Das Earned Value Management als Instrument des Projektcontrollings

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Projekte und Projektmanagement
2.1 Kriterien für ein Projekt
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Projektmanagement als Führungskonzeption
2.2.2 Ziele des Projektmanagements
2.2.3 Aufgaben des Projektmanagements

3 Projektcontrolling
3.1 Abgrenzung Projektcontrolling – Projektmanagement
3.2 Einzel- vs. Multiprojektcontrolling
3.3 Einzelprojektcontrolling
3.3.1 Aufgaben des Einzelprojektcontrollings
3.3.2 Planung eines Projekts
3.3.2.1 Projektumfang
3.3.2.2 Projektstrukturplan
3.3.2.3 Arbeitspaketplanung
3.3.3 Budgetierung eines Projekts
3.4 Multiprojektcontrolling
3.4.1 Strategisches Multiprojektcontrolling
3.4.2 Operatives Multiprojektcontrolling

4 Earned Value Analyse
4.1 Historie
4.2 Definition
4.3 Erfassung der Ist-Daten
4.3.1 Bewertung des Fertigstellungsgrades
4.3.1.1 Fertigstellungsgrad vs. Fertigstellungswert
4.3.1.2 EV-Techniken zur Bestimmung des Fertigstellungsgrades
4.3.2 Basiskennzahlen
4.4 Projektfortschrittskontrolle
4.4.1 Varianzen
4.4.1.1 Cost Variance
4.4.1.2 Schedule Variance
4.4.2 Indizes
4.4.2.1 Cost Performance Index
4.4.2.2 Schedule Performance Index
4.5 Projektfortschrittsprognose
4.5.1 Projektendkosten
4.5.1.1 Estimate at Completion: Optimistische Prognose
4.5.1.2 Estimate at Completion: Realistische Prognose
4.5.1.3 Estimate at Completion: Pessimistische Prognose
4.5.1.4 Variance at Completion
4.5.1.5 To Complete Performance Index
4.5.2 Projektenddauer
4.5.2.1 Earned Schedule
4.5.2.2 To Complete Schedule Performance Index
4.5.2.3 Time Estimate at Completion
4.6 Earned Value Management im Multiprojektcontrolling
4.7 Kritische Würdigung

5 Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Abb. 2: Schnittmenge Projektcontrolling, -management

Abb. 3: Integrierte Betrachtung von Planung, Überwachung und Steuerung

Abb. 4: Schematische Darstellung eines Projektstrukturplans

Abb. 5: Die Elemente der Contract Baseline beim Budgetieren des Projektes

Abb. 6: Allocation of contingencies and budgets

Abb. 7: Problem der traditionellen Kostenanalyse

Abb. 8: Hierarchie der EVM-Begriffe

Abb. 9: 50/50 EV-Technik

Abb. 10: 0/100 EV-Technik

Abb. 11: Prozent fertiggestellte EV-Technik

Abb. 12: Earned Value Diagramm

Abb. 13: Earned Schedule

Abb. 14: Projektstatusportfolio

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Planungsprozesse bei der Projektplanung

Tab. 2: Ausgangsdaten Beispielprojekt

1 Einleitung

Die sich rasch verändernden Marktbedürfnisse, immer kürzere Produktlebenszyk- len und ein starker Konkurrenzdruck sorgen dafür, dass die Projektarbeit immer mehr an Bedeutung gewinnt.¹ Um das Projektmanagement in einem Unternehmen erfolgreich zu gestalten, benötigt man zuverlässige Antworten auf verschiedene Fragestellungen. Läuft das Projekt gut, wenn die aktuellen Ist-Kosten hinter den Plankosten liegen? Oder liegt das Projekt einfach hinter dem Zeitplan? Wieviele Kosten werden noch bis Projektende anfallen und wird dabei das Budget über- schritten? Wie effizient werden die zur Verfügung stehenden Ressourcen genutzt? Leider beantwortet die traditionelle Kostenanalyse diese Fragen nur sehr unzurei- chend.

Das Earned Value Management und die in diesem Zusammenhang angewandte Methode der Earned Value Analyse bieten hier ein wirkungsvolles Projektcontrol- ling-Instrument, um Transparenz und Sicherheit in die Projektlandschaft eines Unternehmens zu bringen.² Kosten- und Termintrends werden durch die Kennzah- len sehr anschaulich und frühzeitig dargestellt. So kann das Management schnell auf Abweichungen und Probleme reagieren. Weiterhin können mit Hilfe der Ear- ned Value Analyse bereits in einem frühen Projektstadium Prognosen hinsichtlich der wahrscheinlichen Gesamtkosten und der Termineinhaltung des Projekts abge- geben werden.

Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über das Earned Value Management, die Voraussetzungen für seinen Einsatz sowie seine Durchführung schaffen. Zu Beginn soll eine Übersicht der Thematik des Projektmanagements geschaffen werden. Dabei wird zunächst auf den Charakter von Projekten und Projektmana- gement eingegangen. Anschließend wird die Rolle des Projektcontrollings be- leuchtet. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf den für das Earned Value Manage- ment relevanten Aspekten des Projektcontrollings. Der anschließende Hauptpunkt der Arbeit widmet sich der Vorgehensweise bei der Durchführung der Earned Value Analyse. Außerdem werden die wesentlichen Inhalte des neuen Earned Schedule- Konzepts dargestellt. Abschließend folgen eine kritische Würdigung des Earned Value Managements und ein kurzes Fazit.

2 Projekte und Projektmanagement

2.1 Kriterien für ein Projekt

In der DIN-Begriffsnorm 69 901 wird ein Projekt allgemein als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist…“ beschrieben.³ Wesentliche Kriterien hierfür sind:

- Konkretes Ziel
- Vorgegebener Zeitrahmen
- Begrenztes Budget
- Bereichsübergreifende Bearbeitung
- Teamarbeit
- Spezifische Organisation
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

Bea/Scheurer/Hesselmann definieren ein Projekt als „…ein Vorhaben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine be- achtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist.“ (Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 31)

Ein Projekt ist also ein einmaliges Vorhaben, auch wenn einzelne Tätigkeiten im Rahmen des Projekts Routinecharakter haben können.⁴ Entscheidend ist die Neu- artigkeit der Kombination der Tätigkeiten. Ein wesentliches Kriterium ist dabei die zeitliche Begrenzung. Ein Projekt besitzt einen zeitlich genau definierten An- fang und ein Ende. Weiterhin werden Projekte in den meisten Fällen bereichs- übergreifend bearbeitet. Das damit verbundene Einbinden von Spezialisten aus unterschiedlichen Fachbereichen erhöht die Akzeptanz des Projekts innerhalb der Abteilungen und führt zu effektiven Lösungen. Oftmals ist es sinnvoll, für die Dauer des Projekts eine eigene Projekthierarchie zu erstellen.

Projekte zeichnen sich auch dadurch aus, dass sie mit einem gewissen Grad an Komplexität und damit einhergehend mit Unsicherheit und Risiko behaftet sind.⁵ In der Praxis erkennt man das insbesondere daran, dass die für ein Projekt rele- vanten Zeit-, Kosten- und Leistungsziele nicht immer wie geplant erreicht werden können. Weiterhin sind die für ein Projekt verfügbaren finanziellen und personel- len Ressourcen in der Regel begrenzt. Beispielsweise muss ein Kostenbudget ein- gehalten werden oder es steht nur eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern, Räu- men, Hard- oder Softwareausstattungen zur Verfügung.

Bei der Zielausrichtung unterscheidet man zwischen strategischen und operativen Projekten.⁶ Erstere dienen in der Regel der Sicherung des langfristigen Erfolgs des Unternehmens und sind damit effektivitätsorientiert. Dagegen sind operative Pro- jekte eher effizienzorientiert, das heißt sie dienen der richtigen Umsetzung der Entscheidungen im Tagesgeschäft. Am Anfang jedes Projekts muss ein klar defi- niertes Projektziel festgelegt und möglichst schriftlich fixiert werden. Dieses Pro- jektziel muss außerdem messbar sein, um die Überwachung der Zielerreichung zu ermöglichen. Daraus können dann die dafür notwendigen Maßnahmen abgeleitet werden.

2.2 Projektmanagement

2.2.1 Projektmanagement als Führungskonzeption

Bei einer Betrachtung des Projektmanagements als Führungskonzeption wird das Projektmanagement zum Instrument der Unternehmensführung.⁷ Als solches hat es die Aufgabe, das Unternehmen in eine Position zu bringen, in der es sich wei- terentwickeln und gute Rentabilitäten erzielen kann. Grundlage dieser Sichtweise ist die Tatsache, dass ein signifikanter Anteil der Umsätze der Unternehmen über Projekte erzielt wird, da auch die Anzahl und der Umfang der Unternehmenspro- jekte stark zunehmen. Dabei lassen sich die Ziele des Projektmanagements in sol- che zur strategischen Unternehmensentwicklung und jene zur Steigerung des Un- ternehmenswerts unterscheiden.

Bei der strategischen Unternehmensentwicklung gilt es, die anfallenden Projekte mit der konkreten Absicht zur strategischen Weiterentwicklung des gesamten Un- ternehmens anzugehen.⁸ Somit wird das Projektmanagement mit der übergeordne- ten Sichtweite der Unternehmensführung verknüpft und muss sich demnach neben der Abwicklung einzelner Projekte auch dem Multiprojektmanagement widmen. Ziel hierbei ist es, eine Kombination von Projekten zu erzielen, die unter quantita- tiven und qualitativen Kriterien zu der gewünschten Unternehmensentwicklung führen.

Die Leitidee der wertorientierten Unternehmensführung verlangt, dass alle unter- nehmerischen Entscheidungen einer Wertsteigerung des Unternehmens zu dienen haben.⁹ Bezogen auf das Projektmanagement bedeutet dies, dass sich ein erfolg- reiches Projekt durch eine damit verbundene Steigerung des Unternehmenswertes auszeichnet. Die Ansicht, dass dies am besten durch eine Wertsteigerung des Sha- reholder Value, also dem Barwert aller zukünftigen Netto-Zahlungen an die An- teilseigner, bemessen werden kann, ist umstritten.

Beim Stakeholder-Ansatz wird deshalb gefordert, auch weitere Interessensgrup- pen wie Mitarbeiter oder Kunden mit in die Betrachtung einzubeziehen und diese als „…Quelle langfristiger Cash-flows zu verstehen, die eine Steigerung des Un- ternehmenswertes überhaupt erst ermöglichen.“ (Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 11)¹⁰ Dies hat zur Folge, dass Projekte, die scheinbar einen negativen Wertbeitrag erbringen, dennoch im Sinne einer nachhaltigen Unternehmenswert- steigerung sinnvoll sein können, indem sie beispielsweise einem langfristigen Aufbau von Kernkompetenzen dienen.

2.2.2 Ziele des Projektmanagements

Bezogen auf einzelne Projekte ist es das Ziel jeden Projektmanagements die drei Elemente des so genannten „magischen Dreiecks“ (Abb. 1) bestmöglich zu errei- chen.¹¹ Während Sachziele die erwünschte Leistung definieren, legen die Kosten- ziele die Obergrenze für die Projektausgaben zur Erreichung dieser Leistungen fest und die Terminziele den Zeitrahmen, in dem das Projekt ablaufen soll.

Abb. 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fiedler (2001), S. 6.

Zu beachten ist hierbei, dass sich die Ziele gegenseitig beeinflussen.¹² So legen die Kostenziele die erlaubten Kosten fest bzw. das zu erreichende wirtschaftliche Ergebnis im Falle eines externen Auftraggebers. Werden etwa die Terminziele durch eine Verkürzung des Fertigstellungstermins verändert, kann das Beschleu- nigungskosten erzeugen und somit die Kosten steigern. Um diese Ziele besser erreichen zu können ist es hilfreich, ein begleitendes Projektcontrolling durchzu- führen.

2.2.3 Aufgaben des Projektmanagements

Die wesentlichen Aufgaben des Projektmanagements bestehen zum einen in der Planung, Umsetzung und Kontrolle der Einzelprojekte und zum anderen in der Planung, Umsetzung und Kontrolle der strategischen Unternehmensentwicklung und Unternehmenswertsteigerung durch das Multiprojektmanagement.¹³ Weiter- hin gehört dazu die Führung der an den Projekten beteiligten Mitarbeiter.

Zunächst muss bei der Projektdefinition das Projekt von anderen Vorhaben abge- grenzt, und analysiert werden.¹⁴ Dazu gehören zum Beispiel das Definieren von Zielen und eine Stakeholderanalyse. Bei der Planung sollen zukünftig auftretende Probleme und Herausforderungen bereits im Vorfeld strukturiert und durchdacht werden, um mögliche Lösungen dafür zu generieren. Um das Projekt zu gliedern und zu strukturieren, werden Werkzeuge wie der Projektstrukturplan¹⁵ und der Projektablaufplan eingesetzt. Weiterhin ist eine Projektorganisation von Nöten, die durch Projektorganigramme, Projektteamzusammensetzungen und Kompe- tenzregelungen realisiert wird.

Die Phase der Umsetzung und Kontrolle wird oft mit dem Oberbegriff „Steue- rung“ zusammengefasst.¹⁶ Die Steuerung befasst sich mit der Realisierung der Planung und steuert durch Korrektur- und Anpassungsmaßnahmen etwaigen Plan- abweichungen entgegen. Die Aufgaben in dieser Phase sind unter anderem die Terminplanung, Ressourcenplanung, Kosten-/Budgetplanung und das Controlling. Durch diese Vorgehensweise sollen die zuvor definierten Ziele erreicht werden.

3 Projektcontrolling

3.1 Abgrenzung Projektcontrolling – Projektmanagement

Der Projektmanager ist für das Ergebnis eines Projekts verantwortlich.¹⁷ Er ist der Verantwortliche in Entscheidungssituationen, definiert Maßnahmen zur Umset- zung eines Projekts und ist somit für die Durchführung der operativen Projektar- beit zuständig. Während der Projektmanager als Führungskraft für den Erfolg des Projekts verantwortlich ist, hat der Controller die Aufgabe, das Projektmanage- ment durch standardisierte Controllingwerkzeuge wie die Projektkostenrechnung oder ein Berichtswesen zu unterstützen. Weiterhin kann der Projektcontroller die Ergebniswirkung von Projektveränderungen durch Informationen aus dem Fi- nanz- und Rechnungswesen für den Manager aufbereiten und so für Transparenz in der Projektarbeit sorgen.

Voraussetzung für eine sinnvolle Zusammenarbeit dieser beiden Institutionen ist dabei der Controlling-Dialog, also der Dialog zwischen Management und Control- ling.¹⁸ Dieser Zusammenhang zwischen Manager und Controller in einem Projekt lässt sich durch ein Schnittmengenbild verdeutlichen (Abb. 2):

Abb. 2: Schnittmenge Projektcontrolling, -management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Seidel (2005), S. 22.

3.2 Einzel- vs. Multiprojektcontrolling

Welche Art von Aufgaben und Zielen das Projektcontrolling in einem Unterneh- men hat, hängt davon ab, in welcher Umwelt- und Unternehmenssituation sich das Unternehmen befindet. ¹⁹ Die wesentlichen Leitfragen, die das Controlling be- schäftigen, sind die Fragen nach der Effektivität und der Effizienz. Also danach, ob die richtigen Maßnahmen ergriffen (Effektivität) und danach, ob diese richtig ausgeführt werden (Effizienz). Gemäß diesen Leitfragen lassen sich für das Pro- jektcontrolling die Aufgabenbereiche Einzelprojektcontrolling und Multiprojekt- controlling (Portfoliocontrolling) unterscheiden.

Beim Einzelprojektcontrolling steht die Effizienz der Arbeitsbedingungen und der Projektarbeit im Vordergrund.²⁰ Hier sollen Voraussetzungen für effizientes Ma- nagement geschaffen und die Planumsetzung sichergestellt werden. Die Effizienz der Projektarbeit umfasst die Erfüllung und Einhaltung von Funktionalität, Quali- tätsvorgaben, Terminen und Kosten bzw. Budgets. Der Schwerpunkt der Tätigkei- ten liegt dabei auf der Sicherstellung der Zielerreichung der einzelnen Projekte. Diese sollen im vereinbarten Leistungsumfang, zu budgetierten Kosten und inner- halb der geplanten Zeit abgeschlossen werden.

Wird die Entwicklung des Unternehmens maßgeblich durch das Management des Projektportfolios, also einer Kombination mehrerer Projekte, beeinflusst, erweitert sich das Aufgabenfeld des Projektcontrollings.²¹ Die Strategie- und Wertentwick- lung des Unternehmens sind hier stark abhängig von der Auswahl der richtigen Projekte und deren strategiegerechter Umsetzung. Das Projektcontrolling hat dann zusätzlich die Aufgabe, die Erreichung der strategischen Zielsetzungen und der Wertsteigerungszielsetzungen sicherzustellen und die Projekte strategisch zu überwachen. Man spricht hierbei vom Multiprojektcontrolling²² oder Portfolio- controlling.

In der Praxis sind Einzel- und Multiprojektcontrolling meist sehr stark miteinan- der verbunden, besonders wenn das Projektmanagement als Führungskonzeption verstanden wird. ²³ Nachfolgend werden diese beiden Aufgabenbereiche jedoch getrennt betrachtet, um ihre einzelnen Elemente im Zusammenhang mit dem Ear- ned Value Management darzustellen.

3.3 Einzelprojektcontrolling

3.3.1 Aufgaben des Einzelprojektcontrollings

Das Projektcontrolling hat gemäß DIN 69901-5 3.54 die Aufgabe, das Projektma- nagement bei der Bewältigung seiner Aufgaben wie Planung, Steuerung und Überwachung des Projekts zu unterstützen und damit der Projektzielerreichung zu dienen.²⁴ Es liefert die notwendigen Daten und unterstützt bei der Durchsetzung der Planvorgaben. Die Ist-Daten werden vom Controlling während der Realisie- rungsphase laufend erfasst und anhand eines Soll-Ist-Vergleichs mit den Planvor- gaben verglichen. Bei größeren Abweichungen müssen die Ursachen festgestellt und geeignete Maßnahmen zur Gegensteuerung vorgeschlagen werden. Abbil- dung 3 zeigt diese Aufgaben des Projektcontrollings schematisch auf.

