Kooperationsmöglichkeiten und deren Grenzen für mittelständische Unternehmungen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Abgrenzung des Kooperationsbegriffes

3 Aufgaben von Kooperationen und Kooperationsfelder

4 Formen mittelständischer Unternehmungskooperation

5 Strategische Allianzen
5.1 Wesen strategischer Allianzen
5.2 Bedeutung und Grenzen strategischer Allianzen für den Mittelstand am Beispiel von Beteiligungsgesellschaften

6 Joint Ventures
6.1 Wesen von Joint Ventures
6.2 Bedeutung und Grenzen von Joint Ventures für den Mittelstand

7 Virtuelle Unternehmungen
7.1 Wesen virtueller Unternehmungen
7.2 Bedeutung und Grenzen virtueller Unternehmungen für den Mittelstand

8 Bedeutung von Risiken als Grenze mittelständischer Kooperationsbestrebungen

9 Ausblick und Schlussfolgerungen

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vorteilsdimensionen von Kooperationen

Tab. 2: Kooperationstypenübersicht

Tab. 3: Übersicht über mittelständische Joint Venture Typen

Tab. 4: Übersicht über die Merkmale einer virtuellen Unternehmung

Tab. 5: Risiken von Kooperationen und deren Grenzen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Problemstellung

Seit mehreren Jahren ist in der Wirtschaft verstärkt von einer zunehmenden Globalisierung die Rede. Diese geht einher mit einem sich verschärfenden Wettbewerb auf allen Märkten und in allen Bereichen der Wirtschaft. Daher wird es für mittelständische Unternehmungen immer schwieriger sich gegen Konkurrenzunternehmungen durchzusetzen. Sie müssen Potentiale erschließen um im Wettbewerb bestehen zu können und den zunehmenden Druck, der auf ihnen lastet, abzubauen. So wird durch Kunden immer mehr Geschwindigkeit und Flexibilität bei der Produkterstellung gefordert und als grundsätzliche Eigenschaften einer Unternehmung vorausgesetzt. Gerade solche Potentiale entscheiden meist über die Möglichkeiten einen erfolgreichen Marktkampf führen zu können oder aus dem Wettbewerbsprozess auszuscheiden. Vielfach können insbesondere mittelständische Unternehmungen diesen Voraussetzungen nicht mehr gerecht werden. Deshalb ist es für diese außerordentlich bedeutend neue Strategien zu entwickeln, die sie in die Lage versetzen ohne massiven Kapitaleinsatz und kostspielige Investitionen erfolgreich zu sein.

Eine Erfolg versprechende Chance für den Mittelstand dem Wettbewerbsdruck zu begegnen, besteht in der Kooperation mit anderen Unternehmungen. Diese kann ihnen die Möglichkeiten bieten sich Marktvorteile zu verschaffen und somit an den Märkten zu verbleiben. Deshalb gewinnen auch Kooperationen an zunehmender Bedeutung für mittelständische Unternehmungen. Der Erfolg einer Unternehmung hängt somit nicht mehr nur primär von den internen Kernkompetenzen dieser ab, sondern verstärkt von den Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmungen. Sich gegenseitig zu unterstützen und voneinander zu lernen, kann den Beteiligten die Vorteile verschaffen, die sie gegenüber der Konkurrenz hervortreten lassen.

In dieser Arbeit sollen die Möglichkeiten der Kooperation zwischen mittelständischen Unternehmungen analysiert werden. Zunächst gilt es dabei zu klären, welche Arten von Kooperationen denkbar wären bzw. in der Praxis existieren. Es soll des Weiteren dargelegt werden, welche Chancen die beteiligten Unternehmungen daraus nutzen können, aber auch welche Risiken sich durch diese Zusammenarbeit für sie ergeben. Außerdem müssen auch

mögliche Grenzen von Kooperationen aufgezeigt werden, die eine Nutzung dieser Form auf die Globalisierung zu antworten für den Mittelstand unmöglich machen.

2 Abgrenzung des Kooperationsbegriffes

Unter dem Begriff der Kooperation ist in der Wirtschaft zunächst einmal zu verstehen, dass es sich dabei um eine Zusammenarbeit von Menschen und Einrichtungen handelt. Mindestens zwei Partner wollen durch aufeinander abgestimmte und sich ergänzende Verhaltensweisen gemeinsame Ziele erreichen. Wichtig ist es zu erwähnen, dass die Beteiligten zumindest teilweise gemeinsame Interessen vertreten und sich die Zusammenarbeit auf freiwilliger Basis ergibt.^[1]

Ein weiteres Merkmal von Kooperationen stellt die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmungen dar. Keiner der Partner sollte durch den anderen beherrscht werden. Dieses schließt allerdings nicht aus, dass es zu einer gegenseitigen Abhängigkeit der Unternehmungen voneinander kommen kann. Insbesondere in der Angleichung oder der Übergabe von Funktionen an den jeweiligen Partner ist ein möglicher Teilverlust von Selbstständigkeit begründet.^[2]

Kooperationen können in Form von Verträgen oder stillschweigenden Übereinkommen eingegangen werden. Allerdings herrscht über diesen Punkt in der wissenschaftlichen Literatur Uneinigkeit. Viele Autoren gehen davon aus, dass ein vertragliches Verhältnis zwischen den Unternehmungen zwingende Voraussetzung für das Zustandekommen von kooperativer Zusammenarbeit ist. Andere Verfasser stimmen dieser Meinung nicht zu. Sie halten Kooperationen auch in Form stillschweigender Übereinkommen für möglich.^[3]

Die Definition von Kooperationen ist oftmals sehr unterschiedlich. Eine allgemeine Zusammenfassung des Begriffes gibt Wöhe. h

„Die Kooperation ist durch die freiwillige Zusammenarbeit von Unternehmen, die rechtlich - und in den nicht der vertraglichen Zusammenarbeit unterworfenen Bereichen auch wirtschaftlich - selbständig bleiben, gekennzeichnet. […] Die Zusammenarbeit erfolgt i.d.R. zu dem Zweck, durch Zusammenlegung einzelner Unternehmensfunktionen […] die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.“ (Wöhe, G./ Döring, U. (2000), S. 321)

3 Aufgaben von Kooperationen und Kooperationsfelder

Wie bereits erwähnt, sollen Kooperationen dazu dienen, den beteiligten Unternehmungen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Der Grundsatz, der bei der Zusammenarbeit verfolgt wird, ergibt sich aus dem Gebrauch eines Synergieeffektes in der Art, dass die Nutzung der gemeinsamen Potentiale zu höheren und besseren Ergebnissen führt, als die Summe der einzelnen Leistungen der Partner.^[4]

Die Vorteile, die durch Kooperationen entstehen bzw. entstehen sollen, sind vielfältig. Die nachfolgende Tabelle (vgl. Tab. 1) gibt einen Teil der Vorzüge kooperativen Verhaltens zwischen Unternehmungen wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Vorteilsdimensionen von Kooperationen

(Quelle: in Anlehnung an Kocian, C. (1999), S.33 und Grundig Akademie e.V. (2005a):Kooperationen im Mittelstand. Eine Antwort auf die Globalisierung. In:http://www.grundig-akademie.de/download/kooperation-im-mittelstand.pdf, S. 2, vom 22.07.2005)

Um die Vorteile einer Kooperation zu nutzen, versuchen Unternehmungen bestimmte Funktionsbereiche, in denen sie selbst nicht effektiv und effizient genug wirtschaften, an ihre Partner zu übergeben. Dabei kann diese Ausgliederung ganz oder teilweise erfolgen.^[5]

Beispielhafte Kooperationsgebiete, wie:

- Beschaffung,
- Produktion,
- Logistik,
- Technik,
- Qualifizierung,
- Absatz/Vertrieb, sowie
- Forschung und Entwicklung

bieten die Möglichkeit der Ressourcenzusammenfassung, wodurch sich Vorteile für die beteiligten Unternehmungen ergeben können. Deshalb findet eine Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern auch vorwiegend in diesen Gebieten statt.^[6]

4 Formen mittelständischer Unternehmungskooperation

Kooperationen können hinsichtlich ihrer Richtung der Zusammenarbeit in

- horizontale Kooperationen (Unternehmungen gleicher Stufe in der Wertschöpfungskette),
- vertikale Kooperationen (Unternehmungen verschiedener, aber aufeinander folgender Stufen (Zulieferketten), aber auch zwischen Unternehmungen und Hochschulen) und
- diagonale oder komplementäre Kooperationen (Unternehmungen verschiedener Branchen)

unterschieden werden.^[7]

Im Laufe der Jahre haben sich unterschiedliche Typen von Kooperationen herausgebildet. Sie werden sowohl in der Praxis angewendet, als auch wissenschaftlich diskutiert. Im Folgenden soll ein kurzer Überblick über einige Typen gegeben werden (vgl. Tab. 2). Die Formen der strategischen Allianz, des Joint Ventures und der virtuellen Unternehmung werden anschließend in eigenen Gliederungspunkten behandelt.

Tab. 2: Kooperationstypenübersicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: in Anlehnung an Kocian, C. (1999), S.35 ff. und Balling, R.. (1997), S. 13 ff.)

Die Vielzahl der Kooperationsformen lässt den Schluss zu, dass die Unternehmungen viele Möglichkeiten nutzen können um höhere Erfolgsaussichten im Wettbewerb zu erhalten. Aufgrund der großen Anzahl mittelständischer Betriebe muss daher geprüft werden, ob auch diese die Chancen, die sich ihnen durch Kooperationen ergeben, nutzen können. Im Rahmen dieser Arbeit sollen nachfolgend einige der oben genannten Möglichkeiten der Zusammenarbeit näher betrachtet werden, hinsichtlich der Nutzungsmöglichkeiten sowie in Bezug auf Problemfelder, die der Nutzung durch mittelständische Unternehmungen Grenzen aufzeigen.

5 Strategische Allianzen

5.1 Wesen strategischer Allianzen

Die strategische Allianz bezeichnet eine Form von kooperativem Verhalten zwischen mindestens zwei Unternehmungen, die rechtlich selbstständig sind. Der Definition nach ist unter ihr ein langfristig angelegtes Verhältnis einer Unternehmung zu einer oder mehreren anderen verstehen. Das Ziel in der Schaffung einer solchen Allianz besteht darin, dass die Beteiligten versuchen ihre Nachteile durch die Vorteile des jeweils anderen auszugleichen um so die Wettbewerbsposition zu sichern und auf lange Sicht zu verbessern. Unterschieden kann eine Kooperation in horizontaler Sicht, im Sinne einer Allianz mit Wettbewerbern und in vertikaler Sicht, im Sinne einer Allianz mit Lieferanten und/oder Kunden werden. Im Falle, dass die Kooperation in beide Richtungen erfolgt, kann man dies als strategisches Netzwerk bezeichnen.^[8]

Die strategische Allianz wird allgemein zu den Instrumenten der Unternehmungsführung gezählt. Der Einsatz dieser Art kooperativen Verhaltens kommt meistens dann in Frage, wenn

- eigene Ressourcen für das als strategisch notwendig eingeschätzte Engagement nicht ausreichen, h
- das damit verbundene Risiko als zu hoch eingeschätzt wird, oder
- die Kooperation zu Möglichkeiten führen könnte, durch die Zusammenarbeit einen Zielbeitragseffekt zu erhalten.

Daher ist es möglich durch die Allianz eine Bündelung der unternehmungsspezifischen und sich wechselseitig ergänzenden Ressourcen und Aktivitäten zu erreichen und somit einen Zielbeitrag zu erhalten, der ohne sie nicht, nur teilweise oder unter erheblich höherem Risiko möglich wäre. Als potentielle Partner dürfen daher nur Unternehmungen betrachtet werden, die aufgrund des ergänzenden Charakters ihres Stärken- und Ressourcenpotentials in Bezug auf das eigene Potential zu Wettbewerbsvorteilen führen könnten.^[9]

Notwendige Konsequenz dieser Kooperationsform ist, dass die Allianzbeteiligten nicht beliebig austauschbar sind. Durch die Einbringung sich ergänzender Beiträge ist das geschlossene Bündnis auf die jeweiligen Mitglieder angewiesen. Die Unternehmungen ermöglichen sich gegenseitig Zugang zu ihren wettbewerbsrelevanten Potentialen, was bedeutet, dass, wenn die Allianz scheitert, diese Tatsache zu entscheidenden Auswirkungen auf das neue Wettbewerbsverhältnis der ehemaligen Partner führen kann.^[10]

Strategische Allianzen lassen unterscheiden hinsichtlich der Einbeziehung unterschiedlicher Funktionsbereiche, der Funktionsaufteilung und der Fristigkeit. Mögliche Bereiche strategischer Allianzen sind in der Forschung und Entwicklung, der Beschaffung, der Produktion und im Vertrieb zu sehen. Dabei können die Funktionen gemeinsam oder getrennt ausgeführt werden und der Zeitraum der Zusammenarbeit kann sich über einen beschränkten oder unbeschränkten Zeithorizont erstrecken.^[11]

Die Gestaltung und Entwicklung strategischer Allianzen kann in vier Phasen unterteilt werden. Zu unterscheiden sind die folgenden Abschnitte:

1) Strategischer Entscheid
2) Konfiguration der strategischen Allianz
3) Partnerwahl
4) Management der strategischen Allianz.

Auf eine Detaillierung dieser einzelnen Phasen soll verzichtet werden.^[12]

Strategische Allianzen treten vermehrt zwischen Großunternehmungen auf. Sie können aber, neben der direkten Schaffung einer solchen Zusammenarbeit, auch über Umwege bei mittelständischen Unternehmungen ermöglicht werden. Ein Beispiel für einen solchen Umweg stellen Beteiligungsgesellschaften dar. Im Abschnitt 5.2 soll auf die Möglichkeiten, die diese den KMU bieten eingegangen werden.

5.2 Bedeutung und Grenzen strategischer Allianzen für den Mittelstand am Beispiel von Beteiligungsgesellschaften

Ein grundlegendes Problem vieler mittelständischer Unternehmungen ist die fehlende oder ungenügende Kapitalausstattung. Aufgrund von verschiedenen Bedingungen ist ihnen der Zugang zum freien Kapitalmarkt versagt oder erschwert. Die KMU sind in einer solchen Lage gezwungen über Mehrheitsbeteiligungen, wenn sie erfolglos am Markt interagieren, oder über Minderheitsbeteiligungen, wenn sie erfolgreich am Markt tätig sind, die nötige Kapitalausstattung zu erhalten. Dabei sind die Minderheitsbeteiligungen vorzuziehen. Sie schränken die unternehmerischen Freiheiten der KMU nicht ein und ermöglichen ihnen neue Handlungsspielräume.^[13]

Aufgrund dieser Tatsache haben sich viele Unternehmensbeteiligungsgesellschaften gegründet. Sie versorgen die mittelständischen Unternehmungen mit dem notwendigen Kapital. Wenn eine solche Partnerschaft entstanden ist, werden oftmals auch andere Ressourcen in diesen Verbund integriert. Es entstehen strategische Allianzen zwischen den Unternehmungen.^[14]

Die Beteiligungsgesellschaft tritt dabei als Gestalter der Allianz auf (vgl. Abb. 1). Sie ist an mehreren KMU mit Minderheitskapital beteiligt und führt die Unternehmungen

schrittweise zusammen. Dabei steht die kooperative Zusammenarbeit ohne den Verlust von

Selbstständigkeit und Flexibilität im Mittelpunkt. Es können neue Entwicklungspotentiale erschlossen und Synergien der beteiligten Unternehmungen genutzt werden.^[15]

[...]

^[1] Vgl. Buse, S. (2000), S. 25 f. und Schmidt, D. O. (1997), S. 11 f. [im Original zum Teil hervorgehoben]

^[2] Vgl. Buse, S. (2000), S. 26

^[3] Vgl. Buse, S. (2000), S. 26 und Schmidt, D. O. (1997), S. 11 f. [im Original zum Teil hervorgehoben]

^[4] Vgl. Grundig Akademie e.V. (2005a), S. 2

^[5] Vgl. Grundig Akademie e.V. (2005a), S. 2

^[6] Vgl. ebenda, sowie Kocian, C. (1999), S.33

^[7] Vgl. Grosskopf, W. et. al. (1997, Hrsg.), S.122, sowie Kocian, C. (1999), S.33

^[8] Vgl. Balling, R. (1997), S. 24 f. [im Original zum Teil hervorgehoben]

^[9] Vgl. Gahl, A. (1991), S. 9 f. und Lewis, J. D. (1991), S. 33 f.

^[10] Vgl. Gahl, A. (1991), S. 11 f. [im Original zum Teil hervorgehoben]

^[11] Vgl. ebenda, S. 12 f. [im Original zum Teil hervorgehoben]

^[12] Vgl. Bronder, C./Pritzl, R. (1992, Hrsg.), S. 17 ff.

^[13] Vgl. ebenda, S. 392 ff.

^[14] Vgl. ebenda

^[15] Vgl. Bronder, C./Pritzl, R. (1992, Hrsg.), S. 392 ff.