheorie ist mehrfach auf Dienstleistungsunternehmen und Dienstleis- tungsangebote angewandt worden, so z. B. auf IT-Outsourcing-Entscheidungen (Burr, 2016, S. 55). Abbildung 4 zeigt die Zusammenhänge zwischen Transaktionskosten, deren Einfluss- faktoren und Outsourcing. Jeder dieser Faktoren erhöht den Aufwand und die Kosten für die Strukturierung einer Vereinbarung zwischen Leistungsempfänger und Leistungserbringer, die den erfolgreichen Abschluss des Vertrages und seine künftige Durchsetzung gewährleistet; basierend auf den Elementen, welche die Höhe der Transaktionskosten bestimmen (Willcocks, Lacity & Sauer, 2017, S. 38-39).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 – Eine transaktionskostenbasierte Perspektive des Outsourcings

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Willcocks et al. (2017, S. 39)

Die Transaktionskosten hängen von drei Faktoren ab, welche die Make-or-Buy-Entscheidung beeinflussen (Leimeister, 2010, S. 23):

1. Anlagenspezifität, die sich bei transaktionsspezifischen Investitionen oder Einrichtun- gen entwickelt.
2. Unsicherheit des Ergebnisses aufgrund von Schwierigkeiten bei der Festlegung der Systemanforderungen.
3. Häufigkeit der Transaktionen im Zusammenhang mit mehreren und zahlreichen Liefe- rantenvereinbarungen.

Gesamt gesehen hat die Outsourcingoption im Vergleich zur Inhouse-Option tendenziell nied- rigere Produktionskosten und höhere Transaktionskosten. Die endgültige Entscheidung für eine Option hängt von der Höhe der Gesamtkosten ab. Die Frage der optimalen Leistungstiefe beantwortet der Transaktionskostenansatz so, dass die Summe aus Produktions- und Trans- aktionskosten geringer sein soll als bei jeder anderen Organisation der Leistungserstellung (Sabel, 2007, S. 62).

Die Höhe und Zusammensetzungen der Transaktionskosten hängen im Wesentlichen von den Eigenschaften der jeweiligen Leistungen und der gewählten Einbindungsform ab (Picot, 1991, S. 346). Die folgende Abbildung 5 zeigt den jeweils effizienten Integrationsgrad unter der Be- rücksichtigung der Eigenschaften von Leistungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 – Eigenschaften der Leistungen

Quelle: Picot (1991, S. 346)

Zusammenfassend schlägt die Transaktionskostentheorie vor, dass Outsourcing in Betracht gezogen werden sollte, wenn Aktivitäten: (1) keine Investitionen in bestimmte Vermögens- werte erfordern, die zu Verzögerungen führen; (2) nicht einem hohen Mass an Umweltunsi- cherheit unterliegen; und (3) diejenigen Aktivitäten sind, auf die sich das Unternehmen selten verlässt (Goehlich, 2009, S. 27).

Der transaktionskostenbasierte Ansatz bietet eine solide theoretische Grundlage für das Ver- ständnis des Marktes im Vergleich zu hierarchischen Governance-Mechanismen zur Bestim- mung der Grenze des Unternehmens. R. McIvor (2005, S. 43) argumentiert jedoch, dass die Transaktionskostenanalyse begrenzt ist, da sie sich auf einzelne Transaktionen als Analy- seeinheit konzentriert. Das Aufkommen von Kooperationen in vielen Branchen führt zu wie-derholten Transaktionen zwischen denselben Partnern. Die Hervorhebung von Markt und hie- rarchischer Steuerung ist eine erhebliche Schwäche des transaktionskostenbasierten Ansat- zes.

Für Mol (2007, S. 46) liefert die Transaktionskostentheorie nicht die perfekte Erklärung für das Outsourcing. Er argumentiert auf Basis von anderen Untersuchungen, dass der transaktions- kostenbasierte Ansatz 30% der Varianz im Outsourcing-Verhalten erklärt, eine Zahl, die 70% unberücksichtigt lässt und ein dringendes Bedürfnis schafft, alternative Erklärungen zu ermöglichen, die aus verschiedenen Annahmen aufbauen.

2.2.2 Resource Based View (RBV)

Die ressourcenbasierte Sichtweise (Resource Based View – RBV) des strategischen Mana- gements sieht in wertvollen Ressourcen bzw. ihrer Bündelung zu Fähigkeiten die Ursache für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Diese Bündelung und der koordinierte Einsatz von Ressourcen – im fähigkeitsorientierten Ansatz oder ‘Capability Based View’ (CBV) beschrie- ben – ermöglicht die Schaffung einer nachhaltigen «Rente» (vgl. Müller-Stewens & Lechner,2011, S. 207, 346 - 348). Lombriser (2018, S. 71) erwähnt, dass aus RBV-Sicht Kernfähigkei- ten (oder Kernkompetenzen) durch komplexe Bündelung und Zusammensetzung von Res- sourcen und Fähigkeiten entstehen, dadurch schwer imitiert werden können und somit die Quelle für nachhaltigen Unternehmenserfolg sind. Willcocks et al. (2017, S. 31) beschreiben die ressourcenbasierte Sicht eines Unternehmens als eine Sammlung von produktiven Ressourcen. Diese Unternehmensressourcen lassen sich in drei Kategorien einteilen: Sachkapital, Humankapital und organisatorische Kapitalressourcen.

Dyer, Godfrey, Jensen und Bryce (2016, S. 51) erwähnen vier Kategorien von Ressourcen, die für Wettbewerbsvorteile entscheidend sein können:

1. Physische Ressourcen
2. Finanzielle Ressourcen
3. Personalressourcen
4. Immaterielle Ressourcen

Nach der ressourcenbasierten Theorie kann gemäss Willcocks et al. (2017, S. 31) ein Wettbewerbsvorteil nur in Situationen der Heterogenität und der Immobilität von Unternehmensressourcen auftreten. Die Heterogenität der Unternehmensressourcen bezieht sich auf die Ressourcen eines Unternehmens (physisches, menschliches und organisatorisches Kapital) und wie unterschiedlich diese Ressourcen zwischen den Unternehmen sind. Die Immobilität von Unternehmensressourcen bezieht sich auf die Unfähigkeit konkurrierender Unternehmen, Ressourcen von anderen Unternehmen zubeziehen. Damit die Ressource eines Unternehmens einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bietet, müssen vier Kriterien auf die Ressourcen zurückgeführt werden: Wert (die Ressource muss für das Unternehmen wertvoll sein), Seltenheit (die Ressource muss einzigartig oder selten unter den aktuellen und potenziellen Konkurrenten eines Unternehmens sein), unvollkommene Unveränderlichkeit (die Ressource muss unvollkommen imitierbar sein) und Nichtaustauschbarkeit (die Ressource kann nicht durch eine andere Ressource von konkurrierenden Unternehmen ersetzt werden). Die besondere Art und Weise, wie Unternehmen diese Vermögenswerte und Ressourcen verwalten, kann zu einer besseren Leistung führen und als dauerhafte Quelle für Wettbewerbsvorteile dienen (R. McIvor, 2005, S. 44). Johnson, Whittington, Scholes, Angwin und Regnér (2016, S. 104) subsummieren diese Kompetenzen und Ressourcen einer Unternehmung als strategische Fähigkeiten einer Organisation, um das Überleben und den Erfolg sicherzustellen. Kernkompetenzen im Kon- kreten beinhalten Aktivitäten, die für Konkurrenten schwer zu erlangen sind, nicht imitiert wer- den können und den Wettbewerbsvorteil untermauern (Johnson et al., 2016, S. 107). Der Kernkompetenzansatz wird im folgenden Abschnitt genauer erläutert.

2.2.2.1 Kernkompetenzansatz

Für ein Unternehmen gilt es aus Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes folglich, wertvolleRessourcen anzusammeln und zu nutzen (Broens, 2013, S. 78).

Als Indikatoren für Kernkompetenzen sind die folgenden Kriterien relevant (Johnson et al.,2016, S. 116; Strahringer, 2005, S. 7):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 – Bewertung von Ressourcen und Fähigkeiten nach dem VRIO-Modell

Quelle: Peterhans (2018, S. 26) in Anlehnung an Johnson et al. (2016, S. 118)

«Kernkompetenzen sind die Fertigkeiten und Fähigkeiten, mittels derer Ressourcen durch die Aktivitäten und Prozesse einer Organisation eingesetzt werden, sodass ein Wettbewerbsvor- teil entsteht, den andere nicht imitieren oder erlangen können» (Johnson et al., 2016, S. 113). Sind Ressourcen in diesem Sinne wertvoll, knapp, schwer imitierbar und schwer substituier- bar, begründen sie eine dynamische Kernkompetenz, welche die folgenden sieben Elemente aufweist (Osterloh, 2006, S. 179, 180, 184):

Dynamische Kernkompetenzen

1. sind wissensbasiert,
2. sind beschränkt handelbar,
3. sind unternehmensspezifisch. Ihr Aufbau erfordert irreversible Investitionen, welche die Strategie eines Unternehmens langfristig festlegen,
4. bewirken für den Kunden einen geldwerten, wahrnehmbaren Zusatznutzen,
5. sind schwer imitierbar (z.B. durch Benchmarking),
6. sind schwer substituierbar (zum Beispiel durch Outsourcing),
7. erschliessen neue Produkte und Märkte.

