Schulleitung ist heute mehr als eine Führungsaufgabe denn, als eine administrative Tätigkeit zu sehen. Zentrale Aufgabe ist die Funktion des Entscheidens und damit die Übernahme der Verantwortung. Aber auch die Unterstützung von LehrerInnen und die Frage, wie können sie ihre Fachkompetenz am besten zur Geltung bringen, sind zentrale Führungsaufgaben. Dafür ist Coaching ein wesentliches Führungsinstrument.
Eine gute Führung weiß, dass Menschen sich „einbringen“ und einen Beitrag leisten wollen. Die Geführten sind oft die eigentlichen Experten ihrer Probleme. Die Befähigung und Berechtigung zur Selbstführung ist ein wichtiger Aspekt moderner Führungskunst. Coaching möchte die Selbstständigkeit der MitarbeiterInnen fördern.
Wie kann eine Balance zwischen Leitungsrolle und Coachingrolle bewahrt werden? Wie bekommen die SchulleiterInnen beides unter einen Hut?
Ich möchte in meiner Arbeit ein neues Verständnis von Führung vorstellen. Ich möchte aber auch genauer auf Coaching eingehen und versuchen darzustellen, wo es Sinn macht Coachinginstrumente im Schulalltag einzusetzen und welches Menschenbild dem Coaching zugrunde liegt. Inwieweit diese Rolle aus Sicht der LehrerInnen gewollt oder sinnvoll ist, wird als Forschungsfrage zu untersuchen sein.
Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort
2 Abstract
3 Problemaufriss
3.1 Ausgangslage
3.2 Ziele und Forschungsfragen
3.3 Struktur und Aufbau der Arbeit
4 Führung in der Schule heute
4.1 Ist-Analyse: SchulleiterInnen in der Rolle der Führungskraft
4.1.1 TALIS-Studie
4.1.2 Aufgaben der Schulleitung
4.1.3 Belastungen der SchulleiterInnen
4.1.4 Von der Verwaltung zur Gestaltung der Schule
4.2 Anforderungen an moderne MitarbeiterInnenführung
4.2.1 Veränderung des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeldes
4.2.1.1 Individualisierung
4.2.1.2 Der Verlust der Sicherheit, veränderte Werte
4.2.2 Auswirkungen auf die MitarbeiterInnenführung
4.2.3 Drei grundlegende Führungsinstrumente
4.2.3.1 Autoritätshandeln
4.2.3.2 Teamhandeln
4.2.3.3 Delegationshandeln
4.3 Führen in der lernenden Organisation Schule – Systemisches Denken und Handeln von SchulleiterInnen
4.3.1 Führungstheorien im Überblick
4.3.2 Führung und Steuerung aus systemischer Perspektive
4.3.3 Eigenschaften einer lernenden Organisation
5 Coaching
5.1 Definition von Coaching
5.2 Voraussetzungen für einen effektiven Coachingprozess
5.3 Theoretische Grundannahmen im Hinblick auf das Führungsverständnis im Coaching
5.3.1 Systemisches Denken
5.3.2 Radikaler Konstruktivismus
5.3.3 Autopoiesis
5.4 Aspekte eines modernen Coaching- Modelles – das Modell von Radatz
5.4.1 Evolutionäres Coaching
5.4.2 Die relationale Haltung – eine grundlegende Einstellung
5.4.3 Das evolutionäre Relationsmodell:
5.4.4 Evolutionäre Leadership-Aufgaben
6 Die Führungskraft als Coach
6.1 Vertrauen als Grundlage
6.2 Wertschätzung als Grundlage
6.3 Selbstreflexion und Selbstführung
7 Grundfertigkeiten im Coaching
7.1 Aktives Zuhören
7.2 Fragen, systemische Fragestellungen
7.3 Feedback
7.4 Wertschätzende Kommunikation nach Marshall Rosenberg
8 Coaching im Rahmen der Personalentwicklung an Schulen:
8.1 Sozialpsychologie des LehrerInnenkollegiums
8.2 Handlungsfelder der Personalentwicklung
8.2.1 Da sein und Anteil nehmen
8.2.2 Jahresgespräch
8.2.3 Zielvereinbarungen
8.2.4 Das Standort- und Perspektivengespräch
8.2.5 Hot Shot Coaching
8.2.6 Konfliktcoaching
8.2.7 Das Beratungs- und Problemlösungsgespräch
8.2.8 Feedback nach Besuch des Unterrichts
9 Forschungsfragen, Interviews aus der Berufswirklichkeit
9.1 Das Interview im Forschungsdesign
9.2 Die Durchführung der Interviews
9.2.1 Interviews von ExpertenInnen mit Coachingerfahrung
9.2.2 Interviews mit LehrerInnen aus dem Pflichtschulbereich
9.2.3 Die Fragen
9.3 Auswertung der Interviews
9.3.1 Evaluation - Vergleich - Analyse (E.V.A.)
9.3.2 Die Ergebnisse der Auswertung
9.3.3 Häufigkeit der Ausdrücke
10 Conclusio, Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Masterarbeit untersucht das Modell „SchulleiterInnen als Coaches“ im Kontext der modernen Schulführung. Die zentrale Forschungsfrage ist, inwieweit SchulleiterInnen in die Rolle eines Coachs schlüpfen können und unter welchen Voraussetzungen dies für eine erfolgreiche Personal- und Schulentwicklung sinnvoll und umsetzbar ist.
- Die Rolle der Führungskraft in der modernen Schule (vom Verwalter zum Gestalter).
- Die Anwendung von Coaching-Methoden als Führungsinstrument im schulischen Alltag.
- Die Bedeutung von systemischem Denken, Vertrauen und Wertschätzung für die Schulführung.
- Die Untersuchung der Rollenkonflikte zwischen Vorgesetzten- und Coachingfunktion.
- Empirische Analyse mittels Leitfadeninterviews zur Akzeptanz und Umsetzbarkeit des Coaching-Modells.
Auszug aus dem Buch
Die Führungskraft als Coach
Aufgrund der schon beschriebenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen darf der Vorgesetzte nicht länger nur mehr verwalten, steuern und machen. Er darf nicht mehr nur anweisen, weil er allein nicht alles wissen kann. Einsame Entscheidungen sind nicht mehr tragbar, wenn die Vielfalt der Fähigkeiten für die Organisation das Beste ist. Im Gegensatz dazu muss die Führungskraft heute viel mehr in der Lage sein, die Fähigkeiten der MitarbeiterInnen zu fördern und auszubauen. Sie muss dabei helfen, dass die MitarbeiterInnen ihr Potential optimal nutzen. Ausgehend vom individuellen Stand aller MitarbeiterInnen muss die Führungskraft diese in ihrer persönlichen und fachlichen Entwicklung begleiten.
Es braucht Führungskräfte, die starke Partner um sich nicht nur dulden, sondern diese sogar anstreben. Es braucht partnerschaftliche Zielvereinbarungen, offene Feedback-Gespräche und persönliche Zusammenarbeit. Die Führungskraft ist „Dienstleister“ ihrer MitarbeiterInnen und ist an deren Erfolg interessiert. Erstklassige Führungskräfte sind von erstklassigen MitarbeiterInnen umgeben, zweitklassige nur von drittklassigen.
Zusammenfassung der Kapitel
Problemaufriss: Dieses Kapitel thematisiert die Ausgangslage der Schulleitung, die sich von einer reinen Verwaltungstätigkeit hin zu einer gestaltenden Führungsaufgabe wandeln muss, und definiert die Forschungsfragen.
Führung in der Schule heute: Hier erfolgt eine Ist-Analyse der Schulleitung unter Berücksichtigung von Studien wie TALIS, gefolgt von einer theoretischen Einbettung in moderne Führungskonzepte und systemisches Denken.
Coaching: Der Begriff Coaching wird definiert und theoretisch begründet, wobei der Schwerpunkt auf dem modernen Modell von Sonja Radatz liegt.
Die Führungskraft als Coach: Dieses Kapitel erläutert die praktische Rolle der Führungskraft als Coach sowie die zentralen Grundlagen Vertrauen, Wertschätzung und Selbstreflexion.
Grundfertigkeiten im Coaching: Hier werden konkrete Methoden wie aktives Zuhören, systemisches Fragen und Feedback-Geben als Handwerkszeug für die Schulführung vorgestellt.
Coaching im Rahmen der Personalentwicklung an Schulen: Es werden praxisnahe Instrumente der Personalentwicklung wie das Jahresgespräch, Zielvereinbarungen und Konfliktcoaching detailliert beschrieben.
Forschungsfragen, Interviews aus der Berufswirklichkeit: Dieser Teil widmet sich der qualitativen Untersuchung, dem Forschungsdesign der durchgeführten Interviews sowie deren methodischer Auswertung.
Conclusio, Zusammenfassung: Abschließend werden die zentralen Erkenntnisse der Arbeit zusammengeführt und Empfehlungen für die Schulpraxis abgeleitet.
Schlüsselwörter
Schulleitung, Coaching, Führungskraft, Personalentwicklung, Schulentwicklung, systemisches Denken, Mitarbeiterführung, Vertrauen, Wertschätzung, Selbstreflexion, Feedback, Leitfadeninterviews, Schulkultur, LehrerInnenkollegium, Unterrichtsbesuch.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Masterarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, inwieweit das Modell „SchulleiterInnen als Coaches“ eine sinnvolle und umsetzbare Methode zur modernen Führung von Schulen sein kann.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit verknüpft Theorieansätze zu Führung und Coaching mit der schulspezifischen Praxis, der Personalentwicklung und der professionellen Gestaltung von Mitarbeitergesprächen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist die Neubestimmung der Schulleiterrolle sowie die Klärung, wie Coaching-Instrumente zur Verbesserung der Schulqualität und zur Unterstützung von Lehrpersonen eingesetzt werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wurde eine qualitative Untersuchung durchgeführt, bei der Leitfadeninterviews mit Experten und Lehrpersonen geführt und anschließend mittels einer kategorienbasierten Auswertung analysiert wurden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der theoretischen Grundlegung von moderner Schulführung, der Definition von Coaching, den notwendigen Grundfertigkeiten für Führungskräfte sowie der konkreten Anwendung von Coaching-Instrumenten in der schulischen Personalentwicklung.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie Schulentwicklung, Systemisches Denken, Vertrauenskultur, Selbstreflexion, MitarbeiterInnencoaching und Führungsrolle geprägt.
Warum wird der Rollenwechsel vom Vorgesetzten zum Coach als schwierig empfunden?
Viele Befragte sehen eine klare Rollentrennung als wichtig an, da die hierarchische Funktion des Vorgesetzten (Entscheidungsträger) und die partnerschaftliche Rolle des Coachs (Unterstützer) potenziell in Konflikt stehen können.
Welche Rolle spielt Vertrauen für das Coaching an Schulen?
Vertrauen wird als absolute Grundvoraussetzung für Coaching gesehen; ohne eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Leitung und Lehrperson findet keine freiwillige Auseinandersetzung mit Entwicklungsthemen statt.
- Citar trabajo
- Christian Pernsteiner (Autor), 2013, SchulleiterInnen als Coaches. Mit Coaching neue Weichen in der Führung der Schule stellen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/496854
