Integration der Online-Beratung und Optimierung der Customer Journey

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung des Praxisprojekts
1.3 Gliederung des Praxisprojekts

2 Theoretischer Teil
2.1 Digitale Transformation
2.2 Customer Journey
2.2.1 Begriffsdefinition Customer Journey
2.2.2 Key Performance Indicator zur Messung der Customer Journey
2.2.3 Touchpoints
2.2.4 Touchpoint Management
2.3 Zusammenfassung des theoretischen Teils

3 Methodischer Teil
3.1 Digitale Transformation der 123 Bank
3.2 Status Quo und Optimierungsbedarf der Customer Journey
3.3 Implementierung der Online-Beratung auf der Webseite
3.3.1 Entwicklung und Konzeption der Online-Beratung
3.3.2 Maßnahmen zur Implementierung der Online-Beratung
3.3.3 Erfolgsmessung der Online-Beratung mit Hilfe von KPI

4 Reflexionsbericht

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Kein Tag vergeht, an dem nicht über die digitale Revolution gesprochen, geschrieben oder diskutiert wird. Die großen Player heißen Google, Facebook, Apple oder Amazon. Mit ihren Produkten und Geschäftsmodellen verändern sie mit einer enormen Geschwindigkeit unsere Verhaltensweisen, nehmen Einfluss auf ganze Branchen und unsere Gesellschaft insgesamt.“¹ Auch die Banken- und Versicherungsbranche ist massiv von diesen Veränderungen betroffen und zwingt die beteiligten Akteure zu einem radikalen Umdenken und handeln.²

Die Digitalisierung ist omnipräsent und beeinflusst die Lebens- und Arbeitsbedingungen. Disruptive Technologien durchbrechen die klassischen Strukturen und Standards innerhalb der Finanzbranche. Insbesondere bei Produkten, die sich einfach und schnell miteinander vergleichen lassen. Dabei kann beispielsweise die persönliche Beratung teilweise durch standardisierte Prozesse ersetzt werden. Ferner versuchen innovative Anbieter auch komplexe Finanzprodukte, mit Hilfe von web- oder applikationsbasierten Anwendungen, zu digitalisieren und zu automatisieren. Daraus abgeleitet, steigt der Handlungsdruck und stellt die klassischen Vertriebsgesellschaften vor große Herausforderungen, weshalb eine frühzeitige, strategische Positionierung sowie das Ableiten der richtigen Maßnahmen für die eigene Wertschöpfungskette unabdingbar ist.³

Standardisierte, automatisierte und digitale Antragsprozesse decken aktuell nur einen Teilbereich der komplexen Finanzprodukte ab und unterstützen Nutzer in der Regel nur bei der Auswahl eines Finanzprodukts. Die persönliche Beratung bleibt jedoch auch in Zukunft essenziell.⁴ Dabei gilt es, mit den eigenen Finanzprodukten, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kundengruppen zu bedienen. Hierfür ist es künftig nicht ausreichend, Zielgruppen lediglich anhand von soziodemografischen Daten zu analysieren und einzugruppieren. Es müssen weitere Faktoren, wie beispielsweise die Bereitschaft der Datenfreigabe, die digitale Affinität und die Customer Journey der Nutzer berücksichtigt werden. Letztendlich ist es unabdingbar, die Bedürfnisse und Erwartungen der eigenen Zielgruppe zu analysieren und entsprechend zielgruppengerecht zu agieren.⁵

Jedes Kundensegment bedarf unterschiedlichen Beratungsformen, maßgeschneiderten Produkten sowie individuellen Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten. Kunden steht heute eine Vielzahl an Kanälen zur Verfügung, um mit Organisationen zu kommunizieren und zu interagieren. Dabei wird das Kundenerlebnis massiv durch die Ausgestaltung der Kommunikationskanäle durch Organisationen beeinflusst.⁶ Nutzer erwarten eine omnikanale Präsenz von Finanzdienstleistern. Existierende Grenzen zwischen der Online- und Offlinewelt werden nicht länger akzeptiert.⁷

