Darstellung und Bewertung von Ansätzen zur frühzeitigen und fortlaufenden Kostenbeeinflussung im Rahmen eines marktorientierten Zielkostenmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zweck der Arbeit und Gang der Untersuchung

2. Grundlagen des Target Costings
2.1 Zielsetzung des Target Costing Konzepts
2.2 Ursprung und Definition des Target Costings
2.3 Wesentliche Merkmale des Target Costings
2.4 Wesentliche Phasen des Target Costings
2.4.1 Die Bestimmung der Zielkosten
2.4.2 Die Zielkostenspaltung – Zerlegung der Zielkosten auf einzelne Bauteile
2.4.3 Zielkostenerreichung – Kostenbeeinflussung durch das Zielkostenmanagement
2.5 Anforderung an die Ansätze zur Kostenbeeinflussung

3. Ansätze zur frühzeitigen und fortlaufenden Kostenbeeinflussung
3.1 Konstruktions- bzw. technologieorientierte Ansätze
3.1.1 Konstruktionsbegleitende (Vor-)Kalkulation / Kostenschätzung
3.1.2 Cost Tables – Tabellen und Datenbanken zu kostenmäßigen Auswirkungen
3.1.3 Wertanalyse / Wertgestaltung oder Value Analysis / Value Engineering
3.1.4 Design to Manufacturing / Design for Assembly
3.2 Produkt- / prozessorientierte Ansätze
3.2.1 Benchmarking – mehr als ein Vergleich
3.2.2 Quality Function Deployment
3.3 Organisatorische Ansätze
3.3.1 Zuliefermanagement – Just in Time
3.3.2 Simultaneous Engineering

4. Schlussbetrachtung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Kosten stellen einen wesentlichen Faktor für den Erfolg eines Unternehmens dar und deshalb ist es eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung und aller Mitarbeiter, ständig Kostensenkungspotentiale aufzudecken und diese zu nutzen. Die Steuerung der Kosten stellt eine wichtige Managementaufgabe dar, insbesondere da sich aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren die Kostensituation in Unternehmen verändert hat. Gerade in den frühen Phasen der Produktentwicklung ist eine weit reichende Kostenbeeinflussung möglich, jedoch sind die Möglichkeiten der Kostenerfassung und -beurteilung stark eingeschränkt. Um die mittel- und langfristigen Gewinnziele erreichen zu können, werden Ansätze benötigt, welche unter Beachtung der Marktanforderungen Kostenbeeinflussungspotenziale aufdecken und diese nutzen helfen. Hierzu wurden verschiedene Ansätze zur Zielkostenerreichung im Rahmen des marktorientierten Zielkostenmanagements^[1] entwickelt, welche sich teilweise grundlegend voneinander unterscheiden.^[2]

1.2 Zweck der Arbeit und Gang der Untersuchung

Diese Arbeit wird die unterschiedlichen Ansätze zur frühzeitigen und fortlaufenden Kostenbeeinflussung, welche im Target Costing Anwendung finden, darstellen und anschließend eine Bewertung vornehmen. Dadurch wird ein Überblick verschafft, welcher für eine erfolgreiche Anwendung in der Praxis unentbehrlich ist. Hierzu wird im 2. Abschnitt auf die Grundlagen des Target Costings eingegangen, um später die Ansätze zur Kostenbeeinflussung richtig einordnen zu können. Wesentlicher Inhalt dieses Abschnittes ist der Unterabschnitt 2.5, in dem einige Anforderungen an die verschiedenen Ansätze formuliert werden. Sie sollen helfen, später eine objektive Bewertung durchführen zu können. Der darauf folgende 3. Abschnitt beschäftigt sich mit dem Schwerpunkt dieser Arbeit, mit der Darstellung und Bewertung der Ansätze zur Kostenbeeinflussung. Die Ansätze werden hierbei aufgrund Ihrer Eigenschaften in 3 Gruppen unterteilt und dann separat auf ihre Besonderheiten eingegangen. Die sich direkt anschließende Bewertung der einzelnen Ansätze orientiert sich dann an den aufgestellten Anforderungen. Des Weiteren wird der Frage nachgegangen, ob nur ein einziger Ansatz Erfolgsversprechen ist, oder ob eine Kombination nötig ist.

