Prozessmanagement als Instrument einer gelungenen Unternehmensführung in Kleinstunternehmen


Bachelorarbeit, 2019
100 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Prozessmanagement - Begriffliche Grundlagen
2.1 Historie
2.2 Grundlegende Begriffe
2.2.1 Prozess und Geschäftsprozess
2.2.2 Wertschöpfender Geschäftsprozess
2.2.3 Prozessmanagement und Geschäftsprozessmanagement
2.3 Gestaltungsebenen
2.3.1 Strategisches Geschäftsprozessmanagement
2.3.2 Operatives Geschäftsprozessmanagement
2.3.3 Prozessorientiertes Denken und Unternehmenskultur
2.3.4 Typ des Geschäftsprozesses in der gesetzlichen Betreuung
2.3.5 Prozesse und teilstrukturierte Aufgaben
2.4 Wozu nutzt Geschäftsprozessmanagement?
2.4.1 Zielgruppenübergreifende Nutzenaspekte
2.4.2 Nutzen für das eigene Betreuungsbüro
2.4.3 Nutzen für Klienten, Angehörige und Kooperationen
2.4.4 Nutzen für Mitarbeiter
2.4.5 Nutzen für Kostenträger

3 Methoden des Geschäftsprozessmanagements
3.1 Methodenübersicht
3.2 Identifizieren
3.2.1 Prozesskatalog
3.2.2 Prozesslandkarte
3.3 Selektieren und Priorisieren
3.3.1 Strategische Prioritäten
3.3.2 Unterscheidungsmerkmale
3.3.3 Praktische Instrumente
3.4 Modellieren
3.4.1 Methoden-Übersicht Modellierung
3.4.2 Flowchart-Diagramme
3.4.3 Flowchart - Varianten in der Praxis
3.4.4 Das RACI-Diagramm
3.4.5 Tabellarische Prozessdokumentation
3.4.6 Modellierungswerkzeuge
3.5 Optimierung
3.5.1 Optimierungsziele und -anlässe
3.5.2 Verschwendungssuche
3.5.3 Methodenübersicht zur Prozessoptimierung
3.5.4 Prozessglättung
3.5.5 Planstellen und Aufbauorganisation
3.5.6 Optimierungskonflikte

4 Organisation des Geschäftsprozessmanagement
4.1 Organisatorische Herausforderungen
4.1.1 GPM-Projekte mit bestehenden IT-Anwendungssystemen
4.1.2 Prozessoptimierung und Umgestaltung der IT-Anwendungssysteme
4.1.3 Controlling

5 Ausblicke

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang

Abstrakt

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich im theoretischen Teil mit einer eigens auf die für Organisationen der gesetzlichen Betreuung abgestimmten gründlichen Einführung in das Geschäftsprozessmanagement. Sie beschreibt zentrale Begriffe, Konzepte und Ziele. Auch wird auf die einzelnen Schritte einer Prozessanalyse, Implementierung und Kontrolle eingegangen. Es werden zielgruppenübergreifende Nutzenaspekte erläutert und eine Samm­lung geeigneter Methoden zur praktischen Anwendung vorgestellt. Diese methodischen An­sätze wurden in einen organisatorischen Rahmen für einen erfolgreichen Start eines Ge­schäftsprozesses und dessen fortlaufender Weiterführung gestellt. Abgerundet wird diese Thesis durch einen Praxisleitfaden für Proj ektmanagementvorhaben in Betreuungsorganisa­tionen, der sich im Anhang befindet.

Schlüsselwörter

Prozessmanagement, Konzepte, Methoden, Ziele, Nutzenaspekte, Praxisleitfaden, gesetzliche Betreuung

Abstract

In its theory part, this thesis concerns itself with a thorough introduction to business process management, with a particular focus on organisations for the legally prescribed care. It cla­rifies the relevant terms, concepts and aims. It also deals with the various steps necessary for process analysis, implementation and control. The practical impact, which is not restricted to particular target groups, is discussed and a portfolio of appropriate methods for practical applications is suggested. These methodological approaches are located within the organisa­tional context of a business process and its continued management. The thesis is comple­mented by a practical guideline for project management ventures in care organisations, which can be found in the appendix.

Keywords

process management, concepts, methods, goals, practical impact, practical guide, legal care

1 Einleitung

„Eine positive Einstellung zu lösbaren Problemen ist bereits der halbe Erfolg.“

Emst Ferstl (* 1955), österreichischer Schriftsteller

Prozessmanagement ist ein wichtiges Werkzeug, um Unternehmen langfristig erfolgreich zu füh­ren. Deshalb beschäftigt sich diese Bachelorarbeit mit dem Thema Prozessmanagement, als ein Instrument einer gelungenen Unternehmensführung in Kleinstunternehmen. Als Beispiel für den Bedarf und die Prozesse von Kleinstunternehmen werden Betreuungsbüros herangezogen. Ziel dieser Arbeit ist eine kritische Auseinandersetzung mit Methoden des Prozessmanagements, die zugleich Praktikern einen Leitfaden bietet.

