Die betriebswirtschaftliche Entwicklung sozialer Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmungen
2.1. Organisation
2.2. Organisationen in der Sozialwirtschaft
2.3. Organisationsentwicklung
2.4. Changemanagement

3. Grundlagen der Organisationsentwicklung
3.1. Historische Entwicklung
3.2. Ursachen
3.3. Auswirkungen
3.4. Die Komplexität von sozialen Organisationen
3.5. Wichtige Eckpfeiler der Organisationsentwicklung
3.6. Ziele
3.7. Grenzen und Grenzüberwindung

4. Qualitätsmanagement
4.1. Die Grundlagen der Qualität
4.2. Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit
4.2.1. Die Qualitätsdebatte in der Sozialen Arbeit
4.2.2. Der Qualitätsbegriff und die Soziale Arbeit
4.2.3. Standards, Effektivität, Effizienz und Messbarkeit
4.2.4. ,Gutes‘ Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit
4.3. Qualitätsmanagement – Systeme
4.3.1. Die Normreihe DIN EN ISO
4.3.2. TQM
4.3.3. EFQM – Excellence-Modell
4.3.4. Qualitätsmanagement der Lerner- und Kundenorientierung als explizites Modell für Soziale Organisationen

5. Interventionen der Organisationsentwicklung
5.1. Interventionen auf der individuellen Ebene
5.2. Interventionen auf der interpersonellen und Teamebene
5.2.1. Exkurs: Teamarbeit
5.2.2. Definition von Team
5.2.3. Teamentwicklung
5.2.4. Selbstorganisation
5.2.5. Kohäsion
5.3. Interventionen auf der Intergruppen- und Organisationsebene

6. Die lernende Organisation
6.1. Voraussetzungen
6.2. Der Wandel vom individuellen zum organisationalen Lernen
6.2.1. Lernebenen
6.2.2. Lernformen
6.3. Die Kritik und Hemmschwellen bei dem Konzept der lernenden Organisation

7. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Executive Summary

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit dem Konzept der Organisationsentwicklung, auch im Kontext der Sozialen Arbeit. Die Fülle an Daten, Büchern, Handlungsleitlinien und Methoden erwecken den Eindruck, dass das Konzept der Organisationsentwicklung, das auf eine lange Tradition zurückblicken kann, wohl ein unfehlbarer Prozess sei. Dieser müsste, ausgehend von unserem Wissensstand, unserer Leistungsfähigkeit und unseren Technologien, ein hohes Niveau erreicht haben. Es stellt sich jedoch die Frage, aus welchen Gründen dann die meisten Organisationsentwicklungsprozesse scheitern und worauf deren Fokus liegt.

Bewirkt der stetige Wandel, neue Technologien, die Entwicklung der Gesellschaft, Eitelkeit oder Tabus dieses Scheitern? Darf dies überhaupt so deutlich formuliert werden oder ist ein gescheiterter Prozess immer noch negativ belegt? In welcher Funktion wird das `Problem Mensch´ oder auch Teamarbeit betrachtet? Was bedeutet überhaupt Teamarbeit und in welchem Kontext wird wirklich von einem Team gesprochen?

Seit geraumer Zeit bewegt sich nun auch die Soziale Arbeit in diesem Handlungsfeld und versucht, Lösungen für auftretende Probleme zu finden. Die Soziale Arbeit wird durch eine hohe Komplexität geprägt. Es stellt sich die Frage, wie in diesem Bereich Entwicklungsprozesse oder gar Qualitätsmanagement stattfinden sollen. Die Frage nach dem `Wie` wirft eine große Debatte auf, die seit Jahren geführt wird. Soziale Organisationen müssen sich immer wieder beweisen sowie geeignete Organisationsentwicklungsprozesse und begründete Qualitätsstandards entwickeln.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit den Anfängen sowie der Weiterentwicklung der Organisationsentwicklung. Sie untersucht ihre Möglichkeiten und Grenzen sowie ihr essentielles Grundkonzept. Verschiedene Auslegungen und Ansichtsweisen dienen somit als Vergleich und abschließend als originäre Handlungsleitlinien für einen Organisationsentwicklungsprozess mit dem Fokus auf den Menschen und seine Eigenarten. Die Erkenntnisse der Organisationsentwicklung werden im Verlauf dieser Ausarbeitung mit der Sozialen Arbeit verknüpft, analysiert und anschließend mit dem Konzept eines umfassenden Qualitätsmanagements weitergeführt.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensdimensionen

Abbildung 2: 3-Phasenmodell nach K. Lewin

Abbildung 3: Die Charta des Managements von Veränderungen

Abbildung 4: Das emotionspsychologische Dreieck

Abbildung 5: Systematik aller Komponenten der OE

Abbildung 6: Widerstand gegen Veränderungen

Abbildung 7: Die acht Grundkonzepte der Excellence

Abbildung 8: Das EFQM – Excellence – Modell

Abbildung 9: Managerial Grid – nach Blake und Mouton

1. Einleitung

„Das Leben gehört den Lebendigen an, und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein.” – (Von Goethe 1982, o. S.)

Organisationen in der Sozialwirtschaft greifen auf eine lange Tradition zurück und werden durch ihre hohe Komplexität in den Arbeitsfeldern charakterisiert zurück. Bedingt durch den gesellschaftlichen Wandel reichen das soziale Engagement und der persönliche Idealismus nicht mehr aus, um als Unternehmen und sozialer Dienstleister in diesem Rahmen zu bestehen. Ein flexibles, effizientes sowie effektives Handeln rückt immer weiter in den Vordergrund.

„In den letzten Jahren hat Soziale Arbeit eine betriebswirtschaftlich ausgerichtete Ökonomisierung durchdrungen und mittels einseitig geprägter Denkmuster zur Erbringung und Bewirtschaftung sozialer Dienstleistungen vielfach zu einer Fragmentierung und Entfremdung von Fachlichkeit im systemischen Sinne geführt.“ (Bassarak 2012, S. 34). Der monetäre Wert der Sozialen Arbeit verliert immer mehr an Bedeutung. Alle Dienstleistungen sollen möglichst billig angeboten werden und laufen somit in eine Bifurkation. Zunehmend wird auf Werte und fachlichen Standard verzichtet, um die betriebswirtschaftliche Sicht zu stärken (vgl. ebd., S.34).

Organisationen in der Sozialwirtschaft müssen sich dementsprechend immer mehr auch mit betriebswirtschaftlichen Komponenten, dem potenziellen Markt und mit ihren Mitbewerbern¹ auseinandersetzen. Es gilt, eine harmonisierende Balance zwischen den betriebswirtschaftlichen Aspekten, der gesellschaftlichen Vernetzung, den ethischen Werten, dem Leitbild, der Qualität der Dienstleistungen sowie der Flexibilität des Unternehmens herzustellen, um in dieser schnelllebigen Gesellschaft zu bestehen.

Aufgrund der Komplexität dieser Branche hat sich das „Sozialmanagement“ entwickelt.

