Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methodisches Vorgehen
2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Das Konzept der Persönlichkeit
2.2 Strategisches Management
2.2.1 Begriff und Aufgaben des strategischen Managements
2.2.2 Prozess des strategischen Managements
2.3 Unternehmenserfolg
3. Theoretischer Rahmen der Persönlichkeitsforschung im Kontext des strategischen Managements
3.1 Big-5-Persönlichkeitsmodell
3.1.1 Modellentwicklung
3.1.2 Dimensionen des Modells
3.2 Upper-Echelons-Modell
3.2.1 Prämissen des Modells
3.2.2 Grundmodell
4. Empirische Ergebnisse zum Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen auf den Unternehmenserfolg
4.1 Einfluss von Neurotizismus
4.2 Einfluss von Extraversion
4.3 Einfluss von Offenheit für Erfahrungen
4.4 Einfluss von Verträglichkeit
4.5 Einfluss von Gewissenhaftigkeit
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkiirzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Rational begrenzte strategische Entscheidung
Abbildung 2: Upper-Echelons-Modell
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Big-5-Dimensionen und Auspriigungen
Tabelle 2: 17 CEOs und ihre Auspriigungen der Big-5-Dimensionen
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die fortschreitende Globalisierung und der immer intensiver werdende Wettbewerbs- und Innovationsdruck in den Produktmärkten stellt viele Unternehmen vor neue Herausforde- rungen. Um wettbewerbsfähig bleiben zu können, müssen sich diese an neue und verän- dernde Umweltbedingungen anpassen (Hitt, Keats, & DeMarie, 1998: 22). Insbesondere der Chief Executive Officer (CEO) nimmt hierbei als Vorstand des Top-Management-Teams (TMT) eine einzigartige organisatorische Rolle ein. So ist er vor allem zuständig für die strategische Ausrichtung und den Erfolg des geführten Unternehmens (Hambrick & Mason, 1984: 197; Peterson et al., 2003: 795). Einige CEOs in der Geschichte der Unternehmen konnten besonders hervorheben, wie groß der tatsächliche Einfluss von Führungspersönlich- keiten auf den Unternehmenserfolg sein kann. So waren CEOs wie Louis Gerstner (IBM), Jack Welch (GR), Jorma Ollila (Nokia) und Carlos Ghosn (Nissan) in der Lage, reiferen Unternehmen wieder neues Leben einzuhauchen und ihnen erneut zum Erfolg zu verhelfen. Auf der anderen Seite wiederum waren ungeplante oder nicht ausreichend durchdachte stra- tegische Schritte der Grund für Misserfolge in Form von Verlusten in Millionenhöhe, dem Abbau von Arbeitsplätzen und der Gefährdung bzw. dem Bankrott von Unternehmen (Dauda, Akingbade, & Akinlabi, 2010: 98) wie bspw. bei Führungspersönlichkeiten wie Jürgen Schrempp (Daimler-Benz), Edgar Bronfman (Seagram), Jill Barad (Mattel) und Jean- Marie Messier (Vivendi) (Finkelstein, Hambrick, & Cannella 2009: 3).
Dies war Anlass für vielerlei Studien, das Thema „Persönlichkeit des CEOs“ und seinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg genauer zu untersuchen (Cannella & Monroe, 1997: 213; Hiller & Hambrick, 2005: 297). In diesem Kontext wurden jedoch hauptsächlich de- mografische Ausprägungen wie Alter, Berufserfahrung etc. als Indikatoren verwendet, um einen Rückschluss auf das psychologische Konstrukt und die Persönlichkeit des CEOs zie- hen zu können. Dadurch wurden die eigentlichen psychologischen Merkmale, die der Per- sönlichkeit zugrunde liegen und für das Verhalten des CEOs verantwortlich sind, vernach- lässigt (Carpenter, Geletkanycz, & Sanders, 2004: 749). Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, mit Hilfe des Big-5-Modells die Persönlichkeit des CEOs genauer zu untersuchen und anhand der einzelnen Persönlichkeitsmerkmale die Verhaltensweisen des CEOs und den Einfluss derer auf den Unternehmenserfolg zu erklären.