Auf Basis der nahezu unbegrenzten Anzahl an verschiedenen Kombinationen, die sich über unterschiedliche Phasen vor, während und nach dem Kauf eines Finanzprodukts ergeben, wird die definierte Customer Journey zunehmend komplexer und individueller. Letztendlich entscheidet der Interessent, wann, wie und wo er mit einer Organisation interagiert.⁸ Das reine Management von Interaktionspunkten wird für Organisationen nicht mehr ausreichend sein. Vielmehr bedarf es einer Identifikation von Präferenzen, Wünschen und Bedürfnissen der Kunden, um hierfür individuelle Interaktionskanäle bereitzustellen. Gelingt es Organisationen, diese Touchpoints entlang der Customer Journey attraktiv zu gestalten, kann die Customer Experience positiv beeinflusst und ein Mehrwert für den Kunden gestiftet werden.⁹

Auch die gesamte Finanzindustrie und allen voran die 123 Bank, ist von den sich ergebenden Herausforderungen und neuartigen Rahmenbedingungen der Digitalisierung betroffen. Der Zwang zur umfänglichen Kostenreduktion, standardisierte und vergleichbare Finanzprodukte sowie der Herausforderung, sich vom Wettbewerb zu differenzieren, bedingt die Forcierung der digitalen Transformation. Hierfür ist die Identifikation einer passenden Customer Journey sowie die Umsetzung von geeigneten Maßnahmen zur Adaption an die neuen Rahmenbedingungen von elementarer Bedeutung für den nachhaltigen Fortbestand der Organisation. Diesbezüglich muss sich unter anderem das Leistungsangebot der 123 Bank, bedingt durch die sich ergebenden Herausforderungen des digitalen Wandels, verändern. Hier gilt es, die vertrieblichen Wertschöpfungsketten und die Kanäle entlang der Customer Journey zu transformieren. Gleichzeitig müssen weitere Ertragsquellen und digitale Konzepte zur Ansprache neuer Kundengruppen erschlossen werden, um größere Marktpotenziale zu erschließen und folglich die eigenen Kundengruppen bedarfs- und bedürfnisorientiert zu bedienen.

1.2 Zielsetzung des Praxisprojekts

Zielsetzung dieses Praxisprojekts ist, die Customer Journey auf der Webseite der 123 Bank mit Hilfe der Online-Beratung zu optimieren. Um dies zu ermöglichen, wird die persönliche Beratung zwischen Kunden, Interessenten und Außendienstpartnern der 123 Bank mit der digitalen Welt verzahnt und vernetzt. Dabei basiert die praktische Konzeption auf literaturbasierten Analysen und Lösungen, welche sich im Vorfeld mit den veränderten Kundenbedürfnissen und den Herausforderungen im Zuge der digitalen Transformation auseinandergesetzt haben. Abschließend wird die sich daraus ergebende Customer Journey, die Vorgehensweise zur Implementierung der Online-Beratung auf der Webseite der 123 Bank sowie die Messung dieser im Praxisprojekt ausgearbeitet.

1.3 Gliederung des Praxisprojekts

Das zweite Kapitel des Projekts betrachtet die theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagen. Hierzu werden die Begrifflichkeiten „Digitale Transformation“, „Customer Journey“, „Key Performance Indicator“ sowie „Touchpoints“ und das „Touchpoint Management“ definiert und spezifiziert sowie mit Hilfe von wissenschaftlichen Theorien und Konzepten voneinander abgegrenzt. Dabei liegt der Fokus auf der Betrachtung der digitalen Transformationsprozesse. Ferner werden die jeweiligen Charakteristika einer Customer Journey, die Spezifika von Key Performance Indicator sowie die Bedeutung von Touchpoints und dem ganzheitlichen Touchpoint Management ausgearbeitet.

Das dritte Kapitel, der methodische Teil, betrachtet die digitale Transformation am Beispiel der 123 Bank. Hierfür wird auf die bereits im zweiten Kapitel ausgearbeiteten Konzepte der Transformation zurückgegriffen und auf das Fallbeispiel übertragen. Der Fokus liegt dabei auf der Optimierung der Customer Journey. Außerdem werden die Konzeption zur Implementierung der Online-Beratung auf der Webseite der 123 Bank und passende Maßnahmen während der Implementierung dargelegt sowie Kennzahlen zur Erfolgsmessung der Maßnahmen eruiert.

