Männliche und weibliche Führungskräfte in Konfliktsituationen. Führen sie als Provokateure zu unterschiedlichen Konfliktarten?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Fragestellung 1

2 Theorie und Hypothesen
2.1 Konfliktarten und ihre Abgrenzung
2.2 Konfliktrollen und ihre Abgrenzung unter besonderer Betrachtung der Rolle des Provokateurs

3 Forschungsstand
3.1 Die Gleichheitstheorie
3.2 Die Differenztheorie
3.3 Die stereotype Persönlichkeitstheorie

References

1 Einleitung und Fragestellung

Das Thema Führung gehört zu den prägnantesten in Organisationen. Führung ist innerhalb nahezu jedem sozialen Gefüge in allen Organisationsebenen und -richtungen in Form von Machtausübung oder Einflussnahme, welche meist zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zur gezielten Steuerung und Kontrolle verstanden wird, präsent (Rosenstiel, 2003). Aufgabe einer Führungskraft ist es, das Gleichgewicht zwischen menschlichem, sozialem, betrieblichem sowie fachlichem Umgang in der Beziehung und Arbeit mit seinen Mitarbeitern zu garantieren. Die Gewährleistung dieses Gleichgewichts führt in der betrieblichen Realität oft zu Konflikten. Diese entstehen durch Uneinigkeiten in den verschiedensten Bereichen und gehören zum Tagesgeschäft einer Führungskraft (Hertel, 2013). Dabei stehen Inhabern einer Führungsposition bei der Entwicklung von Konfliktsituationen verschiedene situationsabhängige Rollenmöglichkeiten zur Verfügung, welche sich nicht nur auf positive Rollen mit Konfliktlösungsintention, wie zum Beispiel die Rolle eines Mediators, beschränken. Zusätzlich oder alternativ können negativ ausgerichtete Rollen eingenommen werden, beispielsweise die Rollen des Entscheiders, Verdrängers sowie die ambivalente Rolle des Provokateurs (Hertel, 2013). Neben Situationsvariablen hat auch die Persönlichkeit der Führungskraft bei der Rollenidentifikationen im Konfliktumgang mit ihren Mitarbeitern eine entscheidende Bedeutung (Kernberg, 2000). Werden verschiedene Persönlichkeiten verglichen, so können geschlechterspezifisch zugeschriebene Unterscheidungen herangezogen werden. Diese Unterscheidungen müssten sich bei einer Konfliktsituation in Form von abweichender Rollenidentifikation im Führungsverhalten wiederspiegeln. Denn je nach Ausprägung, Stärke und spezifischer Art des Führungsverhaltens kann das Personal die Führungskraft unterschiedlich wahrnehmen, beispielsweise als eigenwillig, autoritär oder hinderlich.

Die vorliegende Arbeit untersucht anhand von drei Theorien, ob sich ein Konflikt als abhängige Variable von den unabhängigen Variablen Führungsverhalten, Konfliktverhalten sowie Persönlichkeit unter der Moderatorvariable Geschlecht signifikant beeinflussen lässt. Besondere Betrachtung wird der Konfliktrolle des Provokateurs gewidmet. Hierfür wird zur thematischen Einbettung Konfliktarten sowie relevante Konfliktrollen definiert und voneinander abgegrenzt, um diese in der weiteren Ausarbeitung auf Spannungsfelder der geschlechterspezifischen Theorien wie die Gleichheitstheorie (Bischoff, 1999), der Differenztheorie (Neuberger, 2002) und der Stereotypen Persönlichkeitstheorie (Howard & Howard, 2008) zu beziehen. Anschließend wird der aktuelle Forschungsstand aufgearbeitet.

2 Theorie und Hypothesen

Im Folgenden wird auf den theoretischen Bezugsrahmen eingegangen. Hierunter fallen zunächst kurze Definitionen der Führungsrollen und Konfliktabgrenzungen, gefolgt von den verwendeten Theorien. Nach vorangegangener Darstellung des jeweiligen theoretischen Bezugsrahmens werden die darauf basierenden Hypothesen abgebildet.