1.2 Methodisches Vorgehen
Die Bearbeitung der vorliegenden Bachelorarbeit „Big-5-Persönlichkeitsmerkmale im Kon- text des strategischen Managements“ wurde in Form einer umfassenden Literaturrecherche vorbereitet. Um einen Überblick über die Themenfelder zu bekommen und relevante Lite- raturen finden zu können, wurde im Vorfeld nach gewissen Stichwörtern wie Big-5-Persön- lichkeitsmodell, Top-Management-Team, CEO personality, Unternehmenserfolg, Upper- Echelons-Modell, Unternehmensführung, strategisches Management usw. gesucht. Hierfür wurde unter anderem das Bibliotheksportal der Justus-Liebig-Universität verwendet, Inter- netrecherche mittels Google Scholar betrieben und diverse Journale wie das Journal of In- ternational Business Studies durchforstet. Anschließend wurde die gefundene Literatur nach ihrer Zitierfähigkeit und Aktualität selektiert.
Um strukturiert und aufeinander aufbauend vorgehen zu können, wurde diese Arbeit in fünf Kapitel gegliedert. Zu Beginn sollen einige einleitende Worte auf die Problemstellung auf- merksam machen und ein Ziel aufzeigen, auf das hingearbeitet wird. Das zweite Kapitel widmet sich der Klärung und Abgrenzung von Schlüsselbegriffen, die für das Verständnis dieser Arbeit eine essentielle Rolle spielen. Hierunter fällt insbesondere die Persönlichkeit im persönlichkeitspsychologischen Kontext. Im Fokus des dritten Kapitels steht der theore- tische Rahmen, der die Grundlagen und den aktuellen Stand der Forschung veranschaulichen soll. Besonders im Vordergrund steht hierbei zum einen das Upper-Echelons-Modell, das aufzeigen kann, wie die Persönlichkeit des CEOs Einfluss auf den Erfolg nimmt, und zum anderen das Big-5-Persönlichkeitsmodell von Costa und McCrae (1985), das zur Beschrei- bung der Persönlichkeit fünf Persönlichkeitsdimensionen verwendet. Darauf aufbauend dient das vierte Kapitel dazu, das Big-5-Persönlichkeitsmodell aus dem dritten Kapitel mit empirischen Studien zu stützen. Hierfür befasst sich die Arbeit mit empirischen Ergebnisse zum Einfluss der einzelnen Persönlichkeitsdimensionen auf den Unternehmenserfolg. Ab- schließend folgt das fünfte Kapitel, das in erster Linie die Arbeit resümieren und die For- schungsfrage „Welchen Einfluss haben die Persönlichkeitsmerkmale des Chief Executive Officers auf den Unternehmenserfolg?“ beantwortet. Zusätzlich werden Limitationen aufge- zeigt, die die Arbeit eingrenzen und Empfehlungen genannt, die richtungsweisend für zu- künftige Forschungen sein können.
2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Das Konzept der Persönlichkeit
Auf der einen Seite sind alle Menschen gleicher Natur, auf der anderen Seite jedoch auch einzigartig und individuell (Kluckhohn et al, 1953: 53). Die Gemeinsamkeit ist zum einen erkennbar in der Anatomie, die den Menschen derselben Gattung zuordnet, obwohl abwei- chende Ausprägungen wie Größe, Gewicht, Hautfarbe etc. existieren, andererseits aber auch in den evolutionär bedingten Anpassungen wie das Leben in einem sozialen Umfeld, das vor allem die Lebensfähigkeit einzelner sicherstellt. Der Unterschied wiederum wird erkennbar, sobald das Individuum isoliert betrachtet wird. Jeder ist Träger unterschiedlicher kognitiver und emotionaler Eigenschaften, die durch gemachte Erfahrungen und der Umwelt beein- flusst werden und sich dann im Verhalten widerspiegeln (Asendorpf, 2012: 2-4).