Das vierte Kapitel betrachtet einen fundierten Reflexionsbericht des Praxisprojekts. Dabei werden Herausforderungen und die sich ergebenden Fragestellungen während des Praxisprojekts kritisch hinterfragt. Abschließend werden im letzten Kapitel die wichtigsten Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen konsolidiert sowie ein Ausblick auf die Zukunft gegeben.

2 Theoretischer Teil

2.1 Digitale Transformation

„Digitalisierung ist nicht allein die Anschaffung und der Einsatz von Technik. Digitalisierung lebt nur mit den Menschen, die diese Technik nutzen und anwenden. Sie dafür zu begeistern, ist der Erfolgsgarant für einen digitalen Wandel.“¹⁰ Das Forcieren der digitalen Transformation und die Ausgestaltung einer Digitalstrategie ist wesentlich für Organisationen, die zukunftsfähig bleiben wollen.¹¹ Trotz einiger wissenschaftlicher Annäherungsversuche zur theoretischen Ausgestaltung der digitalen Transformation, existiert keine allgemeingültige Definition zu dieser Begrifflichkeit.¹² Dennoch versuchen die Autoren Schallmo und Rusnjak einen ganzheitlichen Überblick zu verschaffen, indem sie die digitale Transformation als einen umfassenden Veränderungsprozess innerhalb der Gesellschaft und Organisationen, bedingt durch den Einsatz digitaler Technologien, beschreiben.¹³ Das Ziel von Organisationen sollte sein, die eigene Wertschöpfungskette, Produkte und Dienstleistungen sinnvoll miteinander zu vernetzen sowie das eigene Geschäftsmodell an die veränderten Anforderungen der digitalen Welt anzupassen.¹⁴

Ferner sind die Auswirkungen der Digitalisierung auf die jeweiligen Geschäftsmodelle einzelner Organisationen massiv. Theoretische Konzepte und Modelle definieren für Organisationen viele unterschiedliche Herangehensweisen. Hierfür betrachtet und differenziert die wissenschaftliche Literatur zwei Ansätze, um die digitale Transformation vollumfänglich zu bewältigen. Das Ergebnis hierfür ist, dass Organisationen sich innovieren oder transformieren können. Folglich kann die digitale Transformation entweder durch eine Geschäftsmodell-Innovation oder einer Geschäftsmodell-Transformation erreicht werden. Dabei nimmt der Grad der transformativen Radikalität eine entscheidende Rolle ein. Organisationen können mit Hilfe einer Geschäftsmodell-Innovation auf die sich verändernden Marktgegebenheiten reagieren. Bei einer Geschäftsmodell-Innovation werden organisatorische und unternehmenskulturelle Veränderungsprozesse angestoßen, die losgelöst voneinander oder inkrementell abhängig sind. Hierfür wird das bereits existierende Geschäftsmodell weiterentwickelt oder eine Neuerfindung des Geschäftsmodells betrieben.¹⁵

Eine weitere Möglichkeit der Geschäftsmodell-Innovation ist der Zukauf von externer Marktexpertise oder fremden Geschäftsmodellen. Zielsetzung hierbei ist, neue Ideen schnellstmöglich zu entwickeln, um sich damit erfolgreich am Markt zu positionieren. Ferner müssen sich Organisationen die Frage stellen, ob und in welchem Ausmaß das bisherige Geschäftsmodell weiterhin am Markt betrieben werden kann oder soll.

