Strategische Allianzen als notwendige Reaktion auf die Herausforderungen des internationalen Luftverkehrsmarktes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Strategische Allianzen als Herausforderung
1.1 Zunehmende Allianzbildung seit der letzten Dekade
1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
1.3 Ziel und Gang der Untersuchung

2 Der Luftverkehrsmarkt und die Network Carrier im aktuellen Umfeld
2.1 Geschäftsmodell Airline
2.1.1 Erfolgskennzahlen
2.1.2 Kostenstrukturen
2.1.3 Kostenverläufe
2.1.4 Erträge
2.1.5 Schlussfolgerung
2.2 Das Passageprodukt
2.3 Der Luftverkehrsmarkt – Anbieter und Nachfrager
2.3.1 Nachfrageseite
2.3.2 Angebotsseite
2.4 Herausforderungen für Network Carrier in der modernen Luftfahrtbranche
2.5 Alternative Strategie eines Alleingangs zur Allianzbildung/Kooperationen

3 Strategische Allianzen als Notwendigkeit auf die neuen Herausforderungen des Luftverkehrsmarktes
3.1 Alternative Formen von Unternehmensverbindungen
3.1.1 Abgrenzung Kooperationen und Zusammenschlüsse
3.1.2 Alternative Kooperationsformen zur strategischen Allianz
3.1.3 Abgrenzung lose Partnerschaft – Allianz (Integrationsgrad)
3.2 Theoretische Grundlagen Strategischer Allianzen
3.2.1 Begriffsbestimmung
3.2.2 Formen strategischer Allianzen im Luftverkehr
3.2.3 Globale strategische Allianzen im Luftverkehr
3.2.4 Elemente und Treiber für die Allianzorientierung
3.2.5 Entscheidungsgrundlagen für oder gegen eine Strategische Allianzbindung
3.3 Gemeinsamer „Fit“ und Managementprozessphasen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Allianz
3.3.1 Phase 1: Zielfeststellung und Partnerwahl
3.3.2 Phase 2: nähere Betrachtung des Partners
3.3.3 Phase 3: Vertragsunterzeichnung
3.3.4 Phase 4: Implementierung
3.3.5 Phase 5: Andauerndes Management und Weiterentwicklung

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nettogewinn der profitabelsten Fluggesellschaften 2009

Abbildung 2: Lohnkosten je Mitarbeiter von weltweit ausgewählten Fluggesellschaften im Jahr 2010

Abbildung 3: Kostenstrukturtrend 1994 – 2007

Abbildung 4: Kosten nach der Beeinflussbarkeit des Managements

Abbildung 5: Auswirkung der Flugzeuggröße auf die direkten Betriebskosten

Abbildung 6: Einfluss der Streckenlänge auf die Kosten pro ASK für einen Airbus A321 auf Flugstrecken von London aus

Abbildung 7: Einfluss der Sektordistanz auf die Blockzeit

Abbildung 8: Darstellung der möglichen Nutzlast im Zusammenhang mit der zu generierenden Reichweite

Abbildung 9: Zusammenhang der Durchschnittsgeschwindigkeit und der ATK unter Berücksichtigung der maximalen Nutzlast

Abbildung 10: Zusammenhang der Kosten pro ATK und der zu fliegenden Reichweite unter Berücksichtigung der maximalen Nutzlast

Abbildung 11: Anzahl der weltweit beförderten Flugpassagiere im Inlandsverkehr und internationalen Flugverkehr in den Jahren 1997 – 2007

Abbildung 12: Durchschnittlicher ROI in der Luftfahrt Wertschöpfungskette (1996 – 2004)

Abbildung 13: Produktpolitischer Entscheidungsrahmen von Fluggesellschaften

Abbildung 14: Nachfragesegmente auf dem deutschen Luftverkehrsmarkt

Abbildung 15: Determinanten der Nachfrage im Luftverkehr

Abbildung 16: Geschäftsmodelle der Airlines

Abbildung 17: Shareholding Struktur Air France-KLM

Abbildung 18: Merkmale von Kooperationen

Abbildung 19: Kooperationsformen im Luftverkehr im Überblick

Abbildung 20: Level of Co-operation

Abbildung 21: The continuum of alliance formality

Abbildung 22: The continuum of relative alliance scope

Abbildung 23: Alliance Categories

Abbildung 24: Anteil der Flugallianzen am Passagieraufkommen im Jahr 2009

Abbildung 25: Strukturdaten der drei globalen strategischen Allianzen

Abbildung 26: Assessing the feasibility of alliance membership

Abbildung 27: Zusammenhang von BIP pro Kopf und Nutzung des Flugzeuges

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Strategische Allianzen als Herausforderung

1.1 Zunehmende Allianzbildung seit der letzten Dekade

„Aviation is a great business to be in, provided you have limitless money at your disposal, limitless confidence in your ability to get everything right the first time, and limitless resolve and iron nerve.”¹

Die Zeiten der Pionierluftfahrt zu Beginn des letzen Jahrhunderts sind längst vorbei, das Produkt Flugreise änderte sich vom Luxusgut zum Massenprodukt für Jedermann. Der heutige Luftverkehrsmarkt kennzeichnet sich vor allem durch eine anhaltende Konsolidierung, eine nachhaltige Veränderung des Nachfragesegments und Nachfrageverhaltens, eine immer noch fortdauernde Deregulierung und Nationalitätenklauseln, welche in der Luftfahrtindustrie ziemlich einzigartig sind², die Neuerscheinung der Low Cost Carrier (Billigfluggesellschaften) auf dem Markt, stark volatilen Kerosinpreisen und die Bildung von strategischen Allianzen.