Die nachfolgende Gliederung dieser Thesis ist in sechs Hauptkapitel aufgeteilt. Nach dieser Ein­leitung widmet sich Kapitel II der Darstellung der grundlegenden Begriffe und beschreibt im Ein­stieg noch einmal etwas genauer kurz die Historie des Prozessmanagements, das als eine über Abteilungsebenen öffnende und weiterführende Komponente der Aufbauorganisation entwickelt wurde und ermöglicht, undurchlässige Abteilungsgrenzen zu überwinden und alles mit allem in Verbindung zu setzen. Weitere Begrifflichkeiten wie Prozess- und Geschäftsprozessmanagement oder Wertschöpfung werden ebenfalls erläutert. Im Verlauf dieses Kapitels wird dann auch auf die unterschiedlichen Gestaltungsebenen und den zielgruppenübergreifenden Nutzen eingegan­gen.

Kapitel III gibt einen Überblick über die Methoden des GPM und beschreibt die Identifizierung, Selektion, Priorisierung und Modellierung des GPM. Hier werden auch einfache Methoden des Modellierens beschrieben, die in einer Organisation der gesetzlichen Betreuung zur Anwendung kommen können. Im letzten Teil dieses Kapitels wird dann noch auf den Bereich Optimierung und Optimierungskonflikte eingegangen.

Kapitel IV beschäftigt sich mit dem Thema Organisation des Geschäftsprozessmanagements und seinen organisatorischen Herausforderungen, um dann mit dem wichtigen Thema Controlling ab­zuschließen.

Kapitel V gibt, ausgehend von der langen Dauer der Einführung von Qualitätsmanagement-Stan­dards, einen Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungen der Prozessoptimierung, die mit der innerbetrieblichen nicht abgeschlossen ist, sondern sich unter Einbeziehung der Leistungsträger und Kooperationen überbetrieblich weiterentwickeln wird.

Mit Kapitel VI, dem Fazit, schließt die Thesis mit einer kurzen Zusammenfassung ab und regt zu weiterführenden Erprobungen an.

Diese Arbeit möchte Unternehmen dabei helfen Geschäftsprozessmanagement systematisch an­zugehen und in der Praxis umzusetzen.

Besonders für im Bereich der gesetzlichen Betreuung tätige Organisationen will diese Thesis An­satzpunkte geben, die in der Praxis für eine Optimierung der Geschäftsprozesse genutzt werden können. Die dargestellten Methoden können auf andere Branchen übertragen werden und in einer an die jeweiligen Gegebenheiten und Anforderungen angepassten Form übernommen werden.

2 Prozessmanagement - Begriffliche Grundlagen

2.1 Historie

Fritz Nordsiek, ein Organisationstheoretiker, äußerte bereits in den 1930er Jahren die Idee, Pro­zesse eines Unternehmens an dessen Aufgaben auszurichten. Er sah den Betrieb als eine Kette aus Leistungen, die durch nichts unterbrochen wird, und somit auch als ein Prozess gesehen wer­den kann. (Becker, et.al., 2012, S 5) Die Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft beschäftigte sich lange Zeit hauptsächlich mit der Aufbauorganisation von Unternehmen: Im Rahmen dieser Organisation werden Unternehmen aus funktionaler Sicht in Abteilungen und Geschäftsfelder unterteilt, wie etwa Rechnungswesen, Logistik oder Produktion. Diese Funktionsbereiche über­schneiden sich in vielen Bereichen, wurden jedoch in der Vergangenheit häufig als undurchläs­sige „Mauern“ (Wagner 2003, S. 3) gesehen. Wird das unternehmerische Handeln allein an diesen Funktionsbereichen orientiert, kann und konnte dies dazu führen, dass eine ganzheitliche Betrach­tung des Unternehmens zugunsten der Interessen der eigenen Abteilung in den Hintergrund tritt (Wagner 2003, S. 1-5). Dieses funktionsorientierte Konzept der Unternehmensführung genügte deshalb nicht mehr den Ansprüchen der im Lauf des 20. Jahrhunderts zunehmend schneller ab­laufenden Produktlebenszyklen, komplexer werdenden Geschäftsmodellen und dem verschärften Wettbewerb. Erste Forschungsansätze, die sich zunehmend mit den Unternehmensabläufen be­schäftigten, entstanden in den 1980er Jahren. Wichtige Meilensteine setzten in Deutschland Mi­chael Gaitanides (1983) und August-Wilhelm Scheer (1987). (Faiß, et al., 2016, S. 13) Seit dieser Zeit beschäftigte sich die Forschung verstärkt mit prozessorientierter Unternehmensstrukturie­rung. Dieser Ansatz beschäftigt sich damit Abläufe in Betrieben funktionsbereichsübergreifender zu gestalten. Durch eine fortlaufende Optimierung der Prozesse sollen Produktivität und Qualität gesteigert werden. Um dieses Ziel zu erreichen, muss zunächst erkannt werden welche Leistungen der verschiedenen Unternehmensbereiche im Rahmen der Produktherstellung auf welche Art in­einandergreifen. Wichtige Forschungsbeiträge zu diesem Prozess veröffentlichten Gaitanides (1983), Porter (1989), Scheer (1990), Davenport (1993), Champy (1993) und Hammer (1996). (Becker, et al, 2002, S. 4 - 5) Bereits in diesen Beiträgen wurden zwei Sichtweisen erkennbar, die noch immer die weiteren Entwicklungen in Praxis und Theorie prägen: Einerseits können Geschäftsprozesse aus betriebswirtschaftlicher Sicht gesehen werden. Ausgehend von verschie­denen Unternehmenszielen werden dann die wichtigen Abläufe gestaltet. Wird dagegen eine wirt­schaftsinformatorische Perspektive eingenommen, kann Informationstechnologie genutzt wer­den, um Effektivität und Effizienz zu steigern. Beide Ansätze können als gleichbedeutend ange­sehen werden. (Faiß, et al., 2016, S. 13) In den 1990er Jahren wurde in den USA das sogenannte

