Einsatz von nachhaltigen Geschäftsfeld-Wachstumsstrategien für Tochterunternehmen im Konzern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis... 5
Abstract / Management Summary... 6

1 Einleitung... 8
1.1 Ausgangslage und Phänomen... 8
1.2 Relevanz... 9
1.3 Zielsetzung und Fragestellung... 10
1.4 Vorstellung des Unternehmens... 11
1.5 Aufbau der Arbeit... 11

2 Theorieteil... 13
2.1 Einführung in Wachstumsstrategien... 13
2.2 Was sind Wachstumshemmnisse?... 17
2.3 Erfolgspotentiale von Wachstumsstrategien... 21
2.4 Wege zu nachhaltigem Wachstum... 24
2.4.1 Analyse der Ausgangssituation... 26
2.4.2 Entwicklung der Strategie... 28
2.5 Umsetzung von Wachstumsstrategien... 32
2.5.1 Führungsstil und Kommunikation... 33
2.5.2 Emotionen und Vertrauen im Veränderungsprozess... 35
2.5.3 Motivation der Mitarbeitenden... 38
2.6 Ableitung der Thesen... 40

3 Methodenteil... 44
3.1 Auswahl der Methode... 44
3.2 Entwicklung des Interviewleitfadens... 46
3.3 Rahmen für die Durchführung der Interviews... 50
3.4 Auswahl der Interviewteilnehmer... 52
3.5 Gütekriterien der gewählten Forschungsmethode... 53

4 Auswertungsteil... 55
4.1 Datenanalyse und -interpretation... 55
4.1.1 Kriterium 1: Mentale Blockaden / Ohnmachtshaltung... 57
4.1.2 Kriterium 2: Schwungelemente... 59
4.1.3 Kriterium 3: Vertrauen... 60
4.1.4 Kriterium 4: Widerstände... 62
4.1.5 Kriterium 5: Akzeptanz... 63
4.1.6 Kriterium 6: Optimierung des Vertriebes... 64
4.1.7 Kriterium 7: Latente immaterielle Werte... 66

4.1.8 Kriterium 8: Kundenbeziehung in eine neue Dimension bringen... 67
4.1.9 Kriterium 9: Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung... 68
4.1.10 Kriterium 10: Auswertung des quantitativen Elements... 69
4.2 Diskussion der Resultate... 70
4.2.1 Beurteilung der aufgestellten Thesen... 71
4.2.2 Beantwortung der Forschungsfrage... 73
4.2.3 Voraussetzungen und Umsetzung in der Praxis... 75
4.2.4 Diskussion der empirischen Forschung... 76

5 Fazit... 77
5.1 Zusammenfassung... 77
5.2 Ausblick... 85

6 Quellenverzeichnis... 89
6.1 Literatur... 89

6.2 Interne Dokumente... 92
6.3 Internet... 93

7 Anhang... 94
7.1 Fragensammlung... 94
7.2 Hilfsblatt Interview in Deutsch... 97
7.3 Hilfsblatt Interview in Englisch... 99
7.4 Interviews - Transkripte... 101
7.4.1 Interview 1... 101
7.4.2 Interview 2... 104
7.4.3 Interview 3... 109
7.4.4 Interview 4... 114
7.4.5 Interview 5... 121
7.4.6 Interview 6... 126
7.5 SWOT - Analyse... 131

8 Verzeichnis der Darstellungen... 131
8.1 Abbildungsverzeichnis... 131
8.2 Tabellenverzeichnis... 131

In dieser Arbeit ist das Unternehmen anonymisiert. Daher können auch nicht alle Abbildungen dargestellt werden. Zur Dokumentation bleiben aber die Bildunterschriften und Quellenangaben erhalten.

1.1 Abstract / Management Summary

In dieser Arbeit wird aufgezeigt, inwiefern die aktuell vorhandenen Wachstumsstrategien des Unternehmens XXXX Deutschland GmbH einen unterstützenden Beitrag zum Umsatzwachstum leisten können. Die Wachstumsstrategien bringen einige Veränderungen für das Unternehmen und damit auch für die Mitarbeiter. Christensen und Raynor (2003, S. 19) gehen davon aus, dass im Durchschnitt nur 10% aller nachhaltigen Wachstumsinitiativen über mehrere Jahre erfolgreich sind. In der vorhandenen Literatur wird betont, dass erfolgreiche Veränderungen auch von den weichen Faktoren abhängig sind. Das heißt, strategischen Managern wird geraten einen größeren Fokus auf die von der Veränderung betroffenen Menschen zu legen. Diese Arbeit untersucht die folgende Forschungsfrage mit drei Unterfragen:

Wie können geeignete vertriebliche Maßnahmen zum Umsatzwachstum der XXXX Deutschland GmbH in Anlehnung an die vorhandenen Wachstumsstrategien aussehen?

Inwiefern kann überhaupt ein Wachstum generiert werden?
Welche Voraussetzungen sind dazu nötig?
Wie können die Wachstumsstrategien in der Praxis umgesetzt werden?

Wachstum lässt sich nicht so gut kontrollieren wie eine Kostenreduktion. Doch es lässt sich steuern. Wachstum gelingt leichter (Henke, 2015, S. 167), wenn ein dafür förderliches Umfeld geschaffen wird.

Im Ergebnis ist die Steuerung besser geeignet als eine Führung. Für die Führungskraft stehen bei der Steuerung die Zielentwicklung und die gemeinsame Ausrichtung, der passende Einsatz der Mitarbeiter sowie gegebenenfalls Kurskorrekturen im Mittelpunkt.