Auf Basis der digitalen Transformation ganzer Wertschöpfungsketten, Produkten und Services sowie dem damit verbundenen kulturellen Wandel, können Organisationen auch ganz neue Wege gehen, um die Herausforderungen vollumfänglich zu meistern. „Eine Geschäftsmodelltransformation ist die durch einen internen oder externen Auslöser angestoßene Veränderung von einer oder mehreren Komponenten eines bestehenden Geschäftsmodells mit dem Ziel, die Wertgenerierung und -abschöpfung abzusichern oder zu steigern.“¹⁶ Die Geschäftsmodell-Transformation ist für das Management ein äußerst komplexes Vorhaben. So können Geschäftsmodell-Transformationen zu Optimierungen entlang der Wertschöpfungskette oder zu einem neuen Nutzer- und Kundenversprechen führen, ohne dabei das Herzstück der eigenen Geschäftslogik zu verändern.¹⁷ Letztendlich gilt es für das Management abzuwägen, wie umfangreich in unterschiedliche strategisch sinnvolle Ressourcen investiert wird, um den Herausforderungen der Ambidexterität entgegen zu wirken.¹⁸

Die Adaption an sich verändernde Gegebenheiten ist für Organisationen grundsätzlich keine neue Herausforderung. Vielmehr ergibt sich die Notwendigkeit zur Transformation aus der Radikalität der Digitalisierung. Das Erfordernis zur digitalen Transformation hat Auswirkungen auf sämtliche Ebenen einer Organisation. Gleichzeitig sind die durchzuführenden technischen und ökonomischen Veränderungsprozesse äußerst komplex und wirken über einen langfristigen Zeitraum hinweg. Überwiegend große Organisationen haben Schwierigkeiten, diese Veränderungsprozesse zu bewältigen. Insbesondere, da die Unternehmenskultur und IT-Landschaft hierfür nachhaltig verändert werden muss. Organisationen, die sich digital transformieren, verwenden in der Regel die Möglichkeiten der Informationstechnologie, um die eigene Produktivität und Effizienz zu steigern. Letztendlich ermöglicht die digitale Transformation vielfältige Potenziale, erzeugt jedoch auch notwendige Veränderungen und Risiken innerhalb von Organisationen. Diese müssen sich daher dem Existenzkampf stellen, um sich auch langfristig am Markt gegenüber der exponentiellen Vernetzung von digitalen Services und digitalen Technologien zu positionieren.

2.2 Customer Journey

In den nachfolgenden Kapiteln wird der Begriff „Customer Journey“ näher definiert sowie die „Key Performance Indicator“ zur Messung der Customer Journey spezifiziert und konkretisiert. Abschließend werden „Touchpoints" entlang einer beispielhaften Customer Journey betrachtet sowie auf das Konzept „Touchpoint Management“ eingegangen.

2.2.1 Begriffsdefinition Customer Journey

Die omnipräsente Digitalisierung sämtlicher internen und externen Prozesse sowie die damit verbundenen disruptiven Veränderungen, haben Auswirkungen auf sämtliche Lebensbereiche aller involvierten Beteiligten sowie auf das jeweilige Nutzerverhalten im digitalen Kontext. Zudem generiert die dauerhafte und uneingeschränkte Verfügbarkeit von digitalen Informationen vollständig neue Wertschöpfungsprozesse innerhalb Organisationen, die wiederum massive Auswirkungen auf die entsprechende Customer Journey haben.¹⁹

Aus wissenschaftlicher Perspektive hat die Begrifflichkeit „Customer Journey“ im Bereich des E-Commerce ihren Ursprung.²⁰ Die Customer Journey dient insbesondere dazu, um Informationen über das Nutzungsverhalten der jeweiligen Kundengruppen zu generieren. Dabei sind Informationen über die individuellen Erwartungen, Bedürfnisse und Vorlieben der eigenen Zielgruppen für Organisationen von besonderer Bedeutung und hoher Relevanz. In der Regel werden diese sogenannten Insights der Kunden sowie deren Kundenreise visualisiert, um die daraus generierten Informationen zu strukturieren und diese nutzbar zu machen.²¹ Customer Journeys „beschreiben und dokumentieren die Interaktion eines Endkunden mit einem Unternehmen an sämtlichen relevanten Touchpoints (Kontaktpunkten) entlang der Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase.“²² Grundsätzlich verläuft eine typische Customer Journey entlang einer großen Vielfalt an Kontaktpunkten. Diese werden von potenziellen Interessenten häufig mehr oder weniger intensiv tangiert. Dabei stammen die Kontaktpunkte primär aus dem digitalen Bereich, wie beispielsweise einem Newsletter, der Webseite oder sozialen Medien, können jedoch auch aus klassisch analogen Medien, wie beispielsweise einer stationären Filiale, Werbeprospekt oder Flyer, resultieren.²³

Aus diesem Grund ist es für Organisationen von elementarer Bedeutung, die für sie relevante Customer Journey zu identifizieren, im Detail zu verstehen sowie geeignete Ableitungen im unternehmerischen Kontext zu treffen. Die ganzheitliche Betrachtung der eigenen Customer Journey kann dazu verhelfen, die Customer Experience der eigenen Zielgruppe zu maximieren und gleichzeitig die entsprechenden Erwartungen und Bedürfnisse der eigenen Kundschaft zu bedienen. Folglich lassen sich für Organisationen sehr erfolgskritische Faktoren generieren, die wiederum zu einer nicht zu unterschätzenden Differenzierung vom Wettbewerber führen können. Indem eine intensive Betrachtung der eigenen Customer Journey durchgeführt wird und die Generierung von positiven Nutzererlebnissen im Mittelpunkt des Handels einer Organisation steht, können so die eigenen wertvollen Marktanteile gegenüber neuen, disruptiven Wettbewerbern erhalten bleiben.²⁴ Außerdem kann eine durchdachte Customer Journey auch als Vehikel für ein langfristiges und erfolgsversprechendes Kundenbeziehungsmanagement fungieren, indem Kunden an die eigene Marke und Organisation gebunden werden. Dies gelingt insbesondere dann, wenn die Zielgruppen zur Erfüllung der eigenen Zielhandlungen instrumentalisiert werden und erfolgskritische Interaktionen entlang der gesamten Customer Journey auslösen. Außerdem stellt die Customer Experience einen wichtigen Faktor beim Erleben der jeweiligen Customer Journey und dem Markenerlebnis dar.²⁵

Besonders kritische Punkte innerhalb einer Customer Journey sind die sogenannten neuralgischen Kontaktpunkte. Diese Kontaktpunkte haben einen hohen Anteil am Verkaufserfolg beim entsprechenden Kundenkontakt, sind jedoch äußerst anfällig und fragil für Störungen. Diese Kontaktpunkte sind im Wesentlichen für ein positives Kundenerlebnis verantwortlich und sorgen im Idealfall für eine Begeisterung auf Seiten der Nutzer. Sollte jedoch an diesen Kontaktpunkten die Kundenerwartung nicht erfüllt werden oder das Kundenerlebnis gar negativ ausfallen, bewirkt dies einen immens rapiden Ausstieg der jeweiligen Interessenten aus der Customer Journey.²⁶ Daher ist es für Organisationen von fundamentaler Bedeutung, sämtliche Kontaktpunkte entlang der eigenen Customer Journey ganzheitlich zu betrachten und diese sinnvoll aufeinander abzustimmen. Dabei gilt zu beachten, dass nicht die maximale Optimierung einzelner individueller Kontaktpunkte im Vordergrund steht, sondern die Orchestrierung und Harmonisierung aller Kanäle miteinander, um damit ein möglichst einheitliches Erlebnis über alle Kontaktpunkte hinweg zu generieren.²⁷

2.2.2 Key Performance Indicator zur Messung der Customer Journey

Bei der Analyse einer Customer Journey bedarf es spezifischer Messparameter, den sogenannten Key Performance Indicator, die eine elementare Rolle bei der Optimierung der Kontaktpunkte einnehmen. Dabei ist es außerordentlich wichtig, die erfolgskritischen Kontaktpunkte entlang der Customer Journey regelmäßig auf ihre Performance hin zu überprüfen.²⁸ Grundsätzlich sind die Kosten zur Bereitstellung einzelner Kontaktpunkte quantitativ messbar. Die kostentechnische Konsolidierung aller Vorteile, die von den einzelnen Kontaktpunkten generiert werden, stellt Organisationen jedoch vor größere Herausforderungen, da sie in der Regel nur sehr schwer zu quantifizieren oder gänzlich unbekannt sind.²⁹ Mit Hilfe einer großen Varietät an analytischen Kennzahlen, können relevante quantitative Parameter identifiziert werden, um damit Maßnahmen abzuleiten, die bei der Wirkungskontrolle unterstützen. Durch die Anwendung eines sogenannten Customer Touchpoint Tracking, können Daten zur kontinuierlichen Erfolgsmessung und Optimierung identifiziert und bereitgestellt werden.³⁰

2.2.3 Touchpoints

Die Bedeutung für das Verständnis von Touchpoints entlang der Customer Journey steigt signifikant. Die Wissenschaft beschreibt Touchpoints als Orte oder Momente, an denen potenzielle Interessenten oder Kunden mit Services, Produkten oder Personen einer Organisation in Berührung kommen.³¹ Grundsätzlich wird ein Touchpoint als Zugangskanal einer Organisation gesehen, an denen Interessenten oder Kunden, losgelöst von der jeweiligen Transaktionsphase, mit einer Organisation in Kontakt kommen.³² Ferner differenziert die Theorie in direkte und indirekte Touchpoints. Direkte Touchpoints können beispielsweise Newsletter, lokale oder digitale Werbeanzeigen oder die eigene Webseite sein, um Interessenten zu akquirieren. Indirekte Touchpoints hingegen können klassische Meinungsportale, Foren oder Blogs sowie Testberichte und Presseartikel sein.³³ Dabei gilt zu beachten, dass jeder Touchpoint zu einem positiven oder negativen Kundenerlebnis beitragen kann, das wiederum Auswirkungen auf die Kundenbeziehung haben kann. Daher ist eine effektive Steuerung aller Touchpoints wichtig, die mit einer intelligenten Verzahnung aller Kommunikationskanäle mit Hilfe des sogenannten Touchpoint Managements bedient werden kann.

[...]

¹ Gärtner et al. (2015), S. 3

² Vgl. Hönle (2013), S. 16

³ Vgl. Proff/Fojcik ( 2018), S. 394

⁴ Vgl. Naujoks et al. (2013), S. 5

⁵ Vgl. Proff/Fojcik (2018), S. 86

⁶ Vgl. Synpulse Schweiz AG (2016), S. 9

⁷ Vgl. Naujoks et al. (2013), S. 5

⁸ Vgl. Naujoks et al. (2013), S. 5

⁹ Vgl. Peterson et al. (2010), S. 10

¹⁰ Doppeltspitze (2019)

¹¹ Vgl. Kugler/Anrich (2018), S. V

¹² Vgl. Schallmo/Rusnjak (2017), S. 3

¹³ Vgl. Schallmo/Rusnjak (2017), S. 4

¹⁴ Vgl. Kugler/Anrich (2018), S. 1

¹⁵ Vgl. Kugler/Anrich (2018), S. 4

¹⁶ Safaric (2017), S. 4

¹⁷ Vgl. Osterwalder/Pigneur (2010), S. 136

¹⁸ Vgl. Westermann/Bonnet/McAfee (2014), S. 44

¹⁹ Vgl. Meffert et al. (2015), S. 9

²⁰ Vgl. Schüller (2013), S. 20

²¹ Vgl. Bruhn/Kirchgeorg (2018), S. 161

²² Bruhn/Kirchgeorg (2018), S. 157

²³ Vgl. Zinkann/Mahadevan (2018), S. 160

²⁴ Vgl. Chaudhury et al. (2018)

²⁵ Vgl. Esch (2016), S. 5

²⁶ Vgl. Esch (2016), S. 12

²⁷ Vgl. Bruhn/Kirchgeorg (2018), S. 161

²⁸ Vgl. Frow/Payne (2007), S. 89

²⁹ Vgl. Shankar et al. ( 2011), S. 39

³⁰ Vgl. Esch/Langner/Bruhn (2016), S. 346

³¹ Vgl. Brandão/Wolfram (2018), S. 15

³² Vgl. Schüller (2013), S. 148

³³ Vgl. Schüller (2013), S. 17