Der Fall des "Wolfgang Keller at Königsbräu-TAK (A)". Eine Analyse gegensätzlicher Management-Styles


Hausarbeit, 2017

21 Seiten, Note: 1,6


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Case Study IV – Wolfgang Keller at Königsbräu-TAK (A)
1.1 Königsbräu-TAK
1.1.1 Das Unternehmen
1.1.2 Die Hauptakteure
1.1.3 Hierarchien im Unternehmen
1.2 Keller und Brodsky – die Herausforderungen der Case Study

2 Analyse der Situation Kellers bei der Rückkehr nach Kiev
2.1 Kellers Optionen und deren Folgen

3 Beurteilung von Brodskys Leistung
3.1 Die ukrainische Unternehmenskultur und die Hauptakteure bezüglich ihrer Prägung
3.1.1 Brodsky vs Keller bezüglich ihrer Prägung
3.2 Brodskys Leistungen
3.3 Fazit

4 Keller als Coach für Brodsky
4.1 Definitionen
4.1.1 Definition Coaching
4.1.2 Abgrenzung zu Führung
4.2 Beurteilung von Keller als Coach
4.3 Persönliche Handlungsempfehlung für Keller als Coach

5 Gründe für Brodskys Leistungsprobleme

6 Handlungsempfehlungen für Keller bei Rückkehr nach Kiev
6.1 Mögliche Ziele für Keller
6.2 Maßnahmen

7 Evaluation Kellers Leistung als Leader
7.1 Ist Keller ein Leader?
7.1.1 Definition Leader
7.1.2 Einordnung Kellers nach Zalezik (2016)

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

Anhang
Anhang 1:

1 Case Study IV – Wolfgang Keller at Königsbräu-TAK (A)

1.1 Königsbräu-TAK

1.1.1 Das Unternehmen

Königsbräu-TAK A.E. ist ein ukrainisches Tochterunternehmen der in Deutschland ansässigen Königsbräu A.G., die bis zum Zeitpunkt der Case Study einen Umsatz von 10,3 Milliarden Euro erwirtschaftete. Die Marke Königsbräu ist weltweit als eine der bestgeführten und profitabelsten Premiumbierbrauereien bekannt(Gabarro, 2008, S. 1). Zu Zeiten vor der Case Study verzeichnet das Tochterunternehmen Königsbräu-TAK einen Verlust von 2,9 Millionen Euro bei einem Umsatz von 166 Millionen Euro, der sich nachdem Wolfgang Keller als Geschäftsführer ins Unternehmen kommt, auf 7 Millionen Euro Gewinn pro Jahr und einen Umsatz von 145 Millionen Euro steigert(Gabarro, 2008, S. 2).

1.1.2 Die Hauptakteure

Im Folgenden werden die vier Schlüsselfiguren der Case Study vorgestellt:

Die Fallstudie behandelt die Auseinandersetzung zwischen dem Geschäftsführer (Managing Director) Wolfgang Keller und dem kaufmännischen Leiter (Commercial Department Director) Dimitri Brodsky der Königsbrau-TAK.

Ebenfalls bedeutende Rollen spielen die Vorstände der Königsbräu A.G.: Dr. Hans Häusler und Vladimir Antonov.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die vier Hauptakteure der Fallstudie nach (Gabarro, 2008)

Communication is one of the main causes of Keller and Brodsky’s conflict: their ineffective communication created barriers that stopped the pair from setting up a common goal and working well together. First, Keller and Brodsky have different communication channel preferences with their employees and colleagues. Keller favors an informal communication channel such as face-to-face conversations with his subordinates and clients. He believed that creating a close relationship with his employees could cultivate their loyalty and enthusiasm, which would increase their work performance. However, Brodsky prefers more formal and lower channel richness communication to avoid face-to-face communication and prefers written communication methods like memorandums and letters (shown in Exhibit 7). To keep his distance in his work life, Brodsky refused to attend “Keller’s usual practice of having follow-up meetings” and is unreachable through his direct contact information. In addition, there is a lack of informal communication between Keller and Brodsky.

1.1.3 Hierarchien im Unternehmen

Zur Verdeutlichung der einzelnen Positionen und Hierarchieebenen soll das Organigramm im Anhang (siehe Anhang 1) dienen.

1.2 Keller und Brodsky – die Herausforderungen der Case Study

Keller und Brodsky haben ein angespanntes Verhältnis aufgrund ihrer sehr gegensätzlichen Management-Styles: Während Keller eine starke Hands-on-Mentalität pflegt (Gabarro, 2008, S. 1 ), dabei gegen das Organigramm verstößt (vgl. hierzu Gabarro, 2008, S. 4f), ungeduldig ist, sich schwer damit tut seinen Mitarbeitern zu trauen und Aufgaben gänzlich abzugeben, pflegt Brodsky einen sehr formellen Managementstil (vgl. Gabarro, 2008, S. 4) und delegiert gerne seine Mitarbeiter(vgl. Gabarro, 2008, S. 5). Des Weiteren zeichnet sich Brodsky laut der Beschreibung der Case Study durch schwankende Motivation, Unzuverlässigkeit (hält Deadlines nicht ein), Emotionalität bei Kritik und fehlende Selbsterkenntnis und Verhandlungsstärke aus. In wie weit diese Beschreibungen objektiv sind, soll im Weiteren noch betrachtet werden.

