Der Diesel-Skandal und seine Auswirkungen auf die Arbeitgebermarke Volkswagen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau
1.3 Methodiken und Werkzeuge

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Employer Branding
2.1.1 Grundlagen
2.1.2 Einflussfaktoren
2.1.3 Herausforderungen
2.2 Identitätsbasierte Markenführung
2.2.1 Grundlagen
2.2.2 Konzept
2.2.3 Modell des identitätsbasierten Markenmanagements

3 Auswirkungen des Diesel-Skandals auf die Arbeitgebermarke Volkswagen

4 Identitätsbasierte Markenführung am Beispiel von Volkswagen

5 Abschließende Bewertung und Fazit

Anlagen und Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mitarbeiterzufriedenheit bei Audi, BMW, Daimler und Volkswagen: Kategorie „Image“

Abbildung 2: Mitarbeiterzufriedenheit bei Audi, BMW, Daimler und Volkswagen: Kategorie „Kommunikation“

Abbildung 3: Mitarbeiterzufriedenheit bei Audi, BMW, Daimler und Volkswagen: Kategorie „Mitarbeiter-Score“.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Diesel-Skandal, Abgasaffäre, Dieselgate. Nur einige der Begriffe, mit denen sich Volkswagen (VW), die Kernmarke des weltweit agierenden und europaweit größten Automobilkonzerns Volkswagen AG¹, nach Bekanntwerden der Abgasaffäre im September 2015 täglich auseinandersetzen muss. Grund hierfür ist, dass Volkswagen jahrelang die Software ihrer Diesel-Fahrzeuge manipuliert hat, sodass die Grenzwerte für Abgase nur auf dem Prüfstand, nicht aber auf der Straße eingehalten wurden. Mehr als 11 Millionen betroffene Fahrzeuge, abgeschlossene Vergleiche über insgesamt 17 Milliarden Euro oder strafrechtliche Ermittlungen gegen hochrangige Manager und Ingenieure sind nur ein Teil der Folgen, die seitdem auf VW zugekommen sind.² Trotz dieser enormen Belastungen scheint sich der Konzern jedoch wieder erholt zu haben. Schaut man z. B. auf die Entwicklung der Beschäftigungszahlen, lässt sich erkennen, dass der Konzern im Jahr 2015 weltweit 610.076 TSD Mitarbeiter und im Jahr 2017, zwei Jahre nach dem Skandal, bereits 642.292 TSD Mitarbeiter beschäftigte – Tendenz also steigend.³

Gerade in Zeiten eines bereits feststellbaren Mangel an Fach- und Führungskräften bzw. des sog. internationalen „War for Talents“, in denen eine starke Arbeitgebermarke, d. h. eine zielgruppengerechte, anspruchsorientierte und glaubwürdige Darstellung des Unternehmens als Wunscharbeitgeber sowie ein ganzheitliches, professionelles Markenmanagement bei potenziellen Bewerbern einen erfolgskritischen Faktor darstellen, erscheint eine solche Entwicklung umso erstaunlicher. Hinzu kommt, dass sich junge Leute die Flexibilität eines Start-ups, aber auch die Sicherheit und die Rahmenbedingungen eines Großunternehmens wünschen. Doch wie gelang es VW, trotz dieser Herausforderungen, die am besten geeignetsten Arbeitskräfte für sich zu begeistern und als wertvolle Ressource langfristig an das Unternehmen zu binden? Und welche Auswirkungen hatte der Diesel-Skandal auf die Arbeitgebermarke Volkswagen?⁴

1.2 Zielsetzung und Aufbau

Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen des Diesel-Skandals auf die Arbeitgebermarke VW zu untersuchen. Es soll geprüft werden, wie sich die Arbeitgebermarke durch den Skandal entwickelt hat, aber auch warum sie sich so entwickelt hat und welche Gegenmaßnahmen von VW ergriffen wurden bzw. noch ergriffen werden müssen. Um die Fragestellung systematisch beantworten zu können, bedarf es zunächst einer Erklärung der zentralen Begrifflichkeiten. Entscheidend, um die Marke Volkswagen als Arbeitgeber verstehen zu können, ist es, den Begriff des Employer Brandings (Arbeitgebermarke) zu erklären. Untergliedert in die Grundlagen, Einflussfaktoren und Herausforderungen soll ein möglichst ganzheitliches Verständnis geschaffen werden. Des Weiteren spielt die identitätsbasierte Markenführung eine zentrale Roll in dieser Arbeit. Auch hier werden die Grundlagen sowie das Konzept und das Modell des identitätsbasierten Markenmanagements eingehend erklärt. Im Anschluss an die Erklärung der begrifflichen Grundlagen werden die Auswirkungen auf die Arbeitgebermarke VW näher untersucht. Anhand der Literatur und diverser Studien wird geschaut, inwieweit das Unternehmen als Arbeitgeber durch den Diesel-Skandal, sowohl aus Sicht der Mitarbeiter als auch aus Sicht der Öffentlichkeit, beeinflusst wurde. Nachfolgend wird geprüft, inwiefern Ansätze der identitätsbasierten Markenführung für VW von Bedeutung sind, um den Auswirkungen des Diesel-Skandals entgegenwirken zu können.

