Chancen und Risiken einer strategischen Kostenerhöhung im Fall der dominanten Firma


Seminararbeit, 2017

19 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Markteintrittsbarrieren
2.1 Arten von Markteintrittsbarrieren
2.2 Der strategische Einsatz von Markteintrittsbarrieren
2.3 Anwendungsbereiche und -formen der Strategischen Kostenerhöhung

3 Modell
3.1 Spieltheoretische Darstellung der strategischen Kostenerhöhung
3.2 Dominante Firma und Wettbewerbsrand

4 Anwendungsbeispiel Deutsche Post

5 Kritische Würdigung: Raising Rivals‘ Cost
5.1 Modelle
5.2 Regulierung und Aufsicht

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Markteintrittsbarrieren nach Bain und Porter

Abbildung 2: RRC in der Spieltheorie

Abbildung 3: Raising Rivals' Costs - Ausgangspunkt

Abbildung 4: Raising Rivals' Costs - Fall 1

Abbildung 5: Raising Rivals' Costs - Fall 2

Abbildung 6: Drohung des Markzutritts für die DPAG

Abbildung 7: Strategische Kostenerhöhung durch die DPAG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ein Unternehmen strebt nach Effizienz und Profit. Um beide Ziele auch langfristig zu erreichen, ist es wichtig, dass ein Unternehmen strategisch und somit vorausblickend handelt. Strategien können sowohl die eigene Position stärken, als auch die Position der Wettbewerber schwächen.

Ein Markt weist oftmals sogenannte Markteintrittsbarrieren auf. Markteintrittsbarrieren können von Strategien genutzt bzw. verstärkt werden, um entweder andere Unternehmen aus dem Markt heraus zu halten, oder bestehende Konkurrenz aus dem Markt zu drängen. Es stellt sich die Frage, welche Markteintrittsbarrieren es gibt und welche für eine unternehmerische Strategie im Sinne der Schwächung der Wettbewerber in Frage kommen.

Eine wichtige Strategie in diesem Bereich ist die sogenannte „Strategische Kostenerhöhung“. Sie beschreibt eine Erhöhung der Kosten auf der Seite des ausführenden Unternehmens als auch auf der Seite der Wettbewerber. Doch wie sieht sie genau aus und wo ist sie anwendbar? Ein möglicher Fall wäre die dominante Firma. Welche Auswirkungen auf die Märkte resultieren? Sollte eine verbesserte Stellung für die dominante Firma eintreten, ist es wahrscheinlich, dass eine solche Strategie bereits in der Vergangenheit Anwendung gefunden hat. Unter Umständen hat die strategische Kostenerhöhung auch negative Auswirkungen auf den Markt. Wenn das der Fall ist kommen Institutionen ins Spiel, die solche Strategien regulieren bzw. beaufsichtigen. Letztlich ist zu untersuchen, welche Aspekte an der Theorie und den Modellen kritisch betrachtet werden müssen, damit die Kernfrage beantwortet werden kann: Ist die strategische Kostenerhöhung für eine dominante Firma ein sinnvolles Instrument?

Um diese Fragen zu beantworten ist die Arbeit wie folgt aufgebaut: Zu Beginn werden die vorhandenen Markteintrittsbarrieren definiert und erläutert. Im Anschluss wird der Fokus auf die strategische Kostenerhöhung gelegt und wo sie angewandt werden kann. Der Fokus liegt dabei auf den Fall einer dominanten Firma. Die Idee und die Anwendung von der strategischen Kostenerhöhung werden anhand einer spieltheoretischen Darstellung beschrieben. Hierbei wird erläutert, welche Kriterien erfüllt werden müssen und welche kritischen Schranken möglicherweise die strategische Kostenerhöhung einschränken. Welche Einflüsse und Auswirkungen die Strategie auf die Märkte hat wird im anschließenden Kapitel anhand eines industrieökonomischen Modells dargestellt. An diesem Modell kann erklärt werden, ob sich die Strategie in gesamtwirtschaftlicher Betrachtung positiv oder negativ auswirkt. Außerdem kann definiert werden, ob die Strategie ein geeignetes Instrument für ein Unternehmen sein kann, um sich in einem Markt durchzusetzen. Die reale Anwendung der strategischen Kostenerhöhung soll anhand eines Beispiels erläutert werden: Am Fall der Deutschen Post AG. Im Anschluss folgt eine kritische Würdigung der verwendeten Modelle und der Auswirkungen. Wenn es nicht ausschließlich positive Wirkungen auf die Nachfrager und den Markt in seiner Gesamtheit hat, so bedarf es möglicherweise Regulierung und Aufsicht von staatlicher Instanz. Letztlich schließt das Fazit mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse die Arbeit ab.

2 Markteintrittsbarrieren

2.1 Arten von Markteintrittsbarrieren

Um die Arten von Markteintrittsbarrieren zu beschreiben, muss eine Marktbarriere erst einmal definiert werden. Es existieren jedoch verschiedene Definitionen.1 Durch die Unterschiede zwischen den Definitionen entstehen verschiedene Ansichten über die Auswirkungen von Marktbarrieren. Eine Gemeinsamkeit ist jedoch, dass alle den Unterschied zwischen Anbietern im Markt und Anbietern außerhalb des Marktes betonen.2 Eine Marktbarriere erschwert es einem externen Anbieter in den Markt einzutreten. Es ist eine Vielzahl von Faktoren denkbar, die eine Markteintrittsbarriere sein können. Deshalb bietet sich die Einteilung in verschiedene Ursachen bzw. Arten von Markteintrittsbarrieren an.

Der amerikanische Ökonom Joe S. Bain stellte in den 1950er Jahren in seinem Werk „Barriers to New Competition“ verschiedene Arten von Markteintrittsbarrieren vor.3 Erstens beschreibt er die Vorteile, die aus der Produktdifferenzierung stammen. An zweiter Stelle stehen die die absoluten Kostenvorteile. Drittens nennt Bain die Vorteile, die aus der Betriebsgröße resultieren.

Abbildung 1: Markteintrittsbarrieren nach Bain und Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Porter „What is Strategy?“ (1996), S. 26-29

Die Arten von Markteintrittsbarrieren nach Bain wurden von dem amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Michael E. Porter ergänzt. Porter nennt insgesamt sieben Arten von Markteintrittsbarrieren:4 Erstens sind die Ersparnisse relevant, die aus der Betriebsgröße stammen. Die „economics of scale“ ermöglichen es Unternehmen bei höheren Ausbringungsmengen kostensparender zu produzieren. Zweitens ist die Differenzierung der Produkte, besonders im Hinblick auf die Nachfrage, von Bedeutung. Etablierte Marken Produkte erringen möglicherweise das Kundenvertrauen und neue Marken wirken abschreckend. Drittens ist ein hoher Kapitalbedarf eine Barriere, die einen Markteintritt erschweren können. Die Errichtung einer notwendigen Infrastruktur o.ä. kann ggf. so hohes Kapital erfordern, dass es für ein potentielles Unternehmen nicht finanzierbar ist. Viertens nennt Porter die Umstellungskosten.5 Die Nachfrager eines Gutes oder einer Dienstleistung sehen sich eventuell Kosten gegenüber, wenn sie von einem Anbieter zum anderen (neuen) wechseln wollen. Viertens sind die etablierten Firmen in einem Markt im Gegensatz zu potentiellen Wettbewerbern möglicherweise schon in Verbindung mit entsprechenden Kanälen des Vertriebs. Ein neuer Anbieter ist somit gezwungen entsprechende Kanale erst einmal aufzubauen. Sechstens geht Porter mit Bain konform, indem er die absoluten Kostenvorteile als eine Art von Markteintrittsbarrieren anführt. Zuletzt nennt Porter an siebter Stelle die Politik als möglichen Ursprung von Markteintrittsbarrieren. Zölle, Lizenzen und Patente können durch juristische Mittel den Zugang zu einem Markt blockieren.6

2.2 Der strategische Einsatz von Markteintrittsbarrieren

Es ist denkbar, dass ein oder mehrere etablierte Anbieter die Marktbarrieren bewusst ausnutzen, um den Eintritt neuer Anbieter zu verhindern oder andere etablierte Anbieter aus dem Markt zu drängen. Der strategische Gebrauch von Marktbarrieren wird insbesondere von Porter abgebildet.7

Eine Veränderung der gegebenen Marktbarrieren kann die Marktstruktur entscheidend beeinflussen. Sollten die Barrieren erhöht bzw. verstärkt werden, könnte der potentielle Eintritt eines neuen Wettbewerbers abgewendet werden.8 Beispielsweise wäre das Schalten einer großen Marketing­Kampagne denkbar. Nur eine etablierte Firma mit dem entsprechenden Kapital wäre zu einer solchen Investition in der Lage.9 Das heißt, es handelt sich hier um eine Barriere, die aufgrund der Betriebsgröße vorherrscht. Diese Marktbarriere wurde nun ausgehend vom Unternehmen erweitert. Aufgrund des strategischen Charakters wird das Vorgehen einer gezielten Investition zur Schwächung der Konkurrenz „Raising Rivals‘ Costs“ (RRC) oder „Strategische Kostenerhöhung“ genannt.10 Doch ist eine Strategische Kostenerhöhung nur im Rahmen der Abwendung eines potentiellen Marktzutritts denkbar?

2.3 Anwendungsbereiche und -formen der Strategischen Kostenerhöhung

Die strategische Kostenerhöhung kann diverse Formen annehmen.11 Es steht die Möglichkeit offen, dass die Produktstandards erhöht werden, d.h. dass alle etablierten Unternehmen sich einem verbesserten Produkt anpassen müssen. Außerdem ist eine verschärfte Regulation denkbar, die mit erhöhten Kosten einhergeht. Seien es strengere Vorgaben im Produktdesign oder in den Arbeitsbedingungen. Investitionen in Forschung und Entwicklung sind denkbar, die einen starken Einfluss auf das Endprodukt am Markt haben. Konsumenten suchen sich das Produkt, was ihren Preis-Leistungs­Vorstellungen entspricht. Nicht zuletzt sind Strategien wie Rückwärtsintegration denkbar. Das heißt, dass Unternehmen in andere Märkte eintreten, die für ihre Produktion relevant sind.

Es sind verschiedene Situationen möglich, in denen es zur Anwendung von der strategischen Kostenerhöhung kommen kann. Erstens ist es vorstellbar, dass ein Monopol vorliegt. In diesem Monopol würde ein rationaler Monopolist danach streben, dass kein zweites Unternehmen in den Markt eintritt, da damit ein geringerer Profit einhergehen würde. Ein weiterer möglicher Fall wäre das Duopol. Entweder arbeiten die beiden etablierten Firmen als Kartell zusammen, dann wäre der Fall identisch mit dem des Monopols. Andererseits könnte eine der etablierten Unternehmen versuchen, dass andere Unternehmen aus dem Markt zu drängen, um somit Monopolist zu werden. Zu guter Letzt ist ein Oligopol denkbar, indem eine sogenannte „dominante Firma“ den Großteil des Marktes bzw. des Marktanteils hält und versucht, die Zahl der Wettbewerber entweder zu reduzieren oder weitere Markteintritte zu verhindern um die Position als dominante Firma zu bewahren.12

Auf diesen Fall soll der Fokus dieser Arbeit liegen. Bei der Anwendung der Strategischen Kostenerhöhung ist eine essenzielle Frage, ob es sich um ein sinnvolles Instrument aus Sicht einer dominanten Firma handelt. Die Strategie kann bei der dominanten Firma mehreren Zwecken dienen. Entweder sie versucht, die vorhandenen Wettbewerber zu verdrängen oder sie versucht weitere Markteintritte neuer Anbieter zu verhindern. In beiden Fällen würde die Strategie nur Sinn machen, wenn die dominante Firma bei Anwendung von RRC mehr Gewinn erwirtschaftet als wenn sie die Strategie nicht ausgeführt hätte. Doch wie lässt sich diese Problematik darstellen?

3 Modell

3.1 Spieltheoretische Darstellung der strategischen Kostenerhöhung

Die Idee hinter RRC bzw. der strategischen Kostenerhöhung wurde von den amerikanischen Ökonomen Steven C. Salop und David T. Scheffman entwickelt.13 Hinter der Idee steckt die Erhöhung der Kosten Abwendung des Markteintritts einer neuen Firma oder zur Förderung des Austritts einer etablierten Firma.14 Hierbei werden jedoch nicht nur die Kosten der Konkurrenz, sondern ebenso die der dominanten Firma selbst erhöht.

Das Konzept lässt sich in einer spieltheoretischen Abbildung darstellen. Noch bevor Salop die strategische Kostenerhöhung als diese bezeichnet hat, entwickelte er eine Auszahlungsmatrix, die eine strategische Kostenerhöhung darstellt.15 In seiner Version handelt es sich jedoch um einen Monopolisten, der versucht, mögliche Markteintritte abzuwenden. Im Gegensatz dazu fokussiert diese Arbeit den Spezialfall einer dominanten Firma, die versucht neue Anbieter aus dem Markt herauszuhalten, um die Position als dominante Firma zu halten. Doch Salops Ideen lassen sich hier übertragen. Da die dominante Firma bereits im Markt ist und (als erstes) die Kostenerhöhung durchführt, bietet sich die Darstellung anhand eines sequentiellen Spiels an. D.h. das Spiel wird in Form eines Spielbaums abgebildet. Unsere Spieler sind die dominante Firma (DM) und die potentiellen Wettbewerber (W).