Die Persönlichkeit als ein vielseitiges und schwer zu fassendes Phänomen stellt auch heut- zutage eine große Herausforderung in der Persönlichkeitspsychologie dar. Bereits 1937 konnte G. W. Allport, bekannt als Mitbegründer der Persönlichkeitspsychologie, mit Hilfe unterschiedlicher Forschungsansätze über 50 Definitionen sammeln, um dem Verständnis des Begriffs beisteuern zu können (John, Hampson, & Goldberg, 1991: 348-349). Aus die- sem Grund existierte auch keine einheitliche Begriffsbestimmung des Terminus. Dies ver- anlasste McAdams und Pals im Jahre 2006 ein Rahmenmodell der Persönlichkeit aufzustel- len, das die wichtigsten theoretischen und empirischen Befunde einbezieht und die Persön- lichkeit aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Daraus resultierte folgende Definition: „ Persönlichkeit ist die individuelle und einzigartige Variation der genetisch bedingten menschlichen Natur, die sich in einem entwickelnden Muster dispositionaler Eigenschaften, charakteristischer Adaptionen und integrierender Lebenserzählungen herausbildet und in komplexer und differentieller Weise von der Kultur beeinflusst wird“ (McAdams & Pals, 2006: 212, zitiert nach Herzberg & Roth, 2014: 7).
Im Folgenden werden die in der Definition genannten Einflussfaktoren in Anlehnung an McAdams und Pals (2006) näher erläutert, wobei der Fokus hauptsächlich auf die dispositi- onalen Persönlichkeitseigenschaften gelegt wird, da diese auch im Big-5-Modell von Costa und McCrae Verwendung finden, um die menschliche Persönlichkeit anhand von fünf Di- mensionen greifbar und vergleichbar zu machen.
Der Definition zufolge bildet die biologische Natur des Menschen das Fundament der Per- sönlichkeit, welches sich durch die Evolution im Laufe der Zeit entwickelt und angepasst hat und hauptsächlich dem Überleben und der Bedürfnisbefriedigung dient (Herzberg & Roth, 2014: 5). Wie anfangs bereits erwähnt handelt es sich hierbei um die Gemeinsamkeit, die alle Menschen teilen. Dass die Big-5-Dimensionen (Kapitel 3.1) in vielen verschiedenen Kulturen rekonstruiert werden konnten, beweist, dass diese im Fundament der menschlichen Natur integriert sind (Costa & McCrae, 1992: 658). Die Diversität in der menschlichen Per- sönlichkeit ergibt sich erst durch die dispositionalen Eigenschaften, charakteristischen Adaptionen und der Identität der Person, die auf dieses Fundament aufbauen.
Dispositionale Persönlichkeitseigenschaften kommen in der Alltagspsychologie besonders dann zum Gebrauch, wenn es um die Charakterisierung von Mitmenschen geht. Hierbei wer- den meist Eigenschaften genannt, die bei Personen wieder und wieder zu beobachten sind. Auch in der Persönlichkeitspsychologie haben jene einen besonderen Stellenwert, da sie bei jedem Menschen in einzigartiger Kombination und zeitlich überdauernd zu beobachten sind (Herzberg & Roth, 2014: 5). McAdams und Pals (2006: 207-208) zufolge übernehmen sie die größte Rolle in der Individualität des Menschen, vor allem, weil sie auf die Art und Weise, wie eine Person im Allgemeinen handelt, fühlt und denkt, einwirken. Demnach las- sen sie sich definieren als „(…) relativ breite und ziemlich stabile Dispositionen zu bestimm- ten Verhaltensweisen, die konsistent in verschiedenen Situationen auftreten.“ (Delhees, 1995: 898). G.Allport (1937) unterteilt die Eigenschaften in drei Kategorien, die die Struktur der Persönlichkeit bilden: Die Kardinaleigenschaften wie z.B. Opferbereitschaft, Machtstre- ben, etc. sind in fast allen Verhaltensweisen einer Person identifizierbar und gelten als fun- damentale Charakterzüge. Die zentralen Eigenschaften hingegen beschreiben die wichtigs- ten Merkmale einer Person und sind durch Verhaltensweisen wie z.B. Fleiß und Ehrlichkeit erkennbar. Zu guter Letzt die sekundären Eigenschaften, die die weniger wichtigen Persön- lichkeitsmerkmale umfassen, wie Einstellungen und Vorlieben. Die Kultur und die Umwelt sind in diesem Zusammenhang lediglich verantwortlich für das Erzeugen von Situationen, die diese Eigenschaften zum Vorschein bringen, ohne anderweitigen Einfluss zu nehmen.