1.3 Methodiken und Werkzeuge

Zur Beantwortung der zentralen Aufgabenstellung bedient sich die vorliegende Arbeit im Wesentlichen der allgemeinen Literatur, sowohl Festschriften als auch Internetquellen. Letztere Quellen wurden insb. für die Auswirkungen der noch recht jungen Diesel-Thematik genutzt. Zudem werden diverse Studien zu den relevanten Themenbereichen herangezogen und ausgewertet. Der Umfang dieser Arbeit sowie die Komplexität des Themas ließen weitere, eigens für diese Arbeit entwickelte Studien oder Befragungen, nicht zu. Die Auswahl der Quellen erfolgte stets sorgfältig und unter höchsten wissenschaftlichen Standards. Hierfür wurden überwiegend die von der FOM Hochschule für Ökonomie und Management eingerichteten Datenbanken, wie z. B. WISO, EDS oder Statista genutzt. Hinzu wurden Präsenzbibliotheken wie die Stadt- und Landesbibliothek Dortmund aufgesucht. Englischsprachige Literatur wurde nicht verwendet.

2 Begriffliche Grundlagen

Im Nachfolgenden werden die für die vorliegende Arbeit wichtigsten und grundlegendsten Begrifflichkeiten eingehend erklärt und abgegrenzt. Wie der Titel dieser Arbeit bereits vermuten lässt, kommt dem Begriff der Arbeitgebermarke (Employer Brand) und somit dem Employer Branding eine entscheide Bedeutung zugute. Anschließend beschäftigt sich die Arbeit mit dem Begriff der sog. identitätsbasierten Markenführung. Dadurch soll eine für den Leser gleichermaßen verständliche Sichtweise auf die grundlegenden Begrifflichkeiten, sowie ein gewisses Grundverständnis für die darauf basierenden Leitgedanken des Autors dieser Arbeit geschaffen werden.

2.1 Employer Branding

Um eine möglichst ganzheitliche Bearbeitung des Employer Brandings zu gewährleisten, werden nachfolgend zuerst einmal die allgemeinen Grundlagen sowie Bedeutung und Notwendigkeit des Employer Brandings dargestellt. Anschließend werden mögliche Einflussfaktoren sowie Herausforderungen für Unternehmen erarbeitet.

2.1.1 Grundlagen

Wie bereits eingangs dieser Arbeit kurz angesprochen, kommt dem Employer Branding im sog. „War of Talent“ eine erfolgskritische Bedeutung zu. Das in Wissenschaft und Praxis noch als vergleichbar jung geltende Konzept des Employer Brandings, hilft Unternehmen dabei, Lösungswege zur Gewinnung von Talenten zu erarbeiten.⁵

„Employer Branding beschreibt sämtliche Aktivitäten, die dem Aufbau einer möglichst einzigartigen und differenzierbaren Arbeitgebermarke dienen“⁶, um somit ein für die Bewerber und Mitarbeiter vom Wettbewerb differenziertes, unverwechselbares und idealtypischer Weise mit positiven Assoziationen verbundenes Vorstellungsbild bzw. Image aufzubauen und zu pflegen. Ein solches Werteversprechen stellt den Kern einer Arbeitgebermarke dar und wird häufig als sog. Employer Value Proposition (EVP) bezeichnet. Je größer die Differenzierung vom Wettbewerb, desto wertvoll ist die EVP für die Positionierung der Arbeitgebermarke und desto optimaler die Basis zur Planung und Ausarbeitung konkreter und passgenauer Personalmarketing-Maßnahmen. Die auf Informationen, Kommunikation und Erfahrungen basierende Einstellung der Bewerber und Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen kann dahingehend beeinflusst werden, eventuelle, mit dem Unternehmen negativ verbundene Aspekte, zu minimieren und das Verhalten der Bewerber und Mitarbeiter positiv zu steuern – denn die Einstellung führt zu Verhalten, zu Tun und zu Unterlassen.⁷

Hat es ein Unternehmen geschafft, sich auf dem Arbeitsmarkt als Arbeitgebermarke zu positionieren, sprich den Nutzen und die Vorteile als Arbeitgeber der entsprechenden internen und externen Zielgruppe zu kommunizieren, kann das Instrument des Employer Brandings nicht nur dabei helfen, in dem zunehmenden Wettbewerb attraktive Arbeitskräfte zu gewinnen bzw. zu halten, sondern auch dabei, einen strategischen Vorteil für das Unternehmen zu schaffen. Diese zentralen Erwartungen an ein Employer Branding basieren auf empirischen Untersuchungen, die gezeigt haben, dass starke Arbeitgebermarken eine hohe wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität aufweisen, was wiederum zu einem positiven Bewerbungsverhalten führt.⁸ „Potenzielle Arbeitnehmer tendieren initiativ dazu, sich bei den als attraktiv geltenden Betrieben zu bewerben und gegebenenfalls vorliegende Vertragsangebote im Vergleich zu konkurrierenden Angeboten eher anzunehmen.“⁹ Starke Arbeitgebermarken versprechen viel und sind als solche bereits Teil der Belohnung, da Mitarbeiter solcher Arbeitgeber von anderen Kontaktpersonen geschätzt werden. Beispielsweise erhalten Unternehmen wie Porsche und Bayerische Motoren Werke (BMW) ausreichend Initiativbewerbungen von qualifizierten Mitarbeitern, sodass sie keine Stellenanzeigen mehr starten müssten.¹⁰

„Der Erfolg eines Employer Brand ist das Ergebnis aller Employer-Branding-Bemühungen: Dabei geht es nicht nur darum nach außen attraktiv zu sein, um Bewerbungen anzuregen, sondern auch darum, attraktiv zu bleiben, damit Bewerber zusagen und gewonnene Mitarbeiter bleiben. Mitarbeiter sind außerdem die glaubwürdigsten Testimonials eines Unternehmens – ein weiterer Grund, diese als Zielgruppe zu betrachten.“¹¹

Ein effektives Talent-Recruiting sowie gesteigertes Engagement und gestärkte Loyalität der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber, sprich inwieweit wollen sich die Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens einsetzen, müssen das Ergebnis von Employer Branding sein. Kurzum: Die Arbeitgebermarke muss ein Versprechen sowohl nach innen, als auch nach außen kommunizieren und dieses auch halten – im Bewerbungsprozess, aber auch an allen anderen Schnittstellen zu dem Unternehmen.¹²

2.1.2 Einflussfaktoren

In diesem Kapitel sollen die Faktoren erläutert werden, die eine Arbeitgebermarke und die Bewertung der Attraktivität als Arbeitgeber durch potenzielle Bewerber, aktuelle Kandidaten und Mitarbeiter, beeinflussen können. Diese Einflussfaktoren werden in endogene und exogene Faktoren unterteilt.¹³

Endogene Einflussfaktoren sind Faktoren, die – ob vom Unternehmen gewollt oder ungewollt – Einfluss auf die Bewertung der Arbeitgeberattraktivität aus Sicht potenzieller Bewerber, aktueller Kandidaten und Mitarbeiter haben. Nagel versteht diese Faktoren auch als sog. „Treiber“. Sie werden grundsätzlich in Hygienefaktoren und Differenzierungsfaktoren unterteilt, abhängig davon, ob sie von der Zielgruppe als selbstverständlich angesehen oder einen tatsächlichen, zusätzlichen Nutzen im Vergleich zu anderen Arbeitgebern haben. Eine solche Unterteilung ist für die Unternehmen notwendig, um entscheiden zu können, mit welchen Faktoren die Attraktivität im Vergleich zu den Wettbewerbern am effektivsten gesteigert werden kann.¹⁴

Die exogenen Einflussfaktoren werden dagegen als Faktoren verstanden, die nicht direkt vom Unternehmen beeinflusst werden können, wie z. B. das Niveau der Attraktivität und Qualität der Wettbewerber oder die Reputation der Branche und des Standortes. Hinzu kommen ökonomische Zwänge, wie beispielsweise die Wirtschaftslage, die Unternehmensgröße oder das verfügbare Budget, welche sich auf die Umsetzungsmöglichkeiten des Employer Brandings auswirken können.¹⁵

