Instrumente und Methoden der Personalführung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Bedeutung
2.2 Theoretische Ansätze
2.2.1 Eigenschaftsorientierter Ansatz
2.2.2 verhaltensorientierter Ansatz
2.2.3 situativer Ansatz

3 Instrumente und Methoden der Personalführung
3.1 Kommunikationsinstrumente
3.1.1 Mitarbeitergespräche
3.1.2 Mitarbeiterbesprechungen
3.2 Koordinationsinstrumente
3.2.1 Führen durch Ziele
3.2.2 Führen durch Delegation

4 Personalführung bei der XXX GmbH
4.1 Personalsituation
4.2 Angewandte Instrumente und Methoden
4.2.1 Kommunikationsinstrumente
4.2.2 Koordinationsinstrumente

5 Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hieroglyphen für Führung, Führer, Geführter nach Bass / Bass

Abbildung 2: Eindimensionales Führungskontinuum nach Tannenbaum / Schmidt

1 Einleitung

Führung wird heutzutage als selbstverständlich und enorm wichtig in den unterschiedlichsten Bereichen beobachtet, ob in Vereinen, Stämmen, Organisationen oder in Unternehmungen. Überall gibt es Führende und Geführte. Doch Führung gibt es nicht erst seit ein paar Jahren, denn bereits vor 5000 Jahren befassten sich sogar die Ägypter mit der Führung, was in den Hieroglyphen sichtbar wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hieroglyphen für Führung, Führer, Geführter nach Bass / Bass¹

Somit beschäftigt sich seit Jahren eine Vielzahl von Wissenschaftlern mit dem Begriff der Führung. „Was ist eigentlich Führung und warum gibt es sie überhaupt?““, Wie wirkt sich Führung aus?“, „Welche Führungsebenen und - felder gibt es?“, „Wie sieht eine Führungsbeziehung aus?“, „Wo liegt der Unterschied zwischen der Führung von Gruppen und der Führung in Organisationen?“ und „Welche Instrumente und Methode werden verwendet?“ sind dabei nur einige Kernfragen. Allein im englischsprachigen Raum existieren circa 10.000 Studien zur Thematik der Führung.²

Aufgrund des beschränkten Umfangs der vorliegenden Arbeit wird sich die Autorin im Folgendem mit den Grundlagen der Führung (Bedeutung und theoretische Modelle) sowie den Instrumenten und Methoden der Führung beschäftigen, sowie im Abschluss der Arbeit das theoretischen Grundwissen auf das Unternehmen XXX GmbH anwenden und dessen Führungsverhalten, insbesondere deren Möglichkeiten, Grenzen und aktuelle Herausforderungen näher erläutern. Die Arbeit schließt mit der Schlussbetrachtung ab, in welcher die Autorin ein Resümee ziehen und einen kleinen Ausblick in die Zukunft geben wird.

2 Grundlagen

2.1 Bedeutung

Personalführung ist in jedem Unternehmen zwingend notwendig, um die unternehmerischen Ziele, mit Hilfe der Mitarbeiter, langfristig zu erreichen. Daher müssen die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter stets berücksichtigt werden. ³ Personalführung ist also eine „ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende, soziale Einflussnahme von Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“⁴ Dabei spielt die direkte und indirekte Kommunikation eine wichtige Rolle bei der Beeinflussung des Personals. Die Führungsperson muss zudem einen Weg finden die Leistungsdimension (Arbeitsleistung) sowie die Humandimension (Arbeitszufriedenheit) in Einklang zu bringen. Mitarbeiterzufriedenheit und - bindung gesteigert werden. Personalführung ist also erst dann erfolgreich, wenn die wirtschaftlichen Ziele und betrieblichen Zahlen des Unternehmens erreicht und die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter, sowie deren Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen gesteigert werden.⁵

2.2 Theoretische Ansätze

Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit beschränkt sich die Autorin auf die Darstellung von drei wichtigen theoretischen Ansätzen: eigenschaftsorientierter, verhaltensorientierter und situativer Ansatz.

2.2.1 Eigenschaftsorientierter Ansatz

Der eigenschaftsorientierte Ansatz gehört zu den ältesten Konzepten, die erfolgreiche Führung erklären.

Es existiert die Annahme, dass Führungspersonen bestimmte angeborene Eigenschaften und Kompetenzen besitzen, die sie von den Geführten eindeutig unterscheiden. Dazu zählen unter anderem Selbstvertrauen, Intelligenz, Verantwortungsbewusstsein, Entschlusskraft und Ausdauer. Sehr bekannt geworden ist das Big – Five –Persönlichkeitsmodell. Big – Five sind in diesem Zusammenhang folgende Dimensionen: Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen und Emotionale Stabilität. Heutzutage existiert eine Vielzahl an Übersichten mit Eigenschaften und Kompetenzen, die einen Führungserfolg sichern sollen. Jedoch sind diese Listen meist unbrauchbar, da bis heute aus keiner dieser Eigenschaften der Führungserfolg sicher vorausgesagt werden konnte.⁶

2.2.2 verhaltensorientierter Ansatz

Bei dem verhaltensorientiertem Ansatz existiert die Annahme, dass Führungserfolg sich aus dem Verhalten der Führungsperson (=Führungsstil) ergibt. Das Führungsverhalten ist, in gewissem Maße, erlernbar und nicht, wie die Führungseigenschaften im eigenschaftsorientiertem Ansatz, angeboren. Bestehende Menschenbilder (Theorie X, Theorie Y) beeinflussen das Verhalten von Führungspersonen. Das wohl bekannteste Beispiel für Führungsstilmodelle ist das „Kontinuum nach Tannenbaum / Schmidt“ (1958).⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eindimensionales Führungskontinuum nach Tannenbaum / Schmidt⁸

Dies ist ein eindimensionales Modell, da es „nur“ den Entscheidungsspielraum einbezieht. Je autoritärer der Führungsstil desto größer wird der Entscheidungsspielraum der Führungsperson und desto geringer der Mitwirkungs- und Entscheidungsspielraum für den Mitarbeiter. Das heißt der Mitarbeiter muss die Anweisungen der Führungsperson strikt befolgen. Auf der anderen Seite wird der Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten geringer, wenn er kooperativer führt, sodass der Mitwirkungs- und Entscheidungsspielraum für den Mitarbeiter größer wird. Hierbei treffen die Mitarbeiter in einem zuvor festgelegten Rahmen ihre Entscheidungen selber. Zwischen dem autoritären und dem partizipativem Führungsstil liegen weitere Möglichkeiten der Personalführung (von 1 – 7), jeweils Mischungen aus den beiden Stilen.⁹

2.2.3 situativer Ansatz

Bei dem situativen Ansatz existiert die Annahme, dass Führungserfolg nicht nur von den Eigenschaften oder dem Verhalten abhängig ist, sondern ebenfalls von der vorliegenden Situation, in der sich die Führungsperson befindet. Somit ist für jede Situation ein anderes Führungsverhalten notwendig. Ein bekanntes Modell ist das Reifegrad – Modell der Führung nach Hersey / Blanchard (1982). Es wird erklärt, dass jeder Mitarbeiter im Laufe seines Arbeitslebens eine Entwicklung zu größerer Reife durchlebt. Führungspersonen müssen in der Lage sein den Grad der Reife zu bestimmen um sie situationsbedingt führen zu können. Hersey und Blanchard entwickelten zur Feststellung des Reifegrades einen Fragebogen für die Führungspersonen. ¹⁰

3 Instrumente und Methoden der Personalführung

Die zentralen Instrumente der Personalführung sind die Kommunikations- und Koordinationsinstrumente. Während durch die Kommunikationsinstrumente wichtige Informationen zu bestimmten Handlungen zwischen der Führungsperson und den Geführten ausgetauscht werden, umfassen die Koordinationsinstrumente jegliche Eingriffe der Führungsperson in das Verhalten der Mitarbeiter.¹¹

3.1 Kommunikationsinstrumente

Die wichtigsten Kommunikationsinstrumente zum Informationsaustausch sind Mitarbeitergespräche und –Besprechungen, auf die die Autorin in den kommenden Absätzen näher eingehen wird.

3.1.1 Mitarbeitergespräche

Ein Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch zwischen dem Vorgesetztem und dem Mitarbeiter zum Austausch von Informationen, Meinungen, Gefühlen, Intensionen und ähnlichem. Mitarbeitergespräche sind zu unterteilen in Arbeitsgespräche (zum Beispiel Auftragserteilung), Mitarbeitergespräche im eigentlichen Sinne (zum Beispiel zum Aussprechen von Lob oder Kritik) und Beurteilungsgespräche (zum Beispiel Leistungs- oder Verhaltensbeurteilung). Empfehlenswert sind zuvor entwickelte unternehmensspezifische Leitfäden, die Vorgesetzten und Mitarbeiter durch das Gespräch führen.¹²

[...]

¹ Weibler, 2012, S. 2.

² Vgl. Weibler, 2012, S. 2 / 3.

³ Vgl. Daigeler & Krüger, 2012, S. 10.

⁴ Rohrlack, 2011, S. 90.

⁵ Vgl. Rohrlack, 2011, S. 91 / 92.

⁶ Vgl. Rohrlack, 2011, S 93 / 94.

⁷ Vgl. Rohrlack, 2011, S. 94 – 96.

⁸ Rohrlack, 2011, S. 96.

⁹ Vgl. Rohrlack, 2011, S. 96.

¹⁰ Vgl. Weibler, 2012, S. 364.

¹¹ Vgl. Heybrock, Kreuzhof, & Rohrlack, 2011, S. 162 / 163.

¹² Vgl. Heybrock, Kreuzhof, & Rohrlack, 2011, S. 165 – 188.