Ein ressourcenbasierter Strategieansatz befasst sich nicht allein mit dem Einsatz der vorhan- denen Ressourcen und Fähigkeiten im Unternehmen, sondern auch mit der Entwicklung der- selben. Um im Unternehmen sowohl vorhandene Fähigkeiten und Ressourcen voll auszu- schöpfen, als auch Wettbewerbsvorteile zu bilden, kann der externe Erwerb ergänzender Res- sourcen und Fähigkeiten notwendig sein. Diese externe Akquisition (d.h. Outsourcing) wird als Schliessung von Ressourcen- und Kompetenzlücken in der Literatur des strategischen Mana- gements bezeichnet. Die Schliessung von Ressourcen- und Kompetenzlücken durch eine Out- sourcing-Strategie hält nicht nur den Bestand an Ressourcen und Fähigkeiten des Unterneh- mens aufrecht, sondern erweitert auch Ressourcen und Fähigkeiten, um die Position des Wett- bewerbsvorteils zu stärken und zu erweitern sowie die strategische Chancenbasis des Unter- nehmens zu erweitern (Willcocks et al., 2017, S. 32). Abbildung 6 zeigt die Zusammenhänge zwischen Unternehmensstrategie, organisatorischen Ressourcen, IT Ressourcen, IT Fähig- keiten und Outsourcing. Nach Willcocks et al. (2017, S. 33) ist Outsourcing aus ressourcen- basierter Sicht eine strategische Entscheidung, die dazu genutzt werden kann, Lücken in den IT-Ressourcen und IT-Fähigkeiten der Firma zu schliessen. Diese können sowohl je nach den Ressourcenattributen des Unternehmens (Wert, Seltenheit, unvollkommene Nachahmbarkeit und Nicht-Ersetzbarkeit) als auch nach der Höhe der für IT bereitgestellten Ressourcen des Unternehmens variieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 – Eine ressourcenbasierte Perspektive des Outsourcings

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Willcocks et al. (2017, S. 33)

Die Kernaussage des ressourcenorientierten Ansatzes umschreibt Burr (2016, S. 66-67) wie folgt: «Die verfügbaren Ressourcen des Unternehmens bestimmen die Märkte, in denen das Unternehmen tätig sein kann und seinen Markterfolg. Ein Unternehmen ist dann im Wettbe- werb erfolgreich, wenn es überlegene Ressourcen besitzt und/oder seine Ressourcen besser nutzt als seine Wettbewerber und dadurch eine überlegene Effektivität und Effizienz erzielt».

Der ressourcenbasierte Ansatz adressiert für die Analyse strategischer Fragestellungen mit den Annahmen der möglichen Ressourcenheterogenität und –immobilität zwei in der Realität anzutreffende Erscheinungen. Für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen stellt er die Bedeu- tung unternehmensinterner qualitativer Faktoren in den Vordergrund (Broens, 2013, S. 79).

Wie in den nachfolgenden Ausführungen der Entscheidungsmodelle ersichtlich wird, gehört die RBV zu den am weitesten verbreiteten und akzeptierten Ansätze. Sie ist jedoch keinesfalls frei von negativer Kritik. Broens (2013, S. 80) moniert insbesondere die Vielfalt der verwende- ten Begriffsdefinitionen für Ressourcen und die Festmachung von Wettbewerbsvorteilen an einer überlegenen finanziellen Leistung.

2.2.3 Entscheidungstheorie

Tagtäglich müssen Entscheidungen getroffen werden. Die Folgen einer Entscheidung können unsere Lebens- oder Unternehmensbedingungen anhaltend beeinflussen. Aus diesem Grund ist die Problematik der Entscheidungsfindung von existentieller Bedeutung. Die Lösung vonEntscheidungsproblemen sind aus wissenschaftlicher Sicht zu einem wesentlichen Thema ge- worden. «Die Entscheidungstheorie befasst sich in systematischer Weise mit dem Entschei- dungsverhalten von Individuen und Gruppen» (Laux, 2014, S. 3).

Neben der deskriptiven existiert die präskriptive (oder normative) Entscheidungstheorie, die als Basis für die Entscheidungsfindung in der vorliegenden Arbeit gelten soll. Sie zeigt auf, wie rationale Entscheidungen getroffen werden können (Laux, 2014, S. 4).

2.2.3.1 Definition einer Entscheidung

Ganz allgemein wird unter Entscheidung die Auswahl von einer aus mehreren möglichen Al- ternativen verstanden. Im täglichen Sprachgebrauch wird der Begriff Entscheidung meistens dann angewandt, wenn «ein Wahlproblem von besonderer Bedeutung vorliegt, von dessen Ausgang vieles abhängt» (Laux, 2014, S. 3).

In dieser Arbeit soll unter dem zentralen Begriff der Entscheidung die «Wahl einer Handlungs- möglichkeit aus mindestens zwei, sich gegenseitig ausschliessenden Alternativen verstanden werden» (Kang, 2003, S. 20). Kang (2003) beschreibt die Zusammensetzung einer Entschei- dung aus den zeitlich aufeinander folgenden Phasen Willensbildung (Problemidentifikation, Informationssammlung, Alternativengenerierung und Alternativenbewertung) und Entschluss,wobei erstere für die vorliegende Masterarbeit von Bedeutung ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 – Phasen in einem Entscheidungsprozess

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kang (2003, S. 20)

Alle vier Schritte der Willensbildung sind zu berücksichtigen, wobei der Schwerpunkt auf der Alternativenbewertung liegt. Nach Herff (2002, S. 23) dienen klar definierte und festgelegte Ziele der Bewertung der Alternativen und bilden die Entwicklungsbasis von Strategien.

2.2.3.2 Arten von Entscheidungsumgebungen

Es gibt drei Haupttypen Entscheidungsumgebungen: Gewissheit, Risiko und Unsicherheit (Laux, 2014, S. 33; Schniederjans, Hamaker & Schniederjans, 2010, S. 240-241):

1. Gewissheit/Sicherheit: In diesem Umfeld weiss der Entscheidungsträger genau, aus welchen Alternativen er wählen kann und welche Vorteile jede Entscheidung mit Si- cherheit bringen wird, wenn die Alternative gewählt wird. Wenn Sie beispielsweise in einen Computerladen gehen und einen Computer kaufen, der nur auf der Grösse sei- nes Speicherplatzes basiert, sind die Informationen über den Computerspeicherplatz normalerweise verfügbar und vor dem Kauf mit Sicherheit bekannt. Der Speicherplatz steht nicht zur Beurteilung oder Schätzung offen, er ist mit Sicherheit auf der Grundlage getesteter Technologien bekannt.
2. Risiko: In diesem Umfeld sind einige Informationen über den möglichen Erfolg verfüg- bar, werden aber wahrscheinlichkeitstheoretisch dargestellt. Wenn Sie beispielsweise in eine von zwei Technologien investieren möchten und die eine 50-prozentige Chance hat, eine erfolgreiche Investition zu sein (oder eine 50-prozentige Chance auf einen Misserfolg) und die andere eine 30-prozentige Chance auf einen Erfolg hat (oder eine 70-prozentige Chance auf einen Misserfolg), wäre dies eine Risikosituation. Es ist ris- kant, weil Sie nur teilweise wissen, wie die Endzustände (d.h. Erfolg oder Misserfolg) sein werden.
3. Ungewissheit/Unsicherheit: Unter dieser Umgebung liegen keine Informationen über die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Zuständen vor. Wir können nur davon aus- gehen, dass ein bestimmter Erfolg eintritt, wenn ein bestimmter Zustand eintritt. So kann beispielsweise der mögliche Erfolg einer neuen IT in einer "guten" oder "schlech- ten" Entscheidungssituation geschätzt werden, aber er wird nur in einem unsicheren Umfeld angenommen. Der mögliche Erfolg ist nicht mit Sicherheit bekannt.

Mit jeder dieser Erwartungsstrukturen gibt es verschiedene Kriterien, die man verwenden kann, um bei der Entscheidungsfindung zu helfen. Darüber hinaus verfügt jede Struktur über eine Vielzahl von Methoden, um Informationen über einen möglichen Erfolg abzuleiten, auf deren Basis eine Entscheidung getroffen werden kann (Schniederjans et al., 2010, S. 241). Im Rahmen von Make-or-Buy Entscheidungen kann davon ausgegangen werden, dass man sich vorwiegend in der Umgebung von Unsicherheit (Typ 3) befindet.

2.2.3.3 Definition und Zweck von Entscheidungsmodellen

Entscheidungsmodelle sind wichtige Entscheidungshilfen. «Als Entscheidungsmodell bezeich- nen wir im Folgenden ganz allgemein das Ergebnis eines Versuches, die für wesentlich ge- haltenen Elemente und Beziehungen einer als Problem empfundenen Handlungssituation in einer formalisierten Sprache so zu definieren, dass aus dem resultierenden Strukturkomplex die Problemlösung als logische Implikation abgeleitet werden kann» (Bretzke, 1980, S. 8).

Ein ‘objektives Optimum’ zu bestimmen, besteht nicht im Zweck eines Entscheidungsmodells. Es sind Instrumente durch deren Anwendung eine Alternative herbeigeführt werden kann, «die optimal oder doch wenigstens ‘gut’ ist in Bezug auf die Zielvorstellungen des jeweiligen Ent- scheiders, auf die von ihm wahrgenommenen Aktionsmöglichkeiten sowie auf dessen (sub- jektive) Erwartungen über die Konsequenzen der erwogenen Massnahmen» (Laux, 2014, S.54).

Laux (2014, S. 29) definiert die Bausteine Handlungsalternativen, Ergebnisse, Umweltzu- stände (zusammen das Entscheidungsfeld) und Entscheidungsregel als die Basiselemente eines Entscheidungsmodells:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 – Phasen in einem Entscheidungsprozess

Quelle: Laux (2014, S. 30)

2.2.3.4 Der Entscheidungsbaum

Ein Entscheidungsbaum ermöglicht eine in der Literatur häufig diskutierte Basis für eine fle- xible Planung. Er ermöglicht die Erwartungsstruktur des Entscheiders in Bezug auf die mögli- chen Entwicklungen zu kennzeichnen, sowie die Aktionen in den einzelnen Zuständen und deren Endergebnisse darzustellen (Laux, 2014, S. 278).

Vor allem im Zusammenhang mit IT-Outsourcing-Entscheidungen als Instrumente zur Unter- stützung der Wahl zwischen Eigenleistung und Fremdbezug werden Entscheidungsbäume bzw. Entscheidungsstruktogramme vorgeschlagen (Bartussek, 2013, S. 165).

2.3 Grundlegende Begriffe und Eingrenzungen

In diesem Kapitel werden die relevanten Begriffe definiert und genauer erläutert.

2.3.1 IT-Outsourcing und Cloud Computing

Unternehmen sind zunehmend auf externe Dienstleister angewiesen, die sie bei Geschäfts- prozessen oder im IT-Betrieb unterstützen. In den vergangenen Jahrzehnten wurde dies als Outsourcing bezeichnet, da Unternehmen Vermögenswerte, Personen und Prozesse an ex- terne Anbieter auslagerten und dann einen Vertrag über den Kauf der Dienstleistung von den Anbietern für einen längeren Zeitraum schlossen. Die Praxis des Einkaufs von Dienstleistun- gen von externen Lieferanten hält bis heute an; der Schwerpunkt hat sich von der Auslagerung von Systemen oder traditionellen Dienstleistungen hin zum Outsourcing für die digitale Trans- formation verlagert (Babin, 2017, S. 2).

Das Thema Cloud Computing und moderne Technologien führen zu immer mehr IT-Leistun- gen, die heute von externen Lieferanten eingekauft werden. In der Führung der IT nehmen daher IT-Outsourcing und dessen Management einen grossen Stellenwert ein (Johanning,2014, S. 18). Nach Keith (2016, S. 316) wechseln immer mehr Unternehmen zu mehr strate- gischem Outsourcing und strategischen Lieferantenpartnerschaften. Der hier vorgestellte Out- sourcing-Begriff rückt die Entscheidungsfindung bezüglich der Wahl zwischen unternehmens- interner oder –externer Leistungserbringung in den Vordergrund.

2.3.1.1 Outsourcing

Der Begriff Outsourcing stammt aus dem amerikanischen Wirtschaftsraum und setzt sich aus outside resource using zusammen . Er umschreibt die Inanspruchnahme (using) von aus- serhalb der eigenen Organisation liegenden (outside) Versorgungs- bzw. Beschaffungsquellen (resource) (Kang, 2003, S. 18). Als «Nutzung externer Ressourcen» übersetzt Strahringer (2005, S. 6) den Begriff. Kang (2003, S. 19) definiert Outsourcing wie folgt:

« Outsourcingist die auf Dauer angelegte Verlagerung von unternehmensinternen Prozessen an unternehmensexterne Wirtschaftseinheiten».

Oshri (2015, S. 8) beschreibt Outsourcing «as contracting with a third-party supplier for the management and completion of a certain amount of work, for a specified length of time, cost and level of service». Letztendlich geht es darum, einzelne oder alle bisher innerbetrieblich erfüllten IT-Aufgaben mittel- und langfristig an ein rechtlich unabhängiges Dienstleistungsun- ternehmen zu übertragen (Tiemeyer & Bergmann, 2017, S. 318).

2.3.1.2 IT-Outsourcing

Beim IT-Outsourcing (ITO) beschränkt sich der Begriff ausschliesslich auf den Bereich der Informationstechnologie (IT). ITO ist eine Form des Outsourcings von Geschäftsprozessen (BPO – Business Process Outsourcing) für Software und informationstechnologische Aktivitä- ten (Ebert, 2012, S. 8). Bräutigam (2013, S. 56) formuliert ITO in seiner einfachsten Definitionals Übertragung von Verantwortung aus der eigenen IT Abteilung an einen externen Dienst- leister. Gartner (2019) integriert den Nutzen von IT-Outsourcing und beschreibt den Begriff als «IT-Outsourcing […] is the use of external service providers to effectively deliver IT-enabled business process, application service and infrastructure solutions for business outcomes». Un- ter der Bezeichnung IT-Outsourcing werden von Burr (2016, S. 42) alle Dienstleistungen grup- piert, die IT-Beratung sowie Planung, Implementierung und Betrieb von IT-Systemen beinhal- ten und von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Firmen erbracht werden. Diese Defi- nition enthält die wesentlichen Komponenten und wird für die vorliegende Arbeit verwendet.

2.3.1.3 Formen des IT-Outsourcings

ITO Vorhaben werden in Form von Projekten durchgeführt, zu deren Kategorisierung in der Praxis unterschiedliche Ansätze existieren. Rickmann (2013, S. 6) unterteilt IT-Outsourcing nach Art und Umfang der Leistungserbringung in drei Klassen:

1. Das komplette IT-Outsourcing, das die Auslagerung der gesamten IT-Landschaft ei- nes Unternehmens an einen Dienstleister beinhaltet.
2. Das selektive IT-Outsourcing betrifft nur Teilbereiche der IT.
3. Das Cloud Computing, wiederum unterteilbar in die drei allgemein anerkannten Ser- vicemodelle Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) und Soft- ware as a Service (SaaS), wobei IaaS Rechnerwolken Nutzungszugänge zu virtuali- sierten Hardwareressourcen (Rechner, Netzwerke, Speicherplatz etc.) bieten (Mell,2011).

Normalerweise verfolgt das selektive IT-Outsourcing einen servicespezifischen Ansatz. Bei- spielsweise werden einzelne Leistungen wie das Softwaremanagement, Telekommunikations- und Netzwerkdienste, Arbeitsplatzsysteme, der Rechenzentrumsbetrieb mit Server- und Da- tenbankadministration, der Servicedesk oder Ausbildung und Training an den externen Dienst- leister übergeben. Abbildung 9 visualisiert schematisch das selektive IT-Outsourcing:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 – Schematische Darstellung von selektivem IT-Outsourcing

Quelle: Plugge (2012, S. 14)

Schniederjans et al. (2010, S. 46) sehen die Hauptvorteile beim selektiven IT-Outsourcing in der Verbesserung der Ressourcenallokation in der Unternehmung, was zu einer besseren Nut- zung des finanziellen Kapitals und einer allgemeinen Verbesserung in denjenigen Bereichen führt, in denen das Unternehmen zuvor nicht so erfolgreich war. Mit selektivem Outsourcing können Unternehmen die leistungsfähigste und effizienteste Quelle auswählen - eine Praxis, die als "Best-of-Breed"-Sourcing bezeichnet wird (Willcocks, 2009, S. 5).

Demgegenüber beinhaltet das komplette (oder totale) IT-Outsourcing häufig den Übergang des nahezu gesamten Leistungsumfangs, Anlagevermögens, Personals und bestehender Wartungs- und Service-Verträge sowie der Management-Verantwortung für den IT-Betrieb an den externen Dienstleister (Pfaller, 2013, S. 88).

Die vorliegende Arbeit fokussiert sich ausschliesslich auf selektives IT-Outsourcing im Infra- strukturbereich (siehe Abbildung 10) und damit einhergehend auf Infrastructure as a Service als Teil des Cloud Computings.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 – Selektives IT-Outsourcing als Fokus der Arbeit

Quelle: Pfaller (2013, S. 174)

2.3.1.4 Cloud Computing

Vossen (2012) zitiert Lewis Cunningham und definiert Cloud Computing wie folgt:

«Cloud computing is using the Internet to access someone else’s software running on some- one else’s hardware in someone else’s data center».

Damit wird eine (externe) Bereitstellung von IT-Infrastrukturen und Applikationen über das In- ternet als Cloud Computing bezeichnet (Vossen, 2012, S. 2). Oshri (2015, S. 34) definiert Cloud Computing als ein Modell für den allgegenwärtigen, bequemen On-Demand-Netzwerk- zugriff auf geteilte, konfigurierbare Computerressourcen (z.B. Netzwerke, Speicher, Server, Dienste und Anwendungen), die durch Dienstanbieter mit minimalem Aufwand sofort bereit- gestellt werden können. Bis 2020 werden mehr als 90% der globalen Unternehmen über eine Multi-Cloud-Strategie verfügen und bis 2023 werden mehr als 50% der Ausgaben für den IT- Betrieb in Unternehmen verbrauchsabhängig sein und sich für eine Public Cloud-Plattform als risikoärmere Option zur Verwaltung der Komplexität und zur Anpassung der Kosten an den Verbrauch entscheiden (Della Rosa, 2018, S. 6).

2.3.1.5 IT-Outsourcing Erwartungen und Motive

Rickmann (2013, S. 10) erwähnt zahlreiche Studien und Analysen, die ein deutliches Bild über die Anforderungen geben, die Unternehmen an ein ITO stellen. Einige der relevantesten Er- wartungen aus Kundensicht sind in Abbildung 11 dargestellt. Diese sind aus Sicht der AIT am Paul Scherrer Institut für die Beantwortung der Forschungsfrage relevant.

Abbildung 11 – Erwartungen der Unternehmen an ITO

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rickmann (2013)

Die dargestellten Erwartungen gehen einher mit den Motiven für ein IT-Outsourcing nach Johanning (2014, S. 148):

- Zugriff auf das Wissen des Anbieters
- Umwandlung der Fixkosten in variable Kosten
- Fokus auf Kernkompetenzen
- Steigerung der IT-Service-Qualität
- Reduktion der Wertschöpfungstiefe
- Kostensenkung durch Skaleneffekte beim Anbieter
- Besserer Zugriff auf Kompetenzen, Know-how, Methoden und Verfahren, die intern nicht verfügbar sind
- Flexible, bedarfsgerechte Anpassung von IT-Leistungen

IT Ressourcen aus der Cloud ermöglichen gemäss Schircks et al. (2017) eine massive Re- duktion der IT Kosten, indem bestehende Sourcing-Services vermehrt durch industrialisierte, standardisierte und damit kostengünstigere Cloud-Services abgelöst werden. Drenth (2017) erwähnt neben Kostenüberlegungen folgende Schlüsseltreiber, die zu ITO führen und für das PSI von Relevanz sein können:

- Ausgleich von Lastspitzen,
- erhöhte Transparenzanforderungen,
- betriebliche IT Anforderungen,
- hohe Agilität und Flexibilität der IT auf Businessveränderungen und
- die Schaffung von Freiräumen für das Kerngeschäft.

Neben der klassischen Sicht von Kosteneinsparungen wird IT-Outsourcing immer mehr von Innovationsbedarf getrieben (Su, 2016, S. 91). Lohrmann, Rau und Riedel (2015, S. 87) er- warten von einem Outsourcing Dienstleister einen Mehrwert, der über den Kostenfaktor hinaus zu erbringen ist.

Nach IDC (Della Rosa, 2018, S. 2) verlangen Unternehmen zunehmend nach Lösungen, um neue, agile Geschäftsmodelle zu ermöglichen, welche die Qualität ihrer Produkte verbessern, Kundenerlebnisse schaffen, sowie die Effizienz steigern und profitables Wachstum ermögli- chen. Laut der Global CloudView Survey 2018 von IDC (Della Rosa, 2018, S. 2), von mehr als 5’700 Unternehmen, nutzen oder planen 81% der Unternehmen die Nutzung der Public- und 86% die Privat-Cloud. Dies entspricht einer Steigerung von mehr als 30% gegenüber 2017. Hybride Cloud- und Multicloud-Implementierungen sind alltäglich geworden und steigern die Nachfrage nach Cloud-Lösungen. Tiemeyer und Bergmann (2017, S. 255-257) bieten einen Überblick über die unterschiedlichen Cloud-Modelle, die hier nicht näher ausgeführt werden.

2.3.2 IT-Infrastruktur Services

«Unter IT-Infrastruktur verstehen wir alle IT-Komponenten, die im Gegensatz zu den IT-An- wendungen für den Anwender nicht direkt sichtbar sind, zum Beispiel Datenbanksysteme, Be- triebssysteme, Mainframe- und Client-Server-Systeme, LAN/WAN-Kommunikationssysteme» (Buchta, Eul & Schulte-Croonenberg, 2009, S. 156). Buchta et al. (2009) beziehen in diese Definition PCs, Laptops und Drucker ebenso ein wie die E-Mail-Systeme und andere Systeme mit struktureller Bedeutung für den Kommunikationsfluss im Unternehmen.

Patig (2019) bezeichnet als IT-Infrastruktur alle immateriellen und materiellen Güter für den Betrieb von Software. In der vorliegenden Arbeit wird IT-Infrastruktur vor allem aus technischer Sicht betrachtet und beinhaltet Hardware, Software sowie bauliche Einrichtungen für deren Betrieb. Zur Hardware gehören neben Netzwerktechnologien (z.B. Kabel, Switches, Router),die Rechentechnik (z.B. Storage-Systeme, Computer), Peripheriegeräte (z.B. Tastatur, Dru- cker, Bildschirm, Scanner) sowie Geräte für den Hardwarebetrieb (z.B. Racks, unterbre- chungsfreie Stromversorgungen). Die Software (v.a. die Systemsoftware) ist immaterieller Be- standteil der IT-Infrastruktur (z.B. Betriebssysteme). Als bauliche Einrichtungen umfasst die IT-Infrastruktur zudem die für die IT ausgestatteten Räumlichkeiten (z.B. Rechenzentrumsge- bäude mit Verkabelung, spezieller Klima- und Schutztechnik) (vgl. Patig, 2019). Mayer (2004) versteht unter IT-Infrastruktur vorwiegend die Hardware nahen Systemkomponenten. Er zählt hierzu Netzwerkkabel, Router, Switches, Server und PCs und identifiziert beim ITO folgende häufigste Auslagerungsbereiche:

- Rechenzentrums-Outsourcing (RZ Outsourcing)
- SAP Basisbetrieb
- Local Area Network (LAN)
- Wide Area Network (WAN)
- Mail-System
- Desktop Services
- Telekommunikations-Outsourcing

Detaillierte Strukturierungen von IT-Infrastruktur Services finden sich in Scholderer (2017, S.172-180), sind aber in diesem Detaillierungsgrad für die vorliegende Arbeit nicht von Relevanz.

In der AIT kümmert sich die Sektion ICT Infrastructure Services um die Bereitstellung der IT- Infrastruktur. Die Sektion wird unterteilt in die Gruppen ICT Network Services, Platform Ser- vices, Desktop Services und Datacenter & DB Services (siehe Abbildung 2). Insbesondere der Markt für Infrastrukturdienste erlebt eine deutliche Verlagerung vom traditionellen Ansatz hin zu einem Cloud-basierten Ansatz (Martorelli, 2017, S. 16). Ahlemann (2016) argumentiert, dass in Zukunft Rechenzentren nicht mehr notwendig sein werden und die Unternehmens-IT bis auf wenige Ausnahmen vollständig auf weitgehend standardisierten Public Cloud-Angebo- ten basieren wird.

2.3.3 Make-or-Buy Entscheidung

Die Make-or-Buy (MoB) Entscheidung – frei übersetzt Eigenpro d uk t io n oder Fremdbezug – ist nach Schewe (2018) ein «Entscheidungsproblem im Hinblick auf das Ausmass der vertika- len Integration einer Unternehmung».

Es stellt sich für jede Aktivität in der betrieblichen Wertschöpfungskette die Frage nach der kostengünstigsten Alternative – sei es durch den Zukauf von Leistungen von Drittanbietern oder durch unternehmensinterne Eigenleistung. Bei der Kostenkalkulation sind nicht nur die fixen und variablen Kosten der Aktivität zu berücksichtigen, sondern auch diejenigen der Ko- ordination (Transaktionskosten) – sei dies innerhalb des Unternehmens oder bei Bezug über den Markt (vgl. Schewe, 2018).

Die klassische Frage nach dem Make-or-Buy formuliert Johanning (2014, S. 147) folgender- massen: «Welche IT-Leistungen kann bzw. soll ein Unternehmen selbst erbringen und welche Leistungen am Markt von Dritten einkaufen?» Damit weicht er im Kern seiner Aussage nicht von Schewes ab.

Die hohe Relevanz von Make-or-Buy Entscheidungen für das gesamte Unternehmen bestätigt Beiene (2014, S. 6), da diese ein unabdingbares unternehmerisches Risiko beinhalten. Mit seiner Definition fokussiert Schewe ausschliesslich die Kostenseite von Make-or-Buy Ent- scheidungen, wogegen Bajec und Jakomin (2010, S. 287) auch Kernkompetenzen als zu be- rücksichtigenden Faktor geltend machen: «Make or buy is a decision not to be made only on the basis of economic considerations, since acquisition or loss of core competencies may also be involved». Die Entscheidung, Ressourcen zu beziehen oder auszulagern, kann es einem Unternehmen ermöglichen, die notwendigen Ressourcen freizusetzen, um sich auf wichtigere Aufgaben zu konzentrieren und in neuere oder höherwertige Ertragsprozesse oder neue Mög- lichkeiten zu investieren (Moschuris, 2015, S. 2). Auch Moschuris (2015, S. 4) argumentiert, dass neben den Kosten weitere Kriterien in MoB Entscheidungen relevant sind «besides cost and profit, make-or-buy decisions involve criteria such as quality, lead time and delivery per- formance» und durch die Berücksichtigung sämtlicher Faktoren eine MoB Entscheidung hoch- komplex werden kann. Dieser Definition folgt auch die vorliegende Masterarbeit. Keith (2016, S. 54) erwähnt ebenfalls, dass eine Make-or-Buy Entscheidung selten eine Ja-oder-Nein-Ent- scheidung ist. Der Markt funktioniert nicht immer so effizient, wie die Theorie uns glauben machen will.

Make-or-Buy Entscheidungen können grundsätzlich bei Gründung des Unternehmens getrof- fen werden bzw. sich durch unterschiedliche Situationen ergeben. Einerseits durch einen neuen oder zusätzlich auftretenden Bedarf oder andererseits, um in der Vergangenheit ge- troffene Entscheidungen über einen Bereitstellungsweg neu zu überprüfen (Herff, 2002, S.14). Die Betrachtungsweise bei Unternehmensgründung ist für die vorliegende Arbeit irrele- vant, da das PSI bereits seit über 30 Jahren existiert. Hingegen neu auftretender Bedarf und die erneute Überprüfung von Entscheidungen sind hier von Bedeutung. Somit soll deutlich darauf hingewiesen werden, «dass für die Entscheidung massgebliche unternehmensinterne als auch externe Einflussfaktoren einem ständigen Wandel unterliegen und aus diesem Grund regelmässig überprüft werden sollten. Eine einmal getroffene Entscheidung für Make oder Buy hat somit nicht für alle Zeiten Gültigkeit» (Herff, 2002, S. 14).

Die Entscheidungsfindung wird in der Literatur oft als gegeben betrachtet, ist aber der oft prob- lembeladene und spannende Teil des Entscheidungsprozesses (Mayer, 2004, S. 46). Mayer (2004, S. 46-47) stellt fest, dass die Entscheidungsfindung gerne ausgelassen oder ‘aus dem Bauch heraus’ getroffen wird und ein Entscheidungsprozess nie rein rational abläuft. Dies vor dem Hintergrund, dass diese Entscheidung strategisch relevant ist. Er erwähnt diesbezüglich irrationale und intuitive Faktoren, wie z.B. die Machtverhältnisse in einem Unternehmen oder die Einschätzung von Marktsituationen.

Der Entscheidungsträger muss aus einem Satz von Indikatoren die für seine wirtschaftliche und politische Situation optimale Lösung auswählen, obwohl es keine hundertprozentig rich- tige Lösung geben kann – insbesondere nicht unter sich ständig verändernden Rahmenbedin- gungen (Mayer, 2004, S. 63).

2.3.4 Make-or-Buy vs. Outsourcing

Nach der allgemeinen Definition von Outsourcing tritt nun die Frage auf, wie sich der Begriff Outsourcing von dem Begriff der Make-or-Buy Entscheidung abgrenzen lässt. Eine Outsour- cing-Entscheidung wird als ein Schritt im Rahmen einer strategischen Vorgehensweise zur Konzentration auf das Kerngeschäft definiert (Kang, 2003, S. 23) und beschreibt eine Teil- menge von Make-or-Buy Entscheidungen, da bisher nur über intern durchgeführte Leistungen diskutiert wird. Der Make-or-Buy-Begriff ist gemäss der National Association of Purchasing Management (NAPM) weiter gefasst als das Outsourcing, womit IT-Outsourcing eine Proble- matik der Make-or-Buy Entscheidung ist (Sabel, 2007, S. 47). Die MoB Frage wird jedoch auch gestellt, wenn interne Leistungen bisher noch nicht erfolgt sind bzw. Güter produziert wurden (Beiene, 2014, S. 9). Make-or-Buy Überlegungen können schon in einem frühen Stadium, bei- spielsweise bei Unternehmensgründung, auftreten. Da sich die Outsourcing Entscheidung stets auf schon im eigenen Unternehmen durchgeführte Leistungen bezieht, wird aus diesem Grund in der vorliegenden Arbeit IT-Outsourcing als Spezialfall des Make-or-Buy aufgefasst (Kang, 2003, S. 19). Bei Outsourcing Überlegungen wird meistens die strategische Ausrich- tung in den Mittelpunkt gestellt, so dass Outsourcing als strategische Form des MoB Begriffs aufgefasst werden kann, die sich tendenziell auf Dienstleistungen bezieht (Erdmann G., 2001, S. 4; zitiert nach Kang, 2003, S. 19). Die Erweiterung um eine strategische Komponente neben dem ursprünglichen Ziel der Kostenreduktion beim Outsourcing erwähnt auch Carlowitz (2014, S. 2) in seiner Arbeit.

2.4 Make-or-Buy Entscheidungsmodelle für IT-Outsourcing

Nachfolgend beschriebene Modelle und Methoden können zur Bewertung einer IT-Outsour- cing-Entscheidung verwendet werden. Beispielsweise kann ein Unternehmen, das es vorzieht, finanzielle Massnahmen zur Bewertung von Projekten zu verwenden, eine traditionelle Inves- titionsplanungstechnik wie die Barwertanalyse verwenden (Schniederjans et al., 2010, S. 404). Das Unternehmen kann die Rente des Insourcings mit der des Outsourcings vergleichen und die Entscheidung auf die Alternative mit einer höheren Rendite stützen. Alternativ kann ein Unternehmen die Entscheidung analysieren, indem es kritische Erfolgsfaktoren für jede Alter- native identifiziert, dann die Delphi-Methode (vgl. Schniederjans et al., 2010, S. 174-176) ver- wendet, um einen Konsens über die kritischen Erfolgsfaktoren zu erzielen, und schliesslich die Delphi-Methode erneut verwendet, um sich für ein Outsourcing oder ein Insourcing zu ent- scheiden.

Aus der Fülle von theoretischen Modellen wird klar, dass die Entscheidungsfindung ein kom- plexes Vorhaben ist und es keine allgemeingültige Methode gibt. Für die vorliegende Arbeit sind hauptsächlich die in den Modellen verwendeten Entscheidungskriterien von Bedeutung. Vor der Darstellung verschiedener Modelle für eine IT-Outsourcing-Entscheidung, wird ein Be- wertungsrahmen für Outsourcing diskutiert – das Outsourcing Evaluations Framework.

2.4.1 Outsourcing Evaluations Framework

Während jede Organisation die Bewertung auf eine andere Weise angehen wird, wurde der in Tabelle 4 dargestellte und in diesem Abschnitt diskutierte Outsourcing-Evaluierungsrahmen von mehreren Forschern vorgeschlagen (Schniederjans et al., 2010, S. 404):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 – Bewertungsrahmen für IT-Outsourcing

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schniederjans et al. (2010, S. 404)

Für die vorliegende Arbeit sind in erster Linie der zweite und dritte Schritt relevant, da die relevanten Entscheidungskriterien zur Beurteilung herangezogen werden müssen und an- schliessend eine Bewertung im Rahmen eines Modells stattfinden muss. Eine Aufgabe, Funk- tion oder ein Prozess kann ein Kandidat für ein Outsourcing sein, wenn das Leistungsniveau unter dem erwarteten liegt, wenn der Beitrag zum Wettbewerbsvorteil gering ist, wenn die IT- Abteilung kein qualifiziertes Personal beschäftigt oder wenn mit der IT-Aufgabe, -Funktion oder dem IT-Prozess erhebliche Fixkosten verbunden sind. Ein weiterer Indikator für Outsourcingist, wenn ein Lieferant in der Lage ist, eine höhere Qualität zu niedrigeren Kosten anzubieten, als das Unternehmen bieten kann. Darüber hinaus kann ein Backlog (Rückstau) von Aufga- ben, Funktionen und/oder Prozessen diese als potenzielle Kandidaten für ein Outsourcing kennzeichnen (Schniederjans et al., 2010, S. 405).

2.4. 2 Modell A – Make-or-Buy Matrix nach Osterloh

Die Make-or-Buy-Entscheidungsfindung kann durch die in Abbildung 12 dargestellte Matrix nach Osterloh (2006, S. 226) erleichtert werden. Sie zeigt, wann die IT-Leistung ausgelagert (Buy) oder besser selbst erbracht (Make) werden sollte.

Auf der X-Achse ist die Differenzierung im Wettbewerb abgebildet und auf der Y-Achse die Stärke des Unternehmens. Mit Differenzierung im Wettbewerb ist gemeint, inwiefern die jewei- lige IT-Leistung einen Wettbewerbsvorteil bietet oder nicht (Johanning, 2014, S. 148). Im Kon- text des Paul Scherrer Instituts als öffentlich-rechtliche Forschungsanstalt kann ein Wettbe- werbsvorteil als spezifischer Beitrag der IT zugunsten der Forschungsbereiche betrachtet wer- den, der aufgrund von Kernkompetenzen sonst nicht durch einen externen Dienstleister er- bracht werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 – Make-or-Buy Matrix nach Osterloh

Quelle: Johanning (2014, S. 149) in Anlehnung an Osterloh (2006, S. 226)

Mögliche „Buy“, also Auslagerungs-Kandidaten sind sogenannte Standard-Services (Commo- dities), in denen die Firma selbst keine grossen Stärken hat, wogegen IT-Leistungen, die auf jeden Fall intern betrieben werden sollten (z.B. wertschöpfende Applikationen), die „Make“- Kandidaten darstellen. Deren Stärken sind in der eigenen Organisation aufzubauen, da es sich um wertschöpfende und/oder wesentliche Kernprozesse handelt. Alles dazwischen sind die Quadranten unten rechts und oben links, bei denen man fallweise über ein Outsourcing ent- scheiden muss (Johanning, 2014, S. 148).

2.4.3 Modell B – Outsourcing Entscheidungsmatrix nach Kern & Willcocks

Kern und Willcocks (2001) entwickelten eine strategische Entscheidungsmatrix zum Outsour- cing (Abbildung 13), die auf den IT-Bereich anwendbar ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 – Outsourcing Entscheidungsmatrix nach Kern/Willcocks

Quelle: Kern und Willcocks (2001, S. 14)

Die Autoren beschreiben den Zusammenhang zwischen der Wettbewerbssituation eines Un- ternehmens und dem Beitrag zu Geschäftstätigkeiten. Betrachtet ein Unternehmen Teile sei- ner IT-Funktion als Commodity, wird Outsourcing empfohlen. Andererseits sollen Geschäfts- aktivitäten im Unternehmen verbleiben, die es einer Firma ermöglichen, sich von seinen Wett- bewerbern zu unterscheiden und die als kritische Notwendigkeit angesehen werden. Wenn ein Unternehmen seine IT-Funktion als Commodity betrachtet, sie aber dennoch entscheidend für seinen Geschäftsbetrieb ist, nominieren die Autoren diese Option als "Qualifier". Die Praxis zeigt, dass Unternehmen ihre IT-Funktion in mehrere Bereiche aufteilen, die teilweise dafür qualifiziert sind, an Dritte vergeben zu werden. Die vierte Option betrifft eine IT-Funktion, die als Differenzierungsmerkmal betrachtet wird und nur für das Unternehmen nützlich ist. Bei der Diskussion der letztgenannten Option müssen Unternehmen prüfen, ob die IT-Funktion oder Teile der Funktion umgewandelt werden können, um einen Mehrwert für ihr Unternehmen zuschaffen. Im Gegensatz dazu müssen Unternehmen, wenn eine IT-Funktion nicht auf einen kritischen Beitrag migriert werden kann, diese Tätigkeit einstellen und die Funktion auslagern (Plugge, 2012, S. 10).

2.4.4 Modell C – Make-or-Buy Entscheidungsframework nach McIvor et al.

R. T. McIvor, Humphreys und McAleer (1997) sehen in der Identifikation von Kernaktivitäten einen für ein Unternehmen elementaren Bestandteil der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit: «A core activity is central to the company successfully serving the needs of potential customers in each market. The activity is perceived by the customers as adding value and therefore being a major determinant of competitive advantage (R. T. McIvor et al., 1997, S. 173)».

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 – Make-or-Buy Entscheidungsframework nach McIvor et al. Quelle: R. T. McIvor et al. (1997, S. 172)

Um eine langfristige Positionierung der Firma zu gewährleisten, müssen nach Schneider (2011, S. 137) die strategischen Auswirkungen von Outsourcingaktivitäten bewertet werden. Dazu müssen die unternehmensinternen Kernkompetenzen identifiziert werden, die den Mit- telpunkt der Methode darstellen (Abbildung 14). Im Rahmen einer Kompetenzanalyse werden die Kompetenzen der Lieferanten mit den eigenen verglichen und mittels einer Kostenanalyse bewertet. Ziel von R. T. McIvor et al. (1997, S. 171) ist für die Konzentration der eigenen Res- sourcen auf die Kernkompetenzen, weniger wertschöpfende Leistungen vom Markt zu bezie- hen (Schneider, 2011, S. 137).

2.4.5 Modell D – Drei Säulen der Entscheidungsfindung nach Harper et al.

Das Framework nach Harper (2008, S. 134) basiert auf drei Säulen - Geschäftsstrategie, Ri- siken und wirtschaftliche Faktoren. Abbildung 15 zeigt die Beurteilungskriterien für eine MoB Entscheidung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15 – Abwägen der Make-or-Buy-Entscheidung nach Harper

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Harper (2008, S. 135)

Die Geschäftsstrategie umfasst die strategische Bedeutung des Produkts oder der Dienst- leistung, die für das Unternehmen in Betracht gezogen wird, sowie die Prozesse, Technologien oder Fähigkeiten, die erforderlich sind, um das Produkt herzustellen oder die Dienstleistung zu erbringen. Diese Faktoren müssen nicht nur im Hinblick auf das derzeitige Wettbewerbs- umfeld berücksichtigt werden, sondern auch darauf, wie sich dieses Umfeld in Zukunft verän- dern könnte (Harper, 2008, S. 134).

Harper (2008, S. 136) skizziert (siehe Abbildung 16) den Beginn des Prozesses zur Identifika- tion des Outsourcingpotentials, in dem der strategische Wert der für das Outsourcing in Be- tracht kommenden Dienstleistungen und Fertigungsprozesse in ihre jeweiligen Kategorien ein- geteilt werden kann: Strategische, Kern- und Outsourcing-Kandidaten. Outsourcing ist unter bestimmten Bedingungen eine Überlegung wert. Wenn ein Produkt oder eine Funktion im We- sentlichen zur Commodity geworden ist oder aus anderen Faktoren als einzigartige oder dif- ferenzierende Fähigkeiten stammt, und die Möglichkeit, Produktion oder Management ohne signifikantes Risiko für die Strategie des Unternehmens auf einen Dritten zu verlagern, könnte Outsourcing eine Lösung sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16 – Identifikation des Outsourcingpotentials

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Harper (2008, S. 136)

Zu den Risiken gehören geringere Qualität, Zuverlässigkeit und Vorhersagbarkeit von ausge- lagerten Lösungen im Vergleich zu eigener Fertigung oder Dienstleistungen sowie Risiken, die mit dem Prozess der Identifizierung und Auswahl des richtigen Lieferanten und der Strukturie- rung einer funktionierenden laufenden Beziehung verbunden sind (Harper, 2008, S. 137).

Zu den wirtschaftlichen Faktoren gehören die Auswirkungen des Outsourcings auf die In- vestitionen, die Rendite des investierten Kapitals und die Rendite des Vermögens sowie die möglichen Einsparungen durch Outsourcing (Harper, 2008, S. 140).

2.4.6 Modell E – Strategisches MoB Entscheidungsmodell nach Sillanpää

Sillanpää (2015) verbindet die drei Modelle Wettbewerbsfaktoren, Balanced Scorecard (BSC) und das Modell von McIvor (Abbildung 17). Das McIvor Outsourcing-Framework integriert drei Konzepte, die mit dem Entscheidungsprozess verbunden sind: Wertschöpfungskettenanalyse, Kernkompetenzdenken und Lieferbasiseinflüsse. Das Framework sieht vor, dass alle Nicht- Kernaktivitäten ausgelagert werden sollen, aber auch Kernaufgaben ausgelagert werden kön- nen (Sillanpää, 2015, S. 211).

Ein Unternehmen kann seine Position auf dem Markt auf verschiedene Weise formulieren. Es kann sich mit einem Wettbewerber vergleichen oder sich mit den Bedürfnissen einer bestimm- ten Kundengruppe identifizieren. Am Ende definieren Unternehmen ihre Marktposition in Be- zug auf eine Reihe von Dimensionen, wie z.B. Sortiment, Preis, Servicequalität etc. Diese Dimensionen, in denen ein Unternehmen konkurrieren möchte, werden als Wettbewerbsfak- toren bezeichnet. Je nachdem, wie das Unternehmen im Wettbewerb bestehen will, ändern sich unterschiedliche Dimensionen und Betriebsarten und deren relative Bedeutung (Sillanpää, 2015, S. 210). Beispiele von Wettbewerbsfaktoren sind Qualität, Geschwindigkeit, Abhängigkeit, Flexibilität oder Kosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17 – Strategisches Make-or-Buy Entscheidungsmodell nach Sillanpää

Quelle: Sillanpää (2015, S. 219)

Die von Norton und Kaplan entwickelte Balanced Scorecard (BSC) ist ein einfacher und leicht verständlicher, aber gleichzeitig umfangreicher Indikator. Mit Hilfe dessen ist es möglich, den Wettbewerbsvorteil zu verbessern und die Betrachtung des Unternehmens von der kurzfristi- gen zur langfristigen Planung zu erweitern. Ziel der BSC ist es, die Dinge zu messen, von denen der Erfolg abhängt. Die BSC beinhaltet ökonomische Indikatoren, die zeigen, wie gut das Unternehmen abgeschnitten hat. Das Unternehmen muss wirtschaftliche Indikatoren mit operativen Indikatoren kompensieren, die sich auf die Kundenzufriedenheit, interne Prozesse und das Lernen der Organisation beziehen (Sillanpää, 2015, S. 214). Folgende Abbildung 18 zeigt die Sichten der Balanced Scorecard:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18 – Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: Sillanpää (2015, S. 214)

Aufgrund der strategischen Rolle der Entscheidung ist es wichtig, die Auswirkungen der ge- troffenen Entscheidung zu messen. Als Mess- und Bewertungsgrundlage für dieses MoB Ent- scheidungsinstrument von McIvor dienen das Modell BSC und die Wettbewerbsfaktoren des Unternehmens. Die BSC passt bei der MoB Entscheidungsfindung nicht nur wegen seiner strategischen Rolle, sondern auch, weil es sowohl interne als auch externe Aspekte berück- sichtigt. Durch die Vereinheitlichung der Nutzung von Wettbewerbsfaktoren und BSC ist es möglich, die Entscheidungen spezifischer zu bewerten und die internen und externen Faktoren der Make-or-Buy-Entscheidung zu betrachten (Sillanpää, 2015, S. 218).

2.4.7 Modell F – Die strategischen Sourcingoptionen nach McIvor

Die Dimensionen der Tätigkeitsrelevanz (Activity importance) und der Organisationsfähigkeit im Rahmen des Outsourcings (Relative capability position) sind für die Analyse der Beschaffungsoptionen entscheidend. R. McIvor (2005, S. 72, 73) argumentiert, dass eine kritische Tätigkeit einen grossen Einfluss auf die Fähigkeit eines Unternehmens hat, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Daher wird die Aktivität von den Kunden als wertschöpfend und mit einem einzigartigen Leistungsversprechen wahrgenommen. Die Bestimmung der Tätigkeitsrelevanz ist ein zentraler Bestandteil der Outsourcing-Bewertung. Sobald diese ermittelt wurde, geht es in der nächsten Phase darum, die Fähigkeiten der Organisation in diesen Tätigkeiten in Bezug auf potenzielle externe Quellen - entweder Wettbewerber oder Lieferanten - zu analysieren. Ein Schlüssel bei der Outsourcing-Bewertung ist das Bestimmen, ob das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen kann, indem es eine kritische Aktivität intern und kontinuierlich durchführt (R. McIvor, 2005, S. 72-75).

Diese beiden Dimensionen ergeben nach R. McIvor (2005, S. 183) eine Reihe von strategischen Beschaffungsoptionen, wie in der Matrix in Abbildung 19 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 19 – Die strategischen Beschaffungsoptionen nach McIvor

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an R. McIvor (2005, S. 184)

Diese Optionen sollten im Zusammenhang mit den folgenden Schlüsseldeterminanten analysiert werden (vgl. R. McIvor, 2005, S. 183-217):

- Da s Leistungsgefälle - es geht darum, die Nachhaltigkeit der überlegenen Leistung in einer Aktivität zu bestimmen - entweder durch eine interne oder externe Quelle. Einige der Erkenntnisse aus der Kompetenzanalyse sind hierfür hilfreich. Ein klares Verständ- nis der Quelle überlegener Leistung kann einen zuverlässigen Hinweis auf die Nach- haltigkeit einer solchen Position liefern. Wenn beispielsweise die Fähigkeiten des Un- ternehmens erheblich hinter den Fähigkeiten externer Lieferanten zurückbleiben, kann es schwierig sein, eine beträchtliche Investition in Ressourcen zu rechtfertigen, um die Fähigkeiten dieser externen Lieferanten anzugleichen oder zu verbessern.
- Technologieeinflüsse - hier geht es um das Verständnis des Einflusses der Technolo- gie auf die Wahl der Beschaffungsoption. Wenn beispielsweise das Umfeld durch schnelle technologische Fortschritte gekennzeichnet ist, können Leistungsvorteile, die das Unternehmen besitzt, über einen längeren Zeitraum hinweg schwer zu erhalten sein.
- Ex t erne Erwägungen - Faktoren im externen Umfeld, wie der politische Kontext, die Marktwachstumsraten, das Wettbewerbsniveau und die Markteintrittsbarrieren sollten ebenso berücksichtigt werden. So können beispielsweise in einer Branche, die durch ein hohes Mass an Wachstum und Wettbewerbsrivalität gekennzeichnet ist, Wettbe- werber schnell einen überlegenen Leistungsvorteil in einer Aktivität aushöhlen.
- Ve r haltensüberlegungen - wenn Outsourcing als Option in Betracht gezogen wird, gibt es wahrscheinlich eine Reihe von Verhaltensfragen, welche die Freiheit der Organisa- tion beeinträchtigen, das Outsourcing durchzuführen. So besteht beispielsweise das Potenzial für einen erheblichen Widerstand der Belegschaft gegen einen solchen Wechsel, insbesondere von Mitarbeitenden, die direkt betroffen sein werden. Tatsäch- lich wird der Widerstand der Belegschaft in einem Unternehmen, das sich in einem stark gewerkschaftlichen Umfeld befindet, ein grosses Hindernis für Outsourcing sein.
- B eschaffungsmarktrisiko - wenn ein Outsourcing in Betracht gezogen wird, muss das mit dem relevanten Beschaffungsmarkt verbundene Risiko berücksichtigt werden. Wenn die Analyse des Beschaffungsmarktes beispielsweise ein hohes Mass an Riva- lität zwischen potenziellen Anbietern auf dem Beschaffungsmarkt ergibt, dann ist dies ein zuverlässiger Indikator für ein geringes Risiko und ein grosses Potenzial für Out- sourcing.

Die Kombinationen der Matrix-Dimensionen mit den Schlüsseldeterminanten ergeben ein Framework, das für die Make-or-Buy Entscheidungsunterstützung dienlich ist. Abbildung 20 beschreibt die Bedingungen, die für die Auswahl jeder dieser Beschaffungsoptionen am bes- ten geeignet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 20 – Ideale Bedingungen für die Wahl der strategischen Beschaffungsoptionen

Quelle: R. McIvor (2005, S. 207)

2.4.8 Modell G – MCA nach Cullen & Willcocks

Das Outsourcing eines Teils eines Unternehmens setzt grundsätzlich ein tiefes Verständnis der Kernkompetenzen voraus, auf denen das Unternehmen seinen zukünftigen Wettbewerbs- vorteil aufbauen will. Das Auslagern von Teilen der IT-Infrastruktur erfordert ein tiefes Ver- ständnis dafür, was IT für das Unternehmen bedeutet und wie es die IT nutzen will, um seinen Wettbewerbsvorteil auszubauen (Cullen & Willcocks, 2003, S. 25).

Das MCA (Market, Competence and Advantage) Modell von Cullen und Willcocks (2003, S.25-28) dient zur Entscheidungsunterstützung. Es wird als “High-Level-Helikopter-Modell” be- zeichnet und berücksichtigt drei Dimensionen (Cullen & Willcocks, 2003, S. 25, 26):

1. Den Reifegrad der Lieferanten und den Markt in der relevanten geografischen Region,
2. die relative Kompetenz der Unternehmung im Versorgungsbereich zu Wettbewerbern, anderen Organisationen und dem Markt generell und
3. die Bedeutung des IT Service im Hinblick auf seinen Beitrag zum nachhaltigen Wett- bewerbsvorteil des Unternehmens.

Die drei Dimensionen und deren Ausprägungen werden in Abbildung 21 visualisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 21 – Das strategische MCA Modell nach Cullen/Willcocks

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cullen und Willcocks (2003, S. 26)

Diese drei Dimensionen gilt es zu analysieren, um potentielle Services für Outsourcing und deren Typen (kontrolliertes, konventionelles und strategisches Outsourcing) zu identifizieren.

2.4.9 Modell H – Sourcing Decision Tree nach Cullen & Willcocks

Der Entscheidungsbaum beginnt mit einem neuen Blick auf die Tätigkeiten des Unterneh- mens. Er bietet dann Alternativen wie (Cullen & Willcocks, 2003, S. 28, 30):

- Die Dienstleistungen ganz einstellen, wenn sie nicht mehr benötigt werden.
- Outsourcing, wenn das Unternehmen selbst nicht die Dienstleistungen erbringen muss, sondern durch den Kauf der Leistungen effektiver sein kann.
- Interne Leistungssteigerung, falls das Unternehmen die Dienstleistungen selbst erbrin- gen muss oder kein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis auf einem wettbewerbsorien- tierten Markt erzielen kann.

Der Outsourcing-Entscheidungsbaum bietet ein Werkzeug, um den Entscheidungsprozess lo- gisch durchzugehen (siehe Abbildung 22).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 22 – Sourcing Decision Tree nach Cullen/Willcocks

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cullen und Willcocks (2003, S. 28)

Er beginnt mit der Berücksichtigung der zukünftigen Strategien, Pläne und Budgets für die IT innerhalb des Unternehmens, wie jede andere Outsourcing-Strategie. Anschliessend führt er die Entscheidungsträger durch einen Prozess zur Ermittlung der Antworten auf die Fragen in Tabelle 5 (Cullen & Willcocks, 2003, S. 30).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5 – Sourcing Entscheidungsbaum Frageprozess

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cullen und Willcocks (2003, S. 29)

2.4.10 Modell I – Strategic Sourcing Matrix nach Quinn & Hilmer

Das Modell von Quinn & Hilmer (vgl. Quinn & Hilmer, 1994, S. 43-56) bezieht sich einerseits auf den Wettbewerbsvorteil (Competitive Advantage) und andererseits auf die strategische Verletzbarkeit (Strategic Vulnerbility), welche den Fremdbezug der Leistung impliziert (Carlowitz, 2014, S. 11). Die beiden Dimensionen werden in Abbildung 23 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 23 – Strategic Sourcing Matrix nach Quinn & Hilmer

Quelle: Quinn und Hilmer (1994, S. 48)

Das potentielle Outsourcing Szenario kann in neun Kategorien aufgeteilt und anschliessend eine Verfahrenswahlempfehlung ausgesprochen werden. Wie in Abbildung 23 ersichtlich, kann in drei Fällen eine eindeutige Handlungsempfehlung abgeleitet werden. Bei hohem Po- tential für einen Wettbewerbsvorteil und einem hohen Grad an strategischer Verletzbarkeit sollte die Leistungserbringung intern erfolgen (Make). Im umgekehrten Fall, also bei niedriger Verletzbarkeit und niedrigem kompetitiven Potential ist eine geringe Kontrolle notwendig und die Leistungen können somit von aussen bezogen werden (Buy). Bei jeweils moderater Aus- prägung der beiden Dimensionen sollte das Outsourcing durch eine vertragliche Vereinbarung oder eine spezifische Unternehmung abgesichert werden (Carlowitz, 2014, S. 12). Die sechs anderen Fälle werden gemäss Carlowitz (2014, S. 12) teilweise kritisiert, weil keine eindeuti- gen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können.

2.4.11 Modell J – Die Outsourcing Decision Matrix nach McCormick & Duff

Das Modell der "Outsourcing Decision Matrix" von McCormick & Duff stellt einen Entschei- dungsrahmen zur Verfügung, um geeignete Prozesse oder Services für ein Outsourcing zu identifizieren (Carlowitz, 2014, S. 12).

In der dargestellten Matrix werden die Aktivitäten nach ihrem Kernkompetenzpotenzial und ihrem Einfluss auf die kollektiven Kosten des Unternehmens im Diagramm dargestellt, um ei- nen Überblick über die strategisch wichtigsten Aktivitäten zu erhalten (Nielsen, 2013, S. 240)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 24 – Outsourcing Decision Matrix nach McCormick & Duff

Quelle: Nielsen (2013, S. 240) in Anlehnung an McCormick und Duff (2011)

Die Kosten (cost performance) des Service müssen analysiert werden. Aus Sicht des Autors kann eine Deckungsbeitragsberechnung die richtige Wahl dafür sein. Kostet der Service mehr, als er Gewinn erwirtschaftet, sprich ist der Deckungsbeitrag negativ, handelt es sich um eine negative Kosteneffizienz. Sind in diesem Fall keine Kernkompetenzen vorhanden, wird ge- mäss der Matrix ein Outsourcing empfohlen. Sind jedoch Kernkompetenzen bei negativem Deckungsbeitrag vorhanden, empfehlen McCormick & Duff ebenfalls ein Outsourcing oder hohe Investitionen, um den Service kosteneffizient zu erbringen.

Bei einem positiven Deckungsbeitrag ist der Fall genau umgekehrt und es entsteht eine posi- tive Kosteneffizienz. Bei Aktivitäten ohne Kernkompetenzen empfiehlt das Modell eine Ausla- gerung mit bestehenden Mitarbeitenden oder an Gemeinschaftsunternehmen. Definitiv kein Outsourcing sollte durchgeführt werden, wenn Kernkompetenzen und eine positive Kostenef- fizienz mit dem Service verbunden sind (Carlowitz, 2014, S. 13).

Die Anwendung der Matrix kann in der Anfangsphase des Outsourcing-Entscheidungsprozes- ses nützlich sein, während es bei der Auswahl möglicher Outsourcing-Kandidaten unbeant- wortet bleibt, wie man mit der Outsourcing-Frage umgeht, wenn die Situation komplex wird. Insbesondere werden keine Anweisungen gegeben, wie sich die Wirkung der Kernkompeten- zen in der Kostenleistungsbewertung widerspiegelt (Nielsen, 2013, S. 240).

2.4.12 Modell K – Make-or-Buy Decision Process nach Bajec & Jakomin

Eine MoB Verfahrenswahl ist ein Problem mit dem Manager häufig konfrontiert sind und die nicht nur aus wirtschaftlichen Gründen getroffen werden darf, da diese mit dem Erwerb oder Verlust von Kernkompetenzen einhergehen kann (Bajec & Jakomin, 2010, S. 287). Bajec und Jakomin (2010) schlagen ein 4-stufiges Prozessmodell vor, um eine erfolgreiche Make-or-Buy- Entscheidung zu treffen:

- Aufbau eines Anreizes für Outsourcing (Planning Stage),
- Erforschung strategischer Implikationen (Evaluation Stage),
- Analyse der Kosteneffizienz (Analysing Stage) und
- Auswahl von Anbietern (Selecting Stage).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 25 – Vier Stufen im Make-or-Buy-Entscheidungsprozess nach Bajec & Jakomin

Quelle: Bajec und Jakomin (2010, S. 288)

Vor der eigentlichen Analysephase ist insbesondere die Festlegung der Kernkompetenzen in der zweiten Stufe eine zentrale Voraussetzung für den richtigen MoB Entscheid. Kernkompe- tenzen sind die Quelle für Wettbewerbsvorteile und entstehen durch die Integration mehrerer Technologien und die Koordination verschiedener Produktionskompetenzen. Um langfristiges Wachstum zu erzielen, müssen Unternehmen ihre Kernkompetenzen entwickeln, schützen und nutzen, sowie die Auslagerung von Aktivitäten in Betracht ziehen, die keinen Wettbe- werbsvorteil bringen. Wenn die auszulagernden Funktionen in zentraler Weise zum Wettbe- werbserfolg des Unternehmens beitragen (Kernkompetenzen), dann sind diese Kernfunktio- nen wahrscheinlich keine starken Kandidaten für ein Outsourcing. Die Identifizierung, welche Ressourcen und Fähigkeiten erhalten bleiben und welche Aktivitäten ausgelagert werden sol- len, erfordert eine sorgfältige Prüfung und Planung (Bajec & Jakomin, 2010, S. 289).

Firmen sehen im Outsourcing häufig Möglichkeiten zur langfristigen Senkung der Kosten des bestehenden Service. Daraus schliesst Greaver (1999, S. 9), dass finanzielle Faktoren die MoB Entscheidung häufig beeinflussen.

Ziel der Analysephase ist es, eine detaillierte Kostenanalyse der Zielfunktion zu entwickeln. Bei der Überlegung, einen Teil oder den gesamten Geschäftsprozess auszulagern, sind folgende Kosten zu berücksichtigen: Gehälter, Leistungen, Schulungen, Spezialsoftware, Rei- sen, Telefonkosten, Abschreibungen, Postkosten/Porto, Bürobedarf, Ausrüstung, Manage- mentzeit, Informationskosten und Belegungskosten (Bajec & Jakomin, 2010, S. 289). Die Vor- hersage der Zukunft ist immer schwierig und oft ungenau, aber dennoch notwendig. Das Pro- jektteam muss abschätzen, welche Kosten mit dem Outsourcing nicht verschwinden und wel- che neuen Kosten durch das Outsourcing entstehen: «Without a good idea of future needs and the costs of meeting these needs, it is difficult to outsource effectively and efficiently» (Bajec & Jakomin, 2010, S. 289). Ein finaler Kostenvergleich wird erst durch ein Angebot des potentiellen Outsourcers ermöglicht. Die Leistungen und Kosten dienen als Kriterien für die Outsourcing-Entscheidung (Carlowitz, 2014, S. 14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 26 – Kosten- und Performance-Analyse nach Bajec & Jakomin

Quelle: Bajec und Jakomin (2010, S. 290) in Anlehnung an Greaver (1999)

Sobald ein Unternehmen alle Kosten geschätzt hat, bestimmt es, wer die einzelnen Kosten trägt - das Unternehmen oder der Outsourcing-Anbieter, wie in Abbildung 26 dargestellt.

Kritisiert werden an diesem Modell die ausgelassenen Handlungsempfehlungen für das Un- ternehmen mit IT-Outsourcing-Option (Carlowitz, 2014, S. 14).

[...]

Ende der Leseprobe aus 230 Seiten

Details

Titel
Make-or-Buy Entscheidungen in der IT des Paul Scherrer Instituts
Untertitel
Ein Entscheidungsmodell für das strategische IT-Infrastruktur Sourcing
Hochschule
Kalaidos Fachhochschule Schweiz  (Departement Wirtschaft)
Note
5.6 (CH-System)
Autor
Jahr
2019
Seiten
230
Katalognummer
V496202
ISBN (eBook)
9783346031549
Sprache
Deutsch
Schlagworte
IT Outsourcing, Sourcing, Cloud Computing, Entscheidungsmodell, Make-or-Buy, Entscheidungskriterien, Outsourcing, IT Infrastruktur Services, Framework
Arbeit zitieren
Ronny Peterhans (Autor), 2019, Make-or-Buy Entscheidungen in der IT des Paul Scherrer Instituts, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/496202

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