In der Literatur werden folgende Stoßrichtungen als Erfolgspotentiale von Wachstumsstrategien genannt:

Ziele einfach und klar kommunizieren und von der Führung vorleben
„Sales Excellence“ – Kundennähe als Dreh- und Angelpunkt der Strategie
Nutzung verborgener Vermögenswerte

Die Ziele der Strategien müssen von den Vorgesetzten gelebt werden und diese müssen offen sein für die Beiträge der Mitarbeitenden, dabei steht die Schaffung von Hilfsmitteln und Strukturen im Vordergrund. Die Untersuchung in dieser Arbeit hat gezeigt, dass sich die Kundenbeziehungen zwar noch nicht in einer neuen Dimension befinden, dennoch sehen einige Interviewteilnehmer schon Aspekte zur Verbesserung der Kundenbeziehungen. Die Nutzung verborgener Vermögenswerte kann zum Erfolg von Wachstumsstrategien beitragen. Wachstum wird zu 90% durch interne Maßnahmen vorangetrieben und die größten Wachstumshemmnisse sind mentale Blockaden. In Tochterunternehmen von Konzernen wird die Verantwortung für schlechte Ergebnisse oft der Konzernmutter gegeben.

Um die Wachstumsstrategien in den oben genannten Stoßrichtungen empirisch zu untersuchen, wurden sechs Mitarbeiter der XXXX Deutschland GmbH interviewt. Alle Interviewteilnehmer verfügen über eine langjährige Betriebszugehörigkeit und können daher über ihre Erfahrungen mit dem Wachstum des Hauses berichten.

Mit dieser Untersuchung konnte gezeigt werden, sobald mentale Blockaden gelöst werden, kann insbesondere bei sehr langjährigen Mitarbeitern eine Akzeptanz in Richtung der Wachstumsstrategien erzeugt werden. Das Verständnis der Betroffenen für Veränderungen im Rahmen der Strategien ist aufgrund der Kommunikation und Argumentation über die Wachstumsstrategien gestiegen. Allerdings konnte echtes Vertrauen in die bislang existenten Wachstumsstrategien nicht erkannt werden, da diese noch einer weiteren Verbesserung bedürfen.

Als die wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Wachstumsstrategien werden von den Interviewten folgende Faktoren genannt:

Ausreichend Ressourcen zur Verfügung stellen – Manpower
Hohe Produktqualität und Zuverlässigkeit der Lieferungen
Schulungen der Mitarbeiter, sowohl in der Technik als auch in Produktion und Logistik

Zusammenfassend wird festgehalten, dass die Wachstumsstrategien einen wertvollen Beitrag zum Umsatzwachstum leisten können.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Phänomen

„Ein Unternehmen ist wie ein Baum. Ein Baum, der wächst, ist gesund. An dem Tag an dem ein Baum aufhört zu wachsen, beginnt er zu sterben“ (Simon, 1998, S. 40). Diese Analogie aus der Natur wird gerne herangezogen, um die Notwendigkeit des Wachstums bildlich zu erläutern. Unter dieser Prämisse macht es Sinn wirtschaftliches Wachstum besser verstehen zu lernen. Diese Arbeit beschäftigt sich mit nachhaltigen Wachstumsstrategien für ein Tochterunternehmen im Konzernverbund.

Die Firma XXXX SpA ist eine Firma im Bereich der Elektronik und Elektronikmechanik mit Hauptsitz in Italien. Der Umsatz im Heimatland liegt bei 45% vom Gesamtumsatz der XXXX Gruppe in Höhe von insgesamt 220 Mio. Euro im Jahr 2017 (Linxxxx, 2017, S. 3).

Die deutsche Elektronikindustrie hat im Jahre 2016 einen Umsatz von 178,5 Mrd. Euro erwirtschaftet (ZVEI, 2017, S. 1). Sie beschäftigt 862.000 Mitarbeiter im Inland und ist damit die zweitgrößte Industriebranche in Deutschland. Im Ausland werden weitere 706.000 Mitarbeiter beschäftigt. Die Wertschöpfung liegt bei 78,7 Mrd. Euro und erreicht damit die höchste Wertschöpfung aller Industriebranchen in Deutschland. Das Wachstum, das 2016 nur bei 1,1% lag, stieg im Jahr 2017 auf relativ betrachtet hohe 3% (ZVEI, 2018). Der Umsatz erreichte 2017 den Rekordwert von 196 Mrd. Euro.

XXXX leidet unter der abgeschwächten Konjunktur in Italien. Im Jahr 2016 wurde im Land nur ein Wachstum des Bruttoinlandsprodukts von 0,86% (Statista, 2017) verzeichnet, im Jahr 2017 waren es 1,4%. Deutschland hat laut Statista 2016 ein Wachstum von 1,9% und 2017 von 2,2% erreicht (Statista, 2018). Für das Jahr 2018 wird es auf 1,9% geschätzt.

Um das weitere Wachstum abzusichern, hatte sich die XXXX SpA vor Jahren entschlossen den Zugang zu internationalen Märkten zu wagen, da ein Wachstum aus dem lokalen italienischen Markt heraus nur noch bedingt erfolgreich war. Als Erweiterung wurde im Jahr 2006 die Firma XXX akquiriert. Diese hatte eine Niederlassung in Deutschland, die ab 2014 unter dem neuen Namen XXXX Deutschland GmbH firmierte. Ab diesem Zeitpunkt wurden nicht nur die ursprünglichen Produkte der Firma XXX verkauft, sondern das gesamte Produktportfolio der XXXX-Gruppe. Durch den Verkauf des gesamten Produktportfolios scheint der Fokus auf der einstigen Kernmarke XXX, die heute im Geschäftsfeld der Linie 3 (siehe Abbildung 3) konsolidiert wird, geringer zu sein, da der Umsatz erheblich gefallen ist (Brixxxxx, 2017c, S. 7). Und das, obwohl diese Linie die höchsten Gewinnmargen abwirft. Im Juni 2017 wurden folgende strategische Überlegungen zum Wachstum formuliert.

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt.]
Abbildung 1: German Market Strategy, Quelle: Darstellung entnommen aus Brixxxxx, 2017a, S. 6

Diese „German Market Strategy“ geht auf die zu betrachtende Linie 3 im letzten Punkt in der ersten Spalte „What“ ein. Die Linie 3 wird in den weiteren Punkten der Strategie nur unwesentlich tangiert.

Zum Ende des Jahres 2017 wurde eine weitere Strategie unter dem Titel „2018 strategy to reach budget“ formuliert. Diese Strategie zeigt schon etwas mehr Details. Die vier Säulen erläutern die Hauptstoßrichtungen um das Budget für das Jahr 2018 zu erreichen. Die Produkte der Linie 3 finden sich maßgeblich in der Säule „Direct Sales“, die mit insgesamt 40% Einfluss auf das Budget 2018 von erheblicher Bedeutung ist.

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt.]
Abbildung 2: 2018 strategy to reach budget, Quelle: Darstellung entnommen aus Brixxxxx, 2017b, S. 11

Diese strategischen Überlegungen sollen aufzeigen, wie das Umsatzwachstum von den Mitarbeitenden angegangen werden soll. In dieser Masterarbeit geht es deshalb um die Verbesserung des Wachstums der Firma XXXX in Deutschland in Anlehnung an die vorgenannten strategischen Überlegungen.

1.2 Relevanz

Die XXXX Deutschland GmbH ist ein lokales Verkaufsbüro der XXXX SpA mit Stammsitz in Italien. Für das Unternehmen ist die Umsatzsteigerung in Deutschland sehr wichtig – nicht nur um die vorhandenen Kapazitäten auszulasten, sondern auch um sich technologisch weiterzuentwickeln. Viele Schlüsselkunden der XXXX Gruppe haben Ihren Hauptsitz in den deutschsprachigen Ländern Europas und diese werden in vielen Produktbereichen der XXXX Gruppe als technologisch führend angesehen. Daher geht die expansive geografische Blickrichtung in Richtung aller deutschsprachigen Länder in Zentraleuropa (DACH). Bei einem Erfolg in Zentraleuropa könnten auch die Beneluxländer Niederlande, Belgien und Luxemburg in den Verantwortungsbereich der XXXX Deutschland GmbH mit aufgenommen werden, da diese Länder in der Nähe des deutschen Büros in Moxxx liegen.

Die Firma XXXX Deutschland GmbH macht im Geschäftsfeldbereich XXX, der in der Abbildung 2 in der Säule „Direct Sales“ zu finden ist, 80% des Umsatzes mit nur 8% der Kunden. Darunter sind sehr große Kunden wie HY, AT und SB. Die Arbeitsweise in diesem Geschäftsfeld erfolgt aus historischen Gründen unabhängiger von der Konzernzentrale mit eigenem Einkauf und Lager als in anderen Geschäftsfeldern (siehe Kapitel 1.4). Daher ist die Wertschöpfung wesentlich höher durch die eigenverantwortliche Kalkulation von Verkaufspreisen und Margen. In den anderen Geschäftsfeldern wird mit vorgegebenen Kunden lediglich eine Aufwandsentschädigung von 5% des Umsatzes durch die Muttergesellschaft XXXX SpA bezahlt, vergleichbar mit der Honorierung eines Handelsvertreters. Der Arbeitsaufwand für viele umsatzschwache Kunden in diesem Bereich ist sehr hoch.

Die Wachstumsstrategien bringen einige Veränderungen für das Unternehmen und damit auch für die Mitarbeiter. Christensen und Raynor (2003, S. 19) gehen davon aus, dass im Durchschnitt nur 10% aller nachhaltigen Wachstumsinitiativen über mehrere Jahre erfolgreich sind. In der aktuellen Literatur wird hervorgehoben, dass erfolgreiche Veränderungen in den weichen Faktoren entschieden werden. Den strategischen Managern wird geraten einen größeren Fokus auf die von der Veränderung betroffenen Menschen zu legen. Die reine Sachebene basierend auf Projektplänen, Prozessoptimierungen und -kontrollen ist nicht weniger wichtig, doch wird sie alleine keine nachhaltige Veränderung bewirken.

Neben der Relevanz für die Produktgruppe XXX ist die Optimierung des Cross-Selling-Potentials zu beachten, da nicht nur reine Waren als sogenannte „Hardware“ angeboten werden sollen, sondern auch Know-how in Form eines Servicepaketes „Softwareerstellung, Inbetriebnahme und Reparaturen“ (siehe Abbildung 2: Säule „Internal and External Service“).

1.3 Zielsetzung und Fragestellung

Bei der vorliegenden Masterarbeit handelt es sich um eine praxisorientierte, wissenschaftlich abgestützte Abhandlung. Sie soll dazu beitragen das bisherige informelle Vorgehen der XXXX Deutschland GmbH bei der Formulierung einer nachhaltigen Geschäftsfeld-Wachstumsstrategie in ein professionelles Vorgehen zu verändern, um für die Zukunft Handlungsempfehlungen für das Topmanagement zu finden und zu begründen.

Die Fragestellung ist wie folgt:

Wie können geeignete vertriebliche Maßnahmen zum Umsatzwachstum der XXXX Deutschland GmbH in Anlehnung an die vorhandenen Wachstumsstrategien aussehen?
Inwiefern kann überhaupt ein Wachstum generiert werden?
Welche Voraussetzungen sind dazu nötig?
Wie können die Wachstumsstrategien in der Praxis umgesetzt werden?

Es sollen Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung mit vorhandenen Produkten untersucht werden. Der Fokus soll hierbei auf den Produkten der Linie 3 (XXX) liegen, da diese erheblich zum Gewinn des Unternehmens beitragen (Brixxxxx, 2017c, S. 8). Diese vertrieblichen Maßnahmen könnten z.B. sein: die Neukategorisierung von Kunden, Aufwecken von nicht aktiv kaufenden Kunden, besseres Training und Motivation der Mitarbeiter, Neustrukturierung der Vertriebskanäle, etc. Dabei soll eine möglichst optimale Potentialausschöpfung erörtert werden, ohne dabei die Profitabilität (EBIT) des Unternehmens außer Acht zu lassen. Die Unterfragen gehen auf die nötigen Voraussetzungen für ein wirtschaftliches Wachstum und auf die Umsetzung in der Praxis ein, da die Umsetzung häufig mit erheblichen Schwierigkeiten einhergeht.

Die am Ende vorliegenden Resultate können unter Umständen für die Expansion in andere benachbarte Länder genutzt werden, wie im Kapitel 1.2 dargestellt.

1.4 Vorstellung des Unternehmens

Die XXXX Deutschland GmbH ist die deutsche Vertretung der XXXX-Gruppe mit Hauptsitz in Lexx bei Brexxx. Die XXXX SpA in Brexxx ist seit der Gründung im Jahre 1949 ein privates Unternehmen mit weiteren Niederlassungen in Europa, Amerika, Asien und Australien.

Für die Kunden der Bau-, Schiffs-, Verteidigungs- und Landwirtschaftsindustrie umfasst die Produktpalette nicht nur Komponenten und Komplettsysteme, sondern auch Applikationen und vollständige Softwarelösungen. Es ergibt sich der folgende Aufbau der XXXX-Gruppe nach Produktlinien:

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt.]
Abbildung 3: XXXX-Gruppe Organisation der Geschäftsfelder/Produktlinien, Quelle: Darstellung entnommen aus Brixxxxx, 2017c, S. 16

Die Geschäftsfelder der Linie 1 und 2 machen den Großteil des Umsatzes in Deutschland aus (Brixxxxx, 2017c, S. 18). Die anderen Produktlinien sind umsatzmäßig nur sehr schwach vertreten. Ein paar Zahlen und Fakten der XXXX-Gruppe (Linxxxx, 2017, S. 3f.):

Umsatz: 200 Mio. Euro in 2016. 2017: 220 Mio. Euro.

Mitarbeiter: 1400, davon ca. 250 in der Zentrale in Lexx in Italien.

Geschäftsverteilung: Linie 1 Elektromechanik: 35%,
Linie 2 Mechanik: 22%,
Linie 3 Elektronik: 7%,
Linie 4 Systeme: 22%,
Linie 5 Instrumente: 9%,
Linie 6 Services: 0%, da noch im Aufbau.

Investitionen: Mehr als 2,5% vom Umsatz gehen in die Forschung & Entwicklung.

1.5 Aufbau der Arbeit

Als letzter Teil der Einleitung wird dem Leser ein Überblick über den Aufbau der Abhandlung gegeben. Die Forschungsfrage wird aus zwei Blickwinkeln beantwortet: einerseits basierend auf den Aussagen der Literatur, welche im Theorieteil ausgeführt werden, und andererseits aufbauend auf den Aussagen der Interviewteilnehmer, welche die Basis des empirischen Teils darstellen.

Im theoretischen Teil stehen nach einer kurzen allgemeinen Einführung in das Thema des wirtschaftlichen Wachstums die Erfolgspotentiale und die Wachstumshemmnisse von Wachstumsstrategien zu nachhaltigem Wachstum im Mittelpunkt. Die weiteren Teile der Theorie widmen sich dann den Wegen zu nachhaltigem Wachstum, der Analyse der Ausgangssituation, der Entwicklung der Strategie und letztlich der Umsetzung. Auf der Umsetzung liegt ein Schwerpunkt dieser Arbeit, weil ein Großteil der Wachstumsstrategien an der Umsetzung scheitert.

Basierend auf dem theoretischen Wissen werden die Thesen abgeleitet, welche im empirischen Teil getestet und am Schluss zur Beantwortung der Forschungsfrage hinzugezogen werden.

Im Anschluss an den Theorieteil wird im Methodenteil erklärt, wie der empirische Teil aufgebaut ist. Die Arbeit sucht Antworten auf die Forschungsfrage durch das Durchführen von Interviews mit Mitarbeitern der XXXX Deutschland GmbH.

Aus den im Theorieteil hergeleiteten Thesen, basierend auf den Erfolgspotentialen des wirtschaftlichen Wachstums und der Analyse der Wachstumshemmnisse, wird der Interviewleitfaden entwickelt.

Wie in der Theorie herausgearbeitet, und insbesondere im Kapitel 2.5 erkennbar, steht das Individuum im Zentrum dieser Arbeit und damit auch im Zentrum der empirischen Untersuchung. Da sich die qualitative Erhebung von Daten nach Mayring (2002, S. 9) vom reinen Vermessen und Skalieren von Antworten abhebt, erscheint dieser Ansatz der richtige zu sein. Aus den von Mayring vorgestellten Erhebungsverfahren zeigt sich das problemzentrierte Interview als das geeignete Instrument. Die Interviews mit den sechs Interviewteilnehmern werden aufgenommen und anschließend wörtlich transkribiert. Die Resultate werden anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2002, S. 114) herausgearbeitet.

Zum Schluss werden die aufgestellten Thesen einerseits mit dem Wissen aus dem Theorieteil und andererseits mit Hilfe der Resultate aus den Interviews beurteilt. Daraus abgeleitet werden die Forschungsfrage sowie die Unterfragen beantwortet.

2 Theorieteil

Der Theorieteil hat zum Ziel, Thesen für den empirischen Teil der Abhandlung herzuleiten und damit die Forschungsfrage theoretisch zu beantworten.

Nach einer kurzen Einführung in die wichtigsten Begriffe folgt die Herleitung der Erfolgs­potentiale von Wachstumsstrategien aus der Literatur.

Der Theorieteil schließt mit einer Zusammenfassung und der Herleitung der Thesen, welche im empirischen Teil getestet werden.

Entsprechend der Zielsetzung aus dem vorangegangenen Kapitel ist es nach Ansoff (1965) möglich, anstatt neue Produkte für einen bestehenden Markt zu entwickeln, mit bereits bestehenden Produkten im bestehenden Markt zu wachsen. Diese Wachstumsstrategie verlangt vor allem eine gute Marketing strategie, um neue Kundengruppen zu erschließen und die Marktdurchdringung zu erhöhen.

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt.]
Abbildung 4: Produkt-Markt-Matrix, Quelle: Ansoff, 1965

Dieses Modell der Marktdurchdringung soll daher als Basis für diese Arbeit dienen, d.h., es soll mit den bestehenden Produkten auf dem bestehenden Markt ein Umsatzwachstum erreicht werden.

2.1 Einführung in Wachstumsstrategien

Um die Fragestellung einer nachhaltigen Wachstumsstrategie beantworten zu können, wird der Begriff in seine Bestandteile zerlegt und entsprechend erläutert.

Zuerst wollen wir uns mit dem Begriff der Strategie auseinandersetzen, da Belz, Müllner und Zupanic (2015, S. 59) der Meinung sind, dass dieser Terminus inflationär verwendet wird und daher häufig Missverständnisse auftreten. Die Autoren definieren Strategie als den grundsätzlichen Weg, der aufzeigt, wie man mittelfristig und nachhaltig Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen schaffen will. Dem gibt Henke (2015, S. 111) Recht und bestätigt, dass es für den Begriff der Strategie eine Vielzahl von Definitionen gibt: Laut Gabler Wirtschaftslexikon (2010, S. 2949) ist die Strategie die grundsätzliche langfristige Verhaltensweise eines Unternehmens gegenüber seiner Umwelt zur Verwirklichung langfristiger Ziele. Peter Drucker (2010, S. 223) sieht den einzigen Existenzgrund für Unternehmen darin, Wert für Kunden zu generieren, statt nur ein Produkt anzubieten. Er gibt als Beispiel den Hersteller eines Schmiermittels an. Das Unternehmen behauptet sich, indem es nicht das Schmiermittel, sondern im Grunde eine Versicherung verkauft. Denn was für die Kunden des Unternehmens Wert hat, ist nicht das Schmiermittel, sondern die Funktionstüchtigkeit der Ausrüstung. Somit kauft der Kunde einen reibungslosen Betrieb, der einen hohen Wert für ihn hat. Nach Drucker und Malik (2014, S. 26) legt die Strategie fest, wie man von Anfang an handeln muss, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Dagegen gibt es für Lafley und Martin (2013, S. 15 f.) insgesamt fünf Auswahlkriterien für eine Strategie:

1. womit man gewinnt,
2. in welchem Bereich man gewinnen möchte,
3. wie man gewinnen möchte,
4. wo die Kernkompetenzen liegen, die einen befähigen zu gewinnen und
5. welche Managementsysteme und Maßstäbe helfen, um die Strategie auszuführen.

Laut Henke (2015, S. 111) kann Strategie auch als der Prozess angesehen werden, durch den Ressourcen im Unternehmen organisiert werden.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es im Kern bei allen Definitionen (Henke, 2015, S.111) um ein Handeln geht, das zu den eigenen Fähigkeiten passt, und zwar ein Handeln in einem sich permanent verändernden Umfeld. Klar ist auch, was eine Strategie nicht ist, nämlich Budgets, Prognosen, vage Ziele und umfangreiche Dokumente.

Den Begriff Wachstum definieren Becker-Boost und Fiala (2001, S. 75) als eine geordnete Vergrößerung von Organismen oder Systemen. Soziale, technische oder wirtschaftliche Systeme wachsen nach tradierten Mustern, nach Plänen, Umweltbedingungen, dem Erfolg, nach Theorien. Wie bei Organismen sind bestimmte Umweltbedingungen Voraussetzung für ihr Wachstum.

Thommen (2000, S. 75) unterscheidet noch zusätzlich zwischen internem und externem Wachstum. Das interne Wachstum beruht auf einem Ausbau der Kapazitäten, aufgrund der steigenden Nachfrage und/oder eines steigenden Marktanteils. Das externe Wachstum erfolgt nach seiner Definition durch Akquisitionen. Obwohl für ein Tochterunternehmen wie die XXXX Deutschland GmbH aufgrund der beschränkten Entscheidungsfreiheit nur ein begrenztes externes Wachstum durch Akquisitionen möglich ist, soll geprüft werden, welche Wachstumsart in der Literatur empfohlen wird:

Dazu positionieren sich Raisch, Probst und Gomez (2010, S. 40 f.) mit der Aussage, dass sich nachhaltig profitabel wachsende Unternehmen durch eine moderate Nutzung des Akquisitionswachstums auszeichnen. Akquisitionswachstum wird laut Raisch et al. (2010, S. 43) nicht als eigenständige Strategie verstanden, sondern als Methode zur Unterstützung des organischen Wachstums. Das primäre Ziel ist dabei, aus eigener Kraft schneller als der Wettbewerb zu wachsen. Wie die empirische Untersuchung der vorgenannten Autoren zeigt, gelingt dies fast drei Viertel der nachhaltig wachsenden Unternehmen.

Venohr (2006, S. 49) beschreibt in seinem Buch „Wachsen wie Würth“ Wachstum als eine strategische Grundhaltung und ein Aspekt zur Beschreibung des tatsächlichen Unternehmenserfolges (Ergebnis bzw. Wirkung) und nicht als „Erfolg verursachender“ Faktor (Mittel bzw. Ursache). In der Systemperspektive ist Wachstum für ihn beides, sowohl Mittel als auch Ergebnis. Die Firma Würth wächst aus seiner Sicht nur nachhaltig und profitabel, weil Würth wachsen will und das gesamte Unternehmen auf dieses Ziel ausgerichtet wird.

Doch was bedeutet eigentlich „nachhaltiges Wachstum“? Der Begriff „Wachstum“ wurde bereits erläutert. Daher wird im Folgenden auf die Bedeutung von „nachhaltig“ eingegangen. Hauff und Jörg (2017, S. 17) orientieren sich an der Beziehung zwischen Wirtschaftswachstum und der Umwelt, was nicht direkt mit der vorliegenden Thematik im Zusammenhang steht. Henke (2015, S. 8) versteht darunter eine Erzielung langfristig positiver Effekte für das Unternehmen und nennt dazu Beispiele, wie Produkte und Services, die Mehrwert für den Kunden schaffen. Dieser Mehrwert könnte z.B. Probleme lösen oder die Lebensqualität verbessern. Allerdings können dazu auch aktiv gestaltende Maßnahmen gezählt werden, wie Restrukturierungen und Kostensenkungen. Henke (2010, S. 9) spricht, ähnlich wie Hauff und Jörg, auch davon, dass Wachstum ein organischer Prozess ist und Wachstumsphasen folgt, in denen es bestimmte Aufwärts- und Abwärtsphasen gibt.

Die empirische Studie „Optimales Wachstum“ von A. T. Kearney (2003) kommt nach einer zwölfjährigen Untersuchung (Henke, 2015, S. 12) von mehr als 3500 börsennotierten Unternehmen zu dem Ergebnis, dass es eine optimale Wachstumsspanne für Unternehmen gibt. Diese liegt der Studie zufolge zwischen 10% und 25%. Beträgt das Wachstum unter 10% jährlich, so bleiben die Profitabilität und die Generierung von Mehrwert unter den Möglichkeiten. Liegt das Wachstum über 25% jährlich, so steigt zwar die Wertgenerierung, doch die Profitabilität sinkt. Es müssen große Anstrengungen unternommen werden, um die wachsende Zahl der Mitarbeiter zu rekrutieren und zu integrieren und Prozesse wie etwa das Qualitätsmanagement zu sichern. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch Raisch et al. (2010, S. 14) bei der Auswertung ihrer empirische Studie der 500 größten Unternehmen der Welt. Sie sehen exzessives Wachstum als eine Hauptursache für Unternehmenskrisen. Nach ihren Aussagen wird die maximale Wachstumsrate eines Unternehmens durch drei Faktoren determiniert:

1. Führungskapazitäten,
2. Finanzielle Ressourcen,
3. Marktpotential.

In ihrem Fazit resümieren sie, dass der Schlüssel zum nachhaltigen Wachstum im Aufbau und kontinuierlichen Ausbau eines starken Kerngeschäfts liegt.

Entsprechend Slywotzky und Wise (2005, S. 19) benötigt ein Unternehmen im Schnitt zwei bis vier Jahre, um echtes neues Wachstum zu kreieren. Sie definieren das Schaffen von neuem Wachstum durch eine Nachfrageinnovation, die Unzulänglichkeiten und Probleme um Produkte angeht, statt Produkte selbst zu verbessern. Sie gehen also von einer vorhandenen Produktposition aus, um neue Kundenangebote einzuführen, um Produktprobleme zu lösen und die Leistungen insgesamt zu verbessern. Wer also seinen Schwerpunkt vom Angebot einer Produktfunktion zur Lösungsofferte für komplexere Probleme verschiebt, wird unter Umständen höhere Stellen ansprechen und früher in die Arbeitsprozesse der Kunden eingreifen müssen (Slywotzky und Wise, 2005, S. 49). Dabei darf man nicht vergessen, dass sich mit dem Rang des Entscheidungsträgers auch die Kundenbeziehung verändert und intensiviert. Entsprechend sollte der Anspruch lauten: Nicht mehr ein Lieferant von vielen sein, sondern ein bevorzugter Wirtschaftspartner. Slywotzky und Wise (2005, S.50) führen aus, dass die Grundvoraussetzung für Nachfrageinnovation ein Kerngeschäft mit hervorragenden Leistungen ist. „Wessen eigentliches Geschäft schon durch Qualitätsmängel oder eine löchrige Effizienz gebeutelt ist, der sollte sich zunächst einmal dieser Probleme annehmen, ehe er überhaupt über Nachfrage­innovation nachdenkt.“

Ein Markt gilt laut Henke (2015, S. 10) als gesättigt, wenn der realisierte Absatz aller Anbieter dem maximalmöglichen Marktpotential bzw. der Nachfrage entspricht. Umso wichtiger ist für ein Unternehmen eine nachhaltige Wachstumsstrategie zu entwickeln und daher Wachstumshemmnisse zu vermeiden.

Nachdem nun die wichtigsten Begriffe zu diesem Themenkreis definiert sind, kann dieser Abschnitt mit Bezug auf die Fragestellung und das Unternehmen XXXX Deutschland GmbH folgendermaßen zusammengefasst werden:

Unter einer Wachstumsstrategie wird ein Handeln verstanden, das zu den eigenen Fähigkeiten passt, zur Erzielung langfristig positiver Effekte für das Unternehmen in einem sich verändernden Umfeld. Wachstum sollte innerhalb einer Wachstumsspanne von 10 bis 25% erfolgen. Entsprechend Slywotzky und Wise (2005, S. 19) benötigt ein Unternehmen im Schnitt zwei bis vier Jahre, um echtes neues Wachstum zu kreieren. Der Schlüssel zum nachhaltigen Wachstum liegt im Aufbau und kontinuierlichen Ausbau des Kerngeschäfts. Die Grund­voraussetzung für Nachfrageinnovation ist ein Kerngeschäft mit hervorragenden Leistungen. Daher sollten Qualitätsmängel oder eine löchrige Effizienz vorher abgebaut werden. Es kommt im Grunde nur ein internes Wachstum in Frage ohne Akquisitionsmöglichkeit, da Entscheidungen über Akquisitionen in seltenen Fällen in einem Tochterunternehmen gefällt werden. Dazu kommt, dass die XXXX Deutschland GmbH mit nur wenigen Mitarbeitern eine Akquisition ohne finanzielle und personelle Unterstützung des Mutterhauses gar nicht selbstständig durchführen könnte. Auf dem Wege des Wachstums gibt es allerdings eine Reihe von Wachstumshemmnissen, die im nächsten Kapitel aufgezeigt werden.

2.2 Was sind Wachstumshemmnisse?

Bevor das Augenmerk im nachfolgenden Kapitel auf die Wachstumspotentiale gelegt wird, wird zuerst auf die Erfolgsrate von Wachstumsstrategien und auf deren wesentliche Hemmnisse abgestellt.

Christensen und Raynor (2003, S. 19) gehen davon aus, dass im Durchschnitt nur 10% aller nachhaltigen Wachstumsinitiativen erfolgreich sind. Sie verstehen darunter ein überdurchschnittliches Wachstum in Relation zum Aktienindex über mehrere Jahre. Als Beleg ihrer Aussage geben sie mehrere Studien zu dieser Thematik an. Als erstes Beispiel nennen sie Chris Zook und James Allen (2001, S. 23), die in ihrem Buch zu dem Ergebnis kommen, dass nur 13% der untersuchten Firmen konsistent über einen Zeitraum von zehn Jahren gewachsen sind. Insgesamt hatten sie dazu 1854 Firmen in ihre Untersuchung miteinbezogen. Jim Collins untersuchte 1435 Firmen. In seinem Buch „Der Weg zu den Besten“ (2007, S. 279) schreibt er, das nur 126, also 9%, der Firmen nachhaltig über dem durchschnittlichen Aktienwert lagen – dies betrachtet über den gesamten Zeitraum von 30 Jahren. Richard Foster und Sarah Kaplan publizierten im gleichen Jahr eine Forschung in ihrem Buch „Creative Destruction“, in der sie 1008 Firmen untersuchten. Nur 160 Firmen, also 16%, konnten im Zeitraum von 1962 bis 1998 tatsächlich wachsen. Eine weitere Studie (Christensen und Raynor, 2003, S. 24) belegt, das 5% der Firmen aus der Liste der „Fortune 50“ erfolgreich ihr Wachstum halten konnten. Weitere 4% konnten ihr Wachstum nach einer gewissen Zeit der Stagnation wieder steigern. Aufgrund dieser Studien gehen Christensen und Raynor davon aus, dass ihre Abschätzung von 10% der Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs durchaus berechtigt ist.

Diese geringe Erfolgsrate ist auf diverse Wachstumshemmnisse zurückzuführen. Diese ergeben sich bei der Umsetzung von Wachstumsstrategien, da diese oft mit vielen Veränderungen und zum Teil mit erheblichem Druck auf die Mitarbeiter einhergehen. Um soziale Veränderungen besser zu verstehen, erläutern viele Autoren, die sich mit dem Thema der Veränderungen und des Wandels beschäftigen, häufig das „Urmodell“ aller Change-Management-Konzepte, die sogenannte Feldtheorie von Kurt Lewin. Lewins Grundidee war es, eine Sozialpsychologie zu entwerfen, die die Vorstellung von Kräftefeldern aus der Physik auf soziale Bereiche überträgt (Lauer, 2010, S. 55). In Bezug auf Veränderungsprozesse definierte Lewin so zwei Formen von Kräften, die sich in ihrer Richtung diametral gegenüberstehen: Kräfte, die auf die Veränderung drängen, und solche, die der Veränderung entgegenstehen. Die gegen die Veränderung stehenden Kräfte können mit den Hemmnissen gleichgesetzt werden. Entsprechend Raisch et al. (2010, S. 147) kann diesem Effekt durch gezielte Maßnahmen im Personalbereich begegnet werden, die die Energie des Unternehmens beeinflussen und so grundlegende Wachstumshemmnisse beseitigen. Wie von Raisch et al. erwähnt, erfordern die Veränderungen häufig das Aufbrechen von bisherigen Strukturen und Arbeitsabläufen. Genauso wie beim Abnehmen sieht man sich auch hier häufig mit dem Jo-Jo-Effekt konfrontiert. Die Veränderung wird „durchgeboxt“ und sobald sich der strategische Manager umdreht, ist wieder alles beim alten (Sander, 2012, S. 130).