Sozialmanagement wird lediglich in Organisationen, die auch Dienstleistungen der Sozialen Arbeit erbringen, von bestimmten Funktionsebenen ausgeführt. Somit stellt das Sozialmanagement eine Sammlung von Funktionen, die dann in konkrete Handlung umgesetzt werden müssen, dar. Diese dienen der Sicherung und Entwicklung der Organisation und beziehen sich auf sozialpolitische, juristische und fachliche Zusammenhänge. Neben den Besonderheiten und der Komplexität der Sozialen Arbeit müssen betriebswirtschaftliche Erkenntnisse und jene aus der Managementlehre betrachtet werden (vgl. Wöhrle 2013a, S. 52).

Jedes Unternehmen, gleich welche Ziele es verfolgt, hat einen ausschlaggebenden Erfolgsfaktor, ohne den es nicht bestehen kann: das Personal.

Ohne dieses sind eine Gestaltung sowie eine Ausführung von Dienstleistungen, geschweige denn eine Erhaltung und Entwicklung des Systems, nicht möglich.

Somit benötigen Unternehmen ein umfassendes Management, dass das gewünschte Konzept auf allen Ebenen umsetzt. Organisationen in der Sozialwirtschaft müssen genau diese Konzepte noch umsetzen. „Die Pädagogik […] kann sich zwar […] auf eine bis ins Altertum zurückgreifende Wissenschaftstradition berufen, hat sich aber vergleichsweise spät und zögerlich der Organisationsproblematik von Bildungsprozessen und -einrichtungen angenommen.“ (Haug & Pfister 1985, S. 10).

Ein stetiger Wandel der Gesellschaft geht mit der Forderung nach permanenter Anpassung einher und benötigt somit auch Beachtung. Der Mensch bedient sich unterschiedlicher Bedürfnisse, angepasst an die sich stellende Arbeitsaufgabe. Jedes Individuum, das Teil eines Unternehmens ist, sollte als eine Bereicherung verstanden werden und den Wertschöpfungsprozess fördern. Aufgrund von negativen Faktoren ist dies aber in einer schnelllebigen Gesellschaft oft nicht mehr möglich und die Arbeitsmotivation sinkt. Das Pseudonym ´Teamarbeit´, das fälschlicherweise in der Sozialen Arbeit als Qualitätsfaktor gilt, tritt dabei immer mehr in den Fokus.

Die Teamarbeit hat sich im Laufe der Zeit stark gewandelt und ist attraktiv für viele Organisationen geworden. Sie wollen die qualitative Teamarbeit fördern, zeigen in diesem Bereich jedoch wenige Ambitionen. Besonders in vielen sozialen Organisationen ist der Wunsch nach qualitativer Teamarbeit groß, kann aber aus unterschiedlichen Gründen nicht umgesetzt werden.

Ein Team ist in der Regel eine Gemeinschaft, die ein bestimmtes Ziel anstrebt. Es handelt sich um eine Weiterentwicklung einer Gruppe. Jedes Team ist somit auch eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe wird der Bezeichnung eines Teams gerecht.

Wie können also Organisationsentwicklungsprozesse in sehr komplexen und ideell geprägten Organisationen, die vielleicht auch noch eine jahrzehntelange Geschichte aufweisen, Fuß fassen und dabei noch sinnstiftend und erfolgreich integriert werden?

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Grundlagen, dem Sinn und Zweck der Organisationsentwicklung sowie mit deren Bestandteilen. Im Verlauf der Ausführungen wird der Bezug zur Sozialen Arbeit und deren Komplexität verdeutlicht. Des Weiteren werden Chancen und Risiken von Organisationsentwicklungsprozessen in Organisationen der Sozialwirtschaft dargestellt.

Zu Beginn dieser Arbeit werden die Begriffe Organisation, Organisationen in der Sozialwirtschaft, Organisationsentwicklung und Changemanagement definiert.

Zum Verständnis der Entstehung der aktuellen Begrifflichkeiten werden darauffolgend die historische Entwicklung der Organisationsentwicklung, die Ursachen, Auswirkungen, wichtige Eckpfeiler, Ziele und abschließend deren Grenzen sowie die Möglichkeiten zur Grenzüberwindung beschrieben. Ebenso finden in diesem Kapitel Verknüpfungen und Analysen der Komplexität von Sozialen Organisationen statt.

Um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens aufrechtzuerhalten und kontinuierlich zu verbessern, werden verschiedene strukturelle und bereichsübergreifende Systeme vorgestellt.

Eines hiervon ist das Qualitätsmanagement, das eine grundlegende Rolle in sich entwickelnden Organisationen spielt, worauf im vierten Kapitel eingegangen wird. Qualitätsmanagement wird in dieser Arbeit als einer der wichtigsten Eckpfeiler der Organisationsentwicklung betrachtet. Dies gilt nicht nur für Unternehmen, die primär den Erwerbszweck verfolgen, sondern auch für Organisationen, deren Fokus auf Sachzielen liegt. Die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen in der Sozialen Arbeit führte zu einer lebhaften Debatte, die ebenfalls in diesem Zusammenhang thematisiert wird. Weiterhin stellt sich die Frage, ob und, wenn ja, wie der Qualitätsbegriff und die Soziale Arbeit überhaupt kompatibel sind. Nachfolgend werden verschiedene Qualitätsmanagementsysteme dargestellt und erläutert.

Im fünften Kapitel beschäftigt sich diese Ausarbeitung mit den Interventionen, deren sich die Organisationsentwicklung bedient. Diese werden anhand von drei Dimensionen dargestellt: der individuenbezogenen, gruppenbezogenen und organisationsbezogenen Dimension.

Aufgrund der hohen Bedeutung von qualitativer Teamarbeit für die Leistungsfähigkeit und Verbesserung von Unternehmen wird in diesem Kapitel ebenfalls ein Exkurs zu diesem Thema vorgenommen. Dieser Exkurs ist aufgrund der häufigen Fehlinterpretationen und der wahllosen Verwendung dieses Begriffes notwendig. Dieser Begriff wird im Rahmen der Entwicklung von Teams, der Selbstorganisation sowie der Kohäsion näher erläutert.

Aufbauend auf den nun erarbeiteten Grundlagen wird dann das Konzept der lernenden Organisation dargestellt und der Wandel des individuellen zum organisationalen Lernen wird betrachtet. Dieses organisationale Lernen wird nachfolgend in Lernebenen und Lernformen unterteilt, wobei verschiedene Kritikpunkte und Hemmschwellen analysiert werden.

Den Abschluss dieser Arbeit bilden eine detaillierte Zusammenfassung der gewählten Thematik und ein Ausblick.

2. Begriffsbestimmungen

Im folgenden Kapitel werden die Begriffe Organisation, Organisationen in der Sozialwirtschaft, Organisationsentwicklung und Changemanagement erläutert. Für alle Begriffe existiert eine Vielzahl von Definitionen, es fehlt aber meist eine einheitliche Begriffsbestimmung. Auf den folgenden Seiten wird lediglich eine Auswahl an Definitionen präsentiert.

2.1. Organisation

Der Begriff der ´Organisation´ wird immer wieder auf unterschiedlichste Art und Weise versucht zu definieren. Bei den zahlreichen Definitionen decken sich Sinn und Bedeutung oft vollständig, sie unterscheiden sich aber meist in Umfang und Detailreichtum.