2. Grundlagen des Target Costings

2.1 Zielsetzung des Target Costing Konzepts

Die auf die Marktanforderungen ausgerichtete Produktion ist die heutige Herausforderung für Unternehmen. Eine Vernachlässigung der Attribute Kosten, Funktionalität oder Qualität wird von den Kunden nicht mehr akzeptiert. Hier setzt das Konzept des Target Costings ein. Das Ziel dieses Konzepts ist die Ermittlung und Festlegung der vom Markt erlaubten Preis- und Kostenniveaus bereits in den frühen Phasen der Produktentwicklung, sowie die Steuerung von kontinuierlichen Verbesserungsvorschläge in der Produktions- und Marktphase.

Aufgaben, welche hierzu gelöst werden müssen, sind zum Beispiel die Bestimmung der Zielkosten, deren Aufspaltung auf die einzelnen Funktionen eines Produktes sowie die Erreichung der ermittelten Kosten. Besonders wichtig ist hierbei die Kostenbeeinflussung, welche spezielle Instrumente benötigt.

2.2 Ursprung und Definition des Target Costings

Das Konzept des Target Costing (japanisch: „genka kikaku“^[3], oder auch „Mokuhyou Genkakeisan“^[4],) stammt ursprünglich aus Japan. Dort wurde es 1965 von Toyota entwickelt und seit den 70er Jahren wird es von vielen japanischen Unternehmen angewandt. Es handelt sich dabei nicht um einen grundsätzlich neuen Ansatz, sondern um eine Verbindung bestehender Instrumente des Kostenmanagements. Das Konzept des Target Costing wurde in den 80er Jahren vor allem durch japanische Autoren in den USA verbreitet und gelangte über diesen Weg auch nach Europa. Dort wird es insbesondere in wettbewerbsintensiven Märkten mit hoch technisierten Produkten, wie etwa dem Automobilbau, der Elektronikindustrie oder dem Werkzeugmaschinenbau verwendet. An dem Beispiel des Automobilbaus lässt sich dabei zeigen, dass die asiatischen Anbieter unter anderem mit der Hilfe des Target Costings in der Lage waren, ihre Leistungsdefizite (wie Qualität und Service) zu verringern und gleichzeitig ihre Kostenvorteile zu behalten.^[5]

Ursprünglich wurde Target Costing in Japan als ein Instrument der Kostenplanung entwickelt. Es handelt sich um ein Managementinstrument, welches von dem implementierten Kostenrechnungssystem größtenteils unabhängig ist und seine Vorgabegrößen hauptsächlich vom Markt ableitet. Eine umfassende Definition findet sich bei Horvath / Niemand / Wobold: „Unter Target Costing verstehen wir ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können. Daher verlangt der Target Costing Prozess die kostenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche.“^[6] Um dieser Definition und den sich daraus ergebenden Anforderungen gerecht zu werden, muss ein solches Konzept bestimmte Merkmale aufweisen, auf welche nun im folgenden Abschnitt eingegangen werden soll.

2.3 Wesentliche Merkmale des Target Costings

Das Target Costing zeichnet sich durch bestimmte Eigenschaften und Merkmale aus. Hierbei wird in der Literatur auch von der Zielphilosophie gesprochen.^[7] Diese sind in der folgenden grafischen Übersicht ersichtlich und werden nachfolgend einzeln betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. Wesentliche Merkmale