Business-Reengineering (Hammer, Champy 1994) entwickelt, das eine grundlegende Orientie­rung des Unternehmens an dessen Kernprozessen forderte. Dieser radikale Ansatz konnte sich in der Praxis nicht durchsetzen. Die Umsetzung scheiterte meist an Praktikabilität und Akzeptanz, da Unternehmen mit dem Implementierungsprozess häufig überfordert waren. In der Folgezeit änderte sich die Zielsetzung: Nun entwickelte Konzepte verfolgten das Ziel Geschäftsprozesse in Unternehmen schrittweise zu verbessern. Informationstechnologie war häufig ein zentraler As­pekt des jeweiligen Vorgehensmodells. (Möbus 1999 S.5)

1995 wurde durch Hubert Österle ein Ansatz vorgestellt, der revolutionäre und evolutionäre Kon­zepte integrierte indem er den wirtschaftsinformatorischen und den betriebswirtschaftlichen An­satz zu einem Konzept zusammenführte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Integration des revolutionären und des evolutionären Modells der Prozessgestaltung in Unternehmen. (Österle, 1995, S 23)

Auch in aktuellen Konzepten werden Unterschiede zwischen evolutionären und radikalen Ansät­zen überbrückt: Sie betrachten das Management der Geschäftsprozesse als eine zentrale Unter­nehmensführungsmethode. Deshalb gilt Geschäftsprozessmanagement und dessen Einführung als betriebsinterne Weiterentwicklung. Ausgehend von den im jeweiligen Unternehmen vorliegen­den Anforderungen werden die Geschäftsprozesse nach und nach optimiert oder grundlegend neugestaltet. Da die Strategie des Unternehmens die Art und Weise des Geschäftsprozessmana­gements bestimmt, leiten sich auch dessen Inhalte von der Unternehmensstrategie ab. (Faiß, et al., 2016, S. 14). Da das Vorhandensein und die Funktionsfähigkeit von IT die Effizienz der ein­zelnen Geschäftsprozesse stark beeinflussen können, ist IT eine wichtige Stütze für das Geschäfts­prozessmanagement, muss aber nicht in dessen Zentrum stehen (Schmelzer, et.al, 2010, S. 6)

Neuere Veröffentlichungen, die den wirtschaftsinformatorischen Ansatz verfolgen, konzentrie­ren sich in Bezug auf Prozessgestaltung auf deren Methodik. Sie finden Schnittstellen und An­knüpfungspunkte zu Software-Anwendungen, die Prozesse abbilden, wie etwa ERP-Systemen oder Workflowmanagementsystemen. Ebenso werden Verbindungen zu IT-gestützten Tools ge­schaffen, die für Prozesssimulationen oder Prozessmodellierungen entwickelt wurden. (Ebd.)

2.2 Grundlegende Begriffe

Die in Kapitel 2.1 vorgestellten Konzepte machen deutlich, dass der Begriff Geschäftsprozess­management in seiner bisherigen Entwicklungsgeschichte sehr unterschiedlich definiert wurde. Für einen tieferen Einstieg in die Thematik ist deshalb zunächst eine Begriffserklärung notwen­dig.

2.2.1 Prozess und Geschäftsprozess

Der Prozess als Begriff dient als Ausgangspunkt für weitere Definitionen: Aus einer allgemeinen Perspektive betrachtet, kann ein Prozess als „System von Bewegungen“ (Internet 1) gesehen wer­den. Diese Definition leitet sich vom lateinischen Wort „procedere“ ab, das auf Deutsch vorrü­cken oder vorwärts gehen bedeutet. Ein Geschäftsprozess ist eine Aneinanderreihung von Ar­beitsschritten in einer Einrichtung oder Organisation, wobei die einzelnen Prozessschritte nach räumlichen, zeitlichen oder sachlogischen Kriterien unterteilt werden. An einem Geschäftspro­zess sind mehrere Regionen oder Personen beteiligt. (Greiling, et al., 2007, S. 61) Durch ihn ent­steht ein Wert, er leistet also einen Beitrag für die Wertschöpfung des Unternehmens indem er interne und externe Kundenbedürfnisse erfüllt. Wie detailliert ein Geschäftsprozess betrachtet wird, richtet sich nach dem Interesse des jeweiligen Prozessnutzers (Faiß, et al., 2016, S. 16). Eine andere Art Prozesse zu definieren, ist die Transformierung eines Inputs über eine Abfolge von Schritten in einen Output. Auf diese Weise können auch Prozesse aus den Bereichen Infor­matik, Justiz oder Chemie abstrahiert in Worte gefasst werden. (Ebd.)

Eine in der Betriebswirtschaft gängige Definition ist die Beschreibung eines Prozesses als „Bün­del von Aktivitäten“. (Greiling, et al., 2007, S. 61) Folgt man dieser Definition läuft in Unterneh­men eine Vielzahl von Prozesse ab, täglich werden Teilaufgaben abgearbeitet und Teilergebnisse erzielt. (Sesselmann, et al., 2010, S. 62 f.)

Nach dieser an Aktivitäten orientierten Definition kann ein Prozess nur dann als Geschäftsprozess bezeichnet werden, wenn die Aktivitäten einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen und zu­gleich untereinander organisations- und funktionsüberschreitend verknüpft sind. Durch Lorenz und Hanschke (2012 S. 9) wurde diese Definition um die Kundenperspektive ergänzt: Kunden­bedürfnisse initiieren Geschäftsprozesse, welche sich dann über alle Aktivitäten erstrecken, die notwendig sind um das jeweilige Kundenbedürfnis zu befriedigen. Als Kunde werden dabei nicht nur externe Leistungsempfänger des Unternehmens gesehen. Auch Bedürfnisse interner Kunden, wie etwa Mitarbeiter und Abteilungen können Geschäftsprozesse in Gang setzen.

Der Geschäftsprozess kann auch aus Perspektive der Unternehmensstrategie betrachtet werden, wie zum Beispiel bei Becker u.a.: Im Rahmen dieser Definition dient der Geschäftsprozess vor allem der Erfüllung der Geschäftsziele bzw. der obersten Unternehmensziele. Er beschäftigt sich also mit dem zentralen Geschäftsfeld des Unternehmens. (Becker, et al., 2012, S. 6 f) Der Ge­schäftsprozess befindet sich nach dieser Sichtweise auf der betrieblichen Makro-Ebene. Mit den konkreten Abläufen bzw. der Mikro-Ebene beschäftigt sich dagegen der Prozess. Aus operativer Perspektive betrachtet sieht Gadatsch (2012, S. 29) die Benutzung von Informations- und Kom­munikationstechnologien als grundlegendes Merkmal der Geschäftsprozesse.

Von anderen Autoren wird darauf hingewiesen, dass in unterschiedlichen Branchen diverse Auf­fassungen zu Prozessen existieren. Dazu kommt, dass die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess nicht klar getrennt werden. In verschiedenen Publikationen werden diese Begriffe sogar als Sy­nonyme verwendet (a.a.O. S. 16).

2.2.2 Wertschöpfender Geschäftsprozess

Sind Geschäftsprozesse wertschöpfend, führen sie dazu, dass Kunden die Befriedigung ihrer Be­dürfnisse wahrnehmen. Notwendige, aber nicht wertschöpfende Geschäftsprozesse sind mög­lichst effektiv und effizient, also möglichst wirtschaftlich, zu gestalten. Geschäftsprozesse sollten nach und nach abgebaut werden, wenn Sie keinen Mehrwert generieren und somit überflüssig sind. Der Begriff Kunde ist aus betreuungsrechtlicher Sicht umstritten: In diesem Kontext meint Kundenorientierung, dass die Wert schaffenden Leistungen an Bedürfnissen der Angehörigen, Klienten, Leistungsträger und Kooperationspartner ausgerichtet werden. Die Betriebswirtschaft dagegen misst Wertschöpfung am Maßstab des Geldes bzw. monetär. (Faiß, et al., 2016, S. 16) Welchen Beitrag zur Wertschöpfung Beratungsprozesse und gesetzliche Betreuung leisten kann mit bisherigen Methoden nicht detailliert ermittelt werden. Erste Forschungsansätze existieren allerdings. (Halfar, et al. 2013, S. 13)

In Zusammenhang mit Prozessmanagement bezieht sich Wertschöpfung vor allem auf Bedürfnis­befriedigung, die von Klienten wahrgenommen wird. Volkswirtschaftliche Wertschöpfung bzw. ein in der Produktkette lokalisierter Mehrwert treten demgegenüber in den Hintergrund. Nach diesem Ansatz können Leistungen, die keinen Wert schaffen, notwendige oder unnütze Prozesse sein. Prozesse, die notwendig und zugleich nicht vom Kunden als wertschaffend wahrgenommen werden, sind zum Beispiel Prozesse, die gesetzliche Anforderungen erfüllen. Ebenso fallen viele Management- und Verwaltungsprozesse in diese Kategorie. Die Umsetzung dieser Prozesse sollte möglichst wirtschaftlich erfolgen. Geschäftsprozesse, die nicht wertschöpfend oder notwendig, also überflüssig sind, bezeichnet das Prozessmanagement häufig als „Verschwendung“. Im Be­reich gesetzliche Betreuung hat sich diese Wortwahl noch nicht durchgesetzt. (Ebd.)

Im Mittelpunkt der Betreuungsarbeit steht die IT-basierte Umsetzung und Unterstützung ver­schiedener Geschäftsprozesse, wie etwa Controlling, Verwaltung von E-Akten oder Dokumen­tation. Weitgehend unüblich ist im Bereich der gesetzlichen Betreuung noch die Unterstützung von Prozessen über Workflowmanagementsysteme, die organisationsspezifisch konfiguriert werden. Im Rahmen eines solchen Systems werden Geschäftsprozesse in der Regel formal be­schrieben und automatisiert, teilweise oder ganz (Gadatsch 2012, S. 33). Dabei kann die detail­lierte Beschreibung auf der Ebene der einzelnen Aktivitäten, die Mikro-Ebene, erfolgen.

2.2.3 Prozessmanagement und Geschäftsprozessmanagement

Die Trennung zwischen den Begriffen Geschäftsprozess und Prozess wird noch schwieriger, wenn das Wort Management ergänzt wird. Managen als Tätigkeit kann unternehmensintern der Strategieebene zugeordnet werden, da sich ein Manager hauptsächlich mit den Bereichen Orga­nisation, Planung, Kontrolle und Führung beschäftigt (Faiß, et al., 2016, S. 17). Folgerichtig ord­nen Sesselmann und Schmelzer (2010, S. 6) Geschäftsprozessmanagement der strategischen Ebene zu. Demnach ermöglicht Geschäftsprozessmanagement eine zielorientierte Steuerung des Unternehmens durch ein System, das die Bereiche Controlling, Organisation und Führung inte­griert. Eine klare Unterscheidung zwischen operativem und strategischem Prozessmanagement treffen Lorenz und Hanschke. (2012, S. 13ff) Operatives Prozessmanagement gestaltet und opti­miert die Prozesse, indem es diese analysiert, modelliert und misst. Deshalb fördert es eine stetige Verbesserung der Prozesse und verantwortet das kontinuierliche Change-Management im Be­reich der Prozesse. (a.a.O. S. 15) Arbeitsabläufe werden gestaltet und optimiert. Deshalb wird das operative Prozessmanagement häufig Workflowmanagement genannt. (Gadatsch 2012, S. 2) Wenn Geschäftsmodelle stark auf IT basieren, ist diese Bezeichnung naheliegend. Gesetzliche Betreuung dagegen arbeitet hauptsächlich mit und am Klienten („Ear-to-ear“ bzw. „Face-to- face“). In der Betreuungsarbeit wird der Begriff Workflowmanagement deshalb weniger häufig verwendet. Im Aufgabengebiet der gesetzlichen Betreuung hat sich bisher noch keine Geschäfts­prozessmanagement-Kultur gebildet. Diese Tatsache ist von besonderer Bedeutung für strategi­sches Geschäftsprozessmanagement. Deshalb wird es in diesem Praxisleitfaden zunächst über die zentralen Aufgaben definiert. Es wird benannt, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um Geschäftsprozessmanagement erfolgreich umzusetzen. Ausgehend von den Praxiserfahrun­gen der Autoren und aktuellen Entwicklungen in Wirtschaftsinformatik und Betriebswirtschafts­lehre, wird Informationstechnologie als ein essentieller Bestandteil und Treiber des Konzepts Ge­schäftsprozessmanagement definiert (a.a.O. S. 18).

2.3 Gestaltungsebenen

2.3.1 Strategisches Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement wird durch Unternehmensstrategien gesteuert. (Becker, et al., 2012, S. 113ff) Ziele und zentrale Prozesse der einzelnen Geschäftsfelder leiten sich aus der Un­ternehmensstrategie ab. Der durch die Strategie geschaffene Ordnungsrahmen beinhaltet auch Aufgaben, die notwendige Voraussetzungen für stetige Prozessoptimierung schaffen. Zu diesen Aufgaben zählen:

- führung bzw. das Schaffen einer Prozesskultur und die Motivierung der Mitarbeitenden zu an Prozessen orientiertem Handeln und Denken.
- Strategische Prozessorganisation bzw. die Etablierung von Rollen und Strukturen, durch die Geschäftsprozessmanagement innerhalb des Unternehmens etabliert und fortgeführt wird.
- Strategisches Prozesscontrolling bzw. die Definition von Verantwortlichkeiten und Zie­len, durch welche die fortlaufende Steuerung der Prozesse innerhalb des Unternehmens gesichert wird.

(Schmelzer, et al.2010, S. 88ff)

2.3.2 Operatives Geschäftsprozessmanagement

Das auf Methoden gestützte Identifizieren, Modellieren, Analysieren, auf IT gestützte Optimie­ren und Steuern bzw. das Prozesscontrolling sind Gegenstand des operativen Geschäftsprozess­managements. Um mit Geschäftsprozessmanagement nachhaltige Wirkungen zu erzielen, müs­sen die strategischen Aufgaben bzw. muss das strategische Geschäftsprozessmanagement im Rahmen des operativen Geschäftsprozessmanagements mitberücksichtigt werden. (Faiß, et al., 2016, S. 19)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang von Unternehmensstrategie, strategischem und operativen Ge­schäftsprozessmanagement (Faiß, et al., 2016, S. 20)

Betreuungsbüros verfügen häufig über Leitbilder, aber nur selten über Unternehmensstrategien. Das Geschäftsfeld der Pflegschaften und Betreuungen, und dessen Entwicklung, sind geprägt durch die Leistungskapazität der einzelnen Büros, die Auftragslage und die mit den einzelnen Betreuungsaufträgen verbundene Arbeitsintensität. Diese inkonsistenten Faktoren erschweren es den Verantwortlichen eine Unternehmensstrategie zu formulieren. Neben dieser Gestaltungs­ebene gibt es allerdings andere Ebenen, die nicht durch derartige externe und interne Einflüsse geprägt werden: Zu diesen Gestaltungsebenen zählen die Ablauf- und Aufbauorganisation sowie die Weiterbildung der Verantwortlichen, um mit Knowhow deren Zuständigkeitsbereiche weiter­zuentwickeln. (Faiß, et al., 2016, S. 20) Wenn Geschäftsprozessmanagement ohne eine zugrun­deliegende Unternehmensstrategie betrieben wird, ist zu beachten: Durch Geschäftsprozessma­nagement kann ein Mehrwert entstehen, da es Geschäftsprozesse im Rahmen des aktuellen Un- ternehmenskontexts optimiert. Gleichzeitig ist also kein Rahmen für eine zielorientierte und ganz­heitliche Gestaltung der Geschäftsprozesse gegeben, wie sie etwa für den auf IT basierenden Leistungsabruf, überbetriebliche Steuerung von Prozessen oder dezentrales mobiles Arbeiten nö­tig wäre. Ohne eine Strategie als Fokuspunkt sind innovative Ansätze kaum umsetzbar. (Ebd.)

2.3.3 Prozessorientiertes Denken und Unternehmenskultur

Auch wenn sich im Rahmen von strategischen Planspielen eine prozessorientierte Unternehmens­kultur als Ergänzung von funktional orientiertem Denken und Aufbauorganisation bewährt, zeigt sich deren Erfolg erst im alltäglichen Handeln. Im Alltag zeigt sich welche Mitarbeitenden tat­sächlich Prozessverantwortung übernehmen. Ziele müssen gesetzt und deren Erreichung geprüft werden. Der jeweilige Verantwortliche agiert als Förderer und Impulsgeber. Er ist dafür verant­wortlich, dass die für den Prozess notwendige Zeit, Unterstützung durch IT und externes Knowhow bereit stehen. Falls notwendig werden Dienstleister engagiert. Der Verantwortliche unterstützt die Mitarbeitenden darin die neuen Strukturen zu stärken und langfristig zu etablieren. (Faiß, et al., 2016, S. 21) Ziel sollte eine Organisation sein, die prozessbewusst agiert. Sie kann auf Anlässe zur Optimierung oder Neugestaltung von Prozessen aktiv reagieren. Dazu können zum Beispiel die Implementierung einer neuen Software, die Dezentralisierung von Verantwort­lichkeiten und Diensten oder die Schaffung und Etablierung von neuen Leistungsangeboten zäh­len. Das notwendige Wissen und die erforderliche Sensibilität sind in prozessbewussten Organi­sationen entweder vorhanden oder werden durch den Einsatz externer Ressourcen generiert. Hin­ter diesen Projekten steht in der Regel die Zielsetzung die durch Prozesse ermöglichte Wertschöp­fung zu Gunsten interner oder externer Kunden zu erhöhen. (Ebd.).