2.1.3 Herausforderungen

Das Employer Branding muss sich im Wesentlichen mit drei Herausforderungen auseinandersetzen. Zum einen ist es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, ihr Markenversprechen zu halten, auf die Attraktivität hin zu überprüfen und dies immer wieder unter Beweis zu stellen. Zum zweiten müssen Unmengen an Treibern zur Sicherstellung der Arbeitgeber-Attraktivität sorgfältig ausgewählt und aktiv gestaltet werden. Eine zielführende Priorisierung und Fokussierung ist hierbei entscheidend. Zum dritten muss geprüft werden, ob es Möglichkeiten gibt, sich gegen die Vielzahl exogener Faktoren, die dem Unternehmen zuwiderlaufen könnten, zu schützen oder unangreifbar zu machen.¹⁶

2.2 Identitätsbasierte Markenführung

Einen Employer Brand, auch als eine Facette der Corporate Brand verstanden, hat jedes Unternehmen, ungeachtet seiner Markenführung. Kennzeichnend für den Prozess des Markenaufbaus ist die Markenanalyse und -bildung. Die Markenführung hingegen hat die Aufgabe, „den umfassenden Prozess zur ganzheitlichen Sinnesansprache einer Markenkommunikation nach innen und außen“¹⁷ zu gestalten und die Employer Brand zielgerichtet aufzuladen.¹⁸ Im Nachfolgenden werden zunächst die Grundlagen und Hintergründe der identitätsbasierenden Markenführung dargestellt. Anschließend befasst sich dieses Kapitel mit der Konzeption und den Erkenntnissen für eine erfolgreiche Umsetzung aus Sicht der Unternehmensführung.

2.2.1 Grundlagen

Der Markenführung wird bereits seit vielen Jahren eine immer entscheidendere Bedeutung innerhalb der Unternehmensführung zugesprochen, was sich auf die Bedeutung von Marken als solche zurückführen lässt. Im Jahr 2013 wurden ca. 65.000 der nun insgesamt 785.000 Marken beim Deutschen Patentamt angemeldet. Marken bekommen eine immer größere Bedeutung und Funktion für die Nachfrager und somit einen immer größeren ökonomischen Wert für die Unternehmen. Aufgrund der Vielzahl an Marken und der schwachen Differenzierung untereinander, bedarf es umso mehr einer guten Markenführung, um eine einzigartige Marktposition schaffen und diese dauerhaft verteidigen zu können. Spezifische Wettbewerbsvorteile sind zu schaffen, wie z.B. eine besondere Prestigefunktion. Neben der funktionalen Bedürfnisbefriedigung werden sie zum Ausdruck der Persönlichkeit für die Nachfrager, da diese die Attribute einer Marke auf sich selbst übertragen, um ihr Selbstbild zu definieren. Diese identitätsstiftende Wirkung stellte William James bereits im 19. Jahrhundert fest:¹⁹ „Marken können zu einem Mittel der Kommunikation des eigenen Selbstbildes gegenüber anderen Menschen werden … [und] über die Freude des Erkennens und des Auslebens der eigenen Person hinaus (Selbstverwirklichung) … soziale Gruppenzugehörigkeit zum Ausdruck .. [bringen].“²⁰

Die Grundlage für eine starke identitätsstiftende Wirkung einer Marke ist Vertrauen. Genau wie in einer guten Beziehung entsteht Vertrauen zu einer Marke jedoch nur durch Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit. Beide Eigenschaften sind notwendig, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Nachfrager zu befriedigen. Ausschlaggebend für eine hohe Glaubwürdigkeit ist eine hohe Konsistenz zwischen dem Nutzenversprechen und den Erwartungen der Nachfrager an eine Marke. Gelingt es einem Unternehmen, diese Konsistenz und somit die Glaubwürdigkeit der Marke über einen längeren Zeitraum aufrecht zu erhalten, entsteht Verlässlichkeit bei den Nachfragern.²¹

