Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen zu systemorientiertem Management
2.1 Das Management und seine Konzepte
2.2 Der systemtheoretische Ansatz
3. Das Modell der sozialen Systeme als Managementmethode
3.1 Niklas Luhmann
3.2 Soziale Systeme
3.3 Klassisches Management
3.4 Modell der sozialen Systeme im Kontext von Organisationen
3.5 Eignung des Modells sozialer Systeme als Managemenmethode
4. Schlussbetrachtung
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Querschnittsfunktionen des Managements
Abbildung 2 Systemdarstellung
1. Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
Im zurückliegenden beginnenden 20. Jahrhundert vollzog sich der Wandel der Güterversorgung, welche zu Beginn hauptsächlich durch Bauern, Handwerker und Händler sichergestellt wurde. Heute geschieht dies vor allem durch große, arbeitsteilige Organisationen die von Managern geleitet werden.1 Die weiter voranschreitende Globalisierung, der Fachkräftemangel und vor allem die digitale Revolution steigert die Komplexität des Wirtschaftens kontinuierlich, womit dem Personenkreis mit Führungs- und Steuerungsaufgaben Instrumente an die Hand gegeben werden müssen, die klare Handlungsalternativen aufzeigen und beim Umsetzen der nötigen Managementaufgaben unterstützend einwirken. Bei diesen Instrumenten handelt es sich vor allem um unterschiedliche Managementmodelle bzw. –konzepte, die für Management- oder Führungsebenen in Organisationen entwickelt wurden.
Wer alles, was er tut, zwar vernünftig und gut tut, aber niemals fragt, ob er denn auch das Gute und Vernünftige tut, den wird man nicht vernünftig nennen.2
Die Aussage des deutschen Philosophen Hermann Lübbe im Managementkontext gesehen, bedeutet nichts anderes als das Hinterfragen der jeweiligen Handlungen und die Veranschaulichung der gängigen Unterscheidung, ob die Dinge richtig getan werden oder ob die richtigen Dinge getan werden.
Immer wieder wird auch deshalb Kritik laut, die den klassischen Managementprozess, insbesondere den zu engen Bezugsrahmen, kritisiert, welcher einen Großteil der aktuellen Probleme und der dazu entwickelten Konzepte und Modelle nicht in sich aufnehmen kann. Mit der Hilfe des systemtheoretischen Ansatzes soll die Schaffung eines komplexeren und problemoffeneren Bezugsrahmens, welcher es besser als der traditionelle Managementprozess erlauben sollte, die bisher noch verstreut liegenden empirischen und theoretischen Einsichten in die Bedingungen erfolgreicher betrieblicher Steuerung systematisch in einer Managementprozess-Konzeption zu verankern.3
Einer der bekanntesten und wichtigsten deutschen Vertreter der Systemtheorie ist der Soziologe und Gesellschaftstheoretiker Niklas Luhmann.
1.2 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit
In dieser vorliegenden Arbeit soll nun das von Luhmann entwickelte Modell der sozialen Systeme, welches auf Prozesse der Kommunikation beruht, vorgestellt und auf seine Eignung hin als Managementmethode untersucht werden.
Die Schwierigkeit dieser Ausarbeitung liegt vor allem darin begründet, dass für die gekonnte Unternehmensführung eine Vielzahl an Organisationstheorien und Managementansätze in der einschlägigen Literatur vorliegen.
Hinzu kommt die Kompliziertheit und Fremdheit der Sprache Luhmanns, welcher er durchaus einen sachlichen Grund, der in der Gegenstandskonstitution seiner Theorie selbst liegt, gibt. Luhmann meint vielmehr, dass gerade das Unverständnis des ersten Blicks den zweiten Blick zum Verstehen geradezu zwingt. Seine Theoriesprache ermöglicht durch die Distanz zu den alltäglichen Begriffsbedeutungen eine Kontrollierbarkeit des Verständnisses, die allerdings mit dem Preis eines erschwerten Zugangs bezahlt werden muss.4
„Wer überhaupt spricht oder schreibt, sollte sich verständlich ausdrücken. Das ist eine auf den ersten Blick einleuchtende Forderung. Denn wozu äußert er sich, wenn er nicht verstanden werden will. Soziologie ist nun aber nicht die Lehre vom ersten Blick, sondern die Lehre vom zweiten Blick. Und auf den zweiten Blick kommen Fragen und Bedenken hoch. Sollte man alles, was gesagt wird, gleichermaßen unter die Knute der Verständlichkeit zwingen?“5
1.3 Aufbau der Arbeit
Im folgenden Kapitel werden alle für das Verständnis dieser Arbeit nötigen Grundlagen definiert. Zum einen wird der Begriff des Managements erläutert, seine grundlegende Stellung in der Unternehmensführung beleuchtet und die verbreitesten Handlungsempfehlungen bzw. Managementkonzepte dargestellt. Anschließend wird der systemorientierte Ansatz in seiner Gesamtheit beschrieben. Im darauffolgenden Konzeptteil wird der Soziologe Niklas Luhmann vorgestellt und sein Modell der sozialen Systeme erläutert. Der Konzeptteil endet mit der Betrachtung, ob Luhmanns Modell der sozialen Systeme sich als Managementmethode eignet. Der Schlussteil gründet in ein Resümee und eine kritische Reflektion der erarbeiteten Erkenntnisse.
2. Grundlagen zu systemorientiertem Management
Um die für diese Ausarbeitung des Modells der sozialen Systeme nötigen und relevanten Grundlagen zu erarbeiten, wird der Begriff des Managements definiert und auf seinen Stellenwert in der Wirtschaft und die unterschiedlichen Konzepten kurz eingegangen. Anschließend wird der allgemeine systemtheoretische Ansatz erläutert.
2.1 Das Management und seine Konzepte
Der Begriff Management stammt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt so viel wie “führen, leiten oder regeln”. Im Kontext der Unternehmensführung ist die Managementlehre durch zwei unterschiedliche Perspektiven gekennzeichnet. Einerseits wird sie als Institution verstanden, welche einen bestimmten Personenkreis meint, der in Organisationen mit diversen Anweisungsbefugnissen betraut ist. Die funktionale Perspektive hingegen bezieht sich auf den Komplex der Aufgaben, die zur effektiven Steuerung der Leistungsprozesse einer Organisation erfüllt werden müssen.6 Diese Managementfunktionen müssen genutzt werden, um die Organisation ganzheitlich zu durchdringen und alle Fachabteilungen wie z.B. den Vertrieb, Einkauf und die Produktion im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen und dementsprechend zu steuern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Querschnittsfunktionen des Managements
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [12] Steinmann / Schreyögg / Koch
Die wichtigste Aufgabe liegt also darin, zielorientierte Entscheidungen auf allen Unternehmensebenen umzusetzen, wobei der Managementprozess auf den folgenden drei Stützpfeilern beruht:7
- Unternehmemerisches Handeln orientiert sich am Oberziel langfristiger Gewinn-maximierung.
- Unternehmerisches Handeln ist ein arbeitsteiliger Prozess.
- Aufgabenverlagerung von der Führungs- auf die Mitarbeiterebene dient der Schonung knapper Managementkapazitäten und der Motivation von Mitarbeitern zu zielkonformen Handeln.
Der Funktionskatalog des Managements, welcher bis heute als Standard gilt, wurde zuerst im Jahr 1955 von Koontz und O´Donnell als der Fünferkanon der Managementfunktionen beschrieben, welcher in einer strikten logischen Abfolge einen idealtypischen Prozess bildet:8
- Planung
- Organisation
- Personaleinsatz
- Führung
- Kontrolle
Zur Vervollständigung diese Themas werden im folgenden kurz und ohne Bewertung die vier bekanntesten Konzepte, die eine unterschiedliche Schwerpunktsetzung in den Problemfeldern Zielorientierung, Delegation von Teilaufgaben und Motivation von Mitarbeitern erkennen lassen, vorgestellt.9
- Management by Exception
Die Führung erfolgt durch Abweichungskontrolle und Eingreifen in Ausnahmefällen, womit eine Entlastung der Führungsebene bei Routineentscheidungen erfolgen soll.
- Management by Delegation
Die Führung erfolgt durch die Delegation bzw. Weitergabe und Verantwortung von be-stimmten Aufgaben. Auch hier soll eine Entlastung der Führungsebene erfolgen und gleichzeitig die Mitarbeitermotivation gesteigert werden.
- Management by Objectives
Die Führung erfolgt durch Zielvereinbarungen mit den einzelnen Mitarbeitern und der Bildung einer Zielhierarchie, wodurch eine Arbeitsteilung durch Teilzielbildung, zielorientiertes Handeln auf allen Ebenen und eine gesteigerte Mitarbeitermotivation gewährleistet werden soll.
- Management by System
Die Führung erfolgt durch Systemsteuerung zur Erreichung des Gesamtoptimums im Sinne einer Totalplanung durch IT-gesteuerte Verknüpfung von Subsystemen.
In der Literatur findet sich eine Fülle von Managementkonzepten und Handlungsalternativen, die sich allerdings nicht gegenseitig ausschließen müssen und darunter auch kein Konzept, welches für sich die Vormachtstellung behaupten kann.
2.2 Der systemtheoretische Ansatz
Bei einem System, aus dem griechischen Wort systema (zusammengesetztes, geordnetes Ganzes) stammend, handelt es sich um eine sinn- oder zweckgebundene Gesamtheit, aus miteinander in Beziehung stehenden Elementen.10 Ebenfalls gehört zur Definition des Systembegriffs die nötige Systemgrenze, damit sich Systeme von der Umwelt und anderen Systemen abgrenzen können. Bei Systemen spielen nicht nur die Beziehungen zwischen den einzelnen Systemelementen eine wichtige Rolle, sondern auch die Beziehungen über die Systemgrenze hinaus, die sogenannten Schnittstellen mit der Außenwelt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Systemdarstellung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [3] Kammerer
Der systemorientierte Ansatz betrachtet nun nicht nur die einzelnen Elemente in einem systemischen Zusammenhang, sondern bezieht auch die Wechselwirkungen mit anderen Elementen mit ein und beleuchtet diese interdisziplinären Zusammenhänge und stellt sie in den Fokus der Betrachtung.11 Somit ist der Systemansatz der Gegenpol zum analytischen Ansatz, der sich eher isoliert auf die einzelnen Elemente konzentriert.
Der analytische Ansatz ist somit hilfreich und nützlich, wenn es sich um lineare und schwache Wechselwirkungen handelt. Hierbei können Elemente und einzelne Einflussgrößen isoliert betrachtet werden. Sobald es sich jedoch um hochkomplexe System handelt, welche nichtlineare und starke Wechselwirkungen beinhalten, kommt der analytische Ansatz an seine Grenzen und es bedarf dem systemorientierten Ansatz, um die eindimensionalen Ansätze zu überwinden.12
Den Ursprung des Begriffs der Systemtheorie ist relativ schwer zuzuordnen, da es z.B. schon bei den Ägyptern oder den Mayas, große Bauwerke mit komplexen technischen Zusammenhängen oder auch logische Strukturen gab, die unter den Begriff der Systemtheorie fallen dürften. Das erste Mal jedoch in großer öffentlicher Wahrnehmung erkannt, wurde die Systemtheorie in den 1950er Jahren, mit der von Norbert Wiener erschaffenen Kybernetik, der Informationstheorie von Claude Shannon und der allgemeinen Systemtheorie von Ludwig von Bertalanffy. Ausgehend von diesen Arbeiten entwickelte sich ein Weltbild des Systemgedankens, welcher sich durch nahezu alle wissenschaftlichen Disziplinen zieht.13
Die Systemtheorie besitzt diverse Ausprägungen, die sich von der Kybernetik erster und zweiter Ordnung hin zur allgemeinen Systemtheorie nach Luhmann aufspannt. Im systemischen und kybernetischen Denken konzentriert man sich nicht primär auf Detail-Kausalitäten zwischen Systemelementen ohne auf den analytischen Detailblick zu verzichten, sondern es wird versucht, das vernetzte Gewebe der Elemente des Systems, deren Interaktionen im Gesamtsystem zu erkennen und bearbeitbar zu machen.14
In der Evolution der Systemtheorie, bei der zu Beginn noch das Problem der organisierten Komplexität stand, richtete sich das Interesse mit der Zeit stärker auf den spezifisch autologischen Aspekt der Organisation, welcher als Selbstorganisation zum Ausdruck kommt. Dies wurde nun nicht mehr als Einzelphänomen verstanden, sondern als Gesamtheit einzelner Elemente und ihrer Relationen zueinander, nämlich als ein System. Dieses Konzept der Selbstorganisation und der damit verbundene Gedanke, dass sich Systeme selbst erhalten und ihre inneren Prozesse abhängig ihrer Dynamik und Zustände selbst steuern, wurde von den chilenischen Biologen Humberto Maturana und Francisco Varela entwickelt und hat unmittelbaren Eingang in die Systemtheorie von Niklas Luhmann gefunden.15
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1 Vgl. [11] Schreyögg / Koch (2015), S. 6
2 [9] Lübbe (1973), S. 97
3 Vgl. [12] Steinmann / Schreyögg / Koch (2013), S. 133
4 Vgl. [5] Kneer / Nassehi (2000), S. 13
5 [8] Luhmann (1970), S. 170
6 Vgl. [12] Steinmann / Schreyögg / Koch (2013), S. 6
7 Vgl. [14] Wöhe (2016), S. 116
8 Vgl. [11] Schreyögg / Koch (2015), S. 10
9 Vgl. [14] Wöhe (2016), S. 117
10 Vgl. [3] Kammerer (2010), S. 11
11 Vgl. [13] Weber (2010), S. 6
12 Vgl. [13] Weber (2010), S. 7
13 Vgl. [13] Weber (2010), S. 14
14 Vgl. [6] Küppers (2010), S. 29
15 Vgl. [5] Kneer / Nassehi (2000), S. 24