Fachkräftemangel in Deutschland. Big Data als Lösung in der externen Personalbeschaffung?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik und Problemstellung
1.2 Zielsetzung, Aufbau und Methodik

2 Grundlagen der externen Personalbeschaffung
2.1 Abgrenzen der Personalbeschaffung
2.2 Unterscheiden der internen und externen Personalbeschaffung
2.3 Identifizierung externer Personalbeschaffungsmethoden
2.3.1 Mediale, persönliche und vermittlungsgestützte Maßnahmen
2.3.2 Aktive und passive Maßnahmen

3 Fachkräftemangel in Deutschland als Herausforderung

4 Grundlagen von Big Data
4.1 Daten als Ressource
4.2 Allgemeine Definition von Big Data
4.3 Big Data Potenziale und Anwendungsgebiete

5 Einsatz von Big Data in der externen Personalbeschaffung .
5.1 People Analytics
5.2 Machine Learning
5.3 Predictive Analytics

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Top 10-Engpassberufe bei Experten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik und Problemstellung

Laut der KOFA-Studie „Fachkräfteengpässe in Unternehmen" (2019) ist Deutschland von einem sogenannten „Fachkräftemangel" geprägt. Dieses Ausbleiben von qualifiziertem Personal betrifft circa 400 Ausbildungsberufe, Experten und Spezialisten. In diesem Zu­sammenhang berichtetjedes dritte Unternehmen von einer übermäßigen Auslastung des Bestandspersonals.

Im Zuge dessen spielt die Personalbeschaffung von Unternehmen eine wesentliche Rolle. Mit der Fähigkeit, für wirtschaftliches Wachstum Sorge zu tragen, steht diese vor der Herausforderung, eine Verknappung von Talenten zu bewältigen. Insbesondere in der externen Personalbeschaffung haben falsche Entscheidungen folgenschwere Auswirkun­gen auf Betriebe und damit einhergehende Kosten (Stock-Homburg, 2010). Demnach gilt es, Beschaffungsmaßnahmen zu optimieren, um den Personalbedarf entsprechend zu decken.

Ein neuartiges Konzept namens „Big Data" könnte Unternehmen unterstützen etwaige Verbesserungen zu bedingen. Einsatzmöglichkeiten von Big Data in derexternen Perso­nalbeschaffung sind vielfältig. Die damit einhergehenden Potenziale ergeben sich durch große Datenmengen, die im Sinne einer Entscheidungsfindung ausgewertet werden (Kose, Tilbeq, Kocak, 2017). Darüber hinaus kann das operative Tagesgeschäft von Ver­antwortlichen automatisiert und relevante Entwicklungen vorhergesagt werden (Rab & Lehnervp, 2019; Miller, 2018).

1.2 Zielsetzung, Aufbau und Methodik

Diese Arbeit hat zum Ziel, ausgewählte Möglichkeiten der Nutzung von Big Data-Kon- zepten in der externen Personalbeschaffung vor dem Hintergrund des Fachkräfteman­gels in Deutschland zu beschreiben. Dazu erfolgt eine theoretische Fundierung sämtli­cher Kapitel anhand von Primär- und Sekundärliteratur im Rahmen einer Literaturarbeit. Zu Beginn erhält der/die Leser/-in eine Einführung in die externe Personalbeschaffung. Im Anschluss daran wird verdeutlicht, dass die externe Personalbeschaffung vor der Her­ausforderung steht, auf ausreichend qualifiziertes Fachpersonal zurückgreifen zu können. Das vierte Kapitel vermittelt die Grundlagen von „Big Data". Darauf aufbauend schließt sich letztlich die Beschreibung des Einsatzes von Big Data-Konzepten im Rahmen der externen Personalbeschaffung an. Dabei werden die Ansätze „People Analytics", „Ma­chine Learning" und „Predictive Analytics" in den Kontext der externen Personalbeschaf­fung gestellt.

2 Grundlagen der externen Personalbeschaffung

Das vorliegende Kapitel gibt eine Einführung in die externe Personalbeschaffung. Dafür wird zu Beginn der Begriff der Personalbeschaffung in die Personalplanung eingeordnet und allgemein definiert (vgl. Kapitel 2.1). Im Anschluss wird die interne Personalbeschaf­fung von der externen Personalbeschaffung abgegrenzt (vgl. Kapitel 2.2). Im dritten und letzten Unterkapitel findet sich eine Kategorisierung und Identifizierung von Maßnahmen der externen Personalbeschaffung wieder (vgl. Kapitel 2.3).

2.1 Abgrenzen der Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung oder die Personalbeschaffungsplanung lässt sich neben der Personalbedarfs-, Personalabbau-, Personaleinsatz- und Personalentwicklungsplanung als Disziplin in die Personalplanung eines Unternehmens einordnen. Grundsätzlich be­schäftigt sich die Personalbeschaffung mit dem Einsatz von Beschaffungsmaßnahmen hinsichtlich der Deckung von vorhandenen Kapazitätslücken des Personals (Wöhe, Kaiser & Döring, 2013, S. 123). Die Grundlage für die Bestimmung dieses zeitpunktbezogenen Personalbedarfs ist die eben genannte Personalbedarfsplanung. In dieser wird der aktuell vorhandene Personalbestand mit dem sogenannten „Soll-Personalbedarf" abgeglichen. Der Soll-Personalbedarf stellt die zukünftig benötigte Anzahl an Mitarbeitern und Mitar­beiterinnen im Hinblick auf die Realisierung des Leistungsprogramms eines Unterneh­mens dar. Ferner obliegt es der Personalbeschaffung die erforderlichen Arbeitskräfte un­ter qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Aspekten bereitzustellen (ebd., S. 124). Daraus leitet sich die konkrete Aufgabe ab, potenzielle und ausreichend qualifizierte Anwärtersowie Anwärterinnen zu einer Bewerbung aufzu besetzende Stellen im Unter­nehmen zu bewegen. Darüber hinaus gilt es schließlich, die Bewerber/-innen auszuwäh­len, bei denen erforderliche Qualifikationen und aktuellen sowie zukünftige Anforderun­gen des Unternehmens bestmöglich übereinstimmen (Berthel & Becker, 2003, S. 199).

2.2 Unterscheiden der internen und externen Personalbeschaffung

Kußmaul (2016) stellt dar, dass die Personalbeschaffung in der Lage ist, sich sowohl an den externen als auch internen Arbeitsmarktzu richten. Damit kann die Personalbeschaf- fungjeweils in eine interne und externe Perspektive unterschieden werden.

Die interne Personalbeschaffung beschäftigt sich mit der Frage, ob eine Personalbewe­gung stattfindet und macht es zudem von der Dauer des jeweiligen Personalbedarfs ab­hängig, welche Beschaffungsmaßnahmen eingesetzt werden. So findet bei einer kurzfris­tigen Unterdeckung des Personalbedarfs eine Beschaffung ohne Änderungen hinsicht­lich des bestehenden Personals statt. Bei einer mittel- bis langfristigen Unterdeckung kommt hingegen eine Veränderung der vorhandenen Personalbestandsstrukturen in Be­tracht (Nicolai, 2009, S. 53). Beispielsweise reagiert die interne Personalbeschaffung bei einer kurzfristigen Unterbesetzung des Personalbestands mit Überstunden oder einem Wechsel von Teil- zu Vollzeit-Modellen bei bestehendem Personal. Bei mittel- bis lang­fristiger Unterdeckung kommt die Neubesetzung der Position durch unternehmensin­ternes Personal infrage. Der zweite Fall findet durch Bewerbungen der Mitarbeiter/-innen auf Geheiß der Vorgesetzten im Rahmen einer dafür vorhergesehen Personalentwicklung oder der Übernahme von Auszubildenden, sowie Werkstudenten statt (Zapp, 2005, S. 48). Zu den positiven Aspekten der internen Personalbeschaffung gehört zweifelsohne die Förderung von innerbetrieblichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie Kosten- und Zeitersparnissen. Diese lassen sich unter anderem auf kürzere Einarbeitungszeiten zurückführen. Allerdings unterliegt diese Art der Beschaffung Risiken. Dazu gehört ein durch unterqualifizierte Besetzungen hervorgerufener Leistungsabfall und die fehlende Akzeptanz seitens des bestehenden innerbetrieblichen Personals (Miller, 2019).

Im Kontrast dazu geht es bei der externen Personalbeschaffung um die Neurekrutierung von berufsspezifischen externen Bewerbern. Dem Unternehmen steht es frei, über Ar­beitsvermittlungsstellen oder Maßnahmen externer Personalbeschaffung zu rekrutieren. Unter die besagten Arbeitsvermittlungsstellen fallen Vermittler der öffentlichen Hand, wie lokale Arbeitsagenturen, das Jobcenter oder die Bundesagentur für Arbeit undjegli- che Vermittler der privaten Wirtschaft. Alternativen der Neurekrutierung sind unter an­derem das Personalleasing oder Arbeitnehmer-Überlassungsverträge (Kußmaul, 2016, S. 53). Unternehmen profitieren bei der externen Personalbeschaffung durch eine große Auswahl an Bewerbern und einem erhöhten Innovationsgrad aufgrund von neuen Impulsen und Erfahrungen. Andererseits ist dieser Beschaffungsprozess mit hohen Kos­ten und Zeitaufwand verbunden sowie der Gefahr, dass der/die Kandidat/-in das Unter­nehmen unmittelbar nach Vertragsabschluss verlässt (Miller, 2019).

2.3 Identifizierung externer Personalbeschaffungsmethoden

In der Literatur werden zwei Perspektiven beschrieben, aus denen Instrumente der exter­nen Personalbeschaffung betrachtet werden können. Dennoch finden sich sämtliche In­strumente sowohl in der einen als auch der anderen Perspektive wieder.

2.3.1 Mediale, persönliche und vermittlungsgestützte Maßnahmen

Die erste Betrachtung unterscheidet zwischen medialen, persönlichen und vermittlungs­gestützten Instrumente (Eckelt, 2015). Unter mediale Maßnahmen fallenjegliche Medien, die das Neueinstellen von externen Mitarbeitern ermöglichen. Dazu gehören Print-Me­dien, wie Tages- und Wochenzeitungen, Fachzeitschriften -magazine und Bücher und die Nicht-Print-Medien, wie Funk und Fernsehen, Kino, Plakate sowie Sponsorenaktivitäten. Nicht unerwähnt dürfen Online-Medien bleiben, die insbesondere gegenwärtige Gene­rationen als Zielgruppe haben. Dieser Umstand ist unter anderem auf die 100-prozentige Verfügbarkeit von Rechnern in Verbindung mit einem Internetanschluss zurückzuführen. Zudem spielt die starke Relevanz des Internets als Medium und eine damit einhergehend häufige (mehrmals pro Woche bei 90 Prozent der Befragten) und andauernde (Durch­schnittszeit von 138 Minuten täglich) Nutzung die bedeutendste Rolle. Die Personalbe­schaffung mit Online-Medien - auch bekannt als Online-Recruiting - gewinnt nicht zu­letzt aufgrund aktueller Herausforderungen der Personalbeschaffung an Bedeutung, die Thema des darauffolgenden Kapitels sind (ebd., S. 107; Bernauer, Hesse, Laick & Schmitz, 2011, S.5- 14).

Im Gegensatz dazu zeichnen sich persönliche Maßnahmen durch eine unmittelbare In­teraktionen zwischen Personen, wie beispielsweise an Hochschulen- und Schulen zwi­schen den Kandidaten und Unternehmensvertretern, aus. In diesem Kontext wird von sogenannten „On-Campus-Aktivitäten" gesprochen. Dazu gehören Präsentationen und Vorträge an Hochschulen und Hochschulmessen. Beispiele für „Off-Campus-Aktivitäten" sind unter anderem Stipendien, Unternehmens- und Karriereevents und Betreuungen von Abschlussarbeiten (Eckelt, 2015, S.111 -112).

Schließlich sei auf die vermittlungsgestützten Maßnahmen hingewiesen. Diese verstehen sich als externe Dienstleitung der Personalarbeit im Rahmen einer Analyse, Konzeption und Realisierung von Beschaffungsprozessen. Diese Art der Personalbeschaffung findet vordergründig bei einer Nachfrage nach Fach- und Führungskräften Anwendung (ebd. S. 112 - 113). Am Rande sei erwähnt, dass Unternehmen unabhängig davon, ob eine er­folgreiche Vermittlung zustande gekommen ist, die Kosten für die Dienstleistung zu übernehmen hat (Lorenz & Rohrschneider, 2002, S. 67).

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