2.2.2 Konzept

Im Gegensatz zu herkömmlichen Ansätzen der Markenführung, befasst sich die identitätsbasierte Markenführung im Wesentlichen mit zwei zentralen Ansätzen: dem holistischen Markenführungsverständnis und der Innen- und Außenorientierung. Der erste Ansatz zeichnet sich insb. durch einen ganzheitlich ausgerichteten Planungs- und Managementprozess sowie ein holistisches Wirkungsverständnis von Marken aus, weshalb auch vom sog. holistischen Markenführungsverständnis gesprochen wird. Der zweite Ansatz des identitätsbasierten Markenführungsansatzes zeichnet sich durch die Forderung nach einer Symbiose zwischen Außen- und Innenorientierung aus. Neben der bekannten nach außen gerichteten Imageorientierung der Markenführung, soll eine „neue“, nach innen gerichtete Mitarbeiter- und Kompetenzausrichtung implementiert werden, was zu einer neuen Wettbewerbssituation führt. Ziel ist demnach die funktionsübergreifende Vernetzung aller leistungsbezogenen Entscheidungen und Maßnahmen zum Aufbau einer starken Marke.²²

Nach Burmann und Meffert stellen die Steigerung des Markenwertes und der Markenstärke die obersten Ziele der identitätsbasierten Markenführung dar. Zentrale Zielgröße der Markenführung ist der Markenwert, ähnlich wie der Unternehmenswert für die Unternehmensführung. Des Weiteren dient er als quantitativer Beurteilungsmaßstab für die Qualität der Markenführung und soll²³ „in einem stark wertorientierten Umfeld funktionsübergreifend ein Bewusstsein für die Rolle der Marke als Treiber des Unternehmenswertes .. schaffen.“²⁴

[...]

¹ Vgl. Wikipedia, Volkswagen, 2018, o. S.

² Vgl. Zeit.de, Diesel-Skandal, 2018, o. S.

³ Vgl. Anlage 1.

⁴ Vgl. Stock-Homburg, Ruth (Hrsg.) , Personalmanagement, 2013, S. 105 ff.; Vgl. Guldner, Jan, Skan- dal, 2018, S. 2.; Vgl. Monster, Fans, o. J., o. S.

⁵ Vgl. Stock-Homburg, Ruth (Hrsg.) , Personalmanagement, 2013, S. 109.

⁶ Stock-Homburg, Ruth (Hrsg.) , Personalmanagement, 2013, S. 109.

⁷ Vgl. Nagel, Katja, Employer Branding, 2011, S. 17 ff.; Vgl. Stock-Homburg, Ruth (Hrsg.) , Personal management, 2013, S. 105, 109, 117.

⁸ Vgl. Berthel, Jürgen, Becker, Fred G., Personal, 2013, S. 338.; Vgl. Nagel, Katja, Employer Brand ing, 2011, S. 21.; Vgl. Stock-Homburg, Ruth (Hrsg.) , Personalmanagement, 2013, S. 109–110.

⁹ Berthel, Jürgen, Becker, Fred G., Personal, 2013, S. 338.

¹⁰ Vgl. Berthel, Jürgen, Becker, Fred G., Personal, 2013, S. 338.

¹¹ Nagel, Katja, Employer Branding, 2011, S. 18.

¹² Vgl. Nagel, Katja, Employer Branding, 2011, S. 18, 24.; Vgl. Schuhmacher, Florian, Geschwill Ro- Land, Unternehmensführung, 2009, S. 26.

¹³ Vgl. Hesse, Gero, Mattmüller, Roland (Hrsg.) , Perspektivwechsel, 2015, S. 33.

¹⁴ Vgl. Nagel, Katja, Employer Branding, 2011, S. 27.

¹⁵ Vgl. Nagel, Katja, Employer Branding, 2011, S. 37–38.

¹⁶ Vgl. Nagel, Katja, Employer Branding, 2011, S. 38–39.

¹⁷ Gabler Wirtschaftslexikon, Markenmanagement, o. J., o. S.

¹⁸ Vgl. Nagel, Katja, Employer Branding, 2011, S. 17.; Vgl. Stotz, Waldemar, Wedel, Anne, Strategie, 2009, S. 5.

¹⁹ Vgl. Burmann, Christoph u.a., Markenführung, 2015, S. 2–3, 15.

²⁰ Burmann, Christoph u.a., Markenführung, 2015, S. 3.

²¹ Vgl. Blinda, Lars, Markenführungskompetenz, 2006, S. 78.

²² Vgl. Blinda, Lars, Markenführungskompetenz, 2006, S. 72.; Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Identität, o. J., o. S.; Vgl. Güntürkün, Pascal u.a., Monetärer Ansatz, 2012, S. 4.; Vgl. Staufer, Isabel M., Pro duktinnovation, 2015, S. 1.

²³ Vgl. Blinda, Lars, Markenführungskompetenz, 2006, S. 73, 75.

²⁴ Blinda, Lars, Markenführungskompetenz, 2006, S. 75.