Zum einen wird der Begriff der Organisation „aus dem Begriff Organismus abgeleitet und bedeutet dann ein einheitliches, gegliedertes (lebendiges) Ganzes bzw. Gefüge. Zum anderen geht es beim Begriff Organisation um bestimmte Handlungen. Organisation wird dann als planmäßiges, ordnendes Gestalten bzw. als die zweckmäßige Gestaltung eines (Gesellschafts-) Gebildes verstanden“ (Mangler 2000, S. 15).

Laut Duden ist eine Organisation ein „einheitlich aufgebauter Verband, Zusammenschluss von Menschen zur Durchsetzung bestimmter Interessen, Zielsetzungen o. Ä.“ (Duden o. J., Definition: Organisation).

In der Masse der Definitionen werden zwei zentrale Begriffe in Bezug auf Organisationen immer wieder hervorgehoben: die Handlungen und die Struktur. Organisationen werden also einerseits als soziales System, das durch seine Mitglieder an Lebendigkeit gewinnt, betrachtet, andererseits als eine Ansammlung von verschiedenen Prozessen und Handlungsweisen, die dem gleichen Ziel dienen (vgl. Merchel 2015, S. 36 f.).

Nach Gebert, Haug und Pfister, Probst und Meißner weisen alle Organisationen gleiche Merkmale auf. Sie bilden eine Ordnung und sind ein umweltoffenes und langlebiges Konstrukt. Durch das Nutzen von spezifischen und angepassten Möglichkeiten haben sie dann auch die Fähigkeit zur Biografie. Ebenfalls werden sie aufgrund der unvermeidlichen formalen Struktur, die das Handeln in die Richtung des Organisationsziels leitet, zu komplexen sozialen Gebilden, die sich aus Individuen zusammensetzen (vgl. von Saldern 1998: zit. n. Gerbert 1978, S. 12ff; Haug & Pfister 1985, S. 6; Probst 1987, S. 9; Meißner 1989, S. 15).

Das Gabler Wirtschaftslexikon dagegen beschreibt den Begriff der Organisation aus dem Blickwinkel der Betriebswirtschaftslehre. Die Organisation wird als ein formales Regelwerk für ein arbeitsteiliges System aufgefasst. Als Voraussetzung für eine Organisation werden mehrere Personen, die kontinuierlich an einem Prozess, einer gemeinsamen Aufgabe und für ein gemeinsames Ziel arbeiten, beschrieben. Somit gilt dem Gabler Wirtschaftslexikon zufolge auch ein Unternehmen, aufgrund seiner inneren Organisation, die das Miteinander durch möglichst funktionale Aufgabenverteilung regelt, als eine Organisation (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon o. J., Definition: Organisation).

Abschließend und als Konsens aus einer Vielzahl an Begriffsbestimmungen definiert Merchel (2015) Organisationen als ein von Individuen geschaffenes und aufrechterhaltenes soziales Gebilde. Durch das Handeln der einzelnen Individuen wird nicht nur das Gebilde aufrechterhalten, sondern dauerhafte Ziele verfolgt. Organisationen dienen als formale Strukturen zur Gewährleistung der Leistungserfüllung, Kooperation und Entscheidungsfähigkeit. Mit Hilfe dieser Struktur werden die Aktivitäten von Mitarbeitern auf das Organisationsziel ausgerichtet (vgl., S. 36).

2.2. Organisationen in der Sozialwirtschaft

In der Volkswirtschaftslehre wird die Produktion in drei Sektoren unterteilt. Der Primärsektor umfasst die Fischerei, Land- und Forstwirtschaft. Zum Sekundärsektor gehören jegliche industrielle Produktionen und der Tertiärsektor umfasst alle Dienstleistungsproduktionen. Dienstleistungen besitzen alle die Eigenschaft, physisch nicht greifbar zu sein. Diese Einteilung wird auch die ´Drei-Sektoren-Hypothese ‘genannt, die die Aufteilung der Wertschöpfung in die drei Bereiche beschreibt (vgl. Freie Universität Berlin, o. J., Definition: Die Sektoren der Volkswirtschaft).

„Dieser Hypothese zufolge findet der größte Anteil der Wertschöpfung in wenig entwickelten Volkswirtschaften im Primärsektor statt; mit zunehmender wirtschaftlicher Entwicklung verlagert sich die Wertschöpfung in den Sekundärsektor, um dann in einem dritten Schritt vor allem im Tertiärsektor zu erfolgen.“ (ebd., Stand 17.06.19).

Die Sozialwirtschaft ist somit im ´dritten Sektor` der Wirtschaft zu verorten, zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor. Die Sozialwirtschaft verfolgt primär keinen Erwerbszweck, sondern deckt durch angestrebte Sachziele den humanen Bedarf der Gesellschaft. Organisationen in der Sozialwirtschaft verfolgen somit nur sekundär das Ziel, Gewinn zu erwirtschaften. Innerhalb der Sozialwirtschaft befinden sich die unterschiedlichsten Akteure und Organisationen als Leistungserbringer. Dienstleistungen, die der Sozialwirtschaft zugerechnet werden, werden von den Leistungsempfängern selbst gewählt und von Organisationen mit Wohlfahrtsorientierung und -funktionen erbracht (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon o. J., Definition: Sozialwirtschaft). Durch diesen Zuwachs wächst der ´dritte Sektor` weiter und gewinnt immer stärker an Bedeutung, denn der zunehmende Handlungsdruck erfordert neue Lösungen für verschiedene Probleme. Diese werden auf individueller und gesellschaftlicher Ebene im öffentlichen oder privaten Sektor nicht beachtet. Somit muss laut dem Gabler Wirtschaftslexikon diese Betrachtung in der Sozialwirtschaft stattfinden (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon o. J., Definition: Sozialwirtschaft). „Sofern die Sozialwirtschaft Lösungen für diese Probleme findet, wird davon ausgegangen, dass sie eine wichtige Rolle in der Entwicklung einer starken, prosperierenden und von Inklusivität bestimmten Gesellschaft spielt.“ (ebd.).

2.3. Organisationsentwicklung

Im Laufe der Jahre wurden zahlreiche sowie vielfältige Definitionen des Begriffs ´Organisationsentwicklung´ ausgearbeitet. Trotz zahlreicher Definitionen und des Versuches, eine allgemein anerkannte Definition zu erstellen, gibt es bis heute lediglich Kriterien, auf die sich alle Beteiligten einigen konnten. Viele der Definitionen gleichen sich inhaltlich, spezialisieren sich aber auf andere Bereiche. Aufgrund der Komplexität, die der Organisationsentwicklung durch verschiedene Wissenschaften, Methoden und Technologien zugesprochen wird, ist eine standardisierte Definition unmöglich.

„Die Deutsche Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V. (www.goe.org) definiert Organisationsentwicklung als einen ´längerfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme. ´“( Angermeier 2003, o. S.).