Abbildung 2: RRC in der Spieltheorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Salop (1979), S. 336

Für das folgende Modell werden zwei Annahmen getroffen.16 Erstens, die dominante Firma hat vollständige Informationen über die Auszahlungen, d.h. die Kosten und Gewinne der Wettbewerber. Zweitens, es liegen keine Kommunikationskosten vor. Die Ausführung einer Strategie muss somit weder angekündigt noch signalisiert werden.

Das Spiel hat zwei Spieler, die innerhalb der Kästen abgebildet sind. Die Spieler sind die dominante Firma (DF) und die Wettbewerber (W). Da die dominante Firma als erstes strategisch handelt, steht sie an erster Stelle und W an zweiter Stelle. DF hat zwei Spielzüge zur Option. Entweder sie spielt die strategische Kostenerhöhung (RRC) oder sie spielt keine strategische Kostenerhöhung (RRC). W stehen ebenso zwei Spielzüge zur Wahl. Auf der einen Seite kann W in den Markt eintreten (Entry). Auf der anderen Seite kann W aus dem Markt heraus bleiben (No Entry). Es resultieren verschiede Auszahlungen17:

Der RRC-Spielzug ist mit beiderseitigen Kosten (c) verbunden.18 Wenn die dominante Firma RRC spielt und die Wettbewerber dennoch in den Markt eintreten, erhält die DF ihren Gewinn abzüglich der Kosten für die strategische Kostenerhöhung (vf — c). Die Wettbewerber erhalten ihren Gewinn als Wettbewerber abzüglich der Kosten der strategischen Kostenerhöhung (v^ — c). Sollte DF mit RRC spielen und die Wettbewerber in Folge dessen nicht in den Markt eintreten, wird die dominante Firma ihre Position halten und erhält den entsprechenden Gewinn abzüglich der Kosten der strategischen Kostenerhöhung (Uq _ c). Die Wettbewerber sind nicht im Markt und erhalten somit einen Nullgewinn (0). Wenn die dominante Firma nicht mit RRC spielt und auch keine weiteren Einflüsse auf dem Markt herrschen, generiert sie ihren Gewinn (vf) und die Wettbewerber ihren Gewinn (v^).

[...]


1 Demsetz, H. (1982). „Barriers to Entry“. The American Economic Review, Vol. 72, No.1, S. 47f.

2 ebd., 1982, S. 48.

3 Bain, 1956, S. 252.

4 Porter, 2008, S. 26-29.

5 ebd., 2008, S. 27.

6 ebd., 2008, S. 28f.

7 ebd., 2008, S. 26-34.

8 ebd., 2008, S. 34.

9 ebd., 2008, S. 34.

10 Salop, S., Scheffman, D. (1983). „Raising Rivals' Costs“ The American Economic Review, Vol. 73, No. 2, S. 267-271.

11 ebd., 1983, S. 267f.

12 Stigler, G. (1965). „The Dominant Firm and the Inverted Umbrella”. The Journal of Law and Economics, Vol. 8, No. (Oct., 1965), S. 167-172.

13 Salop, Scheffman, 1983, S. 267-271.

14 ebd., 1993, S. 267.

15 Salop, S. (1979). “Strategic Entry Deterrence” The American Economic Review, Vol. 96, No. 2, S. 335-338.

16 ebd., 1979, S. 335.

17 ebd., 1979, S. 335f.

18 Ein anschauliches Beispiel ist die Schaltung einer Werbekampagne. Um überhaupt im Markt erfolgreich zu werden, müsste ein neue er Wettbewerber eine zumindest ähnlich große Werbekampagne schalten.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken einer strategischen Kostenerhöhung im Fall der dominanten Firma
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Veranstaltung
Seminar Angewandte Mikroökonomik
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
19
Katalognummer
V502418
ISBN (eBook)
9783346040947
ISBN (Buch)
9783346040954
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategische Kostenerhöhung, Raising Rivals' Costs, Mikroökonomik, dominante Firma
Arbeit zitieren
Nathan Kuriewicz (Autor), 2017, Chancen und Risiken einer strategischen Kostenerhöhung im Fall der dominanten Firma, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/502418

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Chancen und Risiken einer strategischen Kostenerhöhung im Fall der dominanten Firma



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden