Herausforderungen und Ansätze der internationalen Vertriebspolitik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Grundlagen internationaler Vertriebspolitik

Vertriebspolitik

International agierende Unternehmen

Internationale Vertriebspolitik

Steigende Kundenanforderungen und Wettbewerb aufgrund der Digitalisierung und Globalisierung

Politische und strukturelle Herausforderungen

Kulturelle Schwierigkeiten

Ansätze

Marktanalyse

Vertriebsmodelle

Internationales Lieferkettenmanagement

After-Sales-Betreuung

Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vertriebsorgane im Überblick

Abbildung 2: Grundstrukturen von Logistiksystemen

Abbildung 3: Umsatz im E-Commerce-Markt weltweit im Jahr 2017 sowie eine Prognose bis 2023

Abbildung 4: Kaufkraftindex je Einwohner

1. Einleitung

In der heutigen Zeit der immer stärker zunehmenden Vernetzung über Ländergrenzen hinweg, wird die Organisation des Vertriebes auf internationaler Ebene immer wichtiger. Diesbezüglich befassen sich viele Unternehmen auch mit der Wahl des richtigen Standortes und der Organisation von mehreren Unternehmenssitzen in unterschiedlichen Ländern. Grundsätzlich spielen dabei viele Faktoren eine Rolle. Kurzum: Unternehmen, die in unterschiedlichen Ländern agieren, stehen vor großen Herausforderungen.

Im Kern dieser Arbeit stehen jene Herausforderungen solcher international agierender Unternehmen, die sich auf die Vertriebspolitik beziehen. Dazu werden im ersten Kapitel die wesentlichen Begriffe definiert und grundlegende Zusammenhänge erläutert.

Das zweite Kapitel greift dann die maßgebenden Herausforderungen auf, mit denen sich diese Unternehmen im Zuge der Vertriebspolitik befassen müssen. Hierbei werden sowohl strukturelle, politische als auch kulturelle Herausforderungen vorgestellt.

Im Anschluss daran werden unterschiedliche Ansätze zur Begegnung dieser Herausforderungen beschrieben. Neben der notwendigen Marktanalyse werden zudem unterschiedliche Vertriebsmodelle erläutert. Abschließend werden auch die Distribution sowie die Notwendigkeit eines After-Sales-Services diskutiert.

Im Ergebnis erhält der Leser eine umfassende Betrachtung, aus welchen Gründen die Gestaltung der internationalen Vertriebspolitik für viele Unternehmen mit großen Herausforderungen einhergeht und wie diesen begegnet werden kann.

2. Grundlagen internationaler Vertriebspolitik

Im Folgenden werden die grundlegenden Begriffe definiert. Darüber hinaus wird thematisiert, ab wann ein Unternehmen als international agierend bezeichnet werden kann und warum eine internationale Ausrichtung vorteilhaft sein kann.

2.1. Vertriebspolitik

Unter dem Begriff Vertriebspolitik versteht man die Gestaltung der Verkaufs- und Absatzprozesse eines Unternehmens.¹ Im Sinne des Markting-Mix wird die Vertriebspolitik häufig als Distributionspolitik eingeordnet. Sie befasst sich folglich mit allen Maßnahmen, die zur Bereitstellung der vom Kunden angefragten Leistung notwendig sind.²

Bei der Gestaltung der Vertriebspolitik nehmen Unternehmen im wesentlichen Einfluss auf drei relevante Faktoren³:

- Vertriebssysteme
- Verkaufsorgane
- Logistiksysteme

Im Allgemeinen gilt, dass diese drei Faktoren so gestaltet sein sollten, dass sie den vom Unternehmen gesteckten Vertriebszielen dienlich sind.

Bezüglich der Wahl der Vertriebssysteme stehen unterschiedliche Modelle zur Verfügung. Die erste notwendige Entscheidung ergibt sich aus der Fragestellung, ob der Hersteller den Vertrieb mit dem Endkunden selbst organisiert oder sich anderer Partner und Unternehmen bedient. Besteht ein direkter Vertriebsweg zum Endkunden, so spricht man vom „Direktvertrieb“. Werden hingegen Dritte zur Erfüllung der Vertriebsaufgaben herangezogen, spricht man vom „indirekten Vertrieb“. Ebenso sind verschiedene Mischformen gängige Praxis. ⁴

Sofern das Unternehmen die Vertriebssysteme gebildet hat, geht es ferner um die konkrete Ausgestaltung. Hierzu werden Vertriebsorgane installiert, welche unterschiedliche Aufgaben im Unternehmen übernehmen. Auch hier bestehen viele verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten, welche zwingend von den Vertriebszielen abhängig gemacht werden sollten.⁵ In folgender Abbildung 1 sind die Vertriebsorgane–hier unterschieden nach unternehmensinternen und unternehmensexternen Organen–dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vertriebsorgane im Überblick (Quelle: Freiling (2010), S: 409, Abb. 5-25)

Im Sinne der Vertriebspolitik hat ein Unternehmen nunmehr die Entscheidung über die Logistiksysteme zu treffen. In einem solchen Logistiksystem werden alle Prozesse und deren beteiligten Personen organisiert. Häufig bedienen sich Unternehmen für die Bereitstellung der Güter anderer darauf spezialisierter Logistikunternehmen. Die Anforderungen an die Prozesse und Unternehmen steigen mit der Anzahl der Produktionsstätten sowie der Anzahl der Empfangspunkte. Daher muss die Logistik zwingender Bestandteil aller im Sinne der Vertriebspolitik angestellten Überlegungen sein.⁶ Abbildung 2 gibt einen kurzen Überblick über die unterschiedlichen Logistiksysteme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundstrukturen von Logistiksystemen (Quelle: Pfohl (2010), S. 6, Abb. A. 2.)

2.2. International agierende Unternehmen

Die Organisation der Vertriebspolitik wird umso herausfordernder, je größer das Unternehmen ist. Ab wann ein Unternehmen jedoch genau als ein solches bezeichnet werden kann, ist in der Literatur nicht eindeutig geklärt.⁷ Es gibt quantitative Bezugsgrößen, die ein Unternehmen dann als international ansehen, wenn die Auslandsumsätze die Inlandsumsätze übersteigen.⁸ Ein weiterer Ansatz beschreibt den Begriff des „internationalen Unternehmens“ als „eine Unternehmung […], dessen Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind“⁹.

Allen Beschreibungen ist jedoch eine gewisse Aktivität im Ausland gemein, welche sich insbesondere auf die Leistungserstellungs- und –verwertungsprozesse beziehen.¹⁰ Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird ein international agierendes Unternehmen als ein Unternehmen verstanden, welches in mehr als fünf nicht unmittelbar angrenzenden Ländern Geschäfte mit Kunden abwickelt, welche in Summe mind. 50 % der Gesamtumsätze ausmachen. Somit kann ein ausreichend hoher Organisationsaufwand, eine signifikante Umsatzabhängigkeit und hinreichende kulturelle und gesellschaftliche Unterschiede für die Beschreibung der Herausforderungen angenommen werden. Die Komplexität und Bedeutung einzelner Herausforderungen steigt erwartungsgemäß mit der Anzahl der Länder, in denen das Unternehmen Geschäfte abwickelt.¹¹ Auf Basis dieser Eingrenzung lässt sich nun die Aufgabe der internationalen Vertriebspolitik beschreiben.

2.3. Internationale Vertriebspolitik

Die internationale Vertriebspolitik kann also als Gesamtheit der Maßnahmen angesehen werden, welche ein international tätiges Unternehmen ergreift, um sowohl den Vertrieb mit all seinen Prozessen und Organen im In- und Ausland als auch eine entsprechende Logistik unter Berücksichtigung länderspezifischer Besonderheiten zu organisieren.¹²

3. Herausforderungen internationaler Vertriebspolitik

Die Anforderungen an international agierende Unternehmen steigen aufgrund der über die Ländergrenzen hinweggehenden Vernetzung immer mehr und sind vielfältig. Im Folgenden werden die Herausforderungen, die sich an den Vertrieb und die Logistik stellen, näher beschrieben. Hierzu wird eine Unterteilung anhand der unterschiedlichen Einflussströme vorgenommen.

3.1. Steigende Kundenanforderungen und Wettbewerb aufgrund der Digitalisierung und Globalisierung

Durch die rasant zunehmende Digitalisierung und Globalisierung haben Kunden gesteigerte Erwartungen. Dies bezieht sich nicht nur auf den Produktnutzen, sondern auch auf den Vertrieb. So liest man vermehrt von 24-Stunden-Lieferungen oder gar noch kürzeren Lieferzeiten.¹³ Die Versand- und Logistikunternehmen versuchen alles, um nicht nur dem Produzenten ihre Waren „just-in-time“ zu liefern, sondern auch das Produkt für den Verbraucher schnellstmöglich verfügbar zu machen. Gerade das Thema Verfügbarkeit hat einen immer größeren Einfluss auf die Kaufentscheidung.¹⁴

So hat bspw. das E-Book ein wesentliches Kaufargument im Vergleich zum herkömmlichen Buch.¹⁵ In vielen Bereichen steigt die Bequemlichkeit der Menschen. Unternehmen müssen dies in Ihrem Vertriebsprozess berücksichtigen. Dies gilt auf Seiten der Vertriebssysteme und Organe als auch für den Bestellvorgang und die After-Sales-Abwicklung.¹⁶