Aufgrund zahlreicher Definitionen sowie verschiedener Schwerpunkte konnte bisher, wie schon erwähnt, keine allgemein gültige Definition gefunden werden. Somit gibt es eine Vielzahl an Definitionen, die teilweise umfangreicher und teilweise sehr präzise formuliert sind. Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt diesen Begriff als einen geplanten und systematischen Wandel, der in Form einer Strategie ausgeführt wird. Dieser kommt durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur und des individuellen Verhaltens zustande. Eine größtmögliche Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer ist unabdingbar. Die Organisationsentwicklung verfolgt eine doppelte Zielsetzung: einerseits der Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit der Organisation und andererseits der individuellen Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter zu dienen.

Ebenfalls analysiert sie aus einer ganzheitlichen Perspektive, die Wechselwirkungen zwischen Gruppen, Organisationen, Individuen, Umwelt, Zeit, Werten, Machtkonstellationen, Kommunikationsmustern u. v. m. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon o. J., Definition: Organisationsentwicklung).

Keller definiert die Organisationsentwicklung als aktiven Prozess, der auch aktiv gestaltet wird, anstatt dass er von Veränderung getrieben wird. Dieser aktive Prozess hat zum Ziel, dass bereits vorhandene Potentiale und Ressourcen zielgerichtet entdeckt, genutzt und gesteuert werden (vgl. Keller 2018, S. 6).

Der Prozess der Organisationsentwicklung betrachtet nun die Organisation und deren Elemente nicht mehr getrennt, sondern setzt sie in Verbindung mit ihrer Umwelt. Somit wird die Organisation als Einheit verstanden, die nur im gesamten System sinnvoll verändert werden kann. Dieser neue Betrachtungswinkel verbindet das Konzept der Aktionsforschung und das der Gruppendynamik mit der Idee von soziotechnischen Systemen. Durch diesen neuen systemischen Ansatz, der diverse sozialwissenschaftliche Disziplinen wie z. B. Psychologie, Soziologie sowie Erkenntnisse aus Organisations- und Systemtheorie vereinte, änderte sich das bisherige Menschenbild. Ziel dieses Prozesses ist es, die Produktivität und die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern (vgl. Kostka 2016, S. 15).

Aufgrund von sich verändernden Rahmenbedingungen mussten auch die Grundlagen der Organisationsentwicklung hinterfragt werden. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurde es notwendig, neue Wege zur Effizienzsteigerung und Beschleunigung von Veränderungsprozessen zu finden. Durch die starke Fokussierung auf definierte Ziele und erwartbare Ergebnisse in festgelegten Zeitfenstern wurden Veränderungsprozesse immer häufiger als ´Changemanagement` bezeichnet. Beschrieben wurde dieser Prozess nun als Kunst, den Unternehmenswandel planmäßig und erfolgreich zu gestalten (vgl. ebd., S. 93).

Auf der Grundlage dieser Veränderungen und der neuen Herausforderungen wurde der Ansatz der Organisationsentwicklung zu einem ganzheitlichen und integrierten Ansatz weiterentwickelt. Diese Weiterentwicklung beinhaltet jedoch keine Änderung der Philosophie. Die Ziele der Produktivitätssteigerung und der Humanisierung stehen weiterhin im Vordergrund. Somit steht der Anspruch, dass die Unternehmen lern- und zukunftsfähig agieren, immer noch im Fokus (vgl. ebd., S. 93 f.).

2.4. Changemanagement

Der Begriff des Changemanagements wird oft als Synonym der Organisationsentwicklung betrachtet. Diese Gleichsetzung ist jedoch, wie im vorherigen Kapitel erläutert und in Anbetracht der historischen Entwicklung von Organisationsentwicklung, falsch.

Kurz gesagt wird das Changemanagement als ständige Anpassung von Strategien und Strukturen an, die sich stetig ändernden Rahmenbedingungen beschrieben. Der Wandel darf und soll nicht mehr als besonderer und einmaliger Prozess angesehen werden, sondern als Regelmäßigkeit, die dem Unternehmenserfolg dienlich ist. Alle globalen Veränderungen, egal ob durch Revolution oder Evolution, fallen in den Aufgabenbereich des Changemanagements. Weicher und stärker evolutionär angelegte Ansätze aus der Organisationsentwicklung prägten das dominierende Paradigma des Changemanagements. Entscheidend für den Ansatz der Organisationsentwicklung ist das Postulat der Harmonie zwischen den Zielsetzungen von Unternehmen und Mitarbeitern (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon o. J., Definition: Changemanagement).

In der heutigen schnelllebigen und sich stetig ändernden Gesellschaft ist es notwendig, dass beim Ansatz des Changemanagements der Blick permanent über den Tellerrand hinaus gerichtet wird. Das Geschehen des Umfeldes muss sensibel und permanent beobachtet werden. Ebenso sind Prozesse stetig neu- oder weiterzuentwickeln, damit Unternehmen aktiv handeln und erfolgreich darin überleben können. Schlussendlich wurde der Begriff der Organisationsentwicklung weitestgehend vom Begriff des Changemanagements verdrängt. Somit steht nicht mehr die Entwicklung, sondern die Veränderung im Fokus. Bei diesem Begriff wird der Anspruch erhoben, dass der Wandel aktiv vorangetrieben werden muss. Abschließend ist dieser auch offen für unterschiedliche und kreative Bezüge, wie z. B. Ziele, Strategien, Geschäftsprozesse, Menschen und Mentalitäten. Der Fokus der Organisation wurde auf ihre Einzelteile gelenkt, wobei eine kontinuierliche Entwicklung dennoch nicht ausgeschlossen wird. Changemanagement wird als Managementaufgabe definiert und impliziert somit eine Ergebnisorientierung, Controlling und resultierend daraus auch Nachhaltigkeit (vgl. Doppler & Lauterburg 2014, S. 96 f.).

Zusammengefasst ist das Changemanagement also die Erweiterung der Organisationsentwicklung, die deren Grundpfeiler in umfassender Art und Weise stützt sowie ausbaut.

Doppler und Lauterburg (2014) beschreiben drei Formen von Veränderungen in Organisationen. Sie unterscheiden zwischen dem Changemanagement, der Organisationsentwicklung und der vollständigen Unternehmenstransformation. Als Changemanagement wird ´alles´ bezeichnet, womit sich Unternehmen bei Wandlungsprozessen beschäftigen. Dieser Prozess wird als kurz- bis mittelfristig beschrieben und setzt, um Nachhaltigkeit zu erzielen, eine optimale Kombination aus Management, Leadership und einer prozessorientierten Vorgehensweise voraus. Die Organisationsentwicklung dagegen wird als Begriff für einen geplanten, mittel- bis längerfristigen Wandel beschrieben. Ebenfalls werden zentrale Handlungsaspekte wie z. B. das ganzheitliche Organisationsverständnis, die Partizipation, der Primat des Transfers, die Hilfe zur Selbsthilfe und auch eine prozessorientierte Steuerung genannt. Die dritte Form, die Unternehmenstransformation, wird als längerfristiger Prozess und somit als fundamentale und ganzheitliche Neuausrichtung von Unternehmen betrachtet. Eine solche erfolgt immer nur unter der Leitung von dominanten Führungsfiguren (vgl. ebd., S. 99 f.).

Der Prozess der Organisationsentwicklung, des Changemanagements sowie der Unternehmenstransformation ist nie abgeschlossen. Jedes Unternehmen beinhaltet ein soziales System, das diesen Prozess vollständig stützen und ausführen muss. Viele Faktoren beeinflussen diesen Prozess und sind somit zu beachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unternehmensdimensionen (Doppler & Lauterburg 2014, S. 69)

„Jedes Unternehmen hat seine eigene, unverwechselbare Identität. Sie drückt sich in vielen konkreten Eigenheiten aus – sowohl was die Struktur als auch was die Kultur betrifft. Aber genau wie bei der Struktur gibt es auch bei der Kultur Grundprinzipien, die unter bestimmten Bedingungen erfolgversprechender sind als andere. In den heutigen Zeiten des Umbruchs sind die genannten […] Faktoren ganz klar der Maßstab, an dem kein Unternehmen, das im harten Wettbewerb bestehen will, vorbeikommt“ (Doppler & Lauterburg 2014, S. 69).

3. Grundlagen der Organisationsentwicklung

Im nachfolgenden Kapitel werden die Grundlagen sowie die Entstehungsgeschichte der Organisationsentwicklung näher erläutert. Darauf aufbauend werden die Ursachen, durch welche Organisationsentwicklungsprozesse notwendig werden sowie die möglichen Auswirkungen dieser Ursachen dargestellt. Anhand der dargestellten Ergebnisse findet anschließend eine Verknüpfung mit dem Arbeitsfeld Sozialen Arbeit statt. Abschließend werden wichtige Eckpfeiler der Organisationsentwicklung, deren Ziele sowie Grenzen und Möglichkeiten der Grenzüberwindung dargestellt.

Um die Grundlagen und Anfänge der Organisationsentwicklung plausibel erklären zu können, müssen zuerst der Begriff der ´Organisationstheorie´ und deren Entstehung untersucht werden. Der Begriff formte sich erst in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Erst im Laufe dieses Jahrhunderts wurde eine Organisation als soziales Gebilde, das sich von anderen sozialen Ordnungen unterscheidet, akzeptiert und gelebt. Nach einer positiven Belegung dieses Begriffes wurde er vor allem auf der gesellschaftstheoretischen Ebene diskutiert und beansprucht. Die Erschaffung von Organisationen als ´eigenen´ Formation, also ein Neubau auf zukunftsfähigen und innovativen Grundlagen, war das Ziel (vgl. Luhmann, 2006, S. 11 ff.). „Bei aller Erhaltung seiner ursprünglichen Merkmale läuft der Organisationsbegriff nun in Anwendung auf die Gesellschaft in eine Bifurkation. Er markiert ein Ungenügen, eine Unzufriedenheit mit den typischen Merkmalen moderner Gesellschaft, zusammen mit Begriffen wie Ware, Markt, Tausch, schließlich Geld“ (ebd., S. 13). Durch die Trennung von Ordnung und Organisation in gesellschaftlicher Hinsicht entstand dann zum ersten Mal eine Form des modernen Organisationsbegriffes. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wurden zu Beginn des 20. Jahrhunderts verschiedene und verallgemeinerte Organisationslehren veröffentlicht. Die Soziologie wurde außer Acht gelassen und eine sehr formale und neutrale Betrachtung der Themen Arbeitsorganisation und Beziehungsanalysen trat in den Vordergrund (vgl. ebd., S. 14). „´Organisation´ und ´Management´ sind jetzt Worte, die es erlauben, Wissen aus dem unmittelbaren Arbeitsprozess herauszuziehen und es als Einrichtungs- und Überwachungswissen zu verselbstständigen.“ (ebd., S. 14). Weitere Erläuterungen zu der Historie der Organisationsentwicklung werden im nächsten Kapitel ausgeführt.

Diese ersten Organisationstheorien können heute, aufgrund der entstandenen Komplexität der zahlreichen Arbeitsfelder und des Marktes sowie der fortgeschrittenen Organisationsforschung, nicht mehr genutzt werden. Ein `Standard von Organisationslehren´ ist in erster Linie daher nicht möglich, weil in früheren Zeitaltern besonders Produktions- und Verwaltungsbetriebe im Fokus der Theoretiker standen. Heutzutage müssen wechselnde und vor allem vielfältige Arbeitsbereiche mit unterschiedlichen Schwerpunkten, Organisationsformen und Zielen betrachtet werden. Grundsätzlich stellt sich die Frage, ob sich eine allgemeine, für alle Organisationen sinnvolle Theorie aufstellen lässt oder ob es vielmehr ein Mosaik aus vielen Bauteilen bleiben wird (vgl. ebd., S. 15).

3.1. Historische Entwicklung

Der erste Ansatz zur Produktivitätssteigerung in Betrieben wurde 1911 durch Frederick Winslow Taylor (1856–1915) begründet: das ´ Scientific Management ´.

Das primäre Ziel dieser Methode war es, durch die Teilung von Arbeitsschritten in möglichst kleine Vorgänge, die keine oder nur geringe kognitive Leistungbenötigen, eine Steigerung der Produktivität ermöglichen. Das Individuum mit seinen emotionalen und sozialen Bedürfnissen wird hierbei völlig außer Acht gelassen, es gilt lediglich, seine Produktionsleistung optimal zu nutzen. Dieser Ansatz basiert auf dem Grundbedürfnis der finanziellen Sicherheit, die durch monetäre Anreize, also z. B. durch ein spezielles Lohnsystem, erreicht werden soll (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon o. J., Definition: Taylorismus). „Durch die hohe Spezialisierung und Standardisierung der einzelnen Arbeitsschritte entstand für den Industriearbeiter eine nie zuvor dagewesene Monotonie der Arbeit. Letztlich stagnierte dadurch die Produktivität“ (Kostka 2016, S. 9).

Zwischen 1924 und 1932 fanden in den Hawthrone-Werken Experimente, die verschiedene Faktoren der Leistungssteigerung beurteilen sollten, statt. Mit Hilfe dieser Experimente wurde das Zusammenspiel und der Einfluss von sozialen Interaktionen und informellen Gruppenregeln auf das individuelle Verhalten untersucht, aber auch der Einfluss auf die intrinsische Motivation zur Leistungserbringung innerhalb des Unternehmens. Im Anschluss wurden die Beschäftigten interviewt. Resultat dieser Befragung war, dass ebenfalls das Führungsverhalten sich erheblich auf das Personal und dessen Motivation auswirkt. Somit erfuhr die Betriebswirtschaftslehre eine Weiterentwicklung und fortan wurden auch die Aspekte des Individuums und des Verhaltens mit einbezogen. Auf Basis dieser Erkenntnisse fanden die Forschungsarbeiten zu sozialer Interaktion, Gruppendynamiken, Arbeitszufriedenheit und Führungsstilen ihren Ursprung (vgl. ebd., S. 10).