Keller legt sehr viel Wert auf persönliche Beziehungen zu den Kunden und vermisst die dazugehörigen Eigenschaften bei Brodsky, was sich in der ersten von Keller ausgestellten jährlichen Leistungsbeurteilung von Brodsky wiederspiegelt (Gabarro, 2008, S. 10f).

Dagegen mischt sich Keller aus Brodskys Sicht in dessen Geschäftsbereich ein (Gabarro, 2008, S. 4 & 7).

Diese Punkte führen zu einer ungünstigen Beziehung zwischen Brodsky und Keller, die Keller belastet und auch negativ auf ihn zurückfällt (siehe hierzu Brief von Häussler an Keller in Gabarro, 2008, S. 12).

2 Analyse der Situation Kellers bei der Rückkehr nach Kiev

2.1 Kellers Optionen und deren Folgen

Wie oben bereits erwähnt, schafft es Keller unter anderem durch eine neue Marketingstrategie, eine Umstrukturierung des Vertriebspersonals und die Einstellung neuer Topmanager (Gabarro, 2008, S. 2) in drei Jahren erfolgreich den Ertrag des Unternehmens Königsbräu-TAK von Verlust in Gewinn zu kehren. Keller wird vom Vorstand Häussler in einen dreiwöchigen Zwangsurlaub und anschließend aufgrund seines Rufs als erfolgreicher „Krisenmanager“, der schon einigen Unternehmen aus Dilemmas helfen konnte, für zwei Monate nach Brasilien zu einem Start Up geschickt. Als Wolfgang Keller nach seiner dreimonatigen Abwesenheit nach Kiev zurückkehrt, muss er bezüglich des unguten Verhältnisses zu Brodsky umgehend aktiv werden. Zudem steht eine zweite Leistungsbeurteilung für Brodsky aus, die Keller bis dahin hinauszögerte (Gabarro, 2008, S. 7).

Aus Kellers Sicht stehen ihm selbst im Umgang mit den gegensätzlichen Führungsweisen und der daraus resultierenden angespannten Beziehung zu Brodsky folgende Optionen offen, die die dargestellten Risiken nach sich ziehen können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Konsequenzen und Effekte von Kellers Vorgehen

3 Beurteilung von Brodskys Leistung

Die Case Study stellt überwiegend die Sicht des Geschäftsführers Keller dar. Für eine möglichst objektive Einschätzung Brodskys Leistung wird daher im folgenden zunächst Keller und die ukrainische Unternehmenskultur betrachtet. Keller wir im Rahmen der Case Study trotz seiner deutschen Herkunft als sehr stark ukrainisch beschrieben, worauf auch die Aussage seiner Freunde, Keller sei von seinem Temperament und seinem unternehmerischen Stil eher Ukrainer als Deutscher(Gabarro, 2008, S. 2), hinweist. Betrachtet man die ukrainische Geschäftskultur genauer, fällt jedoch auf, dass eher Brodsky einige Eigenschaften der ukrainischen Kultur lebt, während sich Keller vor allem in einem bestimmten Punkt, nämlich den persönlichen Beziehungen, an ukrainischen Verhaltensweisen orientiert (siehe nachfolgende Darstellung). Auf diese kulturellen Unterschiede weist auch Häussler in seinem Schreiben hin, indem er Keller darauf hinweist, dass er kein Ukrainer sei und daher in manchen Situationen besser auf Antonov als Ukrainer setzten solle (Gabarro, 2008, S. 12).

3.1 Die ukrainische Unternehmenskultur und die Hauptakteure bezüglich ihrer Prägung

Die ukrainische Unternehmenskultur unterscheidet sich in einigen Charakteristika stark von der deutschen Geschäftskultur. Dr. Ute Schüring erwähnt in ihrer Broschüre „Andere Länder, andere Sitten“ unter anderem: „[…] der Umgang mit Konflikten und Problemen ist in der Ukraine weniger konfrontativ, Kritik wird oft nur Dritten gegenüber geäußert. Wichtig ist, dass der andere im direkten Gespräch sein Gesicht wahren kann.“(Schürings, 2018, S. 19). Hierin könnte der aus deutscher Sicht als umständlich und „feige“ empfundene Briefwechsel und die karge Kommunikation zwischen Keller und Brodsky begründet sein. Dennoch ist bereits hier zu erkennen, dass sich Keller um die Gesichtswahrung Brodskys in der zwar distanzierten aber dennoch direkten Kommunikation nicht bemüht, wenn er Kritik wie bspw. „you are not a leader“ (Gabarro, 2008, S. 17).

3.1.1 Brodsky vs Keller bezüglich ihrer Prägung

Des Weiteren führt Schüring folgende Punkte an, die sich direkt in Brodskys und Kellers Eigenschaften und Verhaltensweisen wiederspiegeln.

Die Tabelle verschafft einen Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Brodsky und Keller bezüglich ihrer ukrainischen Prägung

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Der Fall des "Wolfgang Keller at Königsbräu-TAK (A)". Eine Analyse gegensätzlicher Management-Styles
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Veranstaltung
MBA Sport-/Gesundheitsmanagement
Note
1,6
Autor
Jahr
2017
Seiten
21
Katalognummer
V501232
ISBN (eBook)
9783346039200
ISBN (Buch)
9783346039217
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Case Study, Strategisches Management
Arbeit zitieren
Franziska Scherer (Autor), 2017, Der Fall des "Wolfgang Keller at Königsbräu-TAK (A)". Eine Analyse gegensätzlicher Management-Styles, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/501232

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