2.1 Konfliktarten und ihre Abgrenzung

Ein Konflikt ist ein Phänomen, bei dem widerstreitende menschliche Spannungen auftreten können, welche verschiedenste Ursachen haben können, beispielsweise kann es innerhalb eines Teams oder zwischen Führungskraft und einem Mitarbeiter zu Unterschieden in Werten, Visionen oder Zielen kommen. Oft enden solche Unterschiede in Auseinandersetzungen (Hertel, 2013). Abzugrenzen ist immer der Typ des vorliegenden Konfliktes. Handelt es sich um ein Problem, welches einen aus verschiedenen Gründen ungeklärten Sachverhalt darstellt oder um einen Konflikt, der eine aktive Auseinandersetzung zwischen Menschen aufgrund unterschiedlicher Zielvorstellungen darstellt (Heigl, 2014). Diese Abgrenzung ist von Bedeutung, da die im weiteren Verlauf genannten Konfliktrollen Probleme zum Konflikt transformieren können. Zusätzlich erfolgt aus diesem Grund eine Differenzierung zwischen einem heißen und kalten Konflikt. Bei einem heißen Konflikt ist die Konfliktsituation ersichtlich und wird öffentlich ausgetragen. Gekennzeichnet ist dieser Prozess durch einen gegenseitigen direkten und sehr emotionalen Umgang der Konfliktparteien. Kalte Konflikte hingegen zeichnen sich durch subtile Prozesse aus, beispielsweise Sabotage, Blockaden oder Verzögerungen. Verhaltensweisen sind beim kalten Konflikt meist destruktiv. Das primäre Ziel ist nicht, den Gegner zu überzeugen, sondern ihm zu schaden. Dementsprechend hat ein heißer Konflikt, aufgrund der offenen Austragung und dem Überzeugungsziel der anderen Partei, den Vorteil einer besseren Lösungsmöglichkeit. Es ist möglich, dass kalte Konflikte frühere heiße Konflikte ohne (befriedigende) Lösung darstellen (Heigl, 2014).

2.2 Konfliktrollen und ihre Abgrenzung unter besonderer Betrachtung der Rolle des Provokateurs

In einer Konfliktsituation strebt die Führungskraft im besten Fall eine Rolle mit Lösungspotential, wie die des Mediators oder des Schlichters an, oder versucht einen Konflikt erst gar nicht entstehen zu lassen, indem sie das Problem löst bevor es zu einem Konflikt wird. Dem entgegen strebt aber nicht jeder Vorgesetzte automatisch eine konfliktlösende Rolle an. Negative Rollen wie die des Verdrängers, Entscheiders oder Provokateurs sind möglich und stehen in der vorliegenden Arbeit im Fokus.

Ein Verdränger zeichnet sich durch den Laissez-faire Führungsstil aus. Tritt ein Konflikt auf, haben Verdränger keinen Wunsch eine Lösung zu finden, sondern setzen auf neutralen Rückzug an Stelle produktiven Eingreifens. Im Extremfall kann aus Konfliktverdrängung sogar Unterdrückung werden, indem sich die Führungskraft in eine Scheinsicherheit flüchtet. Beispielsweise ist es denkbar, dass sie zu keinem Meeting erscheinen wird, indem der Konflikt zur Sprache kommen könnte. Als positiver Effekt kann allerdings die Förderung des eigenständigen Arbeitens der Mitarbeiter genannt werden. Langfristig wird diese Art von Konfliktmanagement allerdings die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter aufgrund von fehlendem Führen, Feedback und Fördern senken (Tries & Reinhardt, 2008). Im Vergleich dazu zeichnet sich der Entscheider durch extremen autoritären Durchgriff aus. Die Rolle ist gegenüber zu stellen mit einer hierarchisch übergeordneten Richterposition und fällt unter den autokratischen oder autoritären Führungsstil (Weber, 2007). Es wird davon ausgegangen, dass die Führungskraft Macht und Autorität ohne Zögern ausnutzt, um den eigenen Willen durchzusetzen, denn das eigene Interesse steht vor dem kollektiven Interesse. Autokratische Vorgesetzte zeichnen sich durch eine hohe Fach- und Organisationskompetenz aus. Je nach Persönlichkeit des Mitarbeiters kann dieser Führungsstil allerdings zu Motivationsverlust, Kreativitätsverlust oder Widerstand führen (Hertel, 2013).

Ein Provokateur kann zwei ambivalente Seiten der Konflikthandhabung aufzeigen. Er kann absichtlich oder unabsichtlich die Quelle eines Konflikts darstellen. Ersteres bedeutet, dass der Vorgesetzte schlichtweg versehentlich zu einem Konflikt führt, zum Beispiel durch das bevorzugte Loben eines besonders engagierten Mitarbeiters Eifersucht bei den anderen Mitarbeitern auslöst, welches sich in Mobbing oder Demotivation äußern kann (Saeed, Almas, Anis-ul-Haq, & Niazi, 2014). Kommt es zu einer absichtlichen Konfliktauslösung, so kann zwischen destruktiver und transformationaler Intention in der Rolle des Provokateurs unterschieden werden. Destruktive Führung entspricht einem Fehlverhalten der Führungskraft. Eine Konfliktauslösung dieser Art gilt als feindselig oder hinderlich. Der Führungskraft fehlt das Interesse an ihren Mitarbeitern und einer konstruktiven Gruppenleitung- und Betreuung. Eine Form der destruktiven Provokation stellt beispielsweise die öffentliche Demütigung dar und ist schädlich für Unternehmen und Mitarbeiter, da diese beispielsweise mit einer Kündigung reagieren können (Schyns & Schilling, 2013).