Im Jahr 1936 wurde von Kurt Lewin und Roland Lippitt die Daten-Rückkopplungs-Methode (engl. Survey Feedback Method) entwickelt. Dieses Modell basierte auf Studien über die Wechselwirkungen zwischen Führungsstil und Gruppenatmosphäre. Durch Vergleichs- und Analysemöglichkeiten wurden auf allen Ebenen gezielte Steigerungen der innerbetrieblichen Zusammenarbeit bewirkt. Auf dieser Grundlage wurden im Jahr 1944 durch Kurt Lewin die sogenannten ´T-Groups` gebildet. Ziel war es, die Teilnehmenden für die Wechselwirkung zwischen Verhalten und Gruppendynamik zu sensibilisieren, sich selbst zu reflektieren und sich neue Verhaltensweisen zu erarbeiten (vgl. ebd., S. 10).

Anhand dieser neuen Erkenntnisse entwickelte Lewin im Jahr 1946 die Aktionsforschung und damit das ´Drei-Phasen-Modell´.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Drei-Phasenmodell nach K. Lewin (Kostka 2016, S. 11)

Dieses Modell beschreibt drei Phasen von Veränderungsprozessen. Die erste Phase bezeichnet das ´Auftauen´. Informationen werden gesammelt, analysiert und reflektiert. Die Individuen sollen ein Bewusstsein für Veränderungen entwickeln und die Notwendigkeit in Motivation umwandeln. Die zweite Phase bildet das ´Bewegen´. Nach der Beschreibung des Status quo wird dieser analysiert und reflektiert. Anhand dessen werden Zielsetzungen, neue Modelle und Verhaltensweisen entwickelt, getestet, wenn nötig nochmal geändert und zu guter Letzt geübt. Die letzte Phase, die Lewin beschreibt, bezeichnet er als `Einfrieren´. Hier findet eine Überprüfung der Veränderungen, der neuen Verhaltensweisen u. v. m. statt. Diese müssen schlussendlich noch stabilisiert und gefestigt werden (vgl. Kostka 2016, S. 11 f.).

Somit bildet die Aktionsforschung ein detailliertes Konzept zur problemorientierten Veränderung. Der Bedarf wird gemeinsam mit den Beteiligten erhoben, ausgewertet und anschließend Lösungen umgesetzt. Es werden also gemeinsam Maßnahmen zur Verbesserung entwickelt und systematisch implementiert. Aufbauend auf dem Modell der Aktionsforschung entwickelte Lewin im Jahr 1946 die Idee eines gruppendynamischen Lernverfahrens. Somit entstand die Gruppendynamik-Methode, durch die eine Verbindung zwischen den Betroffenen geschaffen werden soll, sodass sie zu Beteiligten werden. Wahrnehmungssteigerungen im eigenen und im Empfinden der Kollegen sowie in vielen anderen zwischenmenschlichen Bereichen ließen sich feststellen und bewirkten somit ebenfalls eine Steigerung der intrinsischen Motivation. Eine Methode zur bewussten Verhaltensänderung in Organisationen wurde geboren (vgl. ebd., S. 12).

Durch die Ergebnisse von systemischen Vorgehensweisen änderte sich ab Mitte des 20. Jahrhunderts der Blickwinkel auf Organisationen. Technische und soziale Systeme von Arbeitsgruppen konnten nun nicht mehr getrennt voneinander betrachtet werden, sondern als sich gegenseitig bedingende Systeme. Somit begriffen die Wissenschaftler, dass bei Veränderungen die sachlichen und technischen Aspekte in Relation zu dem sozialen Umfeld gesetzt werden müssen (vgl. ebd., S. 12 ff.).

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen begann sich Mitte der Siebzigerjahre eine spezielle Form der Unternehmensentwicklung zu etablieren, die dann als Organisationsentwicklung bezeichnet wurde. Es ging nun darum, bei der Analyse der abgeleiteten Handlungsbedarfe und der Entwicklungsprozesse nicht nur strukturelle und betriebswirtschaftliche Aspekte zu beachten, sondern ebenfalls die Bedürfnisse von Führungskräften und Mitarbeitern. Somit wurden sie als direkt betroffene Träger und Treiber dieser Prozesse in den Mittelpunkt gestellt (vgl. Doppler & Lauterburg 2014, S. 89).

Damals wie heute ließ sich keine gemeinsame und einheitliche Definition für den Begriff der Organisationsentwicklung finden. Drei Kernelemente kristallisierten sich jedoch als Konsens heraus: ein längerfristiger, ganzheitlicher Ansatz, eine Beteiligung der Betroffenen und Hilfe zur Selbsthilfe. Den Mittelpunkt der Organisationsentwicklung bildete somit die Entwicklung, die durch die Kernelemente in dreifacher Hinsicht gebunden und fokussiert war. Dennoch hat die Menschheit erkannt, dass jeder Wandel neue Werte und neue Positionierungen benötigt. Sich ändernde Rahmenbedingungen erfordern immer wieder neue Entwicklungsprozesse in den Unternehmen. Aufgrund dieser sich stetig ändernden Bedingungen wurden die Grundlagen der Organisationsentwicklung hinterfragt und es wurde versucht, diese Prozesse effizienter zu gestalten und zu beschleunigen (vgl. ebd., S. 89–93).

Mit dieser Entwicklung sollten die folgenden fünf Aspekte stärker akzentuiert werden:

1. Der Wandel von langfristigen, unspezifischen und offenen Entwicklungsprozessen zu gezielten, überschaubaren und klar strukturierten Veränderungsprozessen.
2. Veränderungsprozesse sollten nicht mehr nur an spezifischen Vorgehensweisen gemessen werden, sondern alle Vorgehensweisen sollten auf das formulierte und konkret wahrnehmbare Ergebnis ausgerichtet sein.
3. Das Umfeld, in dem sich Markt, Politik und Gesellschaft befinden, muss nun viel stärker berücksichtigt werden, da durch dessen Veränderungen die Chancen und Risiken maßgeblich mitbestimmt werden.
4. Die Betroffenen zu Beteiligten machen. Alle Mitarbeiter, die von dem Prozess, gleich in welcher Art, betroffen sind, werden im Vorfeld auf den bevorstehenden Prozess vorbereitet. Es ist kein exklusives Abenteuer, das einmalig, schnell und lustvoll ist, sondern ein mit Unsicherheiten, Schmerzen, Zumutungen und auch mit Angst verbundener Prozess, der nur gemeinsam durchlaufen werden kann.
5. Das Prinzip der `Hilfe zur Selbsthilfe` wird ergänzt durch das Prinzip der ´Selbstverantwortung`, wobei beide sich gegenseitig beeinflussen und Beteiligte empowern sollen (vgl. ebd., S. 93 f.).

Somit stellt also das Changemanagement eine ganzheitliche Weiterentwicklung der Organisationsentwicklung dar. Beide Methoden bedienen sich unterschiedlicher Konzepte und sind keine starre Verallgemeinerung vor.

Grundsätzlich gilt wohl für das ´Changemanagement´ jene Beschreibung, die Litke dem Begriff ´Management´ zuordnet: „Der Management-Begriff gehört zu jenen Termini, die jeder versteht und genau zu kennen glaubt, deren präzise merkmalsmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierigkeiten bereitet“ (Litke 2004, S. 20).

Neben der Annahme von Litke hat G. Schreyögg ebenfalls beide Begriffe kritisiert und vertritt die Meinung, „dass im Rahmen von Change Management [!] bislang kein eigenständiges Konzept zu Wege gebracht wurde, dass sich von der unter dem Begriff ´Organisationsentwicklung´ begründete Forschungstradition unterscheiden würde“ (Schreyögg 1999, S. 76ff.).

3.2. Ursachen

Wandel ist allgegenwärtig - Zu jeder Zeit, an jedem Ort. Die Ursachen für Veränderungsprozesse sind ebenso vielfältig wie deren Auswirkungen. Eine beträchtliche Zahl von Organisationen, gleich ob aus der Sozialwirtschaft oder nicht, stehen vor dem Problem der Lernfähigkeit. Neue Technologien, Automatisierung, Standardisierung, Marktbedingungen, Qualitätsstandards, Inklusion, Wettbewerber und stets komplexere Forschungserkenntnisse erfordern von Unternehmen immer wieder neue Veränderungen und Reaktionen (vgl. Fatzer 1993a, S. 14). Sackmann definiert die heutige turbulente Gesellschaft als antreibende Kraft für Organisationen, lernfähig zu werden. Dies muss im dynamischen Prozess des Alltags sowie stetig geschehen, um das Fortbestehen der Unternehmen zu sichern (vgl. Sackmann 1993, S. 228).

Grundsätzlich ist zwischen internen und externen Ursachen zu unterscheiden. Zu den externen Ursachen werden z. B. durch den Wandel des Marktes, die Wettbewerbssituation, Gesetzesänderungen, Globalisierung, Digitalisierung oder einen Wandel der Gesellschaft eintretende Veränderungen gezählt.

Mumford (2000) schrieb: „With ever more rapid technical change, and increasing global competition, it has become clear that the ability of organizations to develop and field innovative new products and services is a crucial influence on long-term performance” (S. 313).

Interne Ursachen für einen Wandel können z. B. Änderungen der Hierarchie, Steigerung der Produktion, Erweiterung des Unternehmens oder – ganz subtil – eine inszenierte Krise sein. Unabhängig von diversen Krisen und deren Auswirkungen gibt es Führungskräfte, die Krisen gerne heraufbeschwören, einzig, um im Mittelpunkt zu stehen. Immer wieder werden neue Projekte, ob sinnvolle oder sinnfreie, ins Leben gerufen, um in vielerlei Hinsicht eigene Profite zu erwirtschaften. Viele der heutigen Führungskräfte werden von ihren Managementaufgaben stark beansprucht, wenn dann noch Changemanagement oder Organisationsentwicklungsprozesse hinzukommen, an denen auch noch alle Mitarbeiter partizipieren sollen, resultiert daraus eine Überforderung (vgl. Doppler & Lauterburg 2014, S. 91 f.).

„Gerade sie verspüren aber oft einen besonderen Drang, sich als große Steuermänner zu profilieren. In Krisensituationen – auch das haben sie gelernt – kann nicht lange herumpalavert werden. Da muss einer her, der die Sache im Griff hat und klar sagt, wo´s langgeht. Dies ist genau die Situation, in der sich einfacher gestrickte Managerpersönlichkeiten in ihrem Element fühlen. Sie neigen deshalb instinktiv zu Krisen. Wenn keine da ist, wird sie herbeigeredet. Und wenn das Umfeld einmal entsprechend konditioniert ist, beginnt das Krisenmanagement: Berater werden eingeschleust; die eigenen Mitarbeiter werden von ihren operativen Aufgaben abgehalten und verlieren die Orientierung; die ganze Organisation wird umgekrempelt; kein Stein bleibt auf dem andern – und siehe da: Nun herrscht tatsächlich Krise.“ (ebd., S. 92).

3.3. Auswirkungen

Die Auswirkungen der oben genannten Phänomene werden von einem Faktor bestimmt: den Managementkompetenzen. Wie wird auf solche Veränderungen reagiert? Wie sieht die Lösung aus? Was passiert als Nächstes? Was geschieht mit der Belegschaft? Wie reagiert die Belegschaft?

Jedes Unternehmen bedient sich des eigenen, lebendigen und sozialen Organismus, der sich regelmäßig erneuert, verändert und anpasst. Dies geschieht entweder bewusst und gesteuert oder unbemerkt und planlos.

Jedes Unternehmen muss sich die grundsätzlichen Fragen nach Professionalität, Zielen, Leitbildern und Werten immer wieder neu stellen.

Nur ein zukunftsfähiges und sich ständig anpassendes Unternehmen wird den Wandel überleben.

Die Auswirkungen von Veränderungen lassen sich genau in zwei Richtungen beschreiben: als `Worst-Case-Szenario´ und als ´Best-Case-Szenario´.

Das Worst-Case-Szenario beinhaltet einen überstürzten, nicht durchdachten Kaltstart, in dem das ´Management by Angstmachen´, der enorme Zeitdruck und einen exklusiven Personenkreis des oberen Managements, der sich die alleinige Bearbeitung vorbehält und im Mittelpunkt des Handelns steht (vgl. ebd., S. 97 ff.). Gravierende Veränderungen werden nahezu immer als Zumutung wahrgenommen und sind meist auch so gemeint. Nun stellt sich die Frage, warum jemand eine fertige Lösung auf Anhieb akzeptieren soll, wenn deren Notwendigkeit oder auch deren Sinn nicht erkennbar ist. Bei einem Kaltstart wird die Belegschaft mit Veränderungen konfrontiert, deren Sinn und Zweck noch nicht deutlich sichtbar sind. Die derzeitige Situation ist in Ordnung. Aufgrund von aufkommender Angst werden der Anlass sowie die Chance verkannt. Ein Widerstand, der als natürlicher Schutzmechanismus für jeden Einzelnen dient, entsteht. Die Folgen der zu spät erkannten Änderungen der Rahmenbedingungen oder der mangelnden Planung sind Zeitdruck, ein Orientierungsverlust, Selbstzweifel seitens des Managers, eine verzogene Selbstdarstellung, um eigene Handlungen und Aussagen nicht widerrufen zu müssen, mangelnde Wertschätzung sowie die Angst vor dem Kontroll- und Machtverlust. Die Angst agiert als Triebfeld des Handelns und leitet dieses (vgl. ebd., S. 97ff.).

„Kommt ein solches Unternehmen in der Krise, behält sich dieser Personenkreis ihre Bearbeitung exklusiv vor. [...] Man umgibt sich mit der Aura des Geheimnisvollen. Man kostet die Macht aus, die eigentlich Betroffenen mit kleinen Andeutungen auf Distanz zu halten, ihnen die Lösung so lange vorenthalten zu können, bis sie endgültig feststeht“ (ebd., S. 102). Das eigene Selbstwertgefühl und das Grundbedürfnis nach Profilierung und Mitgestaltung behindern die Übernahme von neuen Konzepten. Unbewusst wird die gesamte Belegschaft nun daran arbeiten, ein für sich gutes Konzept zu entwickeln und wird an dem vermeintlich Neuen ´nacharbeiten´. Lösungen werden von Doppler und Lauterburg (2014) als Teil des Problems beschrieben. Organisationen bewegen sich immer nur innerhalb von Grundmustern, die dann einen Teufelskreis aus weiteren und immer wiederkehrenden Problemen bilden. Die Belegschaft stellt lediglich eine Schachfigur im alltäglichen Handeln dar (vgl., S. 102 ff.). Die geplante Organisationsentwicklung ist somit zum Scheitern verurteilt und wird eine Spaltung des Unternehmens lediglich vorantreiben.

Um bei einer geplanten Organisationsentwicklung ein Best-Case-Szenario zu bewirken, sind starke Kompetenzausprägungen sowie bedachte Handlungsschritte notwendig.

Kostka (2016) beschreibt in ihrem Buch fünf wichtige Aspekte, die hinsichtlich des Zieles ständig zu beachten sind. Für jede Person des betreffenden Unternehmens sollte dessen Leitbild selbst als motivierende Kraft dienen. Kreative und innovative Ideen, die durch Vorstellungskraft, Phantasie und Mut geprägt sind, dürfen nicht unterdrückt werden, sondern müssen erprobt und ausgeführt werden. Auch rückt sie die Kommunikation von Zielen und Leitbildern bzw. -werten in den Vordergrund. Nur wer der Kommunikation einen hohen Stellenwert beimisst und dafür sorgt, dass die Belegschaft diese Ziele verstanden und verinnerlicht hat, wird Erfolg haben. Als vierten wichtigen Aspekt nennt sie die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte in ihrem Handeln. Ein gemeinsames Auftreten als Team und ein gemeinsames Vertreten der Ziele führen zu der benötigten Authentizität. Abschließend beschreibt sie die Vorbildfunktion, die Führungskräfte in ihrem Amt ausüben, als eine der wichtigsten Triebkräfte für Veränderungen (vgl., S. 31 ff.).

Weiterhin beschreibt sie fünf zentrale Aspekte für den Prozess der Organisationsentwicklung. Sie hebt das persönliche Interesse und die Motivation als maßgebliche und große Triebkraft für Veränderung hervor. Veränderungen benötigen Kontinuität mit einer klaren Zielsetzung sowie einer durchdachten Vorgehensbeschreibung - Motivation durch kleine, aber sichtbare Erfolge aufrechtzuerhalten und vor allem eine wahrheitsgetreue Kommunikationskultur über den Status quo zu führen. Als letzten und schwerwiegendsten Aspekt wird die Verankerung von Neuem genannt. Ohne diese, mit regelmäßiger Erfolgskontrolle, gilt der Prozess als gescheitert und alte Gewohnheiten werden erneut zu Routinen (vgl. ebd., S. 31 ff.).

Doppler und Lauterburg (2014) beschreiben eine Charta des Managements von Veränderungen, die acht Prinzipien beinhaltet. Diese dienen der Sicherung der späteren Umsetzungen von Veränderungen (vgl. S. 186).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Charta des Managements von Veränderungen (Doppler & Lauterburg 2014, S. 186)

Diese Charta bildet somit ein ganzheitliches Managementkonzept, in welchem sich die einzelnen Elemente ständig bedingen. Das bedeutet aber nicht, dass ein wahlloses Auseinanderpflücken und situatives Durchführen einzelner Aspekte zielführend ist. Dieses System ist ein sich bedingendes System, wobei alle Aspekte gleichzeitig berücksichtigt werden und im Vordergrund erscheinen müssen. Nur mit einem ganzheitlichen Blick wird der Erfolg wahrscheinlich (vgl. ebd., S. 187).

Zusammenfassend bedeutet es also, dass jedes Unternehmen, unabhängig von der Ursache, für die Auswirkung selbst verantwortlich ist und diese auch lenken kann. Sind jedoch Vertrauensstränge erst einmal zerrissen, ist die ´Kursänderung´ im laufenden Prozess nur selten und sehr schwer möglich.

3.4. Die Komplexität von sozialen Organisationen

Soziale Organisationen schwimmen seit noch nicht allzu langer Zeit in dem offiziellen Management- und Organisationspool. Bei diesen Organisationen bestehen oft massive Probleme.

Merchel beschreibt das Erbringen von sozialen Dienstleistungen als Gegenstand der Sozialen Arbeit und somit auch als Gegenstand des Managements von Organisationen in der Sozialen Arbeit. Das öffentliche Interesse bildet die Grundlage für deren Existenz und bindet die Soziale Arbeit somit auch an (sozial-)politische Entscheidungen, die handlungsweisend sind (vgl. Merchel 2015, S. 64). Langjährige Rituale und Sicherheiten haben sich festgefahren und stehen den Veränderungen oft im Weg.

Aufgrund dessen werden soziale Dienstleistungen und deren Organisationen nicht primär an den erwirtschafteten Gewinnen gemessen, sondern an der Ausführung der Aufträge. Der Auftrag von sozialen Organisationen besteht darin, einen gesellschaftlich und sozialpolitisch definierten Bedarf zu erfüllen. Das kann z. B. ein Bedarf an sozialer Hilfe, Förderung oder Ausgleich von Benachteiligten sein. Ziel ist es, zu dem im Sozialstaatsauftrag formulierten sozialen Frieden beizutragen. Ziel, Maßstäbe und Bewertungsverfahren, die maßgeblich für den Erfolg von Organisationen in der Sozialen Arbeit sind, können also nicht durch das Gewinnziel definiert werden. Somit müssen in diversen detaillierten Definitionsvorgängen konstruiert, überprüft und reflektiert werden. Nur auf dieser Grundlage ist es möglich, diese den verschiedenen Stakeholdern zu vermitteln (vgl. Merchel 2015, S. 76).

Merchel (2015) beschreibt ebenfalls, dass Organisationen der Sozialen Arbeit sich verschiedener Instrumente bedienen müssen, um ihre Unternehmensziele effizienter umzusetzen und den Grad der Verlässlichkeit wesentlich zu erhöhen. Zu diesen Instrumenten gehören laut Merchel verschiedene Handlungsprogramme. Er definiert diese als Vorgaben, Richtlinien und Leitpfeiler, die der Belegschaft eine Orientierung und Stütze für das Verfolgen der Unternehmensziele bieten. In der Umsetzung werden diese Handlungsprogramme zu Leitbildern, Verfahrensanweisungen, Konzeptionen, allgemeinen Regelungen sowie festen Abfolgen von Methoden und Prozessen. Somit erhalten alle Handlungen, ob individuelle oder kollektive, eine Zielrichtung. Durch die Verbindung zwischen diesen Handlungsprogrammen und den Unternehmenszielen entwickeln sie punktuelle Eigendynamiken. Ebenfalls ist eine Abspaltung der Handlungsprogramme möglich, sodass diese unabhängig von Zielen ausgeführt werden, da dies der Tradition entspricht. Ist dies der Fall, werden Organisationsziele oft den Handlungsprogrammen angepasst und nicht umgekehrt, wie vorgesehen (vgl., S. 119 ff.).

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung personenspezifischer Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für jedes Geschlecht.