Change Management-Strategien für die Teamleitung in der öffentlichen Verwaltung

"Wenn der Wind des Wandels weht…"


Hausarbeit, 2019

15 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Change Management – Begriffsklärung und Grundlagen
2.1 Begriffsklärung „Change Management“
2.2 Drei-Phasen-Modell nach Lewin als Grundlage des Change Managements
2.3 Ausgewählte Folgen von Veränderungsprozessen ohne effektives Change Management

3 Ausgewählte Erfolgsfaktoren für effektive Change Management-Prozesse
3 Resümee: Abgeleitete Maßnahmen zur Unterstützung von Veränderungsprozessen für Teamleitungen in der öffentlichen Verwaltung

4 Ausblick

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Ein chinesisches Sprichwort sagt: „Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Schutzmauern und die anderen Windmühlen“. So alt dieses Sprichwort auch ist, es ist derzeit brandaktuell und zutreffend.

Durch die stetig zunehmende Technisierung und Digitalisierung unserer (Arbeits-) Welt steigen auch die Anforderungen an Unternehmen und die öffentliche Verwaltung, sich den ständigen und immer schneller verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Die Motivation zum Schreiben dieser Arbeit ergab sich für den Verfasser aus eigener Erfahrung. Als Teamleiter eines Teams von 15 Mitarbeitern in einer mittelbaren Staatsverwaltung sieht sich der Verfasser zunehmenden Veränderungsnotwendigkeiten ausgesetzt. Menschen verändern sich nicht gerne und Veränderungen können daher im weiteren Sinne schmerzhafte Erfahrungen sein. Aus dem Wunsch heraus, notwendige Veränderungen schnell, erfolgreich und vor allem mit Erhalt der Arbeitszufriedenheit für die Mitarbeiter umzusetzen und zu gestalten, ergab sich die zentrale Fragestellung dieser Arbeit:

Welche Maßnahmen für Teamleitungen sind in der öffentlichen Verwaltung zur Begleitung von Veränderungsprozessen möglich und erfolgversprechend?

Zur Quellenlage kann konstatiert werden, dass es sich beim Change Management (CM) um ein ausgesprochen gut untersuchtes Wissenschaftsgebiet handelt. Unzählige Abhandlungen, Artikel, Bücher und Ratgeber sind auf dem Markt vorhanden und beschäftigen sich mit allen Aspekten des CM. Mittlerweile besteht für Anwender die Problematik darin, aus den vielen Modellen und Ansätzen zum CM die für sie passenden Lösungsmöglichkeiten zu finden.

Diese Arbeit soll mögliche Ansätze für die Praxis vorstellen. Durch die persönliche Erfahrung des Verfassers und dem vorgegebenen Umfang dieser Arbeit werden zunächst in Kapitel zwei nach einer Begriffsklärung und Darstellung einer Grundlage des CMs ausgewählte Folgen von nicht effektivem CM aufgezeigt. Kapitel drei wird dann ausgewählte Erfolgsfaktoren eines effektiven CMs vorstellen. In Kapitel vier werden auf Basis der vorgestellten Kapitel mögliche Maßnahmen für Teamleitungen in der öffentlichen Verwaltung zur Begleitung von Veränderungsprozessen entwickelt. Ein Ausblick mit persönlichen Erkenntnissen für den weiteren Umgang mit Veränderungen schließt die Arbeit ab.

2 Change Management – Begriffsklärung und Grundlagen

Im folgenden Kapitel wir zunächst eine kurze Begriffsklärung des CMs erfolgen. Im Anschluss daran wird das Drei-Phasen-Modell nach Lewin vorgestellt, da dies aus Sicht des Verfassers eine bedeutende historische Grundlage für das heutige CM darstellt. Abschließend werden mögliche Folgen von nicht effektivem CM dargestellt.

2.1 Begriffsklärung „Change Management“

Im Duden wird CM als „Initiieren, Leiten und Durchführen von grundlegenden Veränderungsprozessen in Firmen“1 gedeutet. Wörtlich übersetzt bedeutet Change: „Veränderung“ und Management: „Steuerung oder auch Verwaltung“.2 Es geht im Wesentlichen also darum, beabsichtigte Veränderungen zielgerichtet zu planen und zu lenken. Dabei sollen idealerweise alle betroffenen Mitarbeiter wie auch Führungskräfte mit eingebunden werden, um so den Veränderungsprozess schnell, erfolgreich und ressourcenschonend voranzutreiben und eine breite Zustimmung und Unterstützung zu erlangen.3

Die angstrebten Veränderungen können dabei von ganz unterschiedlicher Art sein, wie beispielsweise die Einführung neuer EDV-Programme, von außen oder auch innen bedingte Prozess- und Strukturänderungen im Unternehmen bzw. der Organisationseinheit, einzelne Verhaltensänderungen und sogar eine Veränderung der Unternehmens- bzw. Organisationskultur.4 Die Veränderung der Kultur sollte dabei allerdings ein fester Bestandteil der angestrebten Veränderungen sein, denn wenn Mitarbeiter die Veränderung akzeptieren und selber mittragen, so ist der Veränderungsprozess erfolgreicher.5

Die Notwendigkeit der Änderungen ergibt sich dabei insbesondere aus äußeren Zwängen. So stellt der demografische Wandel mit einer immer älter werdenden Bevölkerung6 Unternehmen wie auch Verwaltungen vor besondere Herausforderungen.7 Äußere Notwendigkeiten für Veränderungen bestehen zudem auch in einer veränderten Erwartungshaltung der Bürger, der weiter zunehmende Akzeleration der Digitalisierung und dem zunehmenden Fachkräftemangel.8

2.2 Drei-Phasen-Modell nach Lewin als Grundlage des Change Managements

Als Grundlage des CMs bzw. als erste hinführende Erklärung wie Veränderungsprozesse strukturiert und geführt werden können, kann die Aktionsforschung (engl.: action research) von Kurt Lewin mit seinem Drei-Phasen-Modell angesehen werden. Es gibt mannigfaltige weitere Forschungsergebnisse, Erkläransätze und praktische Erkenntnisse aus der Organisations- und Managementlehre sowie der Sozial- und Organisationspsychologie.

Aufgrund des vorgegebenen Umfangs dieser Arbeit setzt sich der Verfasser ausschließlich mit dem Drei-Phasen-Modell nach Lewin auseinander. Lewin beschreibt bereits im Jahr 1947, dass der effektivste Weg, eine Veränderung umzusetzen und dauerhaft zu festigen, ein Einvernehmen einer Gruppe ist. Je bedeutender der soziale Nutzen und das soziale Ethos ist, desto größer ist der Widerstand eines einzelnen Gruppenmitgliedes, sich davon zu lösen bzw. abzukehren. Gemeint ist hiermit, dass einzelne Mitglieder einer Gruppe Veränderungen oder Verabredungen eher unterstützen und einhalten, wenn die Gruppe gemeinsam den gesellschaftlichen Wert und Vorteil erschließt und verankert. Ist die Gruppe nicht beteiligt, weder durch Gespräche oder gemeinsame Übereinkünfte, so ist die Erfolgsquote für die Umsetzung einer Veränderung substantiell niedriger.

Hieraus leitet Lewin sein Drei-Phasen-Modell ab.

Dieses beinhaltet:

- unfreezing (auftauen / auflockern)
- moving (verändern)
- freezing (einfrieren / festigen)

Im Detail bedeutet „unfreezing“, dass hier unmittelbare Beschwernisse direkt angesprochen werden bzw. die aktuelle Situation verdeutlicht wird. Hiermit soll auf der einen Seite Veränderungsbereitschaft begründet und forciert werden sowie auf der anderen Seite Widerstände, die gegen eine Veränderung arbeiten und die derzeitige Situation bewahren wollen, minimiert werden. Durch die Herausstellung des Nutzens der angestrebten Veränderung und Fokussierung auf dessen Notwendigkeit sollen die bereits Mitwirkenden motiviert und verstärkt werden. Ein Einvernehmen in der Gruppe aller Beteiligten sichert hierbei den größten Erfolg. Mit „moving“ ist die Zeit der Umsetzung der geplanten Änderungen gemeint. In diesem Zeitraum lernen die Betroffenen die Änderungen (das Neue) kennen und setzen sich damit in der Praxis auseinander. Veränderung benötigt immer auch Zeit. Daher ist ein angemessener Zeitraum sowie auch Unterstützung notwendig, um die angestrebten Änderungen zu verinnerlichen und für sich nutzbar zu machen. Eine Begleitung des Prozesses ist sinnvoll, damit beispielsweise schnell reagiert werden kann, wenn sich eine Opposition gegen die beabsichtigte Veränderung bildet oder aber Fragen zum Prozess auftreten. Abschließend wird in der „freezing-Phase“ das Neue gefestigt und fixiert, damit kein Rückfall in alte Handlungsweisen erfolgt. Es soll also eine Art Gewöhnung eintreten. Die Umsetzung der Veränderung selber wurde in der „moving-Phase“ abgeschlossen. Nunmehr können die bereits in der „unfreezing-Phase“ aufgezeigten und erwarteten Nutzen der Veränderung herausgestellt und die Erfolge anerkannt werden. Diese Phase beinhaltet auch die Möglichkeit zur Rückschau auf den Veränderungsprozess und die jeweilige Stellung der beteiligten Personen im Prozess.9

2.3 Ausgewählte Folgen von Veränderungsprozessen ohne effektives Change Management

Während das Ziel von CM klar ist, nämlich Veränderungen in eine bestehende Struktur zu implementieren, stellt sich die Frage, welche Folgen die Einführung von Veränderungen ohne geplantes, durchdachtes CM mit sich bringen kann.

Warum Veränderungsinitiativen scheitern, kann unterschiedliche Ursachen haben. Dies gilt ebenso für die Folgen, die sich hieraus ergeben können. Sie sind vielfältig und zum Teil schwerwiegend. Um dem Thema und dem vorgegebenen Umfang dieser Arbeit gerecht zu werden, erfolgt eine Auswahl der Ursachen und Folgen unter dem Gesichtspunkt, ob sie im Einflussbereich einer Teamleitung liegen.

Ursachen des Scheiterns von Veränderungsinitiativen können demnach sein:

- fehlende, lückenhafte oder verspätete Informationen über den Veränderungsprozess und/oder das Veränderungsergebnis
- Unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter
- Zu viele Aktivitäten ohne Priorisierung
- Vernachlässigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung10

Daraus folgend können bei den Mitarbeitern unterschiedliche Reaktionen beobachtet werden:

- Bewusstes Agieren gegen Veränderungen in Form von Blockieren, Verzögern oder Vermeiden
- Häufige Unterbrechungen der Arbeit, wie z.B. Diskussionen mit Kollegen, längere Pausen und privates Internetsurfen
- Höhere Fluktuation
- Ineffizientes Arbeiten11

Die nun daraus resultierenden Auswirkungen der genannten Punkte können massiv sein. Von den gestarteten Veränderungsprojekten schlagen je nach Studie von 50% bis zu 80% fehl.12 Dass nach einem Scheitern der geplanten Veränderungsinitiative die aufgewandten Ressourcen weitgehend verloren sind, ist einsehbar. Schwerer wiegt der Effekt, dass nach solchen Veränderungsprozessen eine Verminderung der Produktivität um bis zu 25 % zu erwarten ist. Je nach Größe des Unternehmens bzw. Organisationseinheit ist hier mit Einbußen zu rechnen, die schnell in die Millionen gehen können.13 Eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation kann auftreten, wenn durch keine oder nur unzureichende Informationen Gerüchte entstehen. Zum Beispiel kann ein solches Gerücht besagen, dass Entlassungen drohen, obwohl konkrete Informationen über den Wahrheitsgehalt dieser Information überhaupt nicht vorliegen. Dies kann die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust schüren und so zu einem Massenabzug von Mitarbeitern und / oder einem Produktivitätsverlust führen. Selbst eine nur folgende „innere Kündigung“ von Mitarbeitern kann in der Summe enorme Kosten verursachen, wenn die Motivation, mehr zu erreichen, verschwunden ist. Gleiches gilt für die Innovationskraft, die erheblich leidet, wenn die emotionale Bindung an das Unternehmen nicht (mehr) vorhanden ist.14 Bei den motivierten Mitarbeitern steigt gerade bei Veränderungsinitiativen die Belastung in psychischer Hinsicht. Da die Ziele der Veränderung meistens nicht von den Beschäftigten beeinflussbar sind, kann hier von einem eingeschränkten Entscheidungsspielraum ausgegangen werden. Dies kann die Gefahr der Entstehung von psychischen Störungen erhöhen. Gleiches gilt beispielsweise auch bei mangelnder Honorierung hoher persönlicher Einsätze von Mitarbeitern.15

[...]


1 Bibliographisches Institut GmbH 2019.

2 Pons GmbH 2019.

3 Vgl. von Hehn et al. 2016, S. XI ff.; Vgl. Weiland 2016, S. 1 ff.

4 Vgl. Doppler 2008, S. 9 ff.; Vgl. Weiand 2016, S. 1 ff.

5 Vgl. Oltmanns/Niemeyer 2010, S. 32 ff.

6 Vgl. vdek 2019.

7 Vgl. SRH Fernhochschule 2018, S. 1 ff.

8 Vgl. Bartonitz 2018, S. 16 ff.

9 Vgl. Lewin 1947a, S. 33 ff.; Vgl. Lewin 1947b, S. 197 ff.; Vgl. Kostka 2016, S. 10 ff.; Vgl. Heseler/Iltzsche 2017, S. 330 ff.

10 Vgl. Rank/Scheinpflug 2010, S. 46 ff.; Große Peclum et al. 2012, S. 60 ff.

11 Rank/Scheinpflug 2010, S. 54 ff.

12 Vgl. Peterke 2006, S. 64.; Vgl. Vahs/Leiser 2004, S. 1.

13 Vgl. Oltmanns/Niemeyer 2010, S. 29.

14 Vgl. Nink 2018, S. 7 ff.

15 Vgl. Stansfeld/Candy 2006, S. 454.

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Change Management-Strategien für die Teamleitung in der öffentlichen Verwaltung
Untertitel
"Wenn der Wind des Wandels weht…"
Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg
Veranstaltung
Zertifikatsprogramm zur Einführung in die Aufgaben des Höheren Dienstes in der Gesetzlichen Unfallversicherung
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
15
Katalognummer
V505908
ISBN (eBook)
9783346062536
ISBN (Buch)
9783346062543
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Maßnahmen, Teamleiter, öffentliche Verwaltung, Verwaltung, Veränderung, Veränderungsprozesse, Change, Changemanagement, Change-Management, Strategien, öffentlicher Dienst
Arbeit zitieren
Andy Herrmann (Autor), 2019, Change Management-Strategien für die Teamleitung in der öffentlichen Verwaltung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/505908

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