Innovationsfähigkeit in Clustern. Eine Fallstudie des Luftfahrtclusters in der Metropolregion Hamburg

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problem- und Fragestellung
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretischer Denkrahmen
2.1 Überblick über den Forschungsstand
2.2 Definition und Erfolgswirkung dynamischer Fähigkeiten
2.3 Theoretische Grundlagen der Innovationsfähigkeit
2.3.1 Definition der Innovationsfähigkeit
2.3.2 Innovationsfähigkeit aus Sicht des Dynamic Capability View
2.3.3 Fazit zu den Wirkungszusammenhängen
2.4 Dynamic Capabilities Framework basierend auf Teece (2007)
2.5 Zusammenfassung des theoretischen Denkrahmens

3 Überlegungen auf Basis clustertheoretischer Grundlagen
3.1 Abgrenzung des Clusterbegriffs
3.2 Clusterspezifische Besonderheiten
3.2.1 Erweiterung der Ressourcenbasis
3.2.2 Besonderheiten des Luftfahrtclusters Hamburg
3.3 Fazit zu den Besonderheiten von Clustern im Bezug auf Innovation

4 Illustrierende Fallstudie des Luftfahrtclusters
4.1 Beschreibung der methodischen Vorgehensweise
4.1.1 Auswahl der Forschungsmethode
4.1.2 Design der Einzelfallstudie
4.2 Datenerhebung und -auswertung
4.2.1 Datenerhebung
4.2.2 Datenauswertung
4.2.3 Gütekriterien zur Evaluierung der Fallstudie
4.3 Ergebnisdarstellung
4.3.1 Kollaborative F&E-Aktivitäten in der Flugzeugfertigung
4.3.2 Einfluss des Clusters auf die dynamischen Fähigkeiten von Airbus
4.3.3 Ausprägung der Innovationsfähigkeit von Airbus
4.4 Zusammenfassende Diskussion der Ergebnisse

5 Schlussbetrachtung
5.1 Fazit
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

ABSTRACT

Continuous innovation is essential for aircraft manufacturers to meet environmental re- quirements. To innovate, companies need to continuously adapt to a dynamic environment and identify and leverage opportunities. As dynamic capabilities are suggested to facilitate this process, this study argues that the development of dynamic capabilities will lead to in- novation. This assumption is made based on a literature review that examines how both con- cepts are related. Within aircraft manufacturing, collaboration seems to be of particular im- portance. A significant body of cluster research suggests that companies create a greater competitive advantage if they do not exclusively rely on their own resources and capabilities, but rather engage with an external ecosystem. Industry clusters represent one special form of external network and can offer very specific combinations of resources that facilitate in- novation.

This research refers to the case of the Aviation Cluster in the metropolitan region of Ham- burg, Northern Germany. This study investigates collaborative Research and Development activities of Airbus Operations as an Original Equipment Manufacturer by taking the Dy- namic Capability View theory into account. In order to investigate the case, a single holistic case study was conducted which allows for a combination of various types of data. Case study research draws on an analysis of websites, documents and direct observations, together with insights emerging from five qualitative interviews to provide a deep understanding of how collaboration within the aviation cluster influences the innovation capability of Airbus in terms of aircraft manufacturing.

Case specific results show that collaboration with research institutions, universities, sup- pliers and startup companies in R&D facilitates innovation in product development, allows for disruption and accelerates the pace of innovation for both product and process innova- tion. This is achieved mainly by improving Airbus’ capability to identify and optimize op- portunities in the environment and reconfigure their own resources and capabilities in order to leverage these opportunities as quickly as possible. Collaboration with competitors and customers does not seem to play a significant role in terms of innovation.

This research aims to provide practical recommendations for Airbus Operations based on the case study findings. Limitations to the research, including those emerging from the Dy- namic Capability View theory as well as the research methodology, are discussed with a view to identifying potential areas for further investigations and research.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erfolgswirkung dynamischer Fähigkeiten

Abbildung 2: Übersicht über identifizierte Routinen

Abbildung 3: Struktur des Luftfahrtclusters Hamburg Aviation

Abbildung 4: Darstellung der vermuteten Wirkungszusammmenhänge

Abbildung 5: Materialreduzierung durch die inhaltliche Zusammenfassung

Abbildung 6: Wahrgenommenes Beziehungsgefüge innerhalb der Flugzeugfertigung

Abbildung 7: Darstellung der untersuchten Zusammenhänge

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Suchergebnisse der EBSCO Suche

Tabelle 2: Ausgewählte Definitionen aus der DC Literatur

Tabelle 3: Ausgewählte Definitionen von Innovationsfähigkeit

Tabelle 4: Übersicht über Experteninterviews

Tabelle 5: Übersicht über analysierte Dokumente

Tabelle 6: Übersicht über analysierte Veranstaltungen

Tabelle 7: Gütekriterien in der qualitativen Sozialforschung

1 Einleitung

Umweltauflagen und regulatorische Anforderungen zwingen die Luftfahrtindustrie zur ste- tigen Entwicklung, die oft Innovation erfordert.¹ Aufgrund der Komplexität des Produkts Flugzeug ist diese oft nur durch Kooperation zu erreichen.² Aus diesem Grund hat sich in der Metropolregion Hamburg ein Ökosystem entwickelt, dessen Kompetenzen die gesamte Wertschöpfungskette des Flugzeugsbaus umfassen. Unter der Dachorganisation von „Ham- burg Aviation“ (hier: HAv) existiert seit 2011 eine politisch initiierte Clusterinitiative der Freien und Hansestadt Hamburg.

Clusterinitiativen werden gezielt zur Stimulation technologischer Innovation eingesetzt.³ Es wird angenommen, dass die geographische Nähe zu einer verbesserten Innovationskraft der Akteure innerhalb des Clusters führt.⁴ Diese kann durch verbesserten Austausch von Wissen und den verbesserten Zugang zu Informationen erklärt werden.⁵ Das Cluster fördere die Wahrnehmung von Innovationsmöglichkeiten und halte die nötige Flexibilität bereit, Ideen schnell umzusetzen.⁶ Jedoch steigert geographische Nähe nicht per se die Innovationsfähig- keit der Akteure. Diesem Effekt zugrunde liegt die Fähigkeit, externes Wissen zu absorbie- ren und zu integrieren.⁷ Für die Erklärung des Effekts von Clustern auf Innovationsfähigkeit werden auch Struktur- und Kontextfaktoren angeführt.⁸ Weniger zahlreich sind empirische Studien, die die positive Wirkung von Clustern in Frage stellen oder aber Gegenteiliges an- führen. So beispielsweise Beaudry und Breschi (2003), die belegen, dass die Nähe zu weni- ger innovativen Unternehmen auch einen negativen Effekt auf die Innovationsleistung eines Unternehmens haben kann.⁹

Die Zusammenhänge zwischen interorganisationaler Kooperation¹⁰ innerhalb der Flugzeug- fertigung und Innovationsfähigkeit sollen im Rahmen dieser Arbeit anhand einer dreiteiligen Fragestellung (vgl. Kap. 1.1) theoretisch erörtert und durch eine illustrative Fallstudie am

Beispiel des Luftfahrtclusters Hamburg Aviation empirisch untersucht werden. Die vorlie- gende Arbeit orientiert sich dabei an der übergeordneten Fragestellung: Wie beeinflusst die Kooperation im Luftfahrtcluster die Innovationsfähigkeit der Akteure?

In diesem Kapitel werden zunächst Problem- und Fragestellung erläutert, in dem die For- schungsfrage in jeweils eine deskriptive, theoretische und pragmatische Forschungsfrage unterteilt wird. Anschließend wird die weitere Vorgehensweise skizziert.

1.1 Problem- und Fragestellung

Wie eingangs erwähnt, werden Cluster¹¹ als Instrument zur Förderung der Innovationsfähig- keit von Industrien eingesetzt. Offen bleibt jedoch, auf welche konkreten Mechanismen die positive Wirkung der Kooperation von Akteuren auf die Innovationsentwicklung zurückzu- führen ist. Zur Klärung dieser Fragestellung finden sich in der Literatur Untersuchungen, die Beziehungen zwischen Clusterakteuren auf der Netzwerkebene analysieren. Unbeachtet bleibt oft jedoch die Analyseebene des Einzelunternehmens und die Frage, inwieweit die verfügbaren Wissensressourcen innerhalb von Clustern dazu genutzt werden, die eigenen Fähigkeiten zu verbessern. Der Dynamic Capability View (hier: DCV) fokussiert sich auf die Analyseebene eines einzelnen Unternehmens und liefert einen Versuch, die Anpassung der unternehmerischen Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten an veränderte Umweltbe- dingungen zu erklären. Es werden anhand des DCV zugrundeliegende Mechanismen iden- tifiziert, die Innovation im Unternehmen vorantreiben. Hieraus leitet sich die erste For- schungsfrage ab: Wie werden dynamische Fähigkeiten und deren Erfolgswirkung in der Li- teratur charakterisiert?

Innovation kann definitiert werden als die Entwicklung neuer Produkte und Services oder die Verbesserung bestehender Produkte, um die veränderten Marktanforderungen in größe- rem Maße erfüllen.¹² Der Bezug auf die Anpassung an veränderte Marktbedingungen legt die Betrachtung durch den DCV nahe. Bislang herrscht jedoch in der Literatur keine Einig- keit darüber, welche Beziehung zwischen dynamischen Fähigkeiten und Innovationsfähig- keit besteht, weshalb diese Arbeit einen Versuch liefert, Innovationsfähigkeit aus Sicht des DCV zu erklären. Basierend auf der Literatur sollen diesbezüglich vorherrschende Mei- nungsfelder erarbeitet werden, die die zweite Forschungsfrage beantworten: Wie kann der Wirkungszusammenhang dynamischer Fähigkeiten auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen erklärt werden?

Zentral für die Effekte von Clustern auf die Innovationsfähigkeit ist die Annahme, dass Netz- werkressourcen (sich aus Netzwerkbeziehungen ergebende Ressourcen) Teil der Ressour- cenbasis darstellen – die Kernannahme des Relational View (RV).¹³ Diese Ressourcenkom- binationen tragen zur Performance und Innovationsfähigkeit des Clusters bei.¹⁴ Insbeson- dere werden die Nähe zu Forschungsinstitutionen und Universitäten, sowie die Kooperation in Forschung und Entwicklung als Einflussfaktoren auf die Innovationsfähigkeit von Unter- nehmen identifiziert.¹⁵ Es gibt wenige empirische Studien, die Netzwerkressourcen explizit in den Kontext dynamischer Fähigkeiten einbeziehen und diese im Hinblick auf Innovation analysieren, darunter Zheng, Zhang und Du (2011). Sie kommen zu dem Ergebnis, dass das Beziehungsnetzwerk von Unternehmen positiv auf die Fähigkeiten, Wissen zu akquirieren und zu kombinieren wirke – welche wiederrum einen indirekten positiven Einfluss auf die Innovationsleistung haben.¹⁶ Tsai und Tsai (2010) untersuchen die Innovationsfähigkeit von verschiedenen Clustern in Taiwan empirisch. Roper, Du, Love (2008) zeigen anhand der produzierenden Industrie in Irland, dass die Einbindung externen Wissens einen positiven Einfluss auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen hat.¹⁷ Sofka und Grimpe (2009) be- legen, dass Innovation besonders durch die Einbindung von Forschungsinstitutionen und Zulieferern gefördert wird.¹⁸ Die vorliegende Arbeit soll mit einer industriespezifischen Fallanalyse zur Erweiterung der empirischen Forschung beitragen. Anhand dieser soll am Beispiel des Luftfahrtclusters der Einbezug externer Ressourcen untersucht werden, inwie- fern Kooperation die Innovationsfähigkeit der Flugzeugfertigung beeinflusst. Laut OECD (2018) sind Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (hier: F&E-Aktivitäten) aufgrund ih- rer Intention, neue Produkte zu entwickeln oder zu verbessern,¹⁹ als Innovationsaktivität an- zusehen. Im Folgenden werden diese als Untersuchungsobjekt für die Analyse der Innovati- onsfähigkeit herangezogen. Ausgehend von der Tatsache, dass eine Mehrheit empirischer Beiträge innerhalb der Clusterforschung sich auf die Netzwerkebene beziehen, ist das Ziel dieser Arbeit, einen Beitrag auf Unternehmensebene zu liefern. Airbus Operations GmbH (hier: Airbus) ist als horizontaler Akteur aufgrund seiner zentralen Rolle das Unternehmen, das Innovation in der Flugzeugfertigung schlussendlich kommerzialisiert. Somit wird (aus der Perspektive des Dynamic Capability View) analysiert, auf welche Weise Kooperation zu den Innovationsaktivitäten bei Airbus beitragen und die dritte Forschungsfrage beantwor- tet: Wie beeinflussen kooperative F&E-Aktivitäten im Luftfahrtcluster die Innovationsfähig- keit innerhalb der Flugzeugfertigung bei Airbus? Mit der Beantwortung dieser Frage durch die Fallstudie wird das Ziel verfolgt, die vermuteten Zusammenhänge zwischen dynami- schen Fähigkeiten und Innovationsaktivitäten an einem Fallbeispiel zu illustrieren. Sie ist daher auf die situativen Umstände zum aktuellen Zeitpunkt beschränkt und stellt keinen Ver- such dar, eine empirische Überprüfung von Theorien zu leisten, die Generalisierbarkeit be- ansprucht.

1.2 Vorgehensweise

Kapitel 2 bildet das theoretische Fundament der Untersuchung. Zunächst erfolgt die Ausei- nandersetzung mit dem Konzept der dynamischen Fähigkeiten und dem Begriff Innovati- onsfähigkeit. Darüber hinaus wird erläutert, wie Innovationsfähigkeit durch den DCV erklärt werden kann. Anschließend wird das theoretische Fundament dieser Arbeit erläutert, bevor der theoretische Rahmen in einem Zwischenfazit zusammengefasst wird.

Kapitel 3 liefert den Kontext der Untersuchung. Nach der Abgrenzung des Clusterbegriffs

wird erläutert, welche Besonderheiten hinsichtlich der in Kapitel 2 beschriebene Fähigkeiten speziell in Clustern vorliegen. Hierzu wird der Forschungsstand zum Thema Innovationsfä- higkeit in Clustern aufgearbeitet und auf die Besonderheiten des Luftfahrtclusters Hamburg Aviation als Untersuchungsgegenstand eingegangen.

Kapitel 4 umfasst eine einzelfallstudienbasierte Untersuchung des Luftfahrtclusters Ham- burg Aviation. Da die Luftfahrt eine der forschungsintensivsten Industrien Deutschlands ist, liegt der Fokus der Betrachtung auf kooperativen F&E-Aktivitäten innerhalb des Clusters. Dabei fokussiert sich die Betrachtung ausschließlich auf die Flugzeugfertigung als Kernak- tivität des Luftfahrtclusters. Im Fokus der Betrachtung steht eine Untersuchung dynamischer Fähigkeiten, die sich auf das Unternehmenslevel Airbus bezieht. Die Datenbasis für die Ana- lyse besteht aus Dokumenten, Beobachtungen und Experteninterviews, die anhand der qua- litativen Inhaltsanalyse zusammenfassend ausgewertet werden. Anschließend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung präsentiert, interpretiert und diskutiert.

Kapitel 5 umfasst die Schlussbetrachtung und ein Fazit über die vermuteten Zusammen- hänge. Außerdem wird die Vorgehensweise kritisch beleuchtet und Grenzen in der Pauscha- lisierung der Ergebnisse werden aufgezeigt. Abschließend wird aus den Untersuchungser- gebnissen eine strategische Gestaltungsempfehlung für Airbus abgeleitet und ein Ausblick für weiterführende Forschung gegeben.

2 Theoretischer Denkrahmen

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Arbeit erarbeitet, indem zu- nächst der Forschungsstand zum Thema Innovationsfähigkeit in Clustern aufgearbeitet wird, bevor die Charakterisierung dynamischer Fähigkeiten erfolgt. Teece’s DC Framework wird als theoretische Grundlage dieser Arbeit vorgestellt. Darauf aufbauend wird das Konzept der Innovationsfähigkeit aus Sicht des DCV eingeordnet und anschließend zusammengefasst.

2.1 Überblick über den Forschungsstand

Zur Erfassung des Forschungsstandes sind verschiedene Vorgehensweisen denkbar. Zu Be- ginn der Arbeit wurde ein systematischer Literaturüberblick erstellt, der das Ziel hat, Schlüs- selbeiträge innerhalb des zu untersuchenden Feldes zu identifizieren.²⁰ Dabei geht der For- schende in systematischer, transparenter und reproduzierbarer Form vor,²¹ wodurch ein möglicher Bias des Forschenden reduziert werden kann.²² Wie in Tabelle 1 zu sehen ist, wurde ausgehend von den Begriffen „Innovationsfähigkeit“/“Innovation Capability“ und „Cluster“ versucht die Frage zu beantworten, welche Veröffentlichungen sich bereits mit der Innovationsfähigkeit von Clustern beschäftigt haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Suchergebnisse der EBSCO Suche

Quelle: EBSCO, Datenbank „Business Source Complete“, 07.11.2018

Eine Übersicht der relevanten Beiträge ist Anhang 1 zu entnehmen. Diese konzentrieren sich auf drei Schwerpunkte: Der Nachweis positiver Agglomerationseffekte, die Untersuchung von Wissensaustausch und der Effekt von Clustern auf die Innovationsfähigkeit der Akteure. Hierbei sind Untersuchungen, die positive Effekte von Clustern mit verbesserten Wissens tausch Routinen erklären, in der Überzahl (vgl. Anhang 1). Im Hinblick auf das Erkenntnis interesse dieser Arbeit wird im Folgenden auf den Forschungsstand hinsichtlich der Innova- tionsfähigkeit in Clustern näher eingegangen.

Eine empirisch belegte Erklärung für die gesteigerte Innovationsfähigkeit in Clustern und anderen interorganisationalen Netzwerken stellen Wissensspillover-Effekte dar. Diese ent- stehen durch einen verbesserten Informationsfluss zwischen den Akteuren. Conway (1995) beispielsweise stellt fest, dass externe Wissensquellen zwischen 35 und 65% des Gesamtin- puts für die Entwicklung erfolgreicher Innovationen ausmachen.²³ Beziehungen zu anderen Unternehmen und zu wissenschaftlichen Organisationen bieten Unternehmen einen verbes- serten Zugang zu neuem Wissen.²⁴ Dagnino et al. (2015) beschäftigen sich in einer Litera- turanalyse mit dem Effekt interorganisationaler Netzwerke auf Innovation und belegen, dass diese den Zugang zu externen Ressourcen und Wissen ermöglichen.²⁵ Cluster bieten laut Mohannak (2007) eine einzigartige Form der Interaktion zwischen Unternehmen, die als vorteilhaft für die Innovationsfähigkeit der Akteure gesehen werden kann, da Vielfalt und Spannung zwischen vorherigen Wettbewerbern so in kollektive Ideen- und Lösungsfindung umgewandelt und Innovation schneller vorangetrieben werden könne.²⁶ Laut Jaffe et al. (1993) verbessern Clusterinitiativen den Wissensspillover-Effekt zwischen Akteuren durch einen erleichterten Austausch von tazitem Wissen²⁷.²⁸ Außerdem profitieren Unternehmen speziell in Luftfahrtclustern von einem privilegierten Zugang zu Spezialwissen, so beispiels- weise Lublinski (2003).²⁹ Jedoch führen Netzwerke nicht per se zu einem verbesserten Wis- sensaustausch, argumentieren Giuliani und Bell (2005). Sie beschreiben das Phänomen der „external stars“³⁰, welches die Tendenz von Clustermitgliedern mit einer starken Wissens- basis bezeichnet, weniger Wissen innerhalb des Clusters zu teilen und sich eher außerhalb des Clusters besser zu vernetzen.³¹

Eine weitere Erklärung für die verbesserte Innovationskraft in Clustern liegt in der Reduzie- rung (finanzieller) Risiken kostspieliger Innovationen. Gründe für die verbesserte Innovati- onsfähigkeit durch Kooperation sind Skaleneffekte und sinkende Transaktionskosten. Durch interorganisationale Kooperation können Unternehmen Unsicherheiten, finanzielle Risiken und Kosten für internen Wissensaufbau überwinden und das Problem begrenzter Ressourcen ausgleichen.³² Leonard-Barton (1995) erforscht die Tendenz von Unternehmen, aufgrund begrenzter F&E-Budgets gezielt den Zugang zu Universitäten herzustellen, anstatt in eigene Forschungsergebnisse zu investieren.³³ Laut Sölvell, Lindqvist und Ketels (2003) bieten Clusterinitiativen einen fruchtbaren Boden (“fertile ground”) für Innovation und Wettbe- werbsvorteile von Unternehmen, was auf die Reduktion der technologischen und ökonomi- schen Unsicherheit in Innovationsprojekten zurückzuführen sei.³⁴ Innovation und Wettbe- werbsvorteile von Unternehmen sind auf die Reduktion der technologischen und ökonomi- schen Unsicherheit in Innovationsprojekten, die andauernde und stimulierte Interaktion zwi- schen Unternehmen und Institutionen in formellen und informellen Netzwerken und den Austausch und Aufbau neuen Wissens durch interpersonelle Kontakte, zurückzuführen.³⁵

Laut Nestle (2011) sind es Innovation und Weiterentwicklung, die die entscheidenden Vor- teile in Clustern darstellen – größere Vorteile als reine Skaleneffekte.³⁶

Clusterinitiativen fördern durch die andauernde und stimulierte Interaktion zwischen Unter- nehmen und Institutionen.³⁷ Geographische Nähe erleichtert die Entwicklung einer Vertrau- ensbasis durch das Ermöglichen persönlicher Kontakte.³⁸ Als Voraussetzung für das Teilen von Wissen wird das Vertrauensverhältnis³⁹ hervorgehoben. Laut Björk und Magnusson (2009) besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Netzwerkbeziehungen und der Qualität der Innovation, die ein Unternehmen hervorbringt.⁴⁰ Unternehmen benötigen eine gewisse „kritische Menge“ an Beziehungen zu anderen Akteuren, um qualitativ hochwertige Inno- vation zu entwickeln.⁴¹ Mit einem „Mindestmaß“ an externen Beziehungen für die Generie- rung von Ideen argumentieren auch Lindqvist, Ketels und Sölvell (2013).⁴² Kritisch für die gesteigerte Innovationskraft sei laut Mohannak (2007) das Teilen von implizitem Wissen durch interaktive Prozesse, die auf Vertrauen und den Willen, Informationen zu teilen, bauen.⁴³ Das Teilen von implizitem Wissen („tacit knowledge“) in Innovationsprozessen ist durch Lawson und Lorenz (1999) untersucht worden, die zu dem Ergebnis kommen, dass kollektive Innovationsprozesse stark vom Teilen impliziten Wissens einzelner Personen ab- hänge.⁴⁴ Mit steigender Wettbewerbsgeschwindigkeit wird die Kooperation mit Partnern und Zulieferern wichtiger. Diese ermöglicht laut Dosi, Nelson, Winter (2000) erst die Ver- bindung von Marktchancen mit technologischen Optionen.⁴⁵ Insbesondere ist die Koopera- tion mit Forschungsinstitutionen und Universitäten als Einflussfaktor auf die Innovationsfä- higkeit von Unternehmen empirisch belegt worden.⁴⁶

Basierend auf den Ausführungen in diesem Kapitel kann ein Zusammenhang zwischen ex- ternen Beziehungen von Unternehmen und Innovationsfähigkeit angenommen werden. Auf die Frage, wie Innovationsfähigkeit charakterisiert ist und welche Aktivitäten dieser zuträg- lich sind, bietet sich bis dato keine geeignete Antwort. Ansätze zur Erklärung dieser Aspekte wurden beispielsweise in den empirischen Untersuchungen von Verona und Ravasi (2003) und Sammerl, Wirtz und Schilke (2008) gefunden, die Innovationsfähigkeit aus Sicht des DCV betrachten. Aus Sicht des DCV wird vermutet, dass jene dynamischen Fähigkeiten – sobald sie erfolgreich ausgeübt werden – die Innovationsfähigkeit von Unternehmen unter- mauern.⁴⁷ Diese Zusammenhänge sollen im Rahmen dieser Arbeit erarbeitet werden, was zunächst eine Erfassung der Kernliteratur des DCV erfordert (vgl. Anhang 2). Ausgehend von Teece et al. (1997) Beitrag wird die darauf aufbauende relevante Literatur systematisch erfasst (vgl. Anhang 2). Diese Aufarbeitung dient der Charakterisierung von Innovationsfä- higkeit durch den DCV. Hierzu werden die relevanten Beiträge innerhalb des DCV im Hin- blick auf die Wirkung dynamischer Fähigkeiten im folgenden Kapitel näher beleuchtet.

2.2 Definition und Erfolgswirkung dynamischer Fähigkeiten

Teece et al. (1997) haben mit ihrer initialen Publikation die Debatte um dynamische Fähig- keiten initiiert und bieten Erklärungsansätze dafür, wie Organisationen und Unternehmen in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld neue Formen von Wettbewerbsvorteilen generie- ren können.⁴⁸ Die Antwort auf diese Frage besteht in der Entwicklung dynamischer Fähig- keiten, die es Unternehmen ermöglichen, sich auch in sich schnell verändernden Märkten effektiv anzupassen.⁴⁹ Dafür sei die Fähigkeit, interne sowie externe Kompetenzen zu bil- den, integrieren und entsprechend einer veränderten Umweltanforderung zu rekonfigurieren, ausschlaggebend.⁵⁰ Seiter ist ein Forschungsfeld entstanden, das sich mit dem Verständnis dynamischer Fähigkeiten und der Generierung von Wettbewerbsvorteilen im dynamischen Umfeld beschäftigt, welches laut Peteraf, Di Stefano und Verona (2013) in zwei grundle- gende Strömungen unterteilt werden kann: Teece et al. (1997), sowie Eisenhardt und Martin (2000).⁵¹

Aufgrund der expliziten Bezugnahme auf externe Ressourcen wird die Auffassung von Te- ece et al. (1997) als Ausgangspunkt für die Untersuchung der Fragestellung verwendet. Nach einer ersten Betrachtung wurden bei Teece et al. (1997) Ansatzpunkte für die Analyse von Innovationsfähigkeit im Kontext dynamischer Fähigkeiten gefunden. Die Aufarbeitung der Literatur für die Grundlage der weiteren Überlegungen sowie die Arbeitsdefinition dynami- scher Fähigkeiten stellen daher ausschließlich auf den Forschungsstrang ab, der auf dem Beitrag von Teece et al. (1997) basiert. Dieser hat in den letzten zwei Jahrzehnten eine Reihe weiterer Konkretisierungen, Modifikationen und Interpretationen hervorgerufen.⁵² Unter diesen Beiträgen befindet sich auch der Beitrag von Teece (2007), der die Basis für diese Arbeit bildet und in Kapitel 2.4 detailliert erläutert wird.

Um dynamische Fähigkeiten erklären zu können, muss zunächst ein grundlegendes Ver- ständnis für deren Charakteristiken geschaffen werden. Eine Übersicht relevanter Definitio- nen ist in Tabelle 2 zu finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{53 54 55 5657 58 59 60}

Tabelle 2: Ausgewählte Definitionen aus der DC Literatur

Quelle: eigene Darstellung

Zunächst werden die zugrunde gelegten Auffassungen hinsichtlich der Beschreibung, der Funktion und der Erfolgsweise dynamischer Fähigkeiten betrachtet (vgl. Anhang 3).

Die Definition dynamischer Fähigkeiten stellt aufgrund der unterschiedlichen Auffassungen und Begrifflichkeiten eine Herausforderung dar. Die Definitionen werden zum Teil sogar als tautologisch wahrgenommen.⁶¹

Teece (2007) macht deutlich, dass dynamische Fähigkeiten die Grundlage für Innovation und langfristigen Unternehmenserfolg sind.⁶² Wie bereits von Teece et al. (1997) formuliert, stellen diese ein Abgrenzungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern dar.⁶³ Im Folgenden soll unter Bezugnahme auf die relevante Literatur darauf eingegangen werden, durch welche Mechanismen dynamische Fähigkeiten auf den Unternehmenserfolg wirken. In der Literatur besteht Konsens darüber, dass dynamische Fähigkeiten indirekt auf den Unternehmenserfolg wirken. Diese indirekte Erfolgswirkung bestehe darin, dass neue operative Fähigkeiten ent- wickelt oder bestehende operative Fähigkeiten als Reaktion auf veränderte Gegebenheiten angepasst werden können.⁶⁴ Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 1 illustriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erfolgswirkung dynamischer Fähigkeiten

Quelle: eigene Darstellung

Unternehmen haben zwei Möglichkeiten, auf Veränderungen zu reagieren: Entweder eine schnelle Lösung, die als „ad-hoc-problem-solving“ in der Literatur bezeichnet wird,⁶⁵ oder aber die Entwicklung von Fähigkeiten und Routinen, die darauf ausgelegt sind, mit kontinu- ierlicher Veränderung umzugehen und Veränderung darüber hinaus auch aktiv im Unterneh- men selbst zu generieren.⁶⁶ Diese Fähigkeiten werden dynamische Fähigkeiten genannt und stellen ein Routinenbündel dar, das sich auf alltägliche Prozesse in Unternehmen auswirkt.⁶⁷

Zollo und Winter (2002) beschreiben die Beziehung zwischen dynamischen Fähigkeiten als solche Kompetenzen, die operationale Routinen modifizieren können.⁶⁸ Ihre Definition zeigt überdies zwei Funktionen dynamischer Fähigkeiten: Auf der einen Seite „modifizieren“ sie operative Routinen, auf der anderen Seite können sie zusätzlich neue operative Routinen generieren.⁶⁹ Abstrakt formuliert, ist das Ergebnis dynamischer Fähigkeiten eine veränderte Konfiguration wertschöpfender Fähigkeiten. Sie haben den Zweck, eine stabile Grundlage für den langfristigen Unternehmenserfolg zu ermöglichen.⁷⁰ Wertschöpfende oder operative Fähigkeiten hingegen ermöglichen effiziente und effektive Prozesse. Sie werden als „ability to make a daily living”⁷¹ verstanden und dienen der effizienten Verwendung bereits existie- render Ressourcen.⁷² Im direkten Kontrast dazu werden dynamische Fähigkeiten als „ability to reconfigure, change”⁷³ angesehen, die die Wahrnehmung neuer Chancen ermöglichen.⁷⁴

Mittels nicht-dynamischer oder „wertschöpfender“ Fähigkeiten kann ein Unternehmen im Tagesgeschäft verlässlich funktionieren, Kundenwünsche bedienen und den Status Quo er- halten.⁷⁵ Sie stellen jene organisationalen Prozesse dar, die dynamischen Fähigkeiten zu- grunde liegen.⁷⁶ Nicht ganz eindeutig ist die Bezeichnung dynamischer Fähigkeiten. Diese werden als “higher order capabilities”⁷⁷, „first order capabilities“,⁷⁸ oder auch als „second- order competences“⁷⁹ bezeichnet. Wertschöpfende oder operative Fähigkeiten auch als “how we earn a living now capabilities”,⁸⁰ “zero-level capabilities”,⁸¹ “substantive capabilities”,⁸² “lower-order capabilities”,⁸³ ”operational capabilities”⁸⁴ charakterisiert. Routinen⁸⁵ werden als gelerntes, routiniertes Verhalten beschrieben, das regelmäßig praktiziert werden muss, um erfolgreich zu bleiben.⁸⁶

Darüber hinaus haben dynamische Fähigkeiten eine direkte Erfolgswirkung durch die ver- besserte Reaktion des Unternehmens auf den Markt. So ist etwa ein Unternehmen mit star- ken dynamischen Fähigkeiten in der Lage, differenziertere Produkte zu entwickeln, die neue Märkte adressieren.⁸⁷ Unabhängig davon, ob der Wert dynamischer Fähigkeiten in der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen oder in der Verbesserung der Performance liegt, findet die Beeinflussung dieser Größen durch dynamische Fähigkeiten indirekt durch die Modifi- zierung operativer Fähigkeiten statt.⁸⁸ Einen positiven Effekt von dynamischen Fähigkeiten auf den Unternehmenserfolg konnten beispielsweise Pavlou und El Sawy (2011) oder Pro- togerou et al. (2011), Zhan und Chen (2013) sowie Jiao et al. (2013) empirisch nachweisen.

Die Definition von Teece et al. (1997) impliziert, dass die Erfolgswirkung dynamischer Fä- higkeiten besonders zum Tragen kommt, wenn das Unternehmensumfeld dynamisch ist. Ausgehend von der Annahme eines schumpetrischen Wettbewerbs⁸⁹ könne nicht automa- tisch von der Nachhaltigkeit eines erreichten Wettbewerbserfolgs ausgegangen werden.⁹⁰

Vielmehr müssen sich Unternehmen kontinuierlich verändern. Darauf soll im Folgenden eingegangen werden.

Für Teece et al. (1997) sind es die Herausforderungen einer dynamischen Umwelt wie bei- spielsweise die schwer vorhersehbaren Marktentwicklungen, die es erst notwendig machen, Ressourcen anzupassen und dynamische Fähigkeiten zu entwickeln.⁹¹ In der Literatur jedoch bestehen verschiedene Sichtweisen über den Zusammenhang zur Umweltdynamik: Zahra et al. (2006) argumentieren, dass dynamische Fähigkeiten nicht notwendigerweise nur im Kon- text mit dynamischen Märkten stehen, da die Veränderung interner Faktoren genau wie Ver- änderung externer Faktoren dazu führe, dass das Unternehmen seine Ressourcen und Routi- nen anpassen müsse.⁹² Zollo und Winter (2002) stellen analog dazu heraus, dass Unterneh- men ihre Ressourcen und Fähigkeiten auch dann erneuern, anpassen und rekonfigurieren, wenn sie in Märkten agieren, die selten Veränderungen durchlaufen.⁹³ Laut Ambrosini und Bowman (2009) müssen Unternehmen ihre Routinen unter steigender Umweltdynamik dy- namischer an die veränderte Umwelt anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.⁹⁴ Relativ unbestritten ist, dass dynamische Fähigkeiten sich in Märkten mit hoher Dynamik anders auswirken, als in Märkten mit niedriger Dynamik. Zwar verbessern dynamische Fähigkeiten in beiden Fällen die Effektivität operationaler Fähigkeiten, jedoch schaffen sie in dynami- schen Märkten einen größeren Vorteil als in relativ stabilen Märkten.⁹⁵ Zollo und Winter (2002) argumentieren, dass Organisationen ihre Fähigkeiten auch im weniger dynamischen Umfeld verändern und rekonfigurieren.⁹⁶ Zahra et al. (2006) gehen hier noch weiter und betonen, ein dynamisches Umfeld sei keine notwendige Komponente einer dynamischen Fähigkeit.⁹⁷ Jedoch kommen sie zu der Annahme, dass dynamische Fähigkeiten in sich ra- pide verändernden Umfeldern wertvoller seien.⁹⁸ Unter welchen Bedingungen dieser Zu- sammenhang besteht, ist zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht eingehend untersucht worden.⁹⁹

Wilden et al. (2013) kommen beispielsweise zu dem Ergebnis, dass sowohl die Wettbe- werbsintensität, als auch die Organisationsstruktur des Unternehmens diesen Effekt mode- rieren.¹⁰⁰ Dagegen argumentieren Wilhelm et al. (2015), dass dynamische Fähigkeiten zwar die Effektivität der operativen Fähigkeiten unabhängig von der Umweltdynamik erhöhe, der Aufwand hierfür sich aber eher unter dynamischen Wettbewerbsbedingungen lohne.¹⁰¹

Wie bereits erwähnt, finden sich in der relevanten Literatur aufbauend auf Teece et al. (1997) Ansatzpunkte für die Erklärung von Innovation. Beispielsweise stellt Teece (2016) selbst einen Bezug zwischen dynamischen Fähigkeiten und Innovation her (“dynamic capabilities are about learning and improving and about being innovative and effective” ¹⁰²). Auf diese Zusammenhänge wird im Folgenenden eingegangen.

2.3 Theoretische Grundlagen der Innovationsfähigkeit

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Konzepts der Innovationsfähigkeit geklärt, in dem zunächst definitorische Grundlagen erarbeitet und anschließend Ansätze zur Operatio- nalisierung dieser Fähigkeit aus der Literatur herausgearbeitet werden. Darüber hinaus wird erarbeitet, wie die beiden Konzepte zusammenhängen.

2.3.1 Definition der Innovationsfähigkeit

Die Definition des Begriffs Innovation (lat. innovatio) ist durch die vielfältige Verwendung mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Einigkeit scheint darüber zu bestehen, dass der Begriff eine Neuerung gegenüber etwas Bestehendem beschreibt.¹⁰³ So argumentiert zum Beispiel Hausschildt (1997) "Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich [...] unterschei- den."¹⁰⁴ Laut Van de Ven (1986) kann Innovation auch die Rekombination aus bereits be- stehenden Aspekten sein, die als neuartig wahrgenommen wird.¹⁰⁵ Diesen Standpunkt teilt auch Teece (2016) und unterteilt Innovation in Produkte,¹⁰⁶ die neuartig für den Markt sind und solchen, die ein bestehendes Produkt verbessern („In general, innovation refers to crea- tive ideas related to the generation and delivery of products or services. They may be new to the world or just new in a given context.”¹⁰⁷). Der Innovationsbegriff wird weitgehend in Produkt- und Prozessinnovationen unterteilt.¹⁰⁸ Außerdem wird der Grad der Innovation un- terschieden,¹⁰⁹ oftmals zwischen inkrementell und radikal.¹¹⁰ Da zwischen einer reinen Er- findung und der Vermarktung einer Innovation unterschieden wird,¹¹¹ besteht an dieser Stelle die Notwendigkeit, herauszustellen, dass sich Innovationsfähigkeit im Sinne dieser Arbeit auf die Fähigkeit zur Entwicklung neuer oder Verbesserung bestehender Produkte bezieht – auf die Umsetzung von Innovation in kommerzialisierte Produkte. Dies kann in der Flugzeugfertigung sowohl durch Produkt-, als auch durch Prozessinnovation (beispiels- weise neue Fertigungsverfahren) geschehen.¹¹²

In der Literatur gibt es verschiedene Ansätze, Innovationsfähigkeit zu konkretisieren (vgl. Tab. 3). Die Gemeinsamkeit der Auffassungen besteht in der Funktion, Marktchancen zu identifizieren und diese mit neuen oder veränderten Produkten zu adressieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{113 114 115 116 117 118 119 120}

Tabelle 3: Ausgewählte Definitionen von Innovationsfähigkeit

Quelle: eigene Darstellung

Shafia et al. (2016) haben für den Begriff der Technological Innovation Capability mittels einer Literaturrecherche zusammengefasst, welche Faktoren in empirischen Studien verwen- det werden, um Innovationsfähigkeit zu beschreiben.¹²¹ Ansätze für Wirkungsmodelle zum Thema Innovationsfähigkeit sind in der Literatur beispielsweise bei Parashar und Singh (2005) sowie Wang und Ahmed (2007) vorhanden. In den empirischen Studien, die sich mit Innovationsfähigkeit von Unternehmen beschäftigen, finden sich verschiedene Ansätze, das Resultat von Innovationsfähigkeit, nämlich Innovation, zu operationalisieren, um auf diese Weise zu empirisch belegbaren und nachvollziehbaren Ergebnissen zu kommen. Da die Messbarkeit von Innovation ein Problem darstellt, beziehen sich die meisten Studien auf offensichtliche und klar messbare Faktoren, über die versucht wird, ein Zusammenhang zur Innovationsleistung herzustellen. Meistens wird dabei auf die Anzahl von Patenten¹²² oder die Anzahl der Produktentwicklungen¹²³ referenziert. Der Grund für die Unzulänglichkeit der Erklärung von Innovationsfähigkeit durch die Anzahl von Patenten oder Produkten liegt bereits in den nationalen Unterschieden in den Prozessen zur Anmeldung von Patenten, wie auch in der Tatsache, dass Patente weder notwendigerweise „commercially exploited inno- vation(s)“¹²⁴ repräsentieren, noch, dass diese die Aufwendung finanzieller Ressourcen be- dingen, die kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) nicht aufbringen könnten.¹²⁵

Andere Untersuchung greifen zur Operationalisierung von Innovationsfähigkeit auf Umsatz- kennzahlen.¹²⁶ Ein anderes gängiges Maß stellt die Höhe der F&E-Ausgaben dar,¹²⁷ welche zwar ein hilfreicher Indikator für die Innovationsleistung eines Unternehmens ist, aber kei- nen Rückschluss auf das Resultat der F&E-Aktivitäten zulässt.¹²⁸ Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass zahlreiche KMUs mit geringeren Aufwendungen erfolgreich Innovationen etablieren¹²⁹, sei dieser Zusammenhang grundsätzlich in Frage gestellt. Investitionen in F&E-Aktivitäten sind außerdem für den Aufbau von Innovationsfähigkeit unzureichend, denn mit steigender Wettbewerbsdynamik wird die Koordination zwischen F&E und ande- ren Funktionen zunehmend wichtiger. Dies gilt auch für die Koordination mit Zulieferern und Partnern, die erst die Verknüpfung technologischer Entwicklungen mit Marktchancen ermögliche.¹³⁰ Wieder andere empirische Untersuchungen wie beispielsweise Calantone et al. (2002) oder Lin (2007) stellt zur Bewertung der Innovationsleistung von Unternehmen auf die subjektive Einschätzung der Befragten innerhalb des Unternehmens ab.

Vor dem Hintergrund des Erkenntnisinteresses dieser Untersuchung, bezüglich der Frage, wie sich Kooperation auf Innovation auswirkt, scheint es unzulänglich, letztere durch eine schlichte finanzielle Kennzahl abzubilden. Daher wird auf die Erklärung von Innovations- fähigkeit durch den DCV zurückgegriffen, was im Folgenden dezidiert erläutert wird.

2.3.2 Innovationsfähigkeit aus Sicht des Dynamic Capability View

Dieses Kapitel setzt sich mit der Fragestellung auseinander, ob der DCV mit dem Konzept Innovationsfähigkeit kombinierbar ist. Die Kernliteratur des DCV bietet Ansatzpunkte für die Betrachtung von Innovation. In diesem Kapitel soll ein Meinungsbild über die Wirkungs- zusammenhänge zwischen dynamischen Fähigkeiten und Innovationsfähigkeit aus der Kernliteratur herausgearbeitet und dargestellt werden. Am Ende dieses Kapitels soll basie- rend auf der Literaturanalyse die Frage beantwortet werden, wie die beiden Konzepte zu- sammenhängen (FF2).

Der DCV wird seit Beginn nicht nur mit Wettbewerbsvorteilen, sondern auch mit Innova- tion¹³¹ und organisationalem Wachstum¹³² in Verbindung gebracht. In seiner Publikation „ Dynamic capabilities and entrepreneurial management in large organizations: Toward a theory of the (entrepreneurial) firm “ (2016), liefert Teece Anknüpfungspunkte für die Ver- bindung zwischen dynamischen Fähigkeiten und Innovation in Unternehmen und argumen- tiert dass Innovativität durch die Rekombination von Ressourcen und Fähigkeiten gefördert wird.¹³³ Alves et al. (2017) sind der Auffassung, dass das Konzept der dynamischen Fähig- keiten Innovation bereits impliziere¹³⁴ und auch laut Lawson und Samson (2001) ist der DCV u. a. aufgrund seiner ganzheitlichen Betrachtung dazu geeignet, Innovation zu betrach- ten.¹³⁵ Ein weiteres Beispiel für eine Betrachtung von Innovation durch den DCV liefern Branzei, Vertinsky (2006), die aufbauend auf Zahra und George (2002) sowie Helfat und Peteraf (2003) ein Modell zur Betrachtung von Produktinnovation erstellen.¹³⁶ Sammerl, Wirtz und Schilke (2008) operationalisieren Innovationsfähigkeit anhand der Basisroutinen dynamischer Fähigkeiten, die von Teece et al. (1997) identifiziert werden.¹³⁷ Shafia et al. (2016) kommen zu den empirischen Ergebnissen, dass Innovationsfähigkeit den Einfluss dynamischer Fähigkeiten auf Unternehmenserfolg moderiere.¹³⁸

Der DCV und das Konzept der Innovationsfähigkeit verfolgen überdies ein gemeinsames Interesse. Innovation ist laut Schumpeter (1934) ein Ergebnis der Fähigkeit, Wissen zu ge- nerieren, zu nutzen und zu kombinieren.¹³⁹ Das Ergebnis sind neue Produkte, Prozesse und verbesserte Organisationen.¹⁴⁰ Der DCV und auch das Konzept Innovationsfähigkeit be- schreiben beide die Fähigkeit von Unternehmen, (mit neuen Produkten und Services) auf veränderte Umweltbedingungen zu reagieren. Beide Konzepte, so könnte man argumentie- ren, sind eine Reaktion von Unternehmen auf die Dynamik in ihrer Umwelt. Ähnlicher Auf- fassung sind auch Maravelakis et al. (2006), die das gemeinsame Ziel der beiden Fähigkeiten in der Transformation interner Fähigkeiten und der Exploration neuer Ideen sehen.¹⁴¹ Eine der Grundannahmen des Konzepts dynamischer Fähigkeiten ist eine gewisse Dynamik im Wettbewerbsumfeld, die mitunter durch die Entwicklung von Innovationen geprägt ist.¹⁴²

Die kontinuierliche Entwicklung von Innovation erhöht die Dynamik des Wettbewerbs aus dem Grund, dass sie von Wettbewerbsteilnehmern eine ständige Adaption an die veränder- ten Wettbewerbsbedingungen erfordert. Auf der einen Seite fördert Innovation auf diese Weise den Wettbewerb, auf der anderen Seite wird Innovation hierdurch auch zu einer not- wendigen Bedingung für das Bestehen eines Unternehmens im Wettbewerb.¹⁴³ Innovation wurde in der Vergangenheit im Zusammenhang mit Umweltfaktoren gesehen, so beispiels- weise bereits Utterback (1974) zu Beginn der Innovationsforschung („Any firm's potential for technical innovation can be considered as a function of its environment“¹⁴⁴).¹⁴⁵ Calantone et al. (2002), beziehen sich in ihrer Beschreibung von Innovationsfähigkeit auf die Offenheit gegenüber neuen Ideen und die frühzeitige Umsetzung im Vergleich zum Wettbewerb¹⁴⁶ und die Veränderungsbereitschaft von Unternehmen.¹⁴⁷ Lawson und Samson (2001) be- schreiben Innovation als einen Mechanismus, mit dem Unternehmen neue Produkte entwi- ckeln, die den veränderten Märkten angepasst sind.¹⁴⁸ Auch in dieser Beschreibung ist davon auszugehen, dass die Fähigkeit, Innovation voran zu treiben eine Art „Anpassungsfähigkeit“ darstellt, was mit einer dynamischen Fähigkeit übereinstimmen würde.

Auf eine umfassende Gegenüberstellung der Definitionen wird aus Kapazitätsgründen hier verzichtet, allerdings fallen bei näherer Betrachtung einige Parallelen in den Definitionen der Kernliteratur um den DCV und das Konzept Innovationsfähigkeit auf, die besonders im Hinblick auf die Wahrnehmung von Chancen und Rekombination von Ressourcen auftreten. Innovation wird oftmals mit Aktivitäten in Verbindung gebracht, mit denen auch die „Sen- sing“- und „Reconfiguring“-Fähigkeiten beschrieben werden. Calantone et al. (2002) argu- mentieren beispielsweise, dass Innovationsfähigkeit eng mit organisationalem Lernen ver- bunden ist, das durch Beobachtung und Interaktion mit der Umwelt stattfindet. Unternehmen sollten sich im Hinblick auf Innovation, so die Autoren, an „state-of-the-art technology“ orientieren und Kundenbedürfnisse kennen, um neue Marktchancen nicht zu verpassen. Hierzu zählen Calantone et al. auch latente Kundenwünsche, die durch Interaktion mit dem Kunden erschlossen werden können.¹⁴⁹ Diese Punkte sind auch innerhalb der „Sensing“- Fähigkeit (vgl. Kap. 2.4) bei Teece wiederzufinden. Tidd et al. (2005) beschreiben den In- novationsprozess anhand der vier Phasen „Searching, Selecting, Implementing, Learn- ing“¹⁵⁰, von denen die ersten drei den von von Teece identifizierten Fähigkeiten ähnlich sind (vgl. Kap. 2.4). „Searching“ umfasst laut Tidd et al. (2005) Aktivitäten zur Beobachtung der Umwelt und Identifizierung von Chancen.¹⁵¹ “Selecting” bezieht sich auf Entscheidungsme- chanismen bezüglich dieser.¹⁵² Einige Definitionen von Innovationsfähigkeit, wie die von Hii und Neely (2000) und Lawson und Samson (2001) greifen teilweise den Wortlaut der Definitionen dynamischer Fähigkeiten auf, was ein Indiz dafür ist, dass beide Konzepte ähn- lich charakterisiert werden und ein ähnliches Ziel verfolgen - das Ziel, Ressourcen und Fä- higkeiten innerhalb des Unternehmens zu rekonfigurieren, um sich an veränderte Marktbe- dingungen anzupassen. Lawson und Samson (2001) begreifen Innovationsfähigkeit bei- spielsweise als eine übergeordnete Integrationsfähigkeit¹⁵³, die das Unternehmen in die Lage versetze, Schlüsselfähigkeiten zu bilden und innovationsfördernd zu koordinieren.¹⁵⁴ Diese Definition geht mit den Auffassungen von Winter (2003) und Helfat et al. (2007). Die Defi- nitionen von Hii und Neely (2000), Parashar und Singh (2005) sowie Tidd et al. (2005) weisen Elemente auf, die mit der von Teece (2007) beschriebenen „Sensing“-Fähigkeit ein- hergehen (vgl. Tab. 3). Hii und Neely (2000), Lawson und Samson (2001) sowie Tidd et al.

(2005) beschreiben in ihren Definitionen von Innovationsfähigkeit (vgl. Tab. 3) darüber hin- aus Elemente, die Teece (2007) in seinen Ausführungen zur „Reconfiguring“-Fähigkeit be- schreibt. Breznik und Hisrich (2014) gehen nach eingehender Literaturanalyse sogar soweit, zu behaupten, dass die Begriffe „dynamic capability“ und „innovation capability“ in den relevanten Definitionen austauschbar seien.¹⁵⁵

Die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage erfordert die Darstellung eines Meinungs- bildes der Kernliteratur darüber, wie dynamische Fähigkeiten auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen wirken. Das Ergebnis der Literaturanalyse liefert im Wesentlichen drei vorherrschende Meinungsfelder, auf die im Folgenden eingegangen werden soll.

Für die These, dass dynamische Fähigkeiten eine zwingende Voraussetzung für Innovati- onsfähigkeit sei, gibt es verschiedene Anknüpfungspunkte bei Alves (2017), Rothaermel und Hess (2007) und Teece (2007). Hier wird argumentiert, dass dynamische Fähigkeiten ein Wegbereiter („precursor“¹⁵⁶) für Innovationsfähigkeit sei.¹⁵⁷ Alves et al. (2017) sehen Innovation als eine logische Konsequenz dynamischer Fähigkeiten.¹⁵⁸ Laut Rothaermel und Hess (2007) seien erfolgreich aufgebaute dynamische Fähigkeiten darüber hinaus notwendig für kontinuierliche Innovation.¹⁵⁹ Andere sehen dynamische Fähigkeiten in der Position, In- novation in Unternehmen erst zu ermöglichen.¹⁶⁰

Die Ansicht, Innovationsfähigkeit sei eine dynamische Fähigkeit, vertreten beispielsweise Helfat et al. (2007), Parashar und Singh (2005), Wang und Ahmed (2007), Birchall und Tovstiga (2005), deren Ausführungen darauf schließen lassen, dass Innovationsfähigkeit pa- rallel zu weiteren als dynamische Fähigkeit existiere. Helfat et al., (2007) sowie Birchall und Tovstiga (2005) führen Innovationsfähigkeit als ein Beispiel für eine dynamische Fähigkeit an, die mit anderen dynamischen Fähigkeiten verknüpft sei.¹⁶¹ Parashar und Singh (2005) argumentieren, dass Innovationsfähigkeit als eine dynamische Fähigkeit gesehen werden kann, da beide Fähigkeiten das Ziel verfolgen, auf Umweltverändern zu reagieren.¹⁶² Wang und Ahmed (2007) sehen Innovationsfähigkeit neben „Adaptive capability“ und „Absorp- tive capability“ als eine von drei Komponenten, die jede dynamische Fähigkeit umfasse.

Damit sei Innovationsfähigkeit eine essentielle Komponente jeder dynamischen Fähig- keit.¹⁶³

Die Annahme, dass dynamische Fähigkeiten die Innovationsfähigkeit von Unternehmen auf direkte und indirekt Weise fördern, ist zum aktuellen Zeitpunkt die am häufigsten vertretene Meinung in Bezug auf den Wirkungszusammenhang dynamischer Fähigkeiten und Innova- tionsfähigkeit. Die Argumentation der Autoren zielt vorwiegend darauf ab, dass eine stär- kere Ausprägung dynamischer Fähigkeiten Unternehmen ermöglicht, Chancen schneller zu identifizieren und neues Wissen schneller zu generieren. Diese Auffassung wird beispiels- weise von Teece, Peteraf und Leih (2016) sowie Pavlou und El Sawy (2011) vertreten. Ve- rona und Ravasi (2003) liefern darüber hinaus empirische Belege dafür, dass dynamische Fähigkeiten positiv auf Innovationsfähigkeit wirken. Oftmals wird formuliert, dass allge- mein die den dynamischen Fähigkeiten zugrunde liegenden Routinen, die Innovationsfähig- keit von Unternehmen stärken,¹⁶⁴ oder die Entwicklung dieser begünstige.¹⁶⁵ Innovationsfä- higkeit kann laut Teece et al. (1997) als ein Resultat aus der Fähigkeit, sich schnell an Um- stände anpassen zu können, gesehen werden und damit als das Ergebnis dynamischer Fähig- keiten.¹⁶⁶ Speziell die Fähigkeit von Unternehmen, Chancen in der Umwelt wahrzunehmen (die Teece als die „Sensing“-Fähigkeit beschreibt), habe einen Einfluss auf die Innovations- fähigkeit, da sie die Interpretation relevanter Informationen ermögliche und das Unterneh- men infolgedessen bessere Schlussfolgerungen für die eigenen unternehmerischen Aktivitä- ten ableiten könne.¹⁶⁷ Laut Ambrosini, Bowman und Collier (2009) können dynamische Fä- higkeiten zur Entwicklung einer Unternehmenskultur beitragen, die Kollaboration und Ex- perimentieren fördere und somit auf die Innovationskraft wirke.¹⁶⁸

Darüber hinaus wird ein Zusammenhang zwischen Innovationsfähigkeit und der Fähigkeit, neues Wissen zu akquirieren, gesehen. So argumentieren Verona und Ravasi (2003), dass Innovationstätigkeit oft neue Produkte, neue Kunden und neue Märkte involviert, die die Akquirierung neuen Wissens notwendig machen.¹⁶⁹ Jantunen (2005) weist außerdem nach, ein Zusammenhang die Fähigkeit, neues Wissen zu akquirieren, als Einflussfaktor für Inno- vationsfähigkeit hervorgeht.¹⁷⁰ Dyer und Singh (1998) haben auch den Begriff der “Partner- specific absorptive capacity”¹⁷¹ in die Debatte aufgenommen, die das Ausmaß beschreibt, in dem das Wissen zweier Partner sich überschneidet oder in dem sie Routinen entwickelt ha- ben, die Beziehung zu festigen (Häufigkeit und Intensität des Austauschs).¹⁷² Teece, Peteraf und Leih (2016) argumentieren, dass dynamische Fähigkeiten dabei helfen, die Unsicher- heit, die notwendigerweise mit Innovation verbunden sei, zu mildern. Dies geschehe indirekt durch eine verbesserte Agilität und Risikoeinschätzung des Unternehmens.¹⁷³ Tidd et al. (2005) argumentieren, dass dynamische Fähigkeiten die Innovationsfähigkeit durch einen ständigen Wandel erhalten.¹⁷⁴ Zott (2003) und Lavie (2006) argumentieren, dass dynami- sche Fähigkeiten kostensenkend wirken, da sie in Zeiten technologischen Wandels notwen- dige Rekonfigurierungen von Ressourcen beschleunigen,¹⁷⁵ also das Potential haben, Ent- wicklungszyklen für Innovation zu verkürzen. Empirische Belege für diese Zusammenhänge sind noch immer relativ rar: Pavlou und El Sawy (2011) liefern mit ihrer Interpretation von Teece’s Dynamic Capability Framework (2007) einen Nachweis dafür, dass dynamische Fä- higkeiten – wenn auch indirekt über die Modifizierung der operativen Fähigkeiten – die Ent- wicklung neuer Produkte positiv beeinflussen. Diese Sichtweise wird auch durch die empi- rische Studie von Herrmann et al. (2007) gestützt, die zeigt, dass Unternehmen, bei denen die Fähigkeiten zur Transformation von Kompetenzen und Märkten stärker ausgeprägt sind, mit höherer Wahrscheinlichkeit disruptive Innovation hervorbringen.¹⁷⁶ Ellonen, Wikström und Jantunen (2009) konnten nachweisen, dass Unternehmen mit stark ausgeprägten dyna- mischen Fähigkeiten eher bestehende Fähigkeiten mit neuen kombinieren und dadurch In- novationen entwickeln können.¹⁷⁷ Der moderierende Effekt von Innovationsfähigkeit auf die Wirkung dynamischer Fähigkeiten auf den Unternehmenserfolg wurde von Shafia et al. (2016) empirisch belegt.

Ein weiteres Indiz für den positiven Wirkungszusammenhang zwischen dynamischen Fä- higkeiten und Innovationsfähigkeit kann in der Tatsache gesehen werden, dass einige der durch Teece (2007) identifizierten Routinen auch in anderen Konzepten aufgegriffen wer- den, bei denen der Zusammenhang zur Innovationsfähigkeit durchaus auch empirisch belegt ist. Ein Beispiel hierfür ist das Konzept der Marktorientierung¹⁷⁸, das die Generierung von Informationen über Kundenwünsche beinhaltet.¹⁷⁹ Es gibt wiederum empirische Belege da- für, dass Marktorientierung zur Innovationskraft von Unternehmen beitrage.¹⁸⁰ Diese Zu- sammenhänge liegen außerhalb dieser Betrachtung und werden im Folgenden nicht weiter ausgeführt.

2.3.3 Fazit zu den Wirkungszusammenhängen

Anhand der relevanten Literatur wurde ein Meinungsbild über die Zusammenhänge zwi- schen dynamischen Fähigkeiten und Innovationsfähigkeit abgebildet. Zusammenfassend finden sich in der Literatur die Überzeugungen, Innovationsfähigkeit sei eine dynamische Fähigkeit, die logische Konsequenz dynamischer Fähigkeiten oder werde durch diese be- günstigt. Aufgrund der einleuchtenden Ausführungen in der Literatur, wird in dieser Arbeit die Auffassung vertreten, dass Innovationsfähigkeit eine wertschöpfende Fähigkeit darstellt, die durch dynamische Fähigkeiten modifiziert wird. Nach Analyse der Literatur kann ein starker Zusammenhang zwischen Innovationsfähigkeit und insbesondere der dynamischen Fähigkeit zur Wahrnehmung von Chancen in der Umwelt abgeleitet werden. Dieser mani- festiert sich in den Auffassungen von Innovationsfähigkeit (vgl. Kap. 2.3.2) und in den Ver- knüpfungen zum Konzept der „Absorptive Capacity“, einer Fähigkeit, die essentiell für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen sei.¹⁸¹ Diese Fähigkeit sei eine dynamische Fähig- keit, die im Kern darauf abzielt, extern generiertes Wissen zu identifizieren und zu akquirie- ren.¹⁸² Es wird festgehalten, dass der DCV als konzeptioneller theoretischer Rahmen zur Analyse dieser geeignet erscheint. Somit wird anhand der Ausprägung der einzelnen dyna- mischen Fähigkeiten lediglich indirekt auf die Ausprägung der Innovationsfähigkeit ge- schlossen, und explizit keine quantitative Operationalisierung der Innovationsfähigkeit durchgeführt. Dieses methodische Vorgehen ist eine Forschungsentscheidung, die nach vor- hergehender Literaturanalyse getroffen wird, um eine Operationalisierung dynamischer Fä- higkeiten zu ermöglichen. Diese scheint unter der Annahme, dass der Effekt dynamischer Fähigkeiten auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen hinreichend geklärt ist, geeignet für das Design der Fallstudie. Diese Annahme ist zentral für das weitere Vorgehen. Als Aus- gangspunkt für das weitere Vorgehen wird nun auf den Beitrag von Teece (2007) eingegan- gen, der Ansatzpunkte für die Operationalisierung dynamischer Fähigkeiten bietet.

2.4 Dynamic Capabilities Framework basierend auf Teece (2007)

Basierend auf dem initialen Beitrag von Teece et al. (1997) konkretisiert Teece (2007) das Konzept dynamischer Fähigkeiten vor dem Hintergrund, welche organisationalen Routinen diesen zugrunde liegen. Es bietet somit geeignete Ansatzpunkte für die Operationalisierung der betrachteten Fähigkeiten, die im Folgenden ausgehend von Teece’s Beitrag „Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise perfor- mance” (2007) unter Berücksichtigung nachfolgender relevanter Beiträge erläutert werden. Anschließend werden die dort identifizierten dynamischen Fähigkeiten in konkrete Routi- nen¹⁸³ übersetzt, welche im späteren Verlauf der Arbeit die Basis für die empirische Unter- suchung bilden. Für die weitere Untersuchung werden die wesentlichen Elemente des Mo- dells von Teece (2007) beibehalten und die betrachteten Fähigkeiten werden für die empiri- sche Untersuchung analog in die Kategorien „Sense“, „Seize“ und „Reconfigure“ unterteilt (vgl. Anhang 4). Im Folgenden werden diese Fähigkeiten dargestellt.

„Sensing“-Fähigkeit

Als „Sensing (and shaping) opportunities and threats“ bezeichnet Teece die Fähigkeit von Unternehmen, in einem dynamischen, globalen Umwelt, Chancen und Risiken möglichst schnell erkennen zu können.¹⁸⁴ Darunter fallen Aktivitäten zur Sammlung von Kundenin- formationen, solche zur Identifizierung technologischer Entwicklungen von Lieferanten und externen Forschungseinrichtungen, sowie Aktivitäten zur Untersuchung und Bewertung von Umweltinformationen. Die „Sensing“-Fähigkeit involviert den Zugang zu bereits existieren- dem Wissen oder den Aufbau von neuem Wissen.¹⁸⁵ Die Suche nach Chancen erfordere nicht nur Investitionen in F&E-Aktivitäten und die Erforschung von Kundenbedürfnissen und technischen Möglichkeiten, sondern darüber hinaus auch das Verständnis latenter Nach- frage sowie der strukturellen Entwicklung von Märkten, wo Teece (2007) insbesondere auch Zulieferer und Wettbewerber einbezieht.¹⁸⁶

Basierend auf Teece’s Dynamic Capability Framework (2007) wurden zwei Routinen iden- tifiziert, mit Hilfe derer ein Unternehmen Informationen über Kundenwünsche und neue technologische Entwicklungen sammeln kann. Die erste Routine hat das Ziel der Generie- rung von Informationen über Kundenwünsche. Diese stellt nicht nur eine Voraussetzung für die erfolgreiche Rekonfiguration wertschöpfender Fähigkeiten dar, sondern minimiert das Risiko bei der Entwicklung von Innovationen.¹⁸⁷ Laut Teece (2007) erkennen Kunden oft das Potential neuer technologischer Entwicklungen zuerst.¹⁸⁸ Die zweite Routine, bilden die Aktivitäten zur Wahrnehmung technologischer Entwicklungen, welche zum einen durch die eigene Forschung und zum anderen durch die Forschungsergebnisse anderer identifiziert werden können.¹⁸⁹ Nach der initialen Generierung von Informationen ist überdies die Eva- luierung neuer Entwicklungen – eine weitere Routine – nötig.¹⁹⁰ Aufgrund der Unsicherheit über die Marktreaktion, ist es umso wichtiger für das Unternehmen (respektive die Manage- mentebene), informierte Entscheidungen zu treffen.¹⁹¹ Das Akkumulieren, anschließende Filtern von Informationen sowie die Bildung von Annahmen über die zukünftige Entwick- lung von Technologie, Kundenwünschen und Marktreaktionen, setzt die stetige Überwa- chung dieser Entwicklungen voraus.¹⁹² Dabei sollten diese Informationen in gefilterter Form zu den Entscheidungsträgern gelangen.¹⁹³ Teece (2007) sieht die Aufgabe der Bildung von Annahmen über zukünftige Entwicklungen, deren Test sowie den Rückschluss auf die Be- deutung der Informationen für das Unternehmen als kritisch an und schreibt diese damit dem Topmanagement zu.¹⁹⁴ Je dezentralisierter und je größer der lokale Entscheidungsspielraum, so Teece, desto unwahrscheinlicher sei es, dass Marktereignisse und technologische Ent- wicklungen das Unternehmen unvorbereitet treffen.¹⁹⁵

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die „Sensing“-Fähigkeit das Sammeln und Fil- tern von Informationen über Marktentwicklungen, das anschließende Interpretieren und Ab- leitungen von Handlungsschritten beinhaltet. Dabei lenkt die Unternehmensstrategie die Aufmerksamkeit in eine vorgegebene Richtung.¹⁹⁶

„Seizing“-Fähigkeit

Die Umsetzung und Adressierung identifizierter Chancen bedürfen in den meisten Fällen einer Rekonfiguration der wertschöpfenden Ressourcen, die oft mit Investitionen in techno- logische Kompetenzen einhergehe.¹⁹⁷ Die Fähigkeit „Seizing“ umfasst die Vorbereitungs- maßnahmen für eine Umsetzung der Geschäftschancen, die im ersten Schritt, dem „Sen- sing“, identifiziert worden sind. Daher geht es vorwiegend um die Schaffung von geeigneten Entscheidungsstrukturen, sowie organisatorischen und technologischen Rahmenbedingun- gen, um identifizierte Chancen zu adressieren. Laut Teece (2007) geht es bei dieser Fähigkeit nicht nur darum, Zeitpunkt und Höhe einer Investition abzuschätzen, sondern auch darum, ein geeignetes Geschäftsmodell zu entwickeln.¹⁹⁸

Die Routinen, die anhand von Teece (2007) identifiziert werden können sind: Unvoreinge- nommenheit im Entscheidungsverhalten (besonders bei der Entscheidung zwischen kompe- tenzvernichtenden und kompetenzsteigernden Innovationen), die Bewertung möglicher Ge- schäftsmodelle, die Abstimmung auf komplementäre Güter und die Festlegung von Unter- nehmensgrenzen. Die Strukturierung der Entscheidungsfindung innerhalb des Unterneh- mens trägt wesentlich dazu bei, wie Investitionsentscheidungen getroffen werden und wie das Unternehmen Fehler hierbei vermeiden kann.¹⁹⁹ Administrative Routinen, sowie etab- lierte Standardprozesse für Entscheidungsfindungen können laut Teece (2007) innovations- hemmend wirken.²⁰⁰ Risikobewertung und der Umgang mit Risikoaversion²⁰¹ bei Investiti- onsentscheidungen in (radikale) Innovation sind hierbei laut Teece (2007) zentrale Prozesse. Als potentielle Quellen für Entscheidungsfehler liefert Teece als Beispiele u.a. überzogenen Optimismus, Verlustaversion und isolierte Entscheidungsfindung.²⁰²

Um Entscheidungsfehlern vorzubeugen und unvoreingenommene Entscheidungen zu er- möglichen, bedarf es laut Teece Objektivität in der Datenanalyse, Ehrlichkeit und Offenheit bei der Entscheidungsfindung auf Managementebene, kreativitätsfördernde Organisations- strukturen, flachere Managementstrukturen und die partielle Verlagerung von Entschei- dungsauthorität auf untere Managementebenen.²⁰³ Ein Geschäftsmodell, das die Kommerzi- alisierungsstrategie und Investmentplanung umfasst, bilde eine zentrale Grundlage für die Bewertung von Investitionsentscheidungen.²⁰⁴ Die Entwicklung eines Geschäftsmodells be- inhaltet laut Teece (2007) Annahmen des Unternehmens über die Wünsche seiner Kun- den.²⁰⁵ Dazu müssen Produktmerkmale spezifiziert, annahmebasiert die Kostenstruktur und Zielgruppe festgelegt, sowie der Wert definiert werden, den das Produkt für den Kunden schafft.²⁰⁶ Technologische Innovation ist laut Teece (2010) keine Garantie für Unterneh- menserfolg. Zusätzlich bedarf es eines geeignetes Geschäftsmodells.²⁰⁷ Die Tatsache, dass Anbieter komplementärer Güter außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen, macht eine enge Zusammenarbeit erforderlich.²⁰⁸ Eine weitere Routine innerhalb der „Seizing“- Fähigkeit ist die Festlegung von Unternehmensgrenzen.²⁰⁹ Die Notwendigkeit, Fähigkeiten zu entwickeln, involviere dabei die Integration anderer Akteure.²¹⁰ Hierbei sei laut Teece nicht nur ein angemessener Schutz von Eigentumsrechten an der Innovation, sondern auch die Berücksichtigung komplementärer Güter ausschlaggebend.²¹¹ Darüber hinaus sei die De- finition der Unternehmensgrenzen eine Einzelfallentscheidung, die abhängig von der Inno- vation unterschiedliche Kriterien erfüllt (“the boundaries of the enterprise need to be artfully contoured for each major innovation, using decision criteria”²¹²). Teece (2007) merkt an, dass bei der Festlegung der Unternehmensgrenzen auch Transaktionskostenaspekte eine Rolle spielen.²¹³ Im Hinblick auf die Festlegung der Unternehmensgrenzen in Innovations- prozessen spielt das „Open Innovation“-Paradigma eine zentrale Rolle, vgl. Chesbrough (2003). Dieses Phänomen wird insbesondere in einen Zusammenhang mit offenen F&E- Prozessen gebracht.²¹⁴

„Reconfiguring“-Fähigkeit

Nachdem zuvor die Wahrnehmung neuer Chancen und die Vorbereitung ihrer Umsetzung beschrieben worden sind, bezeichnet die „Reconfiguring“-Fähigkeit jene Fähigkeit, die un- ternehmerischen Aktivitäten an veränderte Umweltsituation anzupassen.²¹⁵ Die Fähigkeit, organisationale Strukturen und Ressourcen zu rekombinieren und zu rekonfigurieren, ist in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld laut Teece (2007) eine Schlüsselfähigkeit zu nach- haltigem Unternehmenswachstum.²¹⁶ Die Rekonfiguration von Ressourcen und Fähigkeiten werde laut Teece durch das „anti-cannibalization“²¹⁷ Phänomen gehemmt,²¹⁸ die Tendenz von Unternehmen, innerhalb bestehender Strukturen nach Innovationspotential zu suchen. Dieses Verhalten führe dazu, dass das Potential radikaler Innovation schwieriger sichtbar ist und Unternehmen zu inkrementellen Anpassungen bestehender Produkte tendieren.²¹⁹

Dieser Effekt kann durch die drei identifzierten Routinen zur Dezentralisierung von Ent- scheidungskompetenz, Umgang mit Kospezialisierung und Wissensmanagementroutinen gemildert werden. Stark hierarchische Managementstrukturen – und die damit verbundene Entscheidungsgewalt – hemmen Flexibilität und Responsivität.²²⁰ Teece (2007) schlägt ge- eignete strukturelle Gestaltungsmöglichkeiten vor, wie beispielsweise unabhängige Profit- Center, „moderne“ Personalführungstechniken, flachere und kollaborative Management- strukturen mit dezentralisierter Entscheidungsauthorität.²²¹ Mit Bezug auf Chesbrough (2003) erkennt Teece an dieser Stelle die Vorteile der Integration externen Wissens an, die zur Verbesserung der eigenen Unternehmensstrukturen beitragen.²²² Besonders in einem dy- namischen Wettbewerbsumfeld sei es laut Teece wichtig, dass Unternehmenseinheiten zur Verbesserung der Entscheidungsgeschwindigkeit erhebliche eigene Entscheidungsautono- mien haben, gleichzeitig aber auch untereinander in Verbindung stehen.²²³ Dezentralisierte Entscheidungskompetenz hat darüber hinaus den (für die Rekonfigurierung von Ressourcen) positiven Effekt, die Distanz der Managementebene zur Umwelt zu mindern.²²⁴ Die Fähig- keit, Wissen zu integrieren und zu kombinieren sei eine Schlüsselfähigkeit.²²⁵ Dazu zählt neben eigenem Wissen auch externes Wissen, welches aus Partnerschaften mit anderen Or- ganisationen hervorgeht.²²⁶ Dieses gewinne im Fall systemischer Innovation an Bedeu- tung.²²⁷ Der Umgang mit Kospezialisierung kommt nicht nur innerhalb der „Seizing“-Fä- higkeit zum Tragen, sondern ist auch für die „Reconfiguring“-Fähigkeit bedeutsam.²²⁸ Der Wert kospezialisierter Güter manifestiert sich durch die gemeinsame Nutzung.²²⁹ Sie stellen eine Quelle relationaler Renten dar.²³⁰

2.5 Zusammenfassung des theoretischen Denkrahmens

In diesem Kapitel wurden die Grundlagen und die Erfolgswirkung dynamischer Fähigkeiten charakterisiert (FF 1). Diese stellen übergeordnete Fähigkeiten dar, deren indirekte Erfolgs- wirkung in der Modifizierung operativer Aktivitäten besteht. Es muss anerkannt werden, dass diese ein wichtiges Instrument zur strategischen Unternehmensführung in dynamischen Märkten sind. Der DCV bietet einen Ansatz, zu verstehen, wie sich Unternehmen gemein- sam mit ihrem Umfeld verändern müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.²³¹ Teece (2007) liefert einen Versuch, diese auf operativer Ebene abzubilden. Dennoch stellt die Operatio- nalisierung des Konzepts eine Herausforderung dar, was mitunter auf das Fehlen einer ein- heitlichen Theorie²³² zurückgeführt werden kann. Die Metapher „Elephant in the room of dynamic capabilities” bezeichnet die Tendenz dieses Forschungsfeldes, sich weiter ausei- nander zu diversifizieren, anstatt sich einer konsistenten Interpretation anzunähern.²³³ Die Vielfältigkeit der existierenden Definitionen und Sichtweisen der vorherrschenden Publika- tionen verschärft diesen Effekt zusätzlich. Damit einher geht auch der Mangel an testbarer Hypothesen und empirischen Belegen,²³⁴ der darauf zurückzuführen ist, dass das Konzept durch das fehlende theoretische Fundament empirisch schwierig messbar sei.²³⁵ Darüber hinaus sind in diesem Kapitel die in der Literatur vorherrschenden Konzepte der Innovati- onsfähigkeit von Unternehmen erläutert worden, wobei insbesondere auf die Zusammen- hänge der beiden Konzepte eingegangen worden ist. Hiermit wurde die Frage beantwortet, wie sich Innovationsfähigkeit aus Sicht des DCV erklären lässt (FF 2).

Darüber hinaus wurden basierend auf dem Beitrag von Teece (2007) Routinen identifiziert, die über die Entwicklung dynamischer Fähigkeiten schlussendlich der Innovationsfähigkeit zuträglich sind. Eine Zusammenfassung der identifizierten Routinen liefert Abbildung 2. An dieser Stelle wird festgestellt, dass es einer erfolgreichen Innovationsfähigkeit zuträglich sei, wenn alle Komponenten dynamischer Fähigkeiten gleich stark ausgeprägt sind.²³⁶

Diese Arbeit folgt der Auffassung, dass Innovationsfähigkeit als wertschöpfende Fähigkeit anzusehen ist, die durch die Entwicklung dynamischer Fähigkeiten verbessert werden kann. Auf diese Annahme stützt sich das Design der empirischen Untersuchung. Basierend auf den Ausführungen, wird die Vermutung aufgestellt, dass Unternehmen innovativer sind, je stär- ker ihre dynamischen Fähigkeiten ausgeprägt sind. Diese soll anhand der Fallstudie illus- triert werden. Die Auswahl des Clusterkontexts basiert auf der Annahme, dass Cluster auf- grund ihrer Ressourcenkombination innovationsfördernd wirken (vgl. Kap. 2.1). Da sich dy- namische Fähigkeiten auf die zugrunde liegende Ressourcenbasis beziehen, wird diese zu- nächst erläutert. Anschließend werden die Gründe für die Fallauswahl dargelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht über identifizierte Routinen

Quelle: eigene Darstellung

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¹ Vgl. Bundesverband der Deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie e.V., 2018, S. 4

² Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2014, S. 7

³ Vgl. Mohannak, 2007, S. 237

⁴ Vgl. Bittencourt, Zen, Prevot, 2018; Baptista, Swann, 1998; Beaudry, 2001; Lai, Hsu, Lin, Chen, Lin, 2013; Tsai, Tsai, 2010

⁵ Vgl. McEvily, Zaheer, 1999; Stefanović, Dukić, Milanović, 2015

⁶ Vgl. Porter, Stern, 2001, S. 29f.

⁷ Vgl. Fornahl, Heimer, Campen, Talmon-Gros, Treperman, 2015; Gust-Bardon, 2012; Giuliani, Bell, 2005

⁸ Vgl. Gust-Bardon, 2012; Schilling, Phelps, 2007; Whittington, Owen-Smith, Powell, 2009

⁹ Vgl. Beaudry, Breschi, 2003

¹⁰ Im Folgenden wird von der Kooperation zwischen Clusterakteuren gesprochen, womit die Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Akteuren gemeint ist. Der Begriff orientiert sich am allgemeinen Sprachver- ständnis und auf die Definition wird an dieser Stelle verzichtet.

¹¹ Eine Definition und Abgrenzung des Begriffs C luster erfolgt in Kap. 3.1.

¹² Vgl. Adler, Shenbar, 1990, S. 26

¹³ Vgl. Dyer, Singh, 1998

¹⁴ Vgl. Beaudry, 2001, S. 28f.; Baptista, Swann, 1998, S. 535

¹⁵ Vgl. Gemünden Heydebreck, Herden, 1992, S. 369; Hagedoorn, Schakenraad, 1994, S. 303

¹⁶ Vgl. Zheng, Zhang, Du, 2011, S. 1048

¹⁷ Vgl. Roper, Du, Love, 2008, S. 972

¹⁸ Vgl. Sofka, Grimpe, 2009, S. 13

¹⁹ Vgl. OECD, 2018, S. 87

²⁰ Vgl. Tranfield, Denyer, Smart, 2003, S. 208

²¹ Vgl. Tranfield et al. 2003, S. 209

²² Vgl. ebenda

²³ Vgl. Conway, 1995, S. 327

²⁴ Vgl. Parashar, Singh, 2005, S. 119

²⁵ Vgl. Dagnino, Levanti, Minà, Picone, 2015, S. 362

²⁶ Vgl. Mohannak, 2007, S. 238

²⁷ Eine Erklärung für tazites Wissen (tacit knowledge) findet sich bei Leonard und Sensiper (1998), welche tazites Wissen als nicht formalisiertes Wissen beschreiben. Dieses werde durch soziale Prozesse geteilt / ex- plizit gemacht.

²⁸ Vgl. Jaffe, Trajtenberg, Henderson, 1993, S. 595

²⁹ Vgl. Lublinski, 2003, S. 461f.

³⁰ Giuliani, Bell, 2005, S. 60

³¹ Vgl. Giuliani, Bell, 2005, S. 60

³² Vgl. Mohannak, 2007, S. 240

³³ Vgl. Leonard-Barton, 1995, S. 144

³⁴ Vgl. Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003, S. 19

³⁵ Vgl. ebenda

³⁶ Vgl. Nestle, 2011, S. 51f.

³⁷ Vgl. Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003, S. 19

³⁸ Vgl. Lublinski, 2003, S. 455

³⁹ Vgl. Mohannak, 2007, S. 238

⁴⁰ Vgl. Björk, Magnusson, 2009, S. 669

⁴¹ Vgl. ebenda

⁴² Vgl. Lindqvist, Ketels, Sölvell, 2013, S. 3

⁴³ Vgl. Mohannak, 2007, S. 238

⁴⁴ Vgl. Lawson, Lorenz, 1999, S. 312

⁴⁵ Vgl. Winter, Dosi, Nelson, 2000, S. 6

⁴⁶ Vgl. Gemünden, Heydebreck, Herden, 1992; Ritter, Gemünden, 2003

⁴⁷ Vgl. Teece, 2007, S. 1320

⁴⁸ Vgl. Teece, Pisano, Shuen, 1997, S. 510

⁴⁹ Vgl. Teece et al., 1997, S. 509; Teece et al., 1997, S. 515

⁵⁰ Vgl. Teece et al., 1997, S. 516

⁵¹ Vgl. Peteraf, Di Stefano, Verona, 2013

⁵² z.B. Winter, 2003; Helfat, Finkelstein, Mitchell, Peteraf, Singh, Teece, Winter, 2007; Helfat, Winter, 2011; Zahra, Sapienza, Davidsson, 2006; Zollo, Winter, 2002; Di Stefano, Peteraf, Verona, 2014; Pavlou, El Sawy, 2011

⁵³ Teece et al., 1997, S. 516

⁵⁴ Zollo, Winter, 2002, S. 340

⁵⁵ Winter, 2003, S. 991

⁵⁶ Zahra et al., 2006, S. 918

⁵⁷ Vgl. Teece, 2007, S. 1319

⁵⁸ Wang, Ahmed, 2007, S. 35

⁵⁹ Helfat et al., 2007, S. 121

⁶⁰ Teece, 2009, S. 118

⁶¹ Vgl. Zahra et al., 2006, S. 921

⁶² Vgl. Teece, 2007, S. 1320

⁶³ Vgl. Teece et al. 1997, S. 528

⁶⁴ Vgl. Teece, 2016, S. 210; Teece et al., 1997, S. 510; Winter, 2003, S. 992; Helfat, Peteraf, 2003, S. 999; Zahra et al., 2006, S. 921; Vgl. Pavlou, El Sawy, 2011, S. 247 f.; Zott, 2003, S. 98; Zollo, Winter 2002, S. 340; Teece, 2007, S. 1320; Protogerou, Caloghirou, Lioukas, 2011, S. 618; Wilhelm, Schlömer, Maurer, 2015, S. 328

⁶⁵ Vgl. Winter, 2003, S. 992

⁶⁶ Vgl. Winter, 2003, S. 992 f.

⁶⁷ Vgl. Teece, 2007, S. 1321f.; Zollo, Winter, 2002, S. 340

⁶⁸ Vgl. Zollo, Winter, 2002, S. 340

⁶⁹ Vgl. Zollo, Winter, 2002, S. 344

⁷⁰ Vgl. Teece, 2009, S. 118

⁷¹ Winter, 2003, S. 991

⁷² Vgl. Pavlou, El Sawy, 2011, S. 242

⁷³ Winter, 2003, S. 991

⁷⁴ Vgl. Pavlou, El Sawy, 2011, S. 242

⁷⁵ Vgl. Helfat, Winter, 2011, S. 1244

⁷⁶ Vgl. Helfat et al., 2007, S. 30

⁷⁷ Nieves, Haller, 2014, S. 225

⁷⁸ Vgl. Winter, 2003, S. 992

⁷⁹ Danneels, 2008, S. 519

⁸⁰ Winter, 2003, S. 992

⁸¹ Winter, 2003, S. 992

⁸² Zahra et al., 2006, S. 921

⁸³ Collis, 1994, S. 149

⁸⁴ Pavlou, El Sawy, 2011, S. 242

⁸⁵ Die Begriffe „Fähigkeiten“ und „Routinen“ werden an keiner Stelle in der Literatur abgegrenzt und werden daher in dieser Arbeit als synonym verstanden. Die Herausarbeitung der Unterschiede erscheint an dieser Stelle weder sinnvoll noch möglich.

⁸⁶ Vgl. Winter, 2003, S. 991ff.; Helfat, Winter, 2011, S. 1247

⁸⁷ Vgl. Teece, 2016, S. 210

⁸⁸ Vgl. Zott, 2003, S. 98; Ambrosini, Bowman, 2009, S. 38

⁸⁹ Schumpetrischer Wettbewerb bezeichnet einen dynamischen Wettbewerb, in dem Gleichgewichtszustände immer wieder in Folge von Innovation zerstört werden.

⁹⁰ Vgl. Teece, 2009, S. 242ff.

⁹¹ Vgl. Teece et al. 1997, S. 515

⁹² Vgl. Zahra et al., 2006, S. 924

⁹³ Vgl. Zollo, Winter, 2002, S. 340

⁹⁴ Vgl. Ambrosini, Bowman, 2009, S. 39 f.

⁹⁵ Vgl. Zahra et al, 2006, S. 923

⁹⁶ Vgl. Zollo, Winter, 2002, S. 340

⁹⁷ Vgl. Zahra et al., 2006, S. 922

⁹⁸ Vgl. Zahra et al., 2006, S. 922; Zollo, Winter, 2002, S. 340; Barreto, 2010, S. 262

⁹⁹ Ansätze liefern Easterby-Smith, Lyles, Peteraf, 2009; Vogel, Güttel, 2013; Wilden, Gudergan, Nielsen, Lings, 2013

¹⁰⁰ Vgl. Wilden et al., 2013, S. 87ff.

¹⁰¹ Vgl. Wilhelm et al., 2015, S. 328

¹⁰² Vgl. Teece, 2016, S. 210

¹⁰³ Vgl. Helm, 2001, S. 47ff.

¹⁰⁴ Hausschildt, 1997, S. 6

¹⁰⁵ Vgl. Van de Ven, 1986, S. 4f.

¹⁰⁶ Mit Produkten sind Produkte, Services und Güter gemeint. Zur Verbesserung des Leseflusses wird verein- facht von Produkten gesprochen.

¹⁰⁷ Teece, 2016, S. 210f.

¹⁰⁸ Vgl. OECD, 2018, S. 70 ff.; Abernathy, Utterback, 1978, S. 621; Duschek, 2002, S. 16

¹⁰⁹ Vgl. Johannesssen, Olsen, Lumpkin, 2001, S. 23

¹¹⁰ Der Unterschied zwischen diesen Innovationsformen wird beispielsweise von Damanpour (1996) be- sch rieben. Dieser bezeichnet radikale Innovation als fundamentale Veränderungen zu bestehenden Aktivitä- ten (z.B. die Entwicklung eines neuen Produktes), inkrementelle Innovation hingegen beschreibt einen weni- ger großen Unterschied zu Bestehendem (z.B. die Verbesserung eines bestehenden Produktes).

¹¹¹ Vgl. Helm, 2001, S. 47

¹¹² Den Fokus auf Produkt- und Prozessinnovation zu legen, vernachlässigt zwar andere Innovationsformen wie Geschäftsmodellinnovation, ist aber aufgrund begrenzter Kapazitäten notwendig und erscheint sinnvoll, da eine ganzheitliche Betrachtung zu Lasten der Verständnistiefe gegangen wäre.

¹¹³ Adler, Shenbar, 1990, S. 26

¹¹⁴ Hii, Neely, 2000, S. 5

¹¹⁵ Lawson, Samson, 2001, S. 384

¹¹⁶ Lawson, Samson, 2001, S. 380

¹¹⁷ Romijn, Albaladejo, 2002, S. 1054

¹¹⁸ Parashar, Singh, 2005, S. 117

¹¹⁹ Vgl. Tidd, Bessant, Pavitt, 2005, S. 84

¹²⁰ Fröhlich, Bitencourt, Bossle, 2017, S. 481

¹²¹ Vgl. Shafia, Shavvalpour, Hosseini, Hosseini, 2016, S. 813 (Diese umfassen “Learning Capability”, “R&D capability”, “Resources allocation capability”, “Manufacturing capability”, “Marketing capability”, “Organising capability” und “Strategic planning capability”)

¹²² Vgl. Hagedoorn, Schakenraad, 1994; Vanhaverbeke, Duysters, Noorderhaven, 2002; Hagedoorn, Cloodt, 2003

¹²³ Vgl. Gemünden, Ritter, Heydebreck, 1996; Zahra, Nielsen, 2002

¹²⁴ Vgl. Rogers, 1998, S. 11

¹²⁵ Vgl. Maravelakis, Bilalis, Antoniadis, Jones, Moustakis, 2006, S. 285

¹²⁶ Vgl. Hagedoorn, Schakenraad, 1994; Gemünden, Heydebreck, Herden, 1992

¹²⁷ Vgl. Romijn, Albaladejo, 2002; Slater, Mohr, Sengupta, 2014

¹²⁸ Vgl. Maravelakis et al., 2006, S. 285

¹²⁹ Vgl. ebenda

¹³⁰ Vgl. Winter et al., 2000, S. 6

¹³¹ Vgl. Teece et al., 1997

¹³² Vgl. Helfat et al., 2007

¹³³ Vgl. Teece, 2016, S. 210f.

¹³⁴ Vgl. Alves, Barbieux, Reichert, Tello-Gamarra, Zawislak, 2017, S.1

¹³⁵ Vgl. Lawson, Samson, 2001, S. 379

¹³⁶ Vgl. Branzei, Vertinsky, 2006, S. 79

¹³⁷ Vgl. Sammerl, Wirtz, Schilke, 2008, S. 137

¹³⁸ Vgl. Shafia et al., 2016

¹³⁹ Vgl. Schumpeter, 1934 zitiert nach Camison, Monfort-Mir, 2012, S. 777

¹⁴⁰ Vgl. ebenda

¹⁴¹ Vgl. Maravelakis et al., 2006, S. 283

¹⁴² Vgl. Teece, 2009, S. 239

¹⁴³ Vgl. Teece, 2009, S. 242

¹⁴⁴ Utterback, 1974, S. 621

¹⁴⁵ Vgl. ebenda

¹⁴⁶ Vgl. Calantone, Cavusgil, Zhao, 2002, S. 517

¹⁴⁷ ebenda

¹⁴⁸ Vgl. Lawson, Samson, S. 378

¹⁴⁹ Vgl. Calantone et al., 2002, S. 517

¹⁵⁰ Tidd et al., 2005, S. 67f.

¹⁵¹ Vgl. ebenda

¹⁵² Vgl. ebenda

¹⁵³ Vgl. Lawson, Samson, 2001, S. 380

¹⁵⁴ Vgl. ebenda

¹⁵⁵ Vgl. Breznik, Hisrich, 2014, S. 377f.

¹⁵⁶ Alves et al., 2017, S. 234

¹⁵⁷ Vgl. ebenda

¹⁵⁸ Vgl. Alves et al., 2017, S. 233

¹⁵⁹ Vgl. Rothaermel, Hess, 2007, S. 917

¹⁶⁰ Vgl. Teece, 2007, S. 1344, Kurtmollaiev, 2015, S. 2

¹⁶¹ Vgl. Helfat et al., 2007, S. 52f.; Birchall, Tovstiga, 2005, S. 66

¹⁶² Vgl. Parashar, Singh, 2005, S. 116f.

¹⁶³ Vgl. Wang, Ahmed, 2007, S. 43

¹⁶⁴ Vgl. Fröhlich, Bitencourt, Bossle, 2017, S. 481; Kindström, Kowalkowski, Sandberg, 2012, S. 1063

¹⁶⁵ Vgl. Shafia et al., 2016, S. 815

¹⁶⁶ Vgl. Teece et al., 1997, S. 515

¹⁶⁷ Vgl. Danneels, 2008, S. 529, 533

¹⁶⁸ Vgl. Ambrosini, Bowman, Collier, 2009, S. 20

¹⁶⁹ Vgl. Verona, Ravasi, 2003, S. 579

¹⁷⁰ Vgl. Jantunen, 2005, S. 345

¹⁷¹ Dyer, Singh, 1998, S. 665

¹⁷² Vgl. Dyer, Singh, 1998, S. 665

¹⁷³ Vgl. Teece, Peteraf, Leih, 2016, S. 30; Teece, Leih, 2016, S. 9f.

¹⁷⁴ Vgl. Tidd et al., 2005, S. 591

¹⁷⁵ Vgl. Zott, 2003, S. 120; Lavie, 2006, S. 160f.

¹⁷⁶ Vgl. Herrmann, Gassmann, Eisert, 2007, S. 113

¹⁷⁷ Vgl. Ellonen, Wikström, Jantunen, 2009, S. 759

¹⁷⁸ Vgl. Narver, Slater, 1990

¹⁷⁹ Vgl. Narver, Slater, 1990, S. 21

¹⁸⁰ Vgl. Kirca, Jayachandran, Bearden, 2005

¹⁸¹ Vgl. Cohen, Levinthal, 1990, S. 148f.

¹⁸² Vgl. Zahra, George, 2002, S. 189

¹⁸³ Der Begriff „Routine“ bezieht sich weiterhin analog zu den Ausführungen in Kapitel 2.2 auf die operati- ven Fähigkeiten des Unternehmens.

¹⁸⁴ Vgl. Teece, 2007, S. 1322

¹⁸⁵ Vgl. ebenda

¹⁸⁶ Vgl. ebenda

¹⁸⁷ Vgl. Enkel, 2005, S. 428

¹⁸⁸ Vgl. Teece, 2007, S. 1324

¹⁸⁹ Vgl. Teece, 2007, S. 1322

¹⁹⁰ Vgl. ebenda

¹⁹¹ Vgl. Teece, 2007, S. 1323

¹⁹² Vgl. ebenda

¹⁹³ Vgl. ebenda

¹⁹⁴ Vgl. ebenda

¹⁹⁵ Vgl. Teece, 2007, S. 1323

¹⁹⁶ Vgl. Teece, 2007, S. 1326

¹⁹⁷ Vgl. ebenda

¹⁹⁸ Vgl. Teece, 2007, S. 1327

¹⁹⁹ Vgl. ebenda

²⁰⁰ Vgl. ebenda

²⁰¹ Vgl. Teece, 2007, S. 1328

²⁰² Vgl. Teece, 2007, S. 1333

²⁰³ Vgl. ebenda

²⁰⁴ Vgl. Teece, 2007, S. 1327

²⁰⁵ Vgl. Teece, 2007, S. 1329

²⁰⁶ Vgl. ebenda

²⁰⁷ Vgl. Teece, 2010, S. 183; Zott, Amit, Massa, 2011, S. 1030

²⁰⁸ Vgl. Maula, Keil, Salmenkaita, 2006, S. 246ff.

²⁰⁹ Vgl. Teece, 2007, S. 1331

²¹⁰ Vgl. ebenda

²¹¹ Vgl. Teece, 2007, S. 1331, mit Verweis auf Teece 1986, Chesbrough, Teece, 1996

²¹² Teece, 2007, S. 1332

²¹³ Vgl. Teece, 2007, S. 1331

²¹⁴ Vgl. Enkel, Gassmann, Chesbrough, 2009

²¹⁵ Vgl. Teece, 2007, S. 1334f.

²¹⁶ Vgl. Teece, 2007, S. 1335

²¹⁷ ebenda

²¹⁸ Vgl. Teece, 2007, S. 1335

²¹⁹ Vgl. ebenda

²²⁰ Vgl. Teece, 2007, S. 1336

²²¹ Vgl. ebenda

²²² Vgl. Teece, 2007, S. 1336f.

²²³ Vgl. Teece, 2007, S. 1337

²²⁴ Vgl. Teece, 2007, S. 1335

²²⁵ Vgl. Teece, 2007, S. 1339, mit Verweis auf Kogut, Zander, 1992

²²⁶ Vgl. ebenda

²²⁷ Vgl. ebenda

²²⁸ Vgl. Teece, 2007, S. 1337

²²⁹ Vgl. Teece, 2007, S. 1338

²³⁰ Vgl. Dyer, 1996, S. 271

²³¹ Vgl. Arend, Bromiley, 2009, S. 75

²³² Vgl. Helfat et al., 2007, S. 1

²³³ Vgl. Peteraf, Di Stefano, Verona, 2014, S. 308

²³⁴ Vgl. Breznik, Lahovnik, 2016, S. 171; Helfat et al., 2007, S. 1; Arend, Bromiley, 2009, S. 75; Ambrosini, Bowman, 2009, S. 37

²³⁵ Vgl. Arend, Bromiley, 2009, S. 80; Barreto, 2010, S. 276f.; Di Stefano et al., 2014, S. 308

²³⁶ Vgl. Ellonen et al., 2009, S. 759; Verona, Ravasi, 2003, S. 579