Quelle: Eigene Darstellung

- Orientierung an den Anforderungen des Marktes

Hierbei handelt es sich um die wesentliche Anforderung an das Kostenmanagement. Die Anforderungen des Marktes an die Eigenschaften und den Preis eines Produktes bzw. einer Leistung sind ausschlaggebend für den späteren Erfolg. Die hier maßgeblichen Akteure sind die potentiellen und aktuellen Kunden einerseits, die Konkurrenz andererseits. Die Mitbewerber beeinflussen das Target Costing aufgrund der unterschiedlichen Strategien, welche ein Unternehmen als Antwort wählen kann. Die Kunden nehmen an einem Produkt oder einer Leistung in erster Linie ihre Funktionen wahr. Hierbei wird von der „produktfunktionalen Sicht des Produktes“^[8] gesprochen. Daraus resultiert, dass Sie ein Produkt oder eine Leistung anhand ihrer Eigenschaften unterschiedlich beurteilen. Aus diesem Grund ist es ökonomisch sinnvoll, den Aufwand und somit auch die dadurch verursachten Kosten, für eine bestimmte Funktion, nach der Einschätzung über die Wichtigkeit des Kunden auszurichten. Eine solche Marktorientierung bedarf detaillierter Kenntnisse über die Kundenwünsche, um die Produkte bzw. Leistungen daran ausgerichtet gestalten zu können. Marktorientierung bedeutet also, das unternehmerische Handeln nach den Anforderungen des Absatzmarktes zu steuern. Ein wichtiges Instrument zur Einschätzung der Position am Markt im Vergleich mit anderen Unternehmen ist das Benchmarking, welches später aus diesem Grund näher betrachtet werden wird.^[9]

- Orientierungshilfe für die Unternehmensstrategie

Ein weiteres Merkmal des Target Costings ist die unterstützende Funktion für Entscheidungen des Managements. Es soll die strategische Ausrichtung unternehmensinterner Aktivitäten unterstützen.

Dabei kann man unterschiedliche Strategien unterscheiden. Die zwei grundsätzlichen sind hierbei die Strategie der Kostenführerschaft und die Strategie der Differenzierung. Bei der Strategie der Kostenführerschaft versucht ein Unternehmen, durch eine Erhöhung der Outputmenge Größenvorteile zu erreichen, den Economies of scale. Durch die Erhöhung der Outputmenge sinken die anteiligen Fixkosten pro Stück und es treten Lern- und Erfahrungseffekte auf. Durch die so gewonnenen Kostenvorteile ist es möglich, ein günstigeres Preisniveau am Markt durchzusetzen und somit einen relativ größeren Marktanteil zu behaupten.

Bei der Strategie der Differenzierung steht nicht der Preis im Mittelpunkt, sondern es werden Kundenpräferenzen geschaffen. Gelingt es einem Unternehmen zum Beispiel, sich durch die Faktoren Individualität, Innovation, Qualität und/oder Logistik Vorteile zu verschaffen, tritt der Preis als Wettbewerbsfaktor in den Hintergrund.^[10] Bei Produkten oder Leistungen, welche in Bezug auf die genannten Faktoren von den Standardprodukten abweichen, fallen jedoch höhere Kosten an. Dies sind zum Beispiel Komplexitätskosten aufgrund der differenzierten Leistung, Forschungs- und Entwicklungskosten bei Innovationen, Qualitätskosten, aber auch zusätzlich Kosten für logistische Leistungen. Entscheidend für ein Unternehmen ist nun, ob die zusätzlich verursachten Kosten eine Kundenpräferenz ausbilden, ob diese also vom Markt entsprechend vergütet werden. Festzuhalten bleibt ferner, dass sich beide Strategien nicht ausschließen, sondern die jeweils andere Strategie immer als Ergänzung gesehen werden muss.^[11] Aus der strategischen langfristigen Beeinflussung resultiert, dass sich Target Costing nicht nur für die Unterstützung kurzfristiger Kostensenkungsmaßnahmen eignet.