Diese Kundenerwartungen sind in den letzten Jahrzehnten über nahezu alle Landesgrenzen hinweg gestiegen. In dem Zuge passen auch viele Unternehmen ihre Strategien an. Für international agierende Unternehmen ist es daher gleichzeitig zwingend erforderlich, den Wettbewerb in den jeweiligen Ländern zu kennen und zu beobachten. Genau hier stoßen Unternehmen jedoch häufig an Grenzen. Gerade im Bereich der Marktkenntnis haben inländische und regionale Anbieter meist einen Wettbewerbsvorteil, da sie die Kundenerwartungen und die Wettbewerber aufgrund der räumlichen Nähe meist besser kennen. Somit liegt in der Einschätzung des regionalen Wettbewerbs eine gesonderte Herausforderung.¹⁷

Zudem führen die angesprochenen Trends der Globalisierung und Digitalisierung sowie der damit verbundene Abbau von Handelshemmnissen zu einer Öffnung der Landesgrenzen für neue Unternehmen. Der Wettbewerb muss somit auch über die Landesgrenzen hinaus beobachtet werden, um bei Innovation durch den Wettbewerber schnell reagieren zu können.¹⁸

Ein immer größerer Teil des Umsatzes kommt zudem aus Online-Geschäften.¹⁹

Abbildung 3 verdeutlicht diesen Trend und unterstreicht, dass der Online-Vertrieb eine große Chance sowie eine große Herausforderung für alle Unternehmen darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Umsatz im E-Commerce-Markt weltweit im Jahr 2017 sowie eine Prognose bis 2023 (in Milliarden Euro) (Quelle: Statista, Okt. 2018, URL: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/484763/umfrage/prognose- der-umsaetze-im-e-commerce-weltweit/, 18.12.2018)

3.2. Politische und strukturelle Herausforderungen

Zu den politischen Risiken zählen Handelseinschränkungen durch auferlegte Zölle. Diese führen zu einer gezielten Verteuerung einzelner importierter Produkte zum Schutz der inländischen Hersteller. Die Auferlegung der Zölle kann durch die Regierung erfolgen und hat direkten Einfluss auf die Absatzchancen und die damit einhergehende Vertriebspolitik. Es handelt sich hierbei um ein latentes Risiko, welches von ausländischen Unternehmen nur sehr geringfügig beeinflusst werden kann.²⁰

Darüber hinaus zählen Zensuren zu einem ähnlichen politischen Risiko. Auch hier wird seitens der Regierung ein gewisses Produkt zur Nutzung eingeschränkt oder verboten.²¹ In diese Kategorie gehören im Sinne der Vertriebspolitik auch Altersbeschränkungen sowie Einschränkungen im Einzelhandel. Ein bekanntes Beispiel ist das Alkoholverbot in Amerika für unter 21-Jährige sowie der Konsum von Alkohol auf offenen Straßen.²²

Im Zuge der strukturellen Herausforderungen ist neben der Kaufkraft insbesondere die Infrastruktur zu nennen. So führen mangelnde Kaufkraft als auch fehlende Verkehrs- und Kommunikationsnetze zu einem erschwerten Vertrieb. Diese strukturellen Faktoren haben somit erheblichen Einfluss auf die Absatzchancen und die erforderliche Logistik.²³

Die teils deutlichen Kaufkraftunterschiede – allein schon in Europa – sind in Abbildung 4 dargestellt und veranschaulichen die zu berücksichtigen Strukturunterschiede.

[...]

¹ Vgl. Kollmann (2007), S. 140

² Vgl. Bruhn (2012), S. 29

³ Vgl. Bruhn (2012), S. 30

⁴ Vgl. Diez (2015), S: 214 f.

⁵ Vgl. Freiling (2010), S: 407 ff.

⁶ Pfohl (2010), S. 5 ff.

⁷ Vgl. Meckl (2014), S. 3

⁸ Vgl. Meckl (2014), S. 4

⁹ Meckl( 2014), S.3

¹⁰ Vgl. Freund (2008), S. 5

¹¹ Vgl. Freund (2008), S: 7 f.

¹² Vgl. Krystek (2002), S: 432

¹³ Vgl. Krystek (2002), S: 435

¹⁴ Vgl. Thieme (2003), S.220

¹⁵ Vgl. König (2013), S. 88

¹⁶ Vgl. Dunzinger (2014), S. 28

¹⁷ Vgl. Rumer (1998), S: 1

¹⁸ Vgl. Michler (2005), S. 25

¹⁹ Vgl. Dunzinger (2014), S. 30

²⁰ Vgl. Heller (1975), S. 178

²¹ Vgl. Becker (2013), S. 17

²² Vgl. Strzalkowski (2005), S.288

²³ Vgl. Krystek (2002), S. 432