Transformationale Führung ist der gegensätzliche Pol zur destruktiven Führung, denn als Weiterentwicklung der transaktionalen Führung versucht der transformationale Provokateur den tieferen Sinn eines Konflikts sicher zu stellen. Er sieht seine Berufung und die seiner Mitarbeiter nicht nur als Mittel zum Zweck der Finanzierung des Lebensunterhalts an, sondern als wertvolle Lebensaufgabe und persönliches Ziel (Diestel et al., 2018). Dieser Gedanke wird auch bei der Provokation eines Konflikts angewandt, denn Konflikte können positive Funktionen mit sich bringen. Im Optimalfall führen sie zu Veränderungen wie einer Steigerung der Kreativität der Mitarbeiter, sie können Unterschiede, beispielsweise verschiedene Meinungspositionen, transparent machen und eine Einheit durch das Klarstellen von Meinungen sicherstellen. Denn durch das Offenlegen unterschiedlicher Positionen kann die Konfliktlösung unterstützt werden. Es geht also um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch das Anregen des Interesses aufgrund eines provozierten Konflikts und das Verhindern von Erstarrung im Arbeitsalltag(Hertel, 2013). Zusammenfassend sollte angemerkt werden, dass keine Führungskraft sich nur mit einer Rolle und dem dazugehörigen Führungsstil identifiziert, denn die genannten Rollen sind wie auch Konflikte situationsabhängig, dynamisch und von subjektiven Attributen abhängig (Seeman, 1953). Die kommenden Kapitel verknüpfen Geschlechtertheorien wie die Gleichheitstheorie, die Differenztheorie und die stereotype Persönlichkeitswahrnehmungen mit der Rolle des Provokateurs und den daraus resultierenden Konfliktmöglichkeiten.

3 Forschungsstand

Der wissenschaftlichen Forschung zu dem Thema Führungsverhalten von Männern und Frauen wurde jahrzehntelang kaum Beachtung geschenkt. Untersuchungen zeigten zudem ebenso wenig erwähnenswerte Unterschiede. Als Grund wurde das allgemeine Anforderungsprofil von Führungskräften genannt, welches nicht geschlechterspezifisch auszulegen sei. Dennoch unterscheiden sich Führungskräfte in Wollens-, Wissens- und Könnens-Aspekten (Krell, 2008). Ob diese Aspekte sich aufgrund des Geschlechts in verschiedene Richtungen bewegen ist die Kernfrage der Geschlechterforschung. Es muss unterschieden werden, dass das Verständnis von Geschlecht vielfältige und konkurrierende Ansätze beinhaltet (Krell, 2008). Laut einer Studie zur geschlechtsstereotypen Wahrnehmung von Führungskräften von Sczesny und Stahlber (2002), werden Frauen in Bezug auf Führung, trotz gleicher Qualitäten und Verhaltensweisen wie Männer, anders wahrgenommen. Ausschlaggebend ist der Prototyp der erfolgreichen Führungskraft, welcher in der Fremdwahrnehmung mehr mit dem männlichen als mit dem weiblichen Geschlechtsstereotyp korreliert ist. Hingegen sind in der Selbstwahrnehmung männlicher und weiblicher Führungskräfte keine derartigen Zuschreibungen zu finden. Das bedeutet, es gibt eine Korrelation zwischen geschlechtsspezifischen Hinweisreizen, wie die körperliche Erscheinung oder das benutzte Parfüm einer Person, mit der entsprechenden stereotypen Zuschreibung von Führungskräften. Beispielsweise wird eine Führungskraft maskuliner Statur mit erfolgreicher Führung assoziiert (Sczesny & Stahlberg, 2002).

Spreemann (2000) postulierte ähnliche Befunde und weist außerdem auf die daraus resultierende Ungleichverteilung von Frauen und Männern in Führungspositionen hin. Zusätzlich liefert Spreemann Belege, dass der Effekt äußerer Erscheinungen stärker ist als der Effekt des biologischen Geschlechts. Frauen im Vergleich zu Männern werden weniger führungskompetent wahrgenommen, allerdings können bei bewusster Aktivierung entsprechender stereotyper Hinweisreizen Korrekturprozesse ablaufen. Beispielsweise zeichnet sich eine zuvor unterschätzte weibliche Führungskraft durch eine starke Gesprächsführung aus und verdrängt die stereotype Unterschätzung (Spreemann, 2000).

Weiterführend werden Forschungsergebnisse zum Thema Führungsrollen in Konfliktsituationen untersucht. Die Führungskraft kann in zwei Arten als Provokateur einer Konfliktsituation funktionieren. Eine Metaanalyse von Wittmann (2017) zum Thema destruktive Führung, stellte einen starken schädlichen Einfluss des destruktiven Führungsstils fest, welcher sich oft in Konflikten zwischen Führungskraft und Mitarbeitern äußert (Wittmann, 2017). Beispiele für den schädlichen Einfluss des genannten Führungsstils sind negative Emotionen oder Widerstand gegenüber der Führungskraft, denn es besteht ein negativer Zusammenhang dieser Art von Führung mit Commitment, Leistung oder Arbeitseinstellung (Wittmann, 2017). Eine weitere Metaanalyse von Schyns und Schilling (2013) stützt diese Befunde und sieht die destruktive Führungskraft einzig und allein als Provokateur aus unfairen und negativen Überzeugungen heraus. Weit über 10 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland sind regelmäßig solch einer Führung ausgesetzt (Ebert-Steinhübel, 2014; Schyns &Schilling, 2013).

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