- Life Cycle Costing - Einbindung des gesamten Lebenszyklus

Um eine langfristig optimale Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten zu gewährleisten, setzt dies eine Beachtung des gesamten Lebenszyklus voraus. Relevant ist hierbei, erstens der Lebenszyklus des einzelnen Produktes und zwar nicht nur aus Produzenten-, sondern auch aus Konsumentensicht. Zusätzlich muss zweitens, der Lebenszyklus des Produktes im Unternehmen berücksichtigt werden, das heißt wie lange soll ein Produkt bzw. eine Leistung angeboten werden.^[12] Dieser langfristige Planungshorizont zeigt, dass es Planungsunsicherheiten bei den Ergebnissen des Target Costing geben kann.

- Frühzeitigkeit – Einbindung in die Produkt- und Prozessplanung

Bereits Anfang der siebziger Jahre wurde durch eine Studie von British - Aerospace nachgewiesen, dass 80 – 90 % der Höhe der zukünftigen Kosten für ein Produkt bereits in der Produkt- und Prozessentstehungsphase determiniert werden.^[13] Target Costing setzt daher gezielt bereits in dieser frühen Phase der Produkt- und Prozessentstehung an. Dies liegt darin begründet, dass mit fortlaufendem Lebenszyklus die Veränderbarkeit der Kosten sinkt. In der Entwicklungsphase sind noch wesentlich mehr Funktionen, Merkmale und Komponenten und diese in erheblich größerem Umfang veränderbar, als in den späteren Phasen. So können Funktionen und Materialien durch die Instrumente der Wertanalyse (Value Management)^[14] bzw. der Wertgestaltung (Value Engineering)^[15] auf die Kundenwünsche ausgerichtet werden, um kostenintensive aber nebensächliche Merkmale zu vermeiden.^[16]

- Dynamische Betrachtung und Mitarbeitermotivation

Da nicht alle zu Beginn einer Planung genutzten Größen über den gesamten Lebenszyklus konstant bleiben werden, müssen auch Veränderungen betrachtet werden. Dies bedeutet, dass das Kostenmanagement von Beginn an dynamisiert wird und ein dauerhaftes Kostensenkungsstreben etabliert wird. Durch die Veränderungen am Markt ist es nötig, Leistungen und Zielpreise ständig zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen. Damit einhergehend ist eine Motivation und unternehmenszielbezogene Verhaltensbeeinflussung aller am Prozess beteiligter Mitarbeiter nötig. Dieser kommt im japanischen Konzept eine hervorgehobene Rolle zu.^[17]

[...]

^[1] Im weiteren Verlauf wird von Target Costing gesprochen

^[2] Vgl. Arnaout, Target Costing, (2001), S. 1 - 3

^[3] Horváth, Controlling, (2003), S. 540

^[4] Coenenberg / Fischer / Schmitz, in: ZP, (1994), S.3

^[5] Vgl. Horváth, Controlling, (2003), S. 540

^[6] Horvath / Niemand / Wolbold: Target Costing – State of the Art, (1993), S. 4

^[7] Vgl. Seidenschwarz, Target Costing, (1993), S. 79

^[8] Burger, Zielkostenmanagement, (1999), S. 17

^[9] Vgl. hierzu Horvath, Controlling, (2003), S. 413 ff.; Freidank, Controlling-Konzepte, (2001), S. 622

^[10] Vgl. Männel, , Frühzeitige Kostenkalkulation und lebenszyklusbezogene Ergebnisrechnung, (1994), S. 382

^[11] Vgl. Burger, Kostenmanagement, (1999), S. 21 - 27

^[12] Vgl. Coenenberg / Fischer / Schmitz, Target Costing und Product Life Cicle Costing, (1994), S. 1ff

^[13] Vgl. Coenenberg / Fischer / Schmitz, Target Costing und Product Life Cicle Costing, (1994), S.1

^[14] Weiterführende Informationen: Burger, Kostenmanagement, (1999), S. 157 ff

^[15] Weiterführende Informationen: Buggert / Wielpütz, Target Costing, (1995), S. 111ff

^[16] Vgl. Franz, K.-P. , Proaktives Kostenmanagement, (2002), S. 9

^[17] Vgl. Seidenschwarz, W, Target Costing, (1993), S. 85