2.3.4 Typ des Geschäftsprozesses in der gesetzlichen Betreuung

Das Qualitätsmanagement hat eine Untergliederung der Gestaltungsebenen in Unterstützungspro­zesse, Leistungs- oder Kernprozesse und Managementprozesse etabliert. Auch in der gesetzlichen Betreuung ist diese Unterteilung verbreitet.

- Maßgeblich verantwortlich für die betriebliche Wertschöpfung sind die Leistungs- oder Kernprozesse: Eine Dienstleistung wird erbracht oder ein Produkt wird hergestellt. In einer betreuungsrechtlich tätigen Organisation zählen alle Tätigkeiten, die sich mit direk­ter Betreuung sowie mit der Beratung von Klienten beschäftigen, aber auch die damit verbundene inhaltliche Planung, zu Leistungs- und Kernprozessen.
- Dienstleistungen, die unternehmensintern stattfinden und deren Ziel die Erhaltung der Kernprozesse ist, werden zu den Unterstützungsprozessen gezählt. Deren Qualität beein­flusst somit auch Qualität und Effizienz der Kernprozesse. Zu diesen unterstützenden Prozessen können beispielsweise Leistungsdokumentation, Außeneinsatzplanung, Buch­haltung, die Honorarabrechnung mit Auftraggebern oder die Leitung von Personal ge­zählt werden. (Faiß, et al., 2016, S. 22)
- Managementprozesse stellen zentrale Leitungsaufgaben dar, die häufig als Management­funktionen bezeichnet werden. Durch diese Prozesse wird gesichert, dass sämtliche Funk­tionen des Betriebs effizient zusammenarbeiten. Sie werden auch als Querschnittsfunkti­onen bezeichnet: Managementprozesse tragen wesentlich zu einer stimmigen Unterneh­mensgestaltung bei und betreffen alle Sachfunktionen. (Becker, Fred, et. al., 2011, S. 28) Die folgende Tabelle fasst die wichtigsten Managementfunktionen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Managementfunktionen nach Kootz &O'Donnell (Kootz &O'Donnell, 1976, S. 69-73)

2.3.5 Prozesse und teilstrukturierte Aufgaben

Geschäftsprozessmanagement ist besonders gut für standardisierbare und standardisierte Abläufe geeignet. In Betreuungsbüros wurden besonders die administrativen Prozesse bisher kaum aktiv weiterentwickelt. Aus diesem Grund bildeten sich im Lauf der Zeit viele Varianten der Abläufe heraus, die auf Gewohnheiten oder Fähigkeit und Möglichkeit der Mitarbeitenden zur Nutzung von IT basieren. Beispielsweise können Änderungsmitteilungen auf verschiedene Art dokumen­tiert werden, wenn beispielsweise Klienten abwesend sind oder sich aus der Situation heraus neue Aufgaben ergeben, die per Excel-Formular und E-Mail, handschriftlich mithilfe von Notizzetteln oder telefonisch eingehen. In diesem Bereich können Standards optimiert werden, ohne die indi­viduell an den Bedürfnissen des Klienten orientierte Unterstützung der Klienten zu beeinflussen. (Faiß, et al., 2016, S. 22 f.) In betreuerischen Büros zählt die aktive Mitarbeit der Klienten zu den Kernprozessen. Nur durch die Mitarbeit der Klienten kann deren Persönlichkeit stabilisiert und somit eine Integration in der Gesellschaft anvisiert werden. Der Adressat bestimmt also das Ab­laufen des Unterstützungsprozesses mit. Wie auch Galuske (2002) aussagt, muss mit dem in der Sozialen Arbeit gängigen Technologiedefizit gearbeitet werden. Betreuungsrechtliche Dienstleis­tungen sind in Bezug auf Ergebnis und Prozesse offen, dabei werden sie nicht von der verwende­ten Methodik oder der Adressatengruppe beeinflusst. In der praktischen Betreuungsarbeit lassen sich Unterschiede feststellen. Ein Beispiel ist das betreuungsrechtliche Arbeiten mit durch psy­chische Erkrankungen beeinträchtigten Betreuten. Da dabei häufig eine situationsbezogene Re­aktion nötig ist, enthält diese Arbeit im Vergleich zur Betreuung von Senioren in stationären Pfle­geeinrichtungen, weniger strukturierbare oder strukturierte Elemente. (Ebd.)

Deshalb sind die Kernprozesse im Bereich der gesetzlichen Betreuung, die stark durch das direkte Interagieren mit Klienten geprägt sind, kaum durch Geschäftsprozessmanagement gestaltbar. Diese teilstrukturierten Aufgaben zeichnen sich dadurch aus, dass ihre innere Struktur auf Fach­konzepten beruht, wie zum Beispiel Case Management. Eine Optimierung dieser Prozesse kann über den Einsatz von Standards, die praxiserprobt und wissenschaftlich gesichert sind, oder durch Organisationswerkzeuge geschehen. In der Praxis bewährte Organisationsmittel sind beispiels­weise Checklisten, Ablagesysteme oder Computer mit Betreuungssoftware (Ebd.).

Auch in der Betreuungsarbeit gibt es Prozesse, die mit den Methoden des Geschäftsprozessma­nagements optimiert werden können. Diese Kernprozesse enthalten interaktive Elemente, sind gleichzeitige durch prozesshafte Strukturen geprägt, die zum Beispiel durch Regelungen der Leis­tungsträger entstehen. Verschiedene Beteiligte müssen eine Vielzahl von Informationen in einer bestimmten Sequenz erbringen. Zu diesen Prozessen zählen zum Beispiel:

- Der Clearing-Prozess: Auf ein Assessment folgt die Erfassung der Daten und die Analyse des jeweils aktuellen IST-Zustands.
- Mit dem Betreuungsbeschluss beginnen die Hilfen. Zu diesem Zweck werden Ziele er­fasst und vereinbart.
- Der Planungsprozess für die Hilfen beginnt mit der Aufstellung eines Entwurfs der Hil­feplanung, worauf eine Fokussierung auf die Zielerreichung folgt. o Wenn sich der Hilfsbedarf ändert oder eine Überleitung zu anderen Hilfen erfolgt, müs­sen Kooperationen einbezogen werden, wie etwa ambulante Pflegedienste. o Auf den Entlassungsprozess folgt das Betreuungsende. (Wendt, 2015, S. 142)

In jedem dieser Fälle orientieren sich die Inhalte der Prozesse an der Situation des jeweiligen Klienten. Zu regeln sind allerdings die inhaltliche Grundstruktur, die Sequenz der Schritte und die jeweiligen Zuständigkeiten.

Neben Kemprozessen sollten auch die Unterstützungsprozesse analysiert werden, die oft unmit­telbar sind: Zu diesen Unterstützungsprozessen zählen beispielsweise die Dokumentation von Tä­tigkeiten oder Ereignissen, das Kooperieren mit Leistungsträgern oder das Organisieren des Hil­febedarfs. Diese Prozesse binden in der Regel viele administrative Ressourcen und finden im Rahmen der Arbeitszeit der betreuenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter statt. Zusätzlich zu diesen fachorientierten Prozessen sind auch die üblichen Verwaltungsprozesse zu betrachten, wie etwa Buchhaltung, Personalführung oder Leistungsabrechnung.

Eine klare Unterscheidung zwischen Unterstützungsprozessen, teilstrukturierten Aufgaben und Kernprozessen ist in der Praxis häufig nicht möglich. Beispielsweise kann in einer Variante der Hilfen Dokumentation zu einem Kernprozess erklärt werden, da auf ihr die weitere Hilfeplanung und Durchführung der Hilfen basiert. In einer anderen Hilfeform kann sie dagegen durch externe Vorgaben geregelt und eine rein formale Pflichtaufgabe sein. Ein weiteres Beispiel ist die Ver­waltung der Kasse. Sie bildet einen Unterstützungsprozess, der standardisiert werden kann, kann zugleich aber auch pädagogisch zu rechtfertigende Sonderformen der Geldausgabe enthalten. Wie ein Vorgang benannt wird ist somit weniger wichtig als die am Ziel orientierte Wahl der Mittel. (Faiß, et al., 2016, S. 22 ff.)

2.4 Wozu nutzt Geschäftsprozessmanagement?

2.4.1 Zielgruppenübergreifende Nutzenaspekte

Meist sind nicht alle Prozessschritte nötig, um ein Ergebnis zu erreichen. Diese aus der Praxis gewonnene Erkenntnis bildet die Basis für einen Hauptnutzen des Managements von Geschäfts­prozessen. Deshalb ist ein Ziel des Geschäftsprozessmanagements die Begrenzung oder der Ab­bau von Tätigkeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen. Auch sogenannte Blindleistungen mindern den Wert von Prozessen (Hildebrand, 2001, S.87). Diese Tätigkeiten benötigen Arbeits­zeit, zeigen aber keine wertsteigernde Wirkung. Eines dieser Beispiele ist das Suchen nach Do­kumenten. