Kann health-oriented Leadership zur Enttabuisierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz beitragen?


Bachelorarbeit, 2019

42 Seiten, Note: 1,5

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Definition von Führung
2.2 Gängige Führungskonzepte im Zusammenhang mit Mitarbeitergesundheit
2.3 Neue Ansätze gesundheitsbewusster Führung
2.4 Health-oriented Leadership
2.5 Psychische Belastungen am Arbeitsplatz
2.5.1 Definition psychischer Belastungen
2.5.2 Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen
2.5.3 Psychische Belastungen als Tabuthema in der Arbeitswelt
2.6 Indikatoren zur Enttabuisierung von psychischen Belastungen
2.6.1 Offene Kommunikation
2.6.2 Akzeptanz
2.6.3 Mitgefühl
2.6.4 Vertrauen

3 Forschungsstand und Hypothesen
3.1 Zum Stand der Forschung
3.2 Ableitung der Hypothesen

4 Methode
4.1 Stichprobe
4.2 Versuchsplan
4.3 Versuchsdurchführung/ -ablauf
4.4 Statistische Analyse

5 Ergebnisse
5.1 Interne Konsistenz
5.2 Ergebnisse der deskriptiven Statistik
5.3 Ergebnisse der Inferenzstatistik
5.3.1 Hypothese
5.3.2 Hypothese
5.3.3 Hypothese
5.3.4 Hypothese

6 Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.2 Limitationen
6.3 Fazit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Psychische Belastungen gelten in der Arbeitswelt immer noch als Tabuthema, obwohl beispielsweise Krankenkassenstatistiken die Relevanz dieser Erkrankungen Jahr für Jahr bestätigen und eine steigende Tendenz zu erkennen ist.

Das übergeordnete Ziel dieser Arbeit ist es daher herauszufinden, ob es Möglichkeiten gibt, den Umgang mit psychischen Belastungen am Arbeitsplatz zu enttabuisieren. Dabei konzentriert sich diese Arbeit auf das Führungsverhalten, da bereits in vielen Studien der Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit untersucht und bestätigt wurde. Als Untersuchungsobjekt wird das Führungskonzept Health-oriented Leadership (HoL) von Franke und Felfe (2011) herangezogen, da es speziell zur Erfassung gesundheitsförderlicher Führung entwickelt wurde. Zur Operationalisierung von Enttabuisierung werden als Indikatoren offene Kommunikation, Akzeptanz, Mitgefühl und Vertrauen herangezogen. Es wird postuliert, dass HoL einen positiven Effekt auf die vorgenannten Indikatoren hat.

Zur Hypothesentestung wurde eine Querschnittstudie mit 152 Teilnehmern durchgeführt. Die statistische Auswertung ergab, dass sich HoL signifikant positiv auf alle Indikatoren auswirkt und somit geeignet ist, psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu enttabuisieren.

Abstract

Mental stress is still a taboo in the working world although e. g. health insurance statistics show year by year the relevance of these diseases with increasing tendencies.

The overall aim of this study is to examine if there are possibilities to remove the taboo of mental stress at the workplace. Therefore, this study focuses on leadership behavior because many studies already analyzed and confirmed the correlation between the employees’ well-being and leadership behavior. As an object of study the approach of health-oriented leadership (HoL) by Franke and Felfe (2011) is taken into consideration because it was specifically designed to measure health promoting leadership. To operationalize the aim of removing taboos, open communication, acceptance, compassion and trust are set as indicators. It is hypothesized that HoL has a positive effect on each indicator.

To test the hypotheses a cross-sectional study with 152 participants was conducted. The statistical analysis indicated that HoL has a positive significant effect on each previously named indicator. It could be proven that HoL can contribute to remove the taboo of mental stress at the workplace.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Der HoL-Ansatz

Tabellenverzeichnis

Tab. 5.1: Mittelwerte, Median, Standardabweichungen und Interkorrelationen der Untersuchungsvariablen

Tab. 5.2: Prädiktoren für offene Kommunikation

Tab. 5.3: Prädiktoren für Akzeptanz

Tab. 5.4: Prädiktoren für Mitgefühl

Tab. 5.5: Prädiktoren für Mitgefühl

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Laut einer repräsentativen Analyse der DAK sind psychische Erkrankungen nach Muskel-Skelett-Erkrankungen die zweithäufigste Ursache für Arbeitsunfähigkeitszeiten in Deutschland. 2017 entfielen 16,7% aller Krankschreibungen auf Kategorien dieser Krankheitsart, mit einer durchschnittlichen Ausfallzeit von 35,5 Tagen (IGES Institut, 2018, S. 19). Die durchschnittliche Ausfallzeit aller Erkrankungen lag 2017 bei 12,4 Tagen (ebd., S. 12). Psychische Erkrankungen waren darüber hinaus in 2016 für 42,8% der Frühberentungen verantwortlich (baua: Aktuell, 2018, S.12). Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, der demographischen Entwicklung und der Belastung der Sozialsysteme sind dies alarmierende Zahlen.

Trotz der erkennbar hohen Relevanz psychischer Fehlbelastungen am Arbeitsplatz, wird diese Thematik von vielen Betrieben bei der Gefährdungsbeurteilung nicht berücksichtigt. So zeigte eine Überprüfung von 205 Betrieben in Rheinland-Pfalz von April bis November 2014, dass in 47% der Betriebe keine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen erfolgt (BAuA, 2016, S. 24). Psychische Belastungen gelten in unserer Gesellschaft größtenteils immer noch als Tabu, betroffene Personen werden schnell stigmatisiert (Kleinschmidt, 2015, S. 24; Mendel, Hamann & Kissling, 2010, S. 26).

Es stellt sich demnach die Frage, wie und mit welchen Mitteln eine Enttabuisierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz erreicht werden könnte.

Eine entscheidende Rolle im Kontext des Arbeitsschutzes wird dabei den Führungskräften zuteil. In zahlreichen Studien wurde sowohl der positive als auch der negative Einfluss von Führungsverhalten auf die Gesundheit der Mitarbeiter untersucht. Ein noch relativ neues Führungskonzept ist der Health-oriented Leadership (HoL) Ansatz nach Franke und Felfe (2011). Dieses Führungskonzept stellt explizit die Gesundheit der Mitarbeiter und der Führungskräfte in den Mittelpunkt und erscheint somit in Hinblick auf die zu lösende Fragestellung als ein vielversprechendes Konstrukt.

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es daher, quantitativ empirisch zu untersuchen, ob und wie der Führungsansatz HoL dazu beitragen kann, psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu enttabuisieren, sodass eine Kommunikationskultur entstehen kann, die es ermöglicht, eine ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung zu etablieren und den Schutz der psychischen Gesundheit von Arbeitnehmern in den Fokus der Unternehmensführung rückt, damit die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen langfristig erhalten und die Belastung der Sozialsysteme reduziert werden kann.

2 Begriffliche Grundlagen

Dieses Kapitel stellt die für die vorliegende Arbeit relevanten Modelle und Theorien vor. Zunächst erfolgt eine Definition des Führungsbegriffs und die Vorstellung gängiger Führungskonzepte, die positiv mit Mitarbeitergesundheit in Zusammenhang stehen, bevor im Anschluss das dieser Arbeit zugrundeliegende Konzept Health-oriented Leadership beschrieben wird. Im zweiten Teil wird die Problematik der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz beleuchtet, bevor daran anschließend die Indikatoren zur Enttabuisierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz abgeleitet werden.

2.1 Definition von Führung

Diese Arbeit setzt sich schwerpunktmäßig mit den Auswirkungen gesundheitsbewusster Führung auseinander, sodass der Führungsbegriff zunächst definiert wird. Es wird betont, dass mit Führung im Kontext dieser Arbeit grundsätzlich die Mitarbeiterführung gemeint ist. Felfe (2009, S. 3) versteht unter Mitarbeiterführung „die direkte und zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiter in Organisationen“. Ein wesentliches Merkmal von Mitarbeiterführung sei dabei der Interaktionsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (ebd., S. 4). Durch die gezielte Einflussnahme auf Arbeitsbedingungen, Mitarbeiter und Unternehmenskultur spielt Führung daher auch eine zentrale Rolle für die Gesundheit der Mitarbeiter (Franke, Vincent & Felfe, 2011, S. 371).

2.2 Gängige Führungskonzepte im Zusammenhang mit Mitarbeitergesundheit

Nachfolgend werden exemplarisch die Führungskonzepte Leader-Member-Exchange (LMX) und transformationale Führung vorgestellt, denen anhand wissenschaftlicher Studien ein positiver Zusammenhang in Bezug auf Mitarbeitergesundheit nachgewiesen werden konnte (vgl. Gregersen, Vincent-Höper & Nienhaus, 2014; Zwingmann, Wegge & Wolf, 2014). Danach wird die Notwendigkeit, gesundheitsorientiertere Führungsstile zu entwickeln, thematisiert, um eine Überleitung zu dem HoL Ansatz zu schaffen, der dieser Arbeit als Schwerpunkt zugrunde liegt.

Leader-Member-Exchange Theorie (LMX):

Die LMX Theorie nach Danserau, Graen und Haga (1975) beleuchtet die individuelle Beziehung zwischen der Führungskraft und jedem einzelnen Mitarbeiter. Im Vordergrund stehen dabei Interaktionsprozesse zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, aus denen sich im Zeitverlauf eine Beziehung entwickelt, die entweder oberflächlich bleibt oder zu einer intensiveren Austauschbeziehung wird. Dazu unterscheiden die Autoren Mitarbeiter der „in-group“ und der „out-group“. Die Forscher konnten in ihrer Studie belegen, dass Mitarbeitern der „in-group“ signifikant mehr Aufmerksamkeit und Zuwendung von der Führungskraft entgegenbracht wird als Mitarbeitern der „out-group“ (Danserau et al., 1975, S. 60).

Transformationale Führung:

Das heute bekannte und vielfach untersuchte Konzept der transformationalen Führung geht auf die Autoren Bass und Avolio (1994) zurück und beschreibt ein Führungsverhalten, bei dem die Führungskraft als Vorbild fungiert, ihre Mitarbeiter inspiriert und deren Kreativität und Problemlösefähigkeiten fördert und individuell auf Stärken und Schwächen jedes einzelnen einzugehen vermag. Dafür wurden die vier folgenden Prinzipien definiert (zit. nach Pelz 2016, S. 96):

- Idealized Influence: Die Führungskraft agiert als Vorbild, indem sie durch Verlässlichkeit und gerechtes Verhalten überzeugt und somit Respekt und Bewunderung bei ihren Mitarbeitern erzeugt. Für die Führungskraft sind außerdem die Interessen der Organisation von größerem Belang als das Erreichen eigener Ziele.
- Inspirational Motivation: Die Führungskraft ist in der Lage, ihre Mitarbeiter für die Erreichung einer gemeinsamen Zielsetzung zu begeistern, in dem die Bedeutung des Ziels verdeutlicht wird, die Aufgaben attraktiv und anspruchsvoll gestaltet und Teamgeist und Engagement gefördert werden.
- Intellectual Stimulation: Die Führungskraft hält nicht an starren Ablaufplänen und veralteten Regeln fest, sondern stimuliert die Kreativität ihrer Mitarbeiter, in dem diesen ein großer Freiraum für eigenständiges Problemlösen eingeräumt wird.
- Individualized Consideration: Die Führungskraft weiß um die individuellen Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter und passt ihr Verhalten an die Bedürfnisse des Einzelnen an, um dessen Potenzial bestmöglich zu fördern.

2.3 Neue Ansätze gesundheitsbewusster Führung

Auch wenn LMX und transformationale Führung nachweislich positiv mit Mitarbeitergesundheit in Zusammenhang stehen, wird kritisiert, dass die gängigen Führungskonzepte keine Antwort darauf geben, was gesundheitsbewusste Führung im Detail ausmacht und wie Führung gestaltet sein sollte, um gesundheitsförderlich zu wirken (Franke et al., 2011, S. 378).

Um diese Fragen zu beantworten, wurde u. a. der Health-oriented Leadership Ansatz entwickelt, der im folgenden Unterkapitel vorgestellt wird und Schwerpunkt dieser Arbeit ist.

2.4 Health-oriented Leadership

Das Konzept Health-oriented Leadership geht auf die Autoren Franke und Felfe (2011) zurück und ist ein integrativer Ansatz zur Identifizierung gesundheitsförderlicher Führung. Es werden Aspekte gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung (Staffcare) und gesundheitsförderlicher Selbstführung (SelfCare) sowohl der Führungskraft als auch der Mitarbeiter kombiniert (Franke, Ducki & Felfe, 2015, S. 257). StaffCare bezeichnet den externen Einfluss der Führungskraft auf die Gesundheit der Mitarbeiter durch Bereitstellung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen und Ausübung gesundheitsförderlichen Führungsverhaltens, während SelfCare als ein individueller intrinsischer Anspruch zur Förderung und Wahrung der eigenen Gesundheit durch einen achtsamen Umgang mit arbeitsbedingten Anforderungen/Stressoren definiert wird (Franke, Felfe & Pundt, 2014, S. 142). Es wird angenommen, dass Führungskräfte nur dann in der Lage sind gesundheitsförderlich zu führen, wenn sie selber einen achtsamen Umgang mit ihrer eigenen Gesundheit pflegen (SelfCare) und ihren Mitarbeitern als Vorbild dienen (Franke et al., 2011, S. 381 f.).

Die beiden Merkmale Self- und StaffCare werden jeweils unterteilt in die Dimensionen Verhalten (behavior), Wichtigkeit (value) und Achtsamkeit (awareness), wobei sich diese Arbeit im weiteren Verlauf auf die Dimension Verhalten beschränken wird, um den limitierten Rahmen dieser Bachelorarbeit einhalten zu können.

Die Dimension Verhalten umfasst das individuelle Handeln im Kontext gesundheitsförderlicher Aktivität. In Bezug auf die Mitarbeiterführung ist es die Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbeiter zu gesundheitsförderlichem Verhalten zu motivieren und ihnen die dafür benötigten Ressourcen sowie umfassende Informationen über gesundheitsrelevante Fragestellungen zur Verfügung zu stellen (Franke et al., 2014, S. 143).

Wichtigkeit bezieht sich auf den Stellenwert, den die Führungskraft ihrer eigenen Gesundheit und der Gesundheit ihrer Mitarbeiter beimisst und der Bereitschaft, diese aktiv durch gesundheitsförderliches Verhalten zu pflegen und zu fördern (Franke et al., 2015, S. 257 f.).

Die dritte Dimension Achtsamkeit beschreibt die Fähigkeit, den eigenen Gesundheitszustand und den der Mitarbeiter wahrnehmen und objektiv einschätzen zu können und sich der darauf einwirkenden Einflussfaktoren bewusst zu sein (ebd., S. 258).

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Wechselwirkung der einzelnen Dimensionen in Bezug auf Self- und StaffCare.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1. Der HoL-Ansatz (Franke, Felfe & Pundt, 2014, S. 142 )

2.5 Psychische Belastungen am Arbeitsplatz

In diesem Kapitel wird die Problematik der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz näher beleuchtet. Nach der begrifflichen Definition folgt ein Exkurs in die vom Arbeitsschutzgesetz vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen. Die Gründe dafür, dass viele Betriebe die Gefährdungsbeurteilung für psychische Risikofaktoren dennoch nicht durchführen, werden im letzte Unterpunkt mit Bezug auf die Tabuisierung psychischer Belastungen herausgearbeitet.

2.5.1 Definition psychischer Belastungen

Als Grundlage zur Definition und Erfassung psychischer Belastungen und zur Prävention psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz dient der 2003 in Kraft getretene internationale Standard DIN EN ISO 10075 (2004). Der Begriff psychische Belastung wird demnach definiert als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“ (DIN EN ISO 10075-1 (1a)).

2.5.2 Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen

Bei der Gefährdungsbeurteilung handelt es sich um eine Pflicht des Arbeitsgebers, Arbeitsbedingungen zu analysieren und anhand dessen Arbeitsschutzmaßnahmen durchzuführen. Diese Pflicht ist durch das Arbeitsschutzgesetz (ArbschG) rechtlich bindend und wurde 2013 um die Pflicht zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Risikofaktoren erweitert (ArbschG, §5, Ziffer 6).

Beck et al. (2017, S. 6) benennen sieben Schritte, die bei einer korrekten Durchführung der Gefährdungsbeurteilung von psychischen Belastungen zu beachten sind:

- Ermittlung der psychischen Belastung der Arbeit
- Festlegen von Tätigkeiten/Bereichen
- Beurteilung der psychischen Belastung der Arbeit
- Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen
- Wirksamkeitskontrolle
- Aktualisierung/Fortschreibung
- Dokumentation

Beratung und Unterstützung erhalten Betriebe auf Wunsch bei der zuständigen Unfallversicherung, der Arbeitsschutzbehörde oder den Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften (ebd., S. 16).

Obwohl Unternehmen von diversen Stellen bei der Gefährdungsbeurteilung Unterstützung erhalten können und es sich bei der Gefährdungsbeurteilung von psychischen Belastungen um eine rechtliche Bestimmung handelt, werden diese Risikofaktoren – wie eingangs bereits erwähnt – von vielen Arbeitgebern nicht berücksichtigt. Ein Grund dafür ist die Tabuisierung psychischer Belastungen, womit sich im Folgenden näher beschäftigt wird.

2.5.3 Psychische Belastungen als Tabuthema in der Arbeitswelt

Wie bereits in der Einleitung kurz dargestellt, gelten psychische Belastungen größtenteils immer noch als Tabu, sodass ein offener Umgang mit dieser Thematik erschwert wird (Kleinschmidt, 2015, S. 24).

Gründe dafür sind zum einen befürchtete Imageschäden seitens der Unternehmen, wenn bekannt wird, dass sich dort mit dem Thema psychische Gesundheit auseinander gesetzt wird und zum anderen die Überzeugung, dass psychische Gesundheit Privatsache sei und Ursachen für psychische Fehlbelastung in der persönlichen Lebensführung liegen (Mendel et al., 2010, S. 24).

Diese Haltung hat gravierende Folgen für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte. So berichten viele Mitarbeiter, die nach einer psychischen Erkrankung zurück an den Arbeitsplatz kehren, von Stigmatisierung und Ausgrenzung durch andere Kollegen und Führungskräfte und von einem unzureichenden Wiedereingliederungsmanagement (ebd., S. 26).

Eine Umfrage des DGFP (2011, S. 20) hat ergeben, dass sich 85% der Führungskräfte nach eigener Einschätzung nicht in der Lage sehen, psychische Belastungen bei ihren Mitarbeitern zu erkennen, 87% wissen nicht, wie sie sich erkrankten Mitarbeitern gegenüber verhalten sollen. 56% der befragten Führungskräfte benennen dabei die Tabuisierung als Schwierigkeit im Umgang mit psychischen Belastungen.

Diese Zahlen verdeutlichen den dringenden Handlungsbedarf, den Umgang mit psychischen Belastungen zu enttabuisieren. Mit den Voraussetzungen bzw. Indikatoren für Enttabuisierung beschäftigt sich das nächste Kapitel.

2.6 Indikatoren zur Enttabuisierung von psychischen Belastungen

Diese Arbeit verfolgt das Ziel, zu überprüfen, ob mittels HoL der Umgang mit psychischen Belastungen am Arbeitsplatz enttabuisiert werden kann. Eine Herausforderung bestand dabei zunächst darin, den Begriff „Enttabuisierung“ zu operationalisieren, um diesen messbar zu machen. Da keine wissenschaftlichen Arbeiten gefunden wurden, die sich speziell mit der Definition und den Indikatoren von Enttabuisierung beschäftigen, wurden eigenständig Indikatoren identifiziert, die im Folgenden vorgestellt und begründet werden. Unter dem Aspekt der Vorbildfunktion, sieht die Autorin initial die Führungskräfte in der Verantwortung, die nachfolgend genannten Indikatoren umzusetzen bzw. vorzuleben.

2.6.1 Offene Kommunikation

Eine offene und wertfreie Kommunikation wird als Voraussetzung erachtet, um ein Tabu aufbrechen zu können und ist daher ein unumgänglicher Indikator für Enttabuisierung. Als Inspiration diente dabei das Kommunikationsmodell nach Rogers (1991), das zwar ursprünglich für die Gesprächspsychotherapie erfunden wurde, sich aber auch für zwischenmenschliche Kommunikation auf anderen Beziehungsebenen eignet (Röhner & Schütz, 2016, S. 28)

Für eine gelungene Kommunikation benennt Rogers (zit. nach ebd.) drei Hauptkomponenten bzw. Verhaltensmerkmale über die der Gesprächsführende, z. B. die Führungskraft, verfügen sollte:

- Empathie
- Kongruenz
- Emotionale positive Wertschätzung

Empathie ist dabei der entscheidende Faktor, da Empathie die Fähigkeit beschreibt, sich zum einen in seinen Gesprächspartner hineinversetzen und zum anderen, Verständnis ausdrücken zu können (ebd.).

Die zu beantwortende Frage lautet demnach, wie sich HoL auf die Kommunikation über psychische Belastungen am Arbeitsplatz auswirkt.

2.6.2 Akzeptanz

Zusätzlich wird behauptet, dass das Vorhandensein und die Bedeutung von psychischen Belastungen zunächst akzeptiert werden muss, damit ein freier und offener Umgang mit dieser Thematik möglich wird. Daher wird Akzeptanz als ein weiterer Indikator festgelegt.

Diese Annahme stützt sich auf die Akzeptanz und Commitment-Therapie (ACT) nach Hayes, Strosahl und Wilson (1999), die unter anderem das Annehmen des psychischen Leidensdrucks fokussiert, anstatt diesen zu beseitigen oder gar zu verdrängen. Akzeptanz wird dabei als Voraussetzung angesehen, damit positive Veränderungen angestoßen werden können, was sich auch auf die Problematik der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz übertragen lässt. Daraus ergibt sich die Frage, welchen Einfluss HoL auf die Akzeptanz von psychischen Belastungen hat.

2.6.3 Mitgefühl

Als ein weiterer Indikator für Enttabuisierung wird Mitgefühl herangezogen. Mitgefühl zeichnet sich nach Wispé (1991) durch die Fähigkeit aus, Leid und Schmerz anderer wahrzunehmen und ein Bedürfnis dafür zu entwickeln, helfen zu wollen. Zusätzlich bedeutet Mitgefühl, Verständnis für Fehler anderer aufbringen zu können.

Bezogen auf psychische Belastungen am Arbeitsplatz bedeutet das, Verständnis für Mitarbeiter aufzubringen, die unter psychischen Belastungen leiden, anstatt sie auszugrenzen und zu stigmatisieren.

Es stellt sich somit die Frage, ob HoL auch dazu beitragen kann, das gegenseitige Mitgefühl am Arbeitsplatz zu erhöhen.

2.6.4 Vertrauen

Deutsch (1962, S. 276) bezeichnet Vertrauen als „action that increases one’s vulnerability to another“. Mitarbeiter, die am Arbeitsplatz zugeben, unter psychischen Belastungen zu leiden und somit ihre Verletzlichkeit preisgeben, müssen darauf vertrauen können, dass diese Verletzlichkeit nicht von Kollegen und/oder Führungskräften ausgenutzt wird und negative Konsequenzen nach sich zieht.

Daher wird Vertrauen abschließend als vierter Indikator ausgewählt und die Frage formuliert, wie sich HoL auf das gegenseitige Vertrauen am Arbeitsplatz auswirkt.

3 Forschungsstand und Hypothesen

In diesem Teil der Arbeit wird zunächst der aktuelle Forschungsstand zum Thema Führung und Mitarbeitergesundheit vorgestellt. Es wird herausgearbeitet, was zu dieser Thematik bereits bekannt ist, wo ggf. Forschungslücken vorhanden sind und welchen Beitrag die vorliegende Arbeit zur Schließung dieser Lücken leistet. Abschließend werden die Hypothesen abgeleitet.

3.1 Zum Stand der Forschung

Der Einfluss von Führungsverhalten auf die verschiedenen Facetten von Mitarbeitergesundheit ist allgemein ein beliebtes Forschungsthema. Aktuelle Metaanalysen bestätigen, dass positive Führungsstile wie beispielsweise transformationale Führung und LMX positiv mit Aspekten von Mitarbeitergesundheit und negativ mit Facetten von Stresserleben (z. B. Burnout und emotionale Erschöpfung) korrelieren (vgl. Montano, Reeske, Franke & Hüffmeier, 2017; Gregersen, Kuhnert, Zimber & Nienhaus, 2011). Es besteht somit ein wissenschaftlich signifikanter Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und der Gesundheit der Mitarbeiter.

Eine umfangreiche Studie zum Thema Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit liefern Gregersen et al. (2014). Die Autoren untersuchten verschiedene Führungsmodelle und deren Einfluss auf negative und positive Indikatoren von Mitarbeitergesundheit und fanden heraus, dass LMX der stärkste Prädiktor für die meisten Facetten von Mitarbeitergesundheit ist (ebd., S. 117). Die Autoren kritisieren jedoch, dass die Studie keine Anhaltspunkte darüber liefert, wie es zu einem positiven Verhältnis zwischen Führung und Mitarbeitergesundheit kommt und daher keine Kausalrichtung abgeleitet werden kann (ebd., S. 133). Dass LMX zwar positive Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter hat, aber dafür nicht vordergründig verantwortlich ist, konnten Rousseau, Aubé, Chiocchio, Boudrias und Morin (2008) bestätigen, die mit ihrer Studie den Einfluss von LMX und der Gruppenzugehörigkeit (work group integration) auf wahrgenommenen psychischen Stress und subjektives Wohlbefinden untersuchten. Die Ergebnisse zeigten, dass LMX zwar negativ mit psychischem Stress und positiv mit subjektivem Wohlbefinden korreliert, der Effekt der Gruppenzugehörigkeit, also die Beziehung zu den Kollegen, weitaus stärker ist als der von LMX (ebd., S. 1770). Es finden sich auch Studien, die sogar belegen, dass LMX positiv mit Stresserleben in Zusammenhang steht. Harris und Kacmar (2006) konnten z. B. zeigen, dass LMX zwar positiv mit Arbeitszufriedenheit zusammenhängt, aber vor allem qualitativ hochwertige LMX Beziehungen mehr Stress bei den Mitarbeitern verursachen (S. 72 ff.). Die Autoren vermuten, dass Mitarbeiter in hochwertigen LMX Beziehungen mit ihrer Führungskraft mehr Druck verspüren, den Anforderungen und Ansprüchen der Führungskraft gerecht zu werden (ebd., S. 77). Diese Ergebnisse deuten eher auf eine gesundheitsbeeinträchtigende Wirkung von LMX hin.

[...]

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Kann health-oriented Leadership zur Enttabuisierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz beitragen?
Note
1,5
Jahr
2019
Seiten
42
Katalognummer
V504530
ISBN (eBook)
9783346049780
ISBN (Buch)
9783346049797
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kann, leadership, enttabuisierung, belastungen, arbeitsplatz
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Kann health-oriented Leadership zur Enttabuisierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz beitragen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/504530

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