Abb. 3: Integrierte Betrachtung von Planung, Überwachung und Steuerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schreckeneder (2010), S. 52.

Der Ablauf eines Projektcontrollings kann grob in fünf Schritte aufgeteilt wer- den.²⁵ Am Anfang steht hier die Planung des Projekts. Sie dient als Grundlage des Projektcontrollings und muss so beschaffen sein, dass der im Projekt erzielte Fort- schritt daran tatsächlich gemessen werden kann. Die Projektplanung gilt als we- sentlicher Schlüssel zum Projekterfolg. Dabei wird das gesamte Projekt anfangs zunächst grob geplant und in der Folge werden sukzessive Detailpläne für die einzelnen Projektphasen ausgearbeitet.

Die Projektplanung richtet sich nach klar definierten Projektzielen und hat klare Anforderungen und Spezifikationen.²⁶ Die Projektziele sollten dabei „SMART“ (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timebound) sein, um die Planungs- prozesse möglichst gut definieren zu können. Laut PMBOK ®-Guide²⁷ werden die Bestandteile der Planung in Kern-Planungsprozesse und begleitende Planungspro- zesse aufgeteilt. Diese Aufteilung ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tab. 1: Planungsprozesse bei der Projektplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wanner (2007), S. 76.

Nach abgeschlossener Planung und Beginn des Projekts hat das Projektcontrolling im zweiten Schritt die Aufgabe, den aktuellen Stand des Projekts, also den Ist- Zustand, zu ermitteln und diesen mit dem Plan zu vergleichen.²⁸ Üblicherweise werden die Ergebnisse dann durch ein vor dem Projektstart eingeführtes Be- richtswesen kommuniziert.

Als dritter Schritt des Projektcontrollings folgt der Soll-Ist-Vergleich. Hier besteht die Aufgabe darin, Abweichungen und Trends zu erfassen und deren Abhängig- keiten untereinander festzustellen.²⁹ Beispielsweise können mehrere geringfügige Abweichungen bei kleineren Arbeitspaketen³⁰, die nacheinander angeordnet sind, einen nicht zeitkritischen Projektpfad zu einem zeitkritischen machen.

Als vierter Schritt besteht die Aufgabe, Maßnahmen zur Korrektur der aufgetrete- nen Abweichungen zu beschließen und umzusetzen.³¹ Dabei muss die Frage ge- klärt werden, welche Abweichungen toleriert werden können und welche einer Korrekturmaßnahme bedürfen.

Der abschließende fünfte Schritt ist schließlich der Beschluss und die Umsetzung von Ziel- oder Planänderungen.³² Diese sind notwendig, wenn zuvor aufgetretene Abweichungen durch Gegenmaßnahmen korrigiert wurden und dadurch der ur- sprüngliche Plan hinfällig ist. Die Handhabung in der Praxis ist hier unterschied- lich und reicht von der „Plan ist Plan“ –Sicht, bei der der Plan nicht geändert wird, sondern die Änderungen in die Abweichungsbegründung einfließen, bis zu einer Fortschreibung des Planes mit einer Projekt-Erwartungsrechnung oder durch ein Forecasting.

3.3.2 Planung eines Projekts

3.3.2.1 Projektumfang

Beim Earned Value Management sind grundsätzlich dieselben Planungsschritte zu durchlaufen, wie bei jeder anderen Projektplanung.³³ Von größerer Relevanz sind hierbei die Projektumfangs-, Projektstruktur- und Arbeitspaketplanung. Außerdem werden die Budgets und Reserven detaillierter geplant. Ein klar definierter Pro- jektumfang und ein daraus resultierender Projektstrukturplan sind für den Einsatz von Earned Value Management unverzichtbar. ³⁴ Diese liefern die Messbasis (Baseline) für dessen Anwendung. Im Gegensatz zum klassischen Projektmana- gement das lediglich Plan und Ist-Werte vergleicht, sind es beim Earned Value Management die drei Komponenten Projektumfang, Zeit und Kosten.

Wird ein Projekt geplant, ist es zu Beginn der Planung notwendig, zunächst den gesamten Umfang des Projekts zu definieren. Das so genannte Project Scope Ma- nagement beschäftigt sich mit der Planung des Projektumfangs und soll sicherstel- len, dass alle Arbeiten, die für einen erfolgreichen Abschluss des Projekts von Relevanz sind, enthalten sind.³⁵ Dabei geht es hauptsächlich um die Frage, welche Aktivitäten Projektinhalte sind und welche nicht. Gemäß PMBOK® sind die we- sentlichen Projektschritte dabei:

- Initiierung
- Projektumfang planen
- Projektumfang definieren
- Projektumfang überprüfen
- Steuern von Projektumfang-Änderungen

Generell benötigen Projekte detaillierte Beschreibungen der Tätigkeiten, die im Projekt auszuführend sind, sowie der Ergebnisse, die das Projekt liefern soll.³⁶ Insbesondere das Earned Value Management verlangt nach einer Planung und Definition des gesamten Projektumfangs, da hier die tatsächlich physisch erbrach- te Leistung im Projekt analysiert werden kann.

Durch diese Planung ist es möglich, zu jedem beliebigen Zeitpunkt während der Projektdauer festzustellen, zu welchem Grad das Projekt bzw. ein Teil des Pro- jekts abgeschlossen wurde und somit auch, welche Leistung bisher erbracht wer- den konnte.³⁷ Weiterhin lässt sich so feststellen, wann das aktuelle Projekt been- det sein soll und wann mit dem nächsten begonnen werden kann. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Information, welche Leistungen bei der ursprünglichen Planung angedacht waren und welche eventuell nachträglich hinzugenommen werden mussten. Das ermöglicht Plananpassungen bei etwaigen Änderungen des Projektumfangs.

All diese Angaben werden in einem so genannten Statement of Work (nach PMBOK®) oder zu Deutsch „Lastenheft“ festgehalten.³⁸ Dieses vom Auftraggeber erstellte Werk enthält gemäß DIN 69905 die „Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“. Aus dem Lastenheft wird dann durch den Auftragnehmer das so genannte Pflichtenheft erstellt, dass die für die Erbringung der geforderten Ergebnisse notwendigen Tätigkeiten beinhaltet. Das Pflichtenheft soll den Anbieter der Leistung konkret erkennen lassen, welche Leistungen von ihm erwartet werden.³⁹

3.3.2.2 Projektstrukturplan

Gemäß seiner Definition ist ein Projekt ein Vorhaben, das sich durch ein gewisses Maß an Komplexität auszeichnet.⁴⁰ Es ist also nicht immer sofort ersichtlich, welche Tätigkeiten wann und in welchem Zusammenhang zu erledigen sind. Der Projektstrukturplan (PSP) ist die Basis für die Planung, Steuerung und Überwa- chung eines Projekts und eine wichtige Voraussetzung für das Earned Value Ma- nagement. Er zerlegt das Projekt in einzelne Einheiten, die planbar und steuerbar sind. Dadurch lassen sich auch leicht Projektumfang- und Inhalt, die im Pflichten- heft aufgeführt sind, kommunizieren. Weiterhin strukturiert der PSP die Projekt- aufgabe so, dass sie durchschaubar wird und damit effizient durchgeführt werden kann. Der Projektstrukturplan wird auch bei der Erstellung einer Ablaufplanung und Kostenplanung zwingend benötigt. Außerdem hat er folgende Aufgaben⁴¹:

- Das Projekt übersichtlich gestalten
- Lückenlose Darstellung von Projektgegenstand und Projektumfang
- Definition aller Arbeitspakete (AP)
- Bildung von Teilprojekten und Bestimmung der Verantwortlichen für die- se
- Festlegung einer Systematik, um die Arbeitspakete zu ordnen und zu strukturieren⁴²
- Aufdecken von Abhängigkeiten und Definition von Nahtstellen
- Strukturierung der Projektführung (Planung, Steuerung, Risiko- und Qua- litätsmanagement usw.)
- Spezifikation des Projektgegenstandes für das Konfigurations- und Ände- rungsmanagement.

Für die Darstellung des Projektstrukturplans wird häufig ein Organigramm ver- wendet. ⁴³ Dieses zeigt auf, wie das Projekt geplant, gesteuert und überwacht wird. Die drei oberen Ebenen des PSP zeigen die Anforderungen an die Berichter- stattung auf, also wer an wen berichtet. Die erste Ebene bezeichnet dabei das Pro- jekt selbst, auf der zweiten Ebene wird das Projekt nach Funktionen bzw. Prozes- sen oder Objekten⁴⁴ bzw. Produkten strukturiert⁴⁵. Wonach im Einzelnen struktu- riert wird, hängt unter anderem von der Projektart und vom Projektumfang ab. Ebenfalls möglich und in der Praxis üblich sind gemischtorientierte Strukturie- rungen mit sowohl Objekt- als auch Funktionsgliederungen. Michel⁴⁶ merkt an, dass die unteren Ebenen dabei sinnvollerweise nach Objekten und die oberen Ebenen nach Funktionen gegliedert sein sollten. Abbildung 4 zeigt schematisch den Aufbau eines Projektstrukturplans gemäß DIN 69901:

Abb. 4: Schematische Darstellung eines Projektstrukturplans

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wanner (2007), S. 83.

Die Arbeitspakete (AP) bilden die dritte Ebene des Strukturplans.⁴⁷ Aus der Struk- tur des PSP sollte außerdem klar ersichtlich sein, welche Leistungen selbst erb- racht und welche fremd bezogen werden (make or buy), um eventuelle Abhängig- keiten und damit verbundene Risiken aufzuzeigen.

Die Erstellung des Projektstrukturplans kann grundsätzlich Bottom-up oder Top- Down erfolgen.⁴⁸ Bei der Bottom-up Methode werden alle Aktivitäten des Pro- jekts erfasst und zu übergeordneten Einheiten zusammengefasst, wodurch man über verschiedene Prozessebenen ⁴⁹ schließlich zu den Hauptprozessen kommt. Wenn ein Pflichten- oder Lastenheft vorliegt, ist dieses als Ausgangspunkt der Planung zu verwenden. Die Einzelelemente sind dabei so zu erfassen, dass sie als Arbeitspakete im weiteren Planungsprozess vervollständigt werden können.

Der Vorzug der Bottom-up-Methode ist ihre flexible Abstimmung auf jeden kon- kreten Fall.⁵⁰ Dem Projekt wird keine vorgegebene Struktur übergestülpt, sodass wichtige Details nicht Gefahr laufen, unberücksichtigt zu bleiben. Nachteilig ist der höhere Aufwand der Bottom-up-Methode im Vergleich zur Top-Down- Methode. Außerdem kann es sein, dass die Planung hier unvollständig wird, man- gels einer kompletten Übersicht beim Planungsbeginn.

Die Top-Down-Strukturplanung hat das Ziel, mittels vorgegebener Modelle (z. B. Prozessmodelle⁵¹ oder Organisationsmodelle) von der Gesamtsicht eines Projekts in die Detailsicht zu kommen.⁵² An erster Stelle steht also die Auswahl des Mo- dells nach verschiedenen Gesichtspunkten wie Projektgröße, Art, Branche usw. Ziel ist es, mit der Auswahl des richtigen Modells dem Projekt gerecht zu werden. Anschließend wird das Modell an die konkreten Gegebenheiten des Projekts an- gepasst. Abschließend werden wie bei der Bottom-up-Methode die Arbeitspakete definiert.

Ein Vorteil der Top-Down-Planung ist, dass sich der Anwender an vorgegebenen Strukturen orientieren kann, was die Projektabwicklung effektiver gestaltet. ⁵³ Aufgrund von Erfahrungswerten der Vergangenheit sind in den vorliegenden Mo- dellen Best-Practice-Gesichtspunkte oft schon implementiert. Ein Kritikpunkt an der Top-Down-Strukturplanung ist, dass die gewählten Modelle unter Umständen realitätsfremd sein können. Diese dann an das Projekt anzupassen kann aufwändi- ger sein, als dessen Struktur neu zu planen. Außerdem besteht hier die Gefahr einer sogenannten Betriebsblindheit, also der Unfähigkeit Probleme zu erkennen, aufgrund des Routinecharakters der Abläufe.

Ist der Projektstrukturplan erstellt, kann daraufhin das PSP-Verzeichnis⁵⁴ erstellt werden.⁵⁵ Dieses zeigt in tabellarischer Form die Hierarchiebeziehungen zwischen den Elementen. Üblicherweise wird das PSP-Verzeichnis nur für die untere Ebene des Projektstrukturplans, also die Ebene der Arbeitspakete erstellt. Im PSP- Verzeichnis werden Aufgaben, Inhalte und Ergebnisse sowie Termine, Kosten und technische Leistungsdaten für jedes einzelne Arbeitspaket festgehalten.

[...]

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¹ Vgl. Schelle (2001), S. 20; Streif (2009), S. 82; Wanner (2007), S. 14.

² Vgl. Wanner (2007), S. 14f.

³ Vgl. Schelle (2001), S. 19; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 31f; Fiedler (2008), S. 4; Kargl (2000), S. 5f; Aichele (2006), S. 29f.

⁴ Vgl. Fiedler (2008), S. 2; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 31f; O. Verf. (2008), S. 5.

⁵ Vgl. Fiedler (2008), S. 3; Bea/Scheurer Hesselmann (2008), S. 32.

⁶ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 34; Fiedler (2008), S. 3.

⁷ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 9; Schelle (2001), S. 20; Aichele (2006), S. 30.

⁸ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 9f; Scheurer (2009), S. 29f.

⁹ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 10-14; Sodeik (2008), S. 25f.,67.

¹⁰ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 10-14; Sodeik (2008), S. 25f.,67.

¹¹ Vgl. Fiedler (2008), S. 8; Litke/Kunow (2007), S. 16; Schreckeneder (2010), S. 28f; Seidel (2005), S. 28f.

¹² Vgl. Fiedler (2008), S. 9; Wendler (2009), S. 255.

¹³ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 14; Fiedler (2008), S. 7f.

¹⁴ Vgl. Schreckeneder (2010), S. 27f.; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 14; Fiedler (2008), S. 7f.

¹⁵ Zum Projektstrukturplan siehe Abschnitt 3.3.2.2.

¹⁶ Vgl. Schreckeneder (2010), S. 27f.; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 14; Fiedler (2008), S. 7f.

¹⁷ Vgl. Seidel (2005), S. 22; Blazek/Zillmer (2001), S. 22-24.

¹⁸ Vgl. Seidel (2005), S. 22f; Blazek/Zillmer (2001), S. 22-24.

¹⁹ Vgl. Scheurer (2009), S. 33; Kargl (2000), S. 149f.

²⁰ Vgl. Kargl (2000), S. 149f.; Scheurer (2009), S. 33

²¹ Vgl. Scheurer (2009), S. 33f.

²² Zum Multiprojektcontrolling siehe Abschnitt 3.4.

²³ Vgl. Gleich/Klein (2009), S. 35.

²⁴ Vgl. Fiedler (2008), S. 11; Schreckeneder (2010), S. 51; Biel (2005), S. 17.

²⁵ Vgl. Fiedler (2001), S. 48; Biel (2005), S. 30.

²⁶ Vgl. Wanner (2007), S. 76.

²⁷ PMBOK steht für den Project Management Body of Knowledge Guide und ist ein verbreiteter und anerkannter Projektmanagementstandart, der vom Project Management Institute der USA herausgegeben wird.

²⁸ Vgl. Biel (2005), S. 31.

²⁹ Vgl. Biel (2005), S. 31.

³⁰ Zur Arbeitspaketplanung siehe Abschnitt 3.3.2.3.

³¹ Vgl. Biel (2005), S. 31.

³² Vgl. Biel (2005), S. 31.

³³ Vgl. Fleming/Koppelman (2005), S. 73; Wanner (2007), S. 77,93.

³⁴ Vgl. Wanner (2007), S. 93.

³⁵ Vgl. Wanner (2007), S. 78; Fleming/Koppelman (2005), S. 49; Nokes/Kelly (2007), S. 148.

³⁶ Vgl. Fleming/Koppelman (2005), S. 47; Wanner (2007), S. 78.

³⁷ Vgl. Fleming/Koppelman (2005), S. 48.

³⁸ Vgl. Fleming/Koppelman (2005), S. 47; Wanner (2007), S. 78.

³⁹ Vgl. Meier ( 2007), S. 84.

⁴⁰ Vgl. Aichele (2006), S. 76; Wanner (2007), S. 80-82; O. Verf. (2008), S. 116.

⁴¹ Vgl. Wanner (2007), S. 81.

⁴² Beispielsweise eine Kostenträgerstruktur.

⁴³ Vgl. Wanner (2007), S. 82f.; Schreckeneder (2010), S. 118; Schelle (2001), S. 110-114.

⁴⁴ Eine Darstellung eines objektorientierten Projektstrukturplans und eines funktionsorientierten Projektstrukturplans für die Entwicklung einer Kamera findet sich im Anhang.

⁴⁵ Details hierzu finden sich bei Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 140-142 und Blazek/Zillmer (2001), S. 99f.

⁴⁶ Vgl. Michel (1996), S. 168.

⁴⁷ Vgl. Wanner (2007), S. 82f.; Schreckeneder (2010), S. 118; Schelle (2001), S. 110-114.

⁴⁸ Vgl. Drews/Hillebrand (2010), S. 194f., 197; Schelle (2001), S. 114.

⁴⁹ Wie Prozesse im Detail erfasst werden können findet sich bei Drews/Hillebrand (2010), S. 194-198

⁵⁰ Vgl. Drews/Hillebrand (2010), S. 199.

⁵¹ Ein bekanntes Prozessmodell eines Unternehmens ist die Wertschöpfungskette nach Porter, die primäre und sekundäre Prozesse unterscheidet und diese Hauptprozesse in weitere Subprozesse unterteilt.

⁵² Vgl. Drews/Hillebrand (2010), S. 200, 202f; Schelle (2001), S. 114.

⁵³ Vgl. Drews/Hillebrand (2010), S. 204.

⁵⁴ Im amerikanischen PMBOK® als WBS-Dictionary bekannt.

⁵⁵ Vgl. Wanner (2007), S. 92; O. Verf. (2008), S. 121f.