Das heißt, dass die direktive Führung in Veränderungsprozessen wenig Erfolg verspricht. Sander (2012, S. 133) weist darauf hin, dass ein komplexes System auf verordnete Maßnahmen oft mit Rückkopplungsprozessen reagiert, sprich Nebenwirkungen entstehen, woraus das Scheitern des Vorhabens resultiert.

Des Weiteren merkt Sander (2012, S. 131) an, dass häufig in Veränderungen nur Symptome bekämpft werden, ohne gewissenhaft nach den Ursachen für das wahrgenommene Problem zu suchen. Diese Auffassung wird von Henke bestätigt. Sie empfiehlt als eine der wichtigsten Analysen für wirksame Wachstumsstrategien die Unterscheidung zwischen Ursachen und Symptomen (Henke, 2015, S. 104) – insbesondere dann, wenn sich in einem Unternehmen jahrelang die Ergebnisse wie Profite, Umsätze, Produktivität und Fluktuation trotz gezielter Maßnahmen nicht verbessern. Darauf wird im Kapitel „Analyse der Ausgangssituation“ näher eingegangen.

Lauer (2010, S. 41) beschreibt ganz allgemein den Widerstand der Mitarbeiter als Hauptproblem. Die Erscheinungsform der Widerstände kann dabei vom direkten Widerspruch bis hin zur inneren oder tatsächlichen Kündigung reichen (Lauer, 2010, S. 51). Die „harten“ Faktoren, wie die Prozesssteuerung, das Veränderungstempo und die Zielsetzung, nehmen dabei eine nur untergeordnete Rolle ein. Auch von Rosenstiel (1998, S. 33) betont, dass Veränderungen in Organisationen häufig am Widerstand der Mitarbeitenden scheitern. Er leitet die Ursache anhand der Entwicklungspsychologie her. Diese besagt, dass Widerstand vor allem auf eine reduzierte Autonomie der Betroffenen zurückzuführen ist. Durch die Reduktion der Autonomie ist ein erhöhtes Bedürfnis nach Sicherheit zu erwarten, was im Wandel nicht förderlich ist.

Lauer (2010, S. 51) führt weiter aus, dass die Ausprägung des Widerstandes, sei es in dessen Stärke oder Erscheinungsform, primär von der Persönlichkeitsstruktur der Mitarbeitenden und von der Kultur des Unternehmens abhängig ist.

Noch einen Schritt weiter gehen Doppler, Fuhrmann, Lebbe-Waschke und Voigt (2002, S. 63) und sagen, dass das Scheitern auf zwei Einflussgrößen zurückzuführen ist: Emotionen und gruppendynamische Prozesse, welche in der Geschäftswelt viel zu wenig Beachtung erfahren. Dabei sind die Emotionen das wirklich Brisante. Betroffene kämpfen mit Verlustängsten, Versagensängsten, Unsicherheiten und Zukunftsängsten ganz allgemein. Die Autoren beschreiben, dass genau diese entscheidende Ebene der Emotionen, nach ihnen die Urquelle der Energie, oft vernachlässigt und durch sachlogisches Konzeptdenken ersetzt wird (Doppler et al., 2002, S. 63).

Speziell in Tochterunternehmen von Konzernen wird die Verantwortung für schlechte Ergebnisse oft der Konzernmutter gegeben. Gründe sind die fehlende Produktinnovation, die späte Belieferung, zu enge zentrale Vorgaben und der Preisdruck durch aggressive Wettbewerber. Hier gilt es nach Henke (2015, S. 65) diesen Ohnmachtsbereich, auf den das Tochterunternehmen keinen Einfluss hat, zu verlassen und eigene Strategien zu entwickeln, z.B. Vertriebskanäle auszubauen, intensiver mit Bestandskunden zusammenzuarbeiten oder ein Konzept für die Akquisition von Neukunden zu erstellen. Entsprechend A. T. Kearney (Henke, 2015, S. 49) wird Wachstum zu 90% durch interne Maßnahmen vorangetrieben und die größten Wachstumshemmnisse sind mentale Blockaden. Dagegen haben widrige externe Faktoren nur einen Einfluss von 10 bis maximal 15%.

Die vorhandenen internen Blockaden werden von Venohr (2006, S. 96) bestätigt, ebenso wie die zu bescheidenen Ziele oder falsche Anreize. Er führt weiter aus, dass sich viele Unternehmen beim Thema Wachstum auf tiefgreifende Veränderungen der strategischen Position konzentrieren, wie etwa ganz neue Vertriebskanäle und große Akquisitionen. Diese Initiativen sind typischerweise riskant und scheitern in der Folge oft. Stark unterschätzt wird dagegen die positive Wirkung einer Vielzahl von operativen Maßnahmen zur Ausschöpfung des Nachfragepotentials der vorhandenen Kunden.

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