Abgesehen von den dispositionalen Eigenschaften variieren Persönlichkeiten auch in Bezug auf die charakteristischen Adaptionen. Diese bestehen aus Motiven, Zielen, Plänen, Strate- gien, Werten, Tugenden usw. und sind im Gegensatz zu den dispositionalen Eigenschaften dynamisch und können je nach Kontext differieren, da die Umwelt und die kulturellen Gege- benheiten einen großen Einfluss haben (Herzberg & Roth, 2014:5). Zudem verändern sie sich auch mit der Zeit (McAdams & Pals, 2006: 208-209). Auch einen Einfluss auf die Per- sönlichkeit hat die selbstgeschaffene narrative Identität des Menschen. Hierunter versteht man in der narrativen Psychologie das wiederholte Erzählen von persönlichen Erlebnissen in Form der eigenen Lebensgeschichte, um die Vergangenheit und die Zukunft in ein kohä- rentes Gesamtbild zu integrieren und dem Leben ein gewisses Maß an Sinn zu verleihen (Herzberg & Roth, 2014: 6), selbst wenn diese nicht sonderlich plausibel ist (Kraus, 1998). Dieses Konstrukt der Identität wird besonders stark durch die vorherrschende Kultur beein- flusst, da die Kultur und die damit einhergehenden gesellschaftlichen Erwartungen als Ori- entierungspunkt der Erzählungen gelten und eine richtungsweisende Funktion haben können (Herzberg & Roth, 2014: 6).
Die Persönlichkeit ist also von vielen Einflüssen gelenkt und auch die Kultur spielt eine große Rolle. Um ein komplettes Gesamtbild der Persönlichkeit eines Menschen erhalten zu können, müssen nach McAdams und Pals die Gesamtheit aller erläuterten Faktoren unter- sucht werden. Trotz dessen sind die dispositionalen Eigenschaften für eine komparative Un- tersuchung am praktischsten, da sie „(..) individuelle Unterschiede von relativ konsistenten Strukturen von Verhalten, Gefühlen sowie Gedanken, die als psychologische Konstrukte ei- nen substantiellen Einfluss auf Handlungserfolge haben“ (Barrick & Mount 1991; Digman 1989; Kochanska et al., 2004, zitiert nach Gerlitz & Schupp, 2005: 2). Durch diese stabilen und situationsunabhängigen Merkmale sind sie am leichtesten beobachtbar und können durch etablierte Modelle wie das Big-5-Modell analysiert werden.
2.2 Strategisches Management
2.2.1 Begriff und Aufgaben des strategischen Managements
Da die vorliegende Arbeit eine Beziehung zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen des CEOs und dem Unternehmenserfolg herstellen möchte, ist vorerst notwendig zu erläutern, wie der CEO den Werdegang des Unternehmens lenkt und wie dieser strategische Entschei- dungsprozess im Allgemeinen abläuft. Das strategische Management spielt an diesem Punkt eine übergeordnete Rolle, da die Performance eines Unternehmens größtenteils determiniert ist durch die strategischen Entscheidungen, die im Unternehmen getroffen werden (Finkel- stein, Hambrick, & Cannella, 2009: 4).
Der etymologische Ursprung des Strategiebegriffs findet sich in der griechischen Sprache wieder und steht für „die Kunst der Heerführung“ (Brauchlin; 2018: 3). Einst hauptsächlich im militärischen Kontext genutzt umfasst die Strategie heute im Allgemeinen die Planung und Zielerreichung eines Individuums oder einer Organisation (Hungenberg, 2012: 7-8). Das Konzept des strategischen Managements reicht über den klassischen Strategiebegriff hinaus und beschäftigt sich überwiegend mit der Entwicklung und Durchsetzung von Unterneh- mensstrategien zur Festlegung der geschäftlichen Ausrichtung eines Unternehmens (Welge & Al-Laham, 2008: 11-14). „Strategisch sind also solche Entscheidungen des Managements, die aus einer übergeordneten Perspektive die grundsätzliche Ausrichtung eines Unterneh- mens bestimmen. Sie determinieren seine Position im Markt und die Ausgestaltung seiner Ressourcenbasis mit dem Ziel, Vorteile im Wettbewerb zu erlangen und auf diesem Weg den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern“ (Hungenberg, 2014: 6).
„Eine der wesentlichen Aufgaben von Führungskräften ist das Entscheiden“ (Malik, 2019: 199). Wie auch zuvor in der Definition erwähnt müssen diese Art von Entscheidungen von Personen getroffen werden, die eine übergeordnete Rolle im Unternehmen einnehmen. Dies fällt in den Aufgabenbereich des Top-Management-Teams (TMT), das aus einer kleineren Gruppe von Personen an der Spitze des Unternehmens besteht (Daft, 2000: 520). Hierbei handelt es sich jedoch nicht um ein formal abgrenzbares Komitee, sondern um die drei bis zehn einflussreichsten Führungskräfte unter der Leitung des CEOs (Finkelstein, Hambrick, & Donald C. 2009: 10). Als Vorgesetzter trägt der CEO die gesamte Verantwortung für das Unternehmen und die Performance, die an den Tag gelegt wird (Finkelstein, Hambrick, & Cannella, 2009: 9). Das Konzept des strategischen Managements ist nicht nur mit einer enor- men Verantwortung, sondern auch mit großen Herausforderungen verbunden: „Es geht da- rum, langfristig in die Zukunft wirkende Entscheidungen zu treffen, was angesichts der schwierigen Prognostizierbarkeit der Zukunft, aber auch angesichts der vielfältigen, kom- plexen und oft widersprüchlichen Einflussfaktoren von Strategieentscheidungen, alles an- dere als trivial ist.“ (Hungenberg, 2014: 6). Wie bereits eingangs erwähnt ist der Unterneh- menserfolg stark determiniert durch die strategischen Entscheidungen, die getroffen werden. Da das TMT, aber hauptsächlich der CEO für die Strategieentscheidungen zuständig sind, haben sie folglich auch einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Doch welche persönlichen Faktoren sind in diesem Kontext relevant? Die Charakteristika des CEOs wie z.B. Erfahrungen, Werte und Persönlichkeiten haben einen großen Einfluss auf die Wahr- nehmung und Interpretation der vorherrschenden Situation und den darauffolgenden Ent- scheidungen, die letztlich getroffen werden (Finkelstein, Hambrick, & Cannella, 2009: 4). Im Laufe der Arbeit wird genauer auf den Einfluss der Persönlichkeitsmerkmale des CEOs auf den Unternehmenserfolg eingegangen.
2.2.2 Prozess des strategischen Managements
Ein grundlegendes Merkmal des Entscheidungsbegriffs ist die Prozesshaftigkeit. (Kahle, 2018: 12). Für gewöhnlich werden Entscheidungsprozesse anhand einfacher Phasenmodelle beschrieben, die aufzeigen sollen, dass der strategische Entscheidungsprozess neben der letztlichen Entscheidungsfällung auch die Vorbereitung und die Umsetzung getroffener Ent- scheidungen umfasst (Hungenberg, 2014: 9). Im Folgenden wird der Prozess des strategi- schen Managements in drei Phasen unterteilt und erläutert.
Die erste Phase des strategischen Managements befasst sich mit der strategischen Analyse. Diese stellt die Voraussetzung für die Formulierung der Unternehmensstrategie dar und wird typischerweise in zwei Aufgabenfelder unterteilt: Mittels klassischer „SWOT-Analyse“ werden im Kontext der Unternehmensanalyse die Stärken („Strengths“) und Schwächen („Weaknesses“) des Unternehmens ermittelt und im Rahmen der Umweltanalyse die Chan- cen („Opportunities“) und Risiken („Threats“) des Umfelds analysiert (Welge, Al-Laham, & Eulerich, 2017: 299).
Die zweite Phase beschäftigt sich mit der Strategieformulierung und gilt als der Kernbe- reich des strategischen Managements. Die in der ersten Phase gesammelten Informationen werden dahingehend verwendet alternative Strategieansätze zu entwickeln, die der Zieler- reichung dienen (Welge, Al-Laham, & Eulerich, 2017: 459).
Die dritte und letzte Phase des strategischen Managements zielt auf die Strategieimplemen- tierung ab. In dieser Phase werden die aufgestellten strategischen Pläne in strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder übertragen (Welge, Al-Laham, & Eulerich, 2017: 813). Das Implementieren stellt eine handlungsorientierte Aufgabe dar, bei der die Fähig- keiten der Manager getestet werden. Darunter fallen Fähigkeiten wie organisatorische Ver- änderungen steuern zu können, die Mitarbeiter zu motivieren und eine strategieunterstüt- zende Unternehmenskultur aufzubauen (Thompson & Strickland, 1998: 268).
2.3 Unternehmenserfolg
Im folgenden Abschnitt wird die Begrifflichkeit „Unternehmenserfolg“ für das Verständnis der kommenden Kapitel erläutert.
Eine einheitliche Definition des Begriffes „Unternehmenserfolg“ oder „Unternehmensper- formance“ existiert nicht. Grund hierfür ist einerseits, dass „die Ansätze zur Begriffsdefini- tion von Unternehmenscharakteristika und –strategie abhängen können“ (Wolfond, 2018: 83) und andererseits, dass unterschiedliche Messgrößen zur Untersuchung des Unterneh- menserfolges herangezogen werden können. Prinzipiell geht es in diesem Kontext im eigent- lichen Sinne um die Zielerreichung einer Unternehmung. Der Unternehmenserfolg als Kon- zept steht im Zentrum der strategischen Managementforschung (Venkatraman & Ramanu- jam, 1986: 801-802) und wird grob als die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, gemes- sen durch Resultate von unternehmerischen Aktivitäten, dargestellt. (Steinle & Schumann, 2003).
Nagel (1997) unterscheidet im Hinblick auf den Unternehmenserfolg zwischen ökonomi- schem und sozialem Erfolg. Der ökonomische Erfolg unterteilt sich in monetäre und nicht- monetäre Gewinne (Nagel, 1997: 248-249, zitiert nach Wolfond, 2018: 83). Die monetären Gewinne werden meist in bilanziellen Erfolgskennzahlen wie der Eigenkapitalrendite, Um- satzrendite und Gesamtkapitalrendite gemessen (Denison, 1984: 5-7, zitiert nach Baetge et al., 2007: 190). Erfolg ist in diesem Zusammenhang also die positive Ausprägung von Kenn- zahlen des Rechnungswesens, die über die wirtschaftlichen Tätigkeiten in einem Zeitraum berichten (Näther, 1993: 24). Die nichtmonetären Faktoren belaufen sich auf beispielsweise Produktqualität, Marktanteile etc. (Degener, 2003: 9). Soziale Erfolge hingegen sind mess- bar anhand von Leistungsmotivation, Arbeitszufriedenheit etc. (Nagel, 1997: 248-250, zi- tiert nach Wolfond, 2018: 83). Nennenswert ist jedoch, dass finanzielle Kennzahlen meistens für die Erfolgsmessung eingesetzt werden, obwohl sie nur einen Teil des Unternehmenser- folges abbilden. Abgesehen davon können Finanzen auch unterschiedlich angegeben, gestal- tet und im Sinne des eigenen Vorteils manipuliert werden. Aus diesem Grund werden Mes- sungen auf Basis von bilanziellen Größen des Öfteren kritisiert (Brown & Laverick, 1994: 90).
3. Theoretischer Rahmen der Persönlichkeitsforschung im Kon- text des strategischen Managements
3.1 Big-5-Persönlichkeitsmodell
Das TMT unter der Leitung des CEOs ist unter anderem mit der Aufgabe betraut, strategi- sche Entscheidungen zu treffen, die den Unternehmenserfolg determinieren (Kapitel 2.2.1). Um empirisch auf den Einfluss der Persönlichkeiten von Führungskräften in diesem Zusam- menhang eingehen zu können, sollten Persönlichkeitseigenschaften vorerst klassifiziert und beschrieben werden. Zu diesem Zwecke wird das Big-5-Modell vorgestellt, das momentan als der einflussreichste Eigenschaftsansatz angesehen wird (Weller & Matiaske, 2009: 6).
3.1.1 Modellentwicklung
Das Big-5-Persönlichkeitsmodell nach McCrae und Costa (1987) ist ein deskriptives Modell der Persönlichkeitspsychologie (Lang, 2009: 32) und hat eine Taxonomie, bzw. ein Klassi- fikationssystem zur Beschreibung des Menschen zum Inhalt, welches die wichtigsten Di- mensionen zur Unterscheidung von Individuen berücksichtigt (Gerrig & Zimbardo, 2008: 509). Als Resultat einer langen Entwicklungsgeschichte (Amelang & Bartussek, 2001: 370) basiert das Modell auf das methodische Vorgehen nach dem psycho-lexikalischen Prinzip (Gerlitz & Schupp, 2005: 2), auch Sedimentationshypothese genannt (Fellner, 2019: 4). Die- ses Prinzip beruht auf der Annahme, dass die in der Sprache vorhandenen persönlichkeits- beschreibenden Begriffe wie Adjektive und Substantive in der Lage sind, die Vielfalt der menschlichen Persönlichkeit wiederzugeben (Fellner, 2019: 4; Laux, 2008: 2). Je nach Wichtigkeit des Persönlichkeitsmerkmals ist zu erwarten, dass ein oder mehrere Begriffe dafür in der natürlichen Sprache vorkommen. Das Ziel war also das Extrahieren der wich- tigsten Persönlichkeitsdimensionen zu einer Gesamtpersönlichkeit (Stemmler et. Al., 2011: 267).
Mehrere voneinander unabhängige Forschungsgruppen kamen mittels dieses Prinzips auf das Ergebnis, dass sich die Persönlichkeit anhand der folgenden fünf Dimensionen beschrei- ben lässt (Norman, 1967; Tupes & Christal, 1961): Extraversion, Verträglichkeit, Gewis- senhaftigkeit, Neurotizismus und Offenheit für Erfahrungen. Anschließend wurden diese Dimensionen im Jahre 1981 von Goldberg „Big-5“ genannt, da sie sehr breit angelegt sind und eine Mehrzahl von spezifischen Eigenschaften beinhalten (Amelang & Bartussek, 2001, S.268). In Anlehnung an die Forschungsergebnisse entwickelten McCrae und Costa (1987) das Big-5-Persönlichkeitsmodell, das zurzeit als das einflussreichste und etablierteste Eigenschaftsmodell gilt (McCrae et al, 2010). Damit die Universalität des Modells gewähr- leistet werden konnte, wurde die Fünf-Faktoren-Struktur in einigen anderen Sprachen wie Deutsch, Chinesisch, etc. repliziert (McCrae & Costa, 1997: 510).
3.1.2 Dimensionen des Modells
Das Modell umfasst fünf zusammenhängende und bipolare Dimensionen (Viswesvaran & Ones, 2000: 226), die nachfolgend erläutert und anhand der Tabelle 1 dargestellt werden. Die Pole geben jeweils die Ausprägungsextreme einer Skala an und sind nicht wertender Natur (Fehr, 2006: 3). Zur Erfassung der Dimensionen wird häufig die revidierte Form des Persönlichkeitsinventars NEP-PI-R von Costa und McCrae (2004) verwendet.
Neurotizismus (Neuroticism)
Der Neurotizismus gilt als eines der zentralen Konstrukte der Persönlichkeitspsychologie (Hennig, 2005: 251) und geht zurück auf den Psychologen Hans Eysenck (Eysenck, 1974). Interkulturelle Untersuchungen zeigen, dass der Neurotizismus unabhängig von ethischen und kulturellen Einflussfaktoren zum Vorschein kommt (Barrett & Eysenck, 1984, zitiert nach Hennig 2005: 252). Diese Dimension beschreibt das Verhältnis von emotionaler Labi- lität und Stabilität und bezieht sich auf die Sensibilität gegenüber negativen Emotionen und Gedanken (Magnus et. Al, 1993: 1046). Menschen mit einer hohen Ausprägung in Neuroti- zismus reagieren des Öfteren ängstlich, nervös, feindselig, depressiv, verletzlich und impul- siv (Costa & McCrae, 1992). Diese Art von Emotionen sind beständig, werden schnell aus- gelöst und führen häufiger zu negativen Lebenserfahrungen (Magnus et al, 1993: 1046). In- dividuen mit einer niedrigen Ausprägung in Neurotizismus bzw. einer hohen emotionalen Stabilität sind weniger empfindlich in Bezug auf negative Emotionen und Einflüssen und lassen sich als äußerst belastbar beschreiben (Fehr, 2006: 4).
Extraversion (Extraversion)
Diese Dimension unterscheidet zwischen den Extrempolen „Extraversion“ und „Intraver- sion“ (Rammsayer, 2005: 257). Im Gegensatz zum Neurotizismus wird die Extraversion mit positiven Emotionen in Verbindung gebracht (Costa & McCrae: 1992) und bezieht sich auf „die Stärke der Tendenz der Zuwendung nach außen.“ (Fehr, 2006: 4). Extrovertierte Perso- nen werden als gesellig umschrieben, knüpfen also soziale Kontakte, sind gesprächiger, leb- hafter und interagieren mehr mit ihrem Umfeld (Fehr, 2006: 4). Einige Untersuchungen deu- ten darauf hin, dass extrovertierte Personen allgemein ein höheres Einkommen und mehr Erfolg im beruflichen Leben erzielen. Dies könnte mit ihren charismatischen, zwischen- menschlichen Eigenschaften verbunden sein (Judge et. Al, 2002: 768). Introvertierte Perso- nen hingegen sind viel an ihrer inneren, subjektiven Welt orientiert und gelten deshalb als eher „zurückhaltend, schweigsam, verschlossen, introspektiv, zurückgezogen und neigen dazu, ihre Gefühle unter Kontrolle zu halten sowie vorauszuplanen.“ (Weber & Rammsayer, 2005: 257). Studien bestätigen, dass Introvertierte häufig weniger Freunde haben und sich ungern in sozialen Umgebungen aufhalten (Watson, Clark, 1997, S.769).
Offenheit für Erfahrungen (Openness to experience)
Die Offenheit eines Menschen erfasst insbesondere die Aufgeschlossenheit gegenüber neu- artigen Ideen, Erlebnissen und Erfahrungen (Rammsayer & Weber, 2016: 235) und korre- liert positiv mit kognitiven Fähigkeiten und der Intelligenz, darunter analytische Fähigkei- ten, Ideenfindung, abstraktes Denken etc. (McCrae, 1987; Ciavarella et. Al., 2004: 472; Brandstätter & Opp, 2014). Personen mit einer hohen Ausprägung in dieser Dimension wei- sen eine erhöhte intellektuelle Neugier und wissenschaftliche und künstlerische Kreativität auf (Feist, 1998: 299). Außerdem besteht ein Zusammenhang mit divergentem Denken, niedriger Religiosität und politischem Liberalismus (McCrae, 1996: 325). Darüber hinaus sind Personen mit hoher Offenheit in der Lage sowohl positive, als auch negative Gefühle verstärkt wahrzunehmen (DeNeve & Cooper, 1998: 199). Individuen mit einer niedrigen Ausprägung werden charakterisiert durch das konventionelle Denken und wenig Interesse für neue Erfahrungen (Zhao & Seibert, 2006: 261).
Verträglichkeit (Agreeableness)
Die Verträglichkeit ist eine Dimension, die die sozialen Interaktionen zwischen Menschen beurteilt (Zhao, Seibert, & Lumpkin, 2010: 387). Menschen dieser Art werden oft charakte- risiert als vertrauenswürdig, altruistisch und kooperativ, da sie besonderen Wert auf zwi- schenmenschlichen Kontakt legen (Ciavarella et. Al., 2004: 472; Brandstätter & Opp, 2014: 517-518). Für gewöhnlich gehen sie außerordentlich höflich und geduldig vor, werden als äußerst sympathisch beschrieben und können leichter Beziehungen zu Mitmenschen auf- bauen, die auf Vertrauen und Zuneigung basieren, da sie als gute Zuhörer mit ausgeprägter Fähigkeit zur Empathie gelten (Caliendo & Kritikos, 2008: 193-196; DeNeve & Cooper, 1998: 199; Judge et al., 1999: 625). Kommt es mal zu Streitigkeiten, werden diese konstruk-tiv und kooperativ gelöst (Basim, Çetin, & Tabak, 2009: 21-25). Judge et al. (1999: 625) zufolge könnten diese Merkmale in Berufen mit häufigem Kundenkontakt von Vorteil sein. Personen mit niedriger Verträglichkeit hingegen können charakterisiert werden als manipu-lativ, egoistisch und skeptisch (Zhao, Seibert, & Lumpkin, 2010: 387).
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