Die internationale Luftfahrtindustrie ist bei weitem keine Goldgrube – Beispielsweise rechnet die IATA (International Air Transport Association) für 2011 Airlineübergreifend mit einer Gewinnmarge von 1,2 % und die Prognose für 2012 liegt bei 0,6 %.³ Des Weiteren sind viele Fluggesellschaften noch in Staatseigentum (z.B. Komplettverstaatlichung von Air Baltic im Dezember 2011⁴ ), welche ohne staatliche Beihilfen vom Markt verschwinden würden. Etihad Airways zum Beispiel ist zu 100 % in Staatsbesitz der Vereinigten Arabischen Emirate (diese Airline hat 2011 erstmals Gewinn erwirtschaftet⁵ ), welche wiederum im Dezember 2011 knapp 30 % der Anteile von der angeschlagenen Air Berlin erworben haben. Dieses Beispiel zeigt, dass Politik nach wie vor eine große Rolle im Luftverkehrsmarkt spielt und dies auch Auswirkungen auf potentielle Partnerschaften hat. Auch verhält sich die Auftragslage der Luftfahrtindustrie proportional zum Bruttoinlandsprodukt der nationalen Volkswirtschaften – in der Luftfahrtbranche mehr als in anderen Wirtschaftszweigen.⁶

Somit drängt sich die Frage auf, wie Airlines sich in diesem Umfeld als künftig dauerhaft profitabel erweisen können. Speziell für Network Carrier ist der Weg zu Kooperationen und speziell zur strategischen Allianzbildung eine zwingende Option, um auf dem internationalen Luftverkehrsmarkt bestehen zu können. Die Herausbildung der drei großen strategischen Luftverkehrsallianzen Star Alliance, SkyTeam und OneWorld in der letzten Dekade bestätigen das. Wegen der speziellen Eigenheiten der Luftfahrtbranche und der jeweiligen gesetzlichen Rahmenbedingungen, welche grenzüberschreitende Übernahmen und Fusionen fast unmöglich machen sind Kooperationen im Allgemeinen und Strategische Allianzen im Speziellen das einzige Mittel für Airlines aus verschiedenen Ländern um zusammenzuarbeiten und somit Wachstumsziele zu verwirklichen.⁷ Dies wird ein fortlaufender Prozess sein, wie es in anderen Industriezweigen zu sehen ist (z. B. Fusionen in der Automobilbranche) in der am Ende der Konsolidierung die besten und die am effizientesten kooperierenden Airlines überleben werden. Einzig nationale gesetzliche Regelungen stehen dieser Entwicklung noch im Weg. Der IATA zufolge steigt das weltweite Passagieraufkommen bis 2014 um 800 Millionen Reisende auf 3,3 Milliarden Reisende. Hier liegt für die Airlines die Herausforderung darin, dieses Marktpotenzial durch effiziente strategische Allianzen für sich zu generieren.⁸ Die Notwendigkeit von strategischen Allianzen ist bisher unzureichend in der Literatur behandelt worden und deshalb ist es Ziel dieser Arbeit die Notwendigkeit sowie erfolgreiches Allianzmanagement darzustellen.

Die Zahlen der profitabelsten Fluggesellschaften in nachfolgender Grafik zeigen, dass sich auf den vorderen Plätzen keine großen europäischen oder amerikanischen Fluggesellschaften befinden. Dies unterstreicht, dass gerade für die ehemaligen Platzhirschen der Branche die Notwendigkeit der strategischen Allianzbildung und erfolgreiches Allianzmanagement dringend geboten scheint.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Nettogewinn der profitabelsten Fluggesellschaften in 2009 (in Millionen US-Dollar), http://de.statista.com/statistik/daten/studie/161879/umfrage/profitabelste-fluggesellschaften-in-2009/, 23.01.2012

1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Der Begriff „Strategische Allianz“ ist ein in der Literatur weit verbreiteter Begriff. Eine strategische Allianz ist eine Form der Unternehmenskooperation. Der Übergang von der strategischen Allianz zu anderen Kooperationsformen und umgekehrt kann nicht eindeutig abgegrenzt werden. Vorwiegend werden strategische Allianzen in der Literatur als Kooperationen von mehr als zwei Unternehmen, einer hohen Managementkomplexität, einen langfristigen Charakter und einer hohen Gestaltungskomplexität definiert⁹. Die nachfolgende Arbeit fokussiert sich auf strategische Allianzen im Luftverkehr.

K. Iatrou und M. Oretti definieren solche Kooperationen als Vereinbarungen, in welcher Airlines ihr Netzwerk und ihren Service miteinander integrieren, jedoch weiterhin als jeweils eigenständige rechtliche Einheit mit eigener Firmenidentität im operativen Geschäft tätig bleiben¹⁰.

Des Weiteren wird in der hier vorgelegten Arbeit ausschließlich das Segment des Passagiergeschäfts der Fluggesellschaften betrachtet (ohne Cargo) mit Fokus auf die Linienfluggesellschaften, in der Literatur meist ‚Network Carrier’ genannt. Am Rande werden auch die neu entstandenen Billigfluggesellschaften, häufig als ‚Low Cost Carrier’ bezeichnet, beleuchtet.

1.3 Ziel und Gang der Untersuchung

Vor dem dargestellten Hintergrund ist es Ziel dieser Arbeit, die Notwendigkeit von strategischen Allianzen im aktuellen und künftigen internationalen Luftverkehrsmarkt darzustellen. Dazu soll zuerst die Situation auf dem aktuellen Luftverkehrsmarkt, die Angebotsseite, das veränderte Nachfragerverhalten, die Herausforderungen der Substitute, der steigenden Energiepreise und der anhaltenden Deregulierung, sowie die nationalen Gesetzgebungen und die starken Abhängigkeiten von der Weltkonjunktur analysiert werden. Im weiteren Verlauf werden die Reaktionen der Airlines wie beispielsweise Yield¹¹ -, Hub¹² - und Slotmanagement¹³ und generelle Geschäftsmodelle in der Luftfahrtbranche vergleichend vorgestellt. Anschließend werden die für die Luftfahrtbranche kritischen Erfolgskennzahlen, Kostenstrukturen und relevanten Kostenfaktoren dargelegt. Darüber hinaus wird diskutiert, welche Optionen die Linienfluggesellschaften gegenüber den Billigfluggesellschaften haben könnten. Ferner wird das eigentlich homogene Produkt „Passageprodukt“ näher beleuchtet und Möglichkeiten aufgeführt, dieses Produkt zu diversifizieren.

Das Aufzeigen der Möglichkeiten strategischer Allianzbildung ist bestimmend für den Fortgang dieser Untersuchung und darüber hinaus die Darstellung der Notwendigkeit, grenzüberschreitend zusammenzuarbeiten und damit neue Marktpotentiale zu erschließen. Dazu kommen verschiedene Formen von Kooperationen, die Feststellung der fließenden Grenzen von allgemeinen Kooperationen und strategischer Allianzen sowie die Einführung einer genaueren Definition des Begriffs „Strategische Allianz“.

Quintessenz der hier vorliegenden Untersuchung soll sein, strategische Allianzen als Erfolgsfaktor und als geradezu überlebensnotwendige Option im internationalen Luftverkehrsmarkt herauszustellen und dabei die eminente Wichtigkeit zu betonen, den richtigen strategischen Partner zu finden. Dazu werden die Ziele solcher Allianzen, die Elemente und Treiber für eine Allianzorientierung und vor allem die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Partnersuche und Partnerschaft erörtert und vorgestellt. Entscheidend für den Erfolg solcher Allianzen sind die richtigen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Allianzmanagement: Faktoren für Erfolg und Misserfolg müssen daher an dieser Stelle reflektiert werden.

2 Der Luftverkehrsmarkt und die Network Carrier im aktuellen Umfeld

2.1 Geschäftsmodell Airline

2.1.1 Erfolgskennzahlen

Wie jeder Produktionsprozess besteht auch der einer Fluggesellschaft aus „Input – Produktion – Output“. Die kritischen Messgrößen leiten sich aus Angebot, Nachfrage und der Relation zwischen Angebot und Nachfrage ab. Das Angebot erfasst man als ASK¹⁴ (available seat kilometers) und ermittelt sich durch

ASK = angebotene Sitze x Entfernung in km.

Die Nachfrage definiert sich nach RPK¹⁵ (revenue passenger kilometers) und ermittelt sich durch

RPK = beförderte Passagiere x Entfernung in km.

Das Verhältnis dieser zweier Kennzahlen wird als PLF¹⁶ (passenger load factor) bezeichnet.

PLF = ASK/RPK.

Dies ist ein wichtiges Maß für die Kapazitätsauslastung. Als grobe Kennzahl wird ein PLF von 75 % veranschlagt, um die Gewinnschwelle zu erreichen¹⁷. Jedoch ist dies vereinfacht, denn ein hoher PLF kann auch durch niedrige Ticketpreise herbeigeführt werden um Kunden zu gewinnen. Darüber hinaus werden unter Revenue die Verkehrserlöse aus dem operativen Flugbetrieb definiert. Eine wichtige Größe in der Luftfahrtbranche ist der Yield (meistens in Cent/RPK)¹⁸. Der Yield ist distanzabhängig und sich definiert als der generierte Durchschnittsertrag pro Passagier und Kilometer.

Yield = operative Erträge / durchgeführter Flugverkehr.¹⁹

Somit gibt es fallende durchschnittliche Erträge, wenn der durchgeführte Flugverkehr schneller wächst als die operativen Erträge. Höhere operative Erträge gehen demnach nicht zwingend mit höheren Yields einher, da mehr durchgeführter Flugverkehr mit höheren Kosten verbunden ist. In der globalen Luftfahrtindustrie gab es von 2000 – 2005 einen jeweils jährlichen Rückgang des Durchschnittsertrag (auch Yield Verfall genannt) zwischen 4,9 % und 1,3 %²⁰

„Being able to control costs is the only way to survive as an airline“²¹

Im Folgenden werden die für Airlines wichtigen Kostenstrukturen und Kostenarten dargestellt, um das Verständnis für eine Allianzorientierung zu geben.

2.1.2 Kostenstrukturen

Nach R. Doganis werden die Kosten beim Flugzeugeinsatz in direkte Betriebskosten und indirekte Betriebskosten unterteilt. Direkte Betriebskosten können dem einzelnen Flug direkt zugeordnet werden, während indirekte Betriebskosten unabhängig vom eingesetzten Flugmuster sind²².

Der Kostenstrukturtrend seit 1994 geht zu steigenden direkten Betriebskosten – von knapp unter 50 % in 1994 auf 61.9% der Gesamtkosten in 2007. Treibende Kraft ist der Kerosinpreis, er hat sich im Zeitraum von 1994 – 2007 mehr als verdoppelt. Hier ist ein Anstieg des Anteils von 11.4 % auf 25.4 % zu verzeichnen.²³ In absoluten Zahlen ausgedrückt befindet sich der Kerosinpreis pro Gallone in US Dollar bei 331.70 Cent (stand 30.03.2012) – im Vergleich zu 87 Cent im Jahr 2000.²⁴ Dies sind externe und wenig beeinflussbare Kosten. Instrumente, diesen Trend gegenzusteuern sind u. a. Hedging von Flugbenzin – das Kaufen von Call Options. Wenn jedoch der Marktpreis für Kerosin fällt, macht man mit den Call Optionen Verluste. Gerade in der heutigen Zeit mit einer hohen Volatilität ist dieses Instrument mit Risiko behaftet. Diese Entwicklung führt zu einem Trend zu Kerosinsparenden Flugzeugen, wie dem Airbus A320neo mit 15 % weniger Kerosinverbrauch, für den schon knapp 1000 Aufträge eingegangen sind.²⁵

Darüber hinaus fallen durchschnittlich 7 % der Gesamtkosten für Flughafengebühren und Überflugrechte an. Der Flughafen Kansai in Japan erhebt z. B. für eine Boeing 747-400 eine Gebühr von ca. 17.500 US Dollar für Start und Landung.²⁶ Für eine Airline mit einem Drehkreuz an teueren Flughäfen (Kansai, Wien, Dallas, Paris, New York) birgt dies natürlich Kostennachteile, ebenso für Airlines welche mehr auf Kurzstrecken spezialisiert sind da diese folglich mehr Starts und Landungen aufweisen. Beispielsweise liegt für die kurzstreckenlastige British Midland der Anteil für Flughafengebühren bei 20,7% der Gesamtkosten.²⁷ Ryanair ist zwar auch kurzstreckenlastig, spart hingegen Flughafengebühren, indem sie Secondary Airports (z. B. Ryanairs offizieller Airport Hamburg ist in Wirklichkeit in Lübeck) anfliegt. Im Gegenzug für eine vertraglich fixierte Bedienung des Airports erhält Ryanair zudem Subventionen vom jeweiligen Flughafenbetreiber²⁸. Die Flughafengebühren können vom Airlinemanagement nicht beeinflusst werden, außer die Fluggesellschaft nimmt auf dem Flughafen eine Sonder – bzw. Monopolstellung ein.

Die indirekten Betriebskosten entwickeln sich rückläufig was vor allem an dem Rückgang des Postens „ Ticketing, Sales, Promotion “ liegt. Diese halbierten sich aufgrund der Zeiten des Online Vertriebs²⁹ von 15.8 % in 1994 auf 8.5 % in 2007. Dieser Anteil wird sich weiter verringern.³⁰ Klassische Buchungssysteme hingegen wie das Global Distribution System (GDS) sind zum Beispiel Amadeus, welche mit Reisebüros und Unternehmen verknüpft sind. Fluggesellschaften haben mit diesen GDS eine Vereinbarung, dass gegen Provision Flüge ihrer Airline über das GDS vertrieben werden. Diese zielen eher auf das Businesssegment ab, da der preisbewusste Individualreisende mit Metasuchmaschinen wie swoodoo.com oder über die Homepage der Airline direkt buchen kann.. Der fortführende Trend zum Onlinevertrieb zeigt sich dadurch, dass Provisionen für Kreditkartenunternehmen der höchste Kostenpunkt bei den Distributionskosten geworden sind.³¹ Künftig wird das GDS weiter an Bedeutung verlieren und der Trend zum Onlinevertrieb verstärkt sich, weil es für die Airline und zugleich für den Kunden günstiger ist.

Personalkosten machen heutzutage 8 – 25 % der Gesamtkosten aus. Dieses große Intervall erklärt sich durch die jeweilige Heimatbasis der Fluggesellschaft und dem dort vorherrschenden Lohnniveau und Lebensstandard. Weiterhin sind die drei teuersten Lohngruppen Piloten, Kabinenpersonal und Ingeneure für Instandhaltung. Während die Airlines in China nur 8-12 % Personalkosten haben, beträgt der Anteil bei Singapore Airlines 16,6%, bei der British Airways 27,5 %³² und bei der Lufthansa 21,9 %.³³ Dies bringt natürlich Standortvorteile mit sich. Demnach ist derzeit die am schnellsten wachsende und profitabelste Fluggesellschaft der Welt „Emirates“ aus den Vereinigten Arabischen Emiraten (vgl. Abbildung 1), welche u. a. von niedrigen Personalkosten³⁴ profitiert.³⁵

Folgende Grafik veranschaulicht die Differenz der Lohnkosten ausgewählter Airlines sehr deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 2: Lohnkosten je Mitarbeiter von weltweit ausgewählten Fluggesellschaften im Jahr 2010 (in US-Dollar), http://de.statista.com/statistik/daten/studie/194391/umfrage/lohnkosten-je-mitarbeiter-von-weltweit-ausgewaehlten-fluggesellschaften/, 23.01.2012

Seit der gestiegenen lokalen und internationalen Konkurrenz, was mit niedrigeren Ticketpreisen und Erträgen einherging, versuchen die etablierten Fluggesellschaften diesen Wettbewerbsnachteil abzumildern. Neben Produktivitätssteigerungen versucht man nun auch Personalkosten zu drücken. Personalkosten wurden lange Zeit als externer unbeeinflussbarer Faktor angesehen waren. Auch heute noch gilt dieser Faktor größtenteils durch die wirtschaftliche Entwicklung und sozialen Faktoren in dem jeweiligen Land als Status quo. Doch die zunehmende Deregulierung und das überproportionale Wachstum in den BRIC Staaten und der Golfregion und die Erscheinung der Low Cost Carrier machen es für die etablierten nordamerikanischen und europäischen Fluggesellschaften notwendig auf dem Gebiet der Personalkosten effizienter zu arbeiten. Wo es wirtschaftlich sinnvoll und politisch³⁶ möglich ist kann auf die Personalkosten vom Management abmildernd eingewirkt werden.

Folgende Abbildung zeigt die Entwicklung der Kostenstruktur von 1994 bis 2007 und gibt einen Überblick über alle direkten und indirekten Betriebskosten inklusiv die nicht näher beschriebenen Kostenarten wie Leasing / Versicherungen, Instandhaltung, Abschreibungen und generelle Administrationskosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kostenstrukturtrend 1994 – 2007, Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O. S. 75

Darüber hinaus zeigt R. Doganis, dass verschiedene Airlines auch verschiedene Kostenstrukturen haben. Er vergleicht die Bmi (British Midlands, Kontinentalflüge) mit der Virgin Atlantic (Interkontinentalflüge) und stellt heraus, das Fluggesellschaften mit mehr Kurzstrecken (aber keine Low Cost Airlines) mit höheren direkten Betriebskosten belastet sind. Die Bmi hat in diesem Beispiel eine dreifach höhere Belastung an Flughafengebühren, wohingegen die Virgin Atlantic den doppelten Anteil an Passagierservice, anteilig mehr Kerosinkosten und den dreifachen Anteil an Administrationskosten hat.³⁷ Zusammenfassend lässt sich sagen, dass bei Fluglinien mit kürzeren Flugstrecken der Anteil an direkten Betriebskosten höher ist als bei Fluglinien mit Transatlantikflügen. Umgekehrt ist der Anteil der indirekten Betriebskosten geringer. Kosten können auch nach der Beeinflussbarkeit des Managements unterteilt werden, wie folgende Darstellung zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kosten nach der Beeinflussbarkeit des Managements, Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 88

2.1.3 Kostenverläufe

Unterschiedliche Kostenverläufe für die Airlines und Flüge ergeben sich aus unterschiedlichen Reisegeschwindigkeiten, Flugzeuggrößen und Streckenlängen. Mit einer höheren Reisegeschwindigkeit steigt die Produktivität pro Blockstunde³⁸ welche zu sinkenden Stückkosten führt. Nach Doganis ist der Mehrverbrauch an Kerosin zu vernachlässigen, wenn die höhere Geschwindigkeit auf einer verbesserten Aerodynamik basiert³⁹. Mit steigender Flugzeuggröße nehmen die gesamten direkten Betriebskosten zu, während jedoch die Stückkosten pro ASK sinken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Auswirkung der Flugzeuggröße auf die direkten Betriebskosten (US Fluggesellschaften 2007), Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 104

Diese Grafik zeigt deutlich, dass die großen Flugzeugmuster enorme Stückkostenvorteile gegenüber den Regionalflugzeugen haben.

Ebenfalls verhält sich der Stückkostenverlauf pro ASK degressiv je größer die Streckenlänge ist da sich die Fixkosten auf eine größere Zahl von Outputeinheiten (ASK = angebotene Sitze x Kilometer) verteilen und die Geschwindigkeit pro Blockstunde respektive Produktivität (ASK/h) steigen.⁴⁰ (siehe Abbildung 7)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einfluss der Streckenlänge auf die Kosten pro ASK für einen Airbus A321 auf Flugstrecken von London aus, Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 113

In folgender Grafik wird der oben dargelegte Zusammenhang zwischen Flugstrecke und Durchschnittsgeschwindigkeit abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Einfluss der Sektordistanz auf Blockzeit, Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 108;

Es wird deutlich dass auf Flügen mit steigender Distanz die Reiseflughöhendauer (hier 8 Minuten bei der Kurzstrecke und 90 Minuten bei der Langstrecke) länger andauert und demnach die Durchschnittsgeschwindigkeit und die Produktivität in ASK/h steigt. Dies gilt wiederum nur so lange, bis das Maximum der Nutzlast erreicht ist (siehe Abbildung 8). Für Distanzen, welche mehr Kerosin benötigen und weniger Nutzlast transportieren, mag die Durchschnittgeschwindigkeit zwar steigen aber es sinkt die Produktivität. (siehe Abbildung 9)

Zusammenfassend haben Fluggesellschaften bzw. Flüge welche auf kurzen Strecken und mit geringen Kapazitäten operieren Stückkostennachteile gegenüber global operierenden Fluggesellschaften⁴¹. Diese Stückkostennachteile sollten mit ausreichenden Ticketpreisen gedeckt werden oder innerhalb einer Allianz als Zu – und Abbringer Funktion genutzt und verrechnet werden.

Es gibt auch Fälle bei dem die Stückkosten mit größerer Reichweite steigen. Dieser U-förmiger Kostenverlauf (Abbildung 10) entsteht, wenn die Reichweite bei maximaler Nutzlast überschritten wird, da hier mehr Kerosin getankt werden muss, um die Reichweite zu generieren, und folglich die Nutzlast reduziert werden muss.⁴² Folglich werden die Outputeinheiten reduziert und damit steigen die Stückkosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Darstellung der möglichen Nutzlast im Zusammenhang mit der zu generierenden Reichweite, Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 107

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Zusammenhang der Durchschnittsgeschwindigkeit und der ATK unter Berücksichtigung der maximalen Nutzlast, Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 107

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Zusammenhang der Kosten pro ATK und der zu fliegenden Reichweite unter Berücksichtigung der maximalen Nutzlast, Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 107

2.1.4 Erträge

Ziel jeder Airline ist es, Erträge zu steigern. Dies geschieht mit komplexen Preismanagement und Yield Management Instrumenten, um den oben genannten Durchschnittsertrag zu steigern⁴³. Fluggesellschaften generieren Erträge mehrheitlich⁴⁴ aus ihren Flugbuchungen und Billigfluggesellschafen erreichen das insbesonders durch Flugbuchungszusatzumsätze wie u.a. Gepäckgebühren, Reservierungsgebühren oder Kreditkartengebühren⁴⁵. Im Kern geht es darum, die Nachfragesteuerung unter Berücksichtigung der verfügbaren Kapazität und der Zahlungsbereitschaft der Kunden zu optimieren und somit die Strecken – und Netzerlöse im gesamten Streckennetz der Airline bzw. Allianz zu maximieren.⁴⁶. Für eine detaillierte Betrachtung des Yield Managements wird hier auf weiterführende Literatur verwiesen.

2.1.5 Schlussfolgerung

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass in der Airline Branche das Paradoxon besteht dass trotz stetiger Wachstumsraten in der Nachfrage die Gewinnmargen sehr gering bleiben. Obwohl seit den 1980er Jahren die Passagiernachfrage konstant mit 4-6 % anstieg⁴⁷. Nachfolgende Grafik verdeutlicht die Fluggastentwicklung von 1997 bis 2007.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Anzahl der weltweit beförderten Flugpassagiere im Inlandsverkehr und internationalen Flugverkehr in den Jahren 1997 bis 2007 (in Millionen) http://de.statista.com/statistik/daten/studie/76243/tab/2/umfrage/passagieraufkommen-im-weltweiten-linienluftverkehr-seit-1997/, 28.01.2012

Dies hat zur Folge, dass die Fluggesellschaften bei den Kosten weiter sparen oder/und Umsätze steigern müssen und die Konsolidierung in der Branche via strategische Allianzen und Fusionen (wenn rechtlich möglich) weitergehen wird. Manche Airlines haben sich noch nicht an die gewandelten Marktgegebenheiten angepasst und es herrscht immer noch ein Überangebot. Ein Grund hierfür ist sicherlich, dass viele Fluggesellschaft ehemals in Staatsbesitz waren bzw. immer noch sind und nicht zwingend wirtschaftlich sein mussten. Doganis sieht vor allem die vorherrschende Überkapazität durch einfach zu beschaffende Fluggeräte und eigentlich insolvente Fluggesellschaften, die nie vom Markt verschwinden zu scheinen als die Hauptgründe für geringe Profit Margen.⁴⁸ Existenziell wichtig für die Fluggesellschaften wird sein wie den steigenden Kerosinkosten in der Kostenstruktur entgegengesteuert werden kann, sei es durch Finanzinstrumente oder neue kerosinsparende Triebwerke oder sei es durch bessere Aerodynamik seitens der Flugzeughersteller. Ein in den letzten Jahren effizienterer Kerosinverbrauch wird dadurch deutlich, dass sich in den letzten zehn Jahren die Nachfrage nach Kerosin um nur 3 % gesteigert hat, während der Flugverkehr um 45 % zunahm.⁴⁹

Viel aussagend ist, dass in der Wertschöpfungskette der Luftfahrt die Fluggesellschaften am schlechtesten abschneiden, während andere Bereiche mit weitaus größeren Gewinnmargen arbeiten⁵⁰.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Durchschnittlicher ROI in der Luftfahrt Wertschöfpungskette (1996 – 2004), Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 6.

„This is an industry that has systemically failed to earn its cost of capital.” (Glen Tilton, CEO, United Airlines, May 2009)⁵¹

2.2 Das Passageprodukt

Im folgenden Abschnitt wird das Passageprodukt in seinen Bestandteilen als Kenprodukt einer jeden Fluggesellschaft näher betrachtet.

Das Passageprodukt ist eine Dienstleistung. Somit gelten die Merkmale der Dienstleistungsproduktion wie z. B. Immaterialität, Lagerunfähigkeit, Zuasmmenfall von Produktion und Konsum, Homogenität des Produktes. Beim Kernprodukt bestehen nur eingeschränkte Möglichkeiten sich abzuheben.⁵² Die Qualität einer solchen Dienstleistung setzt sich zusammen aus Dienstleistungssequenzen, die technische, funktionelle und institutionelle Dimensionen aufweisen.⁵³ Die technische Qualität wird vorwiegend durch materielle Kriterien wie z. B. Flugzeugtyp, Kabinenausstattung und Flugplan definiert – was der Kunde erhält. Die funktionale Qualität bezieht sich darauf wie die einzelnen Leistungen erbracht werden, z. B. Kundenbetreuung, Servicequalität und die Atmosphäre an Bord. Die institutionelle Qualität bezieht sich auf das Image des Unternehmens bzw. der Marke – wer die Leistung erstellt.⁵⁴

Das Kernprodukt selbst besteht aus dem Transport des Passagiers vom Startflughafen zum Zielflughafen und ist somit homogen. Herausforderung insbesondere für die Linienfluggesellschaften ist es, sich von diesen Kernprodukt darüber hinaus zu differenzieren und umfassende Problemlösungen für den Kunden anzubieten. Eine dem Kernprodukt begleitende Servicekette kann diese Lösungen anbieten, die fast alle Linienfluggesellschaften in abgeänderter Form betreiben. Bestandteile einer Servicekette sind vereinfacht dargestellt der Weg zum Airport, Check in Prozess, Aufenthalt am Flughafen, Boarding, In-flight Service und Leistungen nach dem Flug. Trotzdem werden die Airlines immer ähnlicher, was kaum noch Chancen zur Differenzierung des Kernproduktes lässt.

Des Weiteren kann das Passageprodukt als Leistungseinheit in Kernprodukt und Zusatzleistung aufgeteilt werden, wobei das technische Kernprodukt (Beförderungsleistung) als homogenes Produkt angesehen wird und annähernd keine Gestaltungsmöglichkeiten offen lässt. Wichtigster Differenzierungsfaktor sind somit die Zusatzleistungen innerhalb der Servicekette wie Lounges, Sitzabstand, Reservierung, Freundlichkeit des Flugpersonals, priority Boarding oder bevorzugte Gepäckausgabe, welche die Airlines Möglichkeiten zur Produktgestaltung geben.⁵⁵ Weiterhin wird differenziert nach Flugstrecke und Beförderungsklasse. Weit verbreitet sind die in Inlands-, Kontinental-, und Interkontinentalflüge sowie die Beförderungsklassen First, Business und Economy Class. Nimmt man nun die Stufen der Servicekette hinzu, lässt sich der produktpolitische Entscheidungsrahmen mit folgender Matrix darstellen.

[...]

---

¹ Esty, B., Harvard Busniess School; Case Study Airbus A3XX: Develpoing the World´s Largest Commercial Jet, Cambridge 2004, S. 1 (zitiert nach B. Gunston, 1988)

² Vgl. Doganis, R., The airline business in the 21st century, London 2001, S. 46

³ Vgl. http://www.focus.de/finanzen/news/unternehmen/iata-prognose-europas-airlines-drohen-hohe-verluste_aid_693152.html, 11.01.2012

⁴ Vgl. http://www.airliners.de/wirtschaft/kapitalmarkt/lettland-uebernimmt-air-baltic/25833; 11.01.2012

⁵ Vgl. http://www.etihadairways.com/sites/Etihad/us/en/aboutetihad/mediacenter/newslisting/newsdetails/Pages/etihad-report-profit-and-ebit-of-137-million-us-dollars-in-record-2011-feb12.aspx?fromNewsListing=true, 11.01.2012

⁶ Vgl. Iatrou, K. / Oretti, M., Airline Choices for the Future, Hampshire 2007, S. 1

⁷ Ebenda, S. 2

⁸ Vgl. http://www.airliners.de/verkehr/verkehrszahlen/iata-33-milliarden-passagiere-im-jahr-2014/23393, 12.01.2012

⁹ Vgl. Schlosser, A., Unternehmenswertsteigerung durch strategische Allianzen – Ein Ansatz zum wertorientierten Kooperationsmanagement, Universität St. Gallen 2001, S. 48

¹⁰ Vgl. Iatrou, K. / Oretti, M., Airline Choices fort he Future, a.a.O., S. 3

¹¹ Der Yield ist der Durchschnittsertrag pro Passagier und Kilometer

¹² Bezeichnung für ein Flughafendrehkreuz

¹³ Slot ist ein Zeitfenster, während dessen eine Fluggesellschaft einen Flughafen zum starten oder landen nutzen darf

¹⁴ Vgl. Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, München 2006, S. 126

¹⁵ Ebenda, S. 127

¹⁶ Ebenda, S. 127

¹⁷ Vgl. Mitchell, J., The KLM Approach to Alliances, IESE Business School – University of Navarra – Center for Globalization and Strategy, 2008, S. 3

¹⁸ Vgl. Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 130

¹⁹ Vgl. Holloway, S., Straight and Level – Practical Airline Economics, Hampshire 2008, S. 180

²⁰ Vgl. Holloway, S., Straight and Level – Practical Airline Economics, a.a.O., S. 180

²¹ Doganis, R., Flying Off Course, New York 2010, S. 86 (zitiert nach Sir Michael Bishop, British Midland, August 2009)

²² Vgl. Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 67

²³ Ebenda, S. 75

²⁴ Vgl. http://www.iata.org/whatwedo/economics/fuel_monitor/Pages/index.aspx, 04.04.2012

²⁵ Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/was-der-star-von-le-bourget-fuer-deutschland-bedeutet/4314504.html?p4314504=all, 18.01.2012

²⁶ Vgl. Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 95

²⁷ Ebenda, S. 77

²⁸ Vgl. http://www.presseurop.eu/de/content/article/255701-ryanair-im-siebten-subventionshimmel, 14.01.2012

²⁹ Im Zuge dieser Entwicklung wurde das Onlinereisportal “Opodo” von neun führenden europäischen Fluggesellschaften (u. a. Lufthansa, British Airways, AirFrance, KLM) gegründet welche immer noch Gesellschafter sind. Vgl. http://www.presse.opodo.de/hintergrund-facts.htm, 02.04.2012

³⁰ Vgl. Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 75

³¹ Vgl. Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 98

³² Ebenda, S. 99

³³ Vgl. Deutsche Lufthansa AG, Geschäftsbericht 2011 (PDF), Köln 2012, S. 50

³⁴ Das niedrige Lohnniveau ist sicherlich nicht der einzige Grund für den ersten Platz von Emirates. Die Airline profitiert u.a. von den Eigentumsverhältnissen (in Staatsbesitz, der geographischen Schnittstellenlage zwischen Europa und Asien/Australien als Drehkreuz, dem Wirtschaftsboom in der Golfregion und von niedrigen Flughafengebühren (Staatseigentum) in der Heimatbasis Dubai.

³⁵ Vgl. http://www.ftd.de/karriere-management/management/:thierry-antinori-ex-lufthansa-manager-laeuft-zu-emirates-ueber/60099977.html, 16.01.2012

³⁶ Aktuelles Beispiel ist ein notwendiges Sparprogramm der Air France (zu 15,7% in Staatsbesitz), welches aber schwer zu vermitteln sein wird da die französische Regierung mit dem Erhalt der Arbeitsplätze für die Präsidentschaftswahlen 2012 wirbt. Im Falle der Air France steht ein ehemaliger Politiker an der Spitze und dies ist sehr kritisch zu sehen das ein Staat eine Airline als Politikum benutzt. „Air France versäumte es, alte Strukturen aufzubrechen, das Korsett der Staatslinie abzulegen und sich dem Markt anzupassen, so wie es die Konkurrenz großteils tat“. Vgl. Kläsgen, M., Süddeutsche Zeitung, Anschluss verpasst, München, 11. Januar 2012, S. 20

³⁷ Vgl. Doganis, R. Flying Off Course, a.a.O., S. 77

³⁸ Blockstunden sind die Zeit, in der ein Flugzeug im umsatzrelevanten Service unterwegs ist. Gerechnet wird die Zeit ab dem Abrollen vom Flugsteig bis zum Stillstand am Gate nach der Landung

³⁹ Vgl. Doganis, R. Flying Off Course, a.a.O., S. 105

⁴⁰ Vgl. Doganis, R. Flying Off Course, a.a.O., S. 113

⁴¹ Vgl. Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 214

⁴² Ebenda, S. 214

⁴³ Mehr über Preis – und Yieldmanagement in Sterzenbach, R. / Conrady, R. / Fichert, F., Luftverkehr, München 2009, S. 343 ff.

⁴⁴ Vgl. http://berichte.lufthansa.com/2010/gb/highlightskonzern/geschaeftsfelder.html, 26.01.2012

⁴⁵ Vgl. http://www.aero.de/news-12902/Zusatzumsaetze-der-Airlines-seit-2008-fast-verdoppelt.html, 26.01.2012

⁴⁶ Vgl. Sterzenbach, R. / Conrady, R. / Fichert, F., Luftverkehr, München 2009, S. 360

⁴⁷ Vgl. Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O, S. 4

⁴⁸ Vgl. Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 320

⁴⁹ Vgl. Airbus Global Market Forecast 2011 – 2030, Delivering the Future (PDF), Blagnac Cedex, 2011, S. 35

⁵⁰ Vgl. Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 6

⁵¹ Doganis, R., Flying Off Course, a.a.O., S. 320 (zitiert nach G. Tilton)

⁵² Vgl. Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 104

⁵³ Vgl. Grönroos, C., Service Management, West Sussex 2007, S. 37

⁵⁴ Vgl. Pompl, W., Luftverkehr - eine ökonomische und politische Einführung, Berlin, Heidelberg 2007, S. 80

⁵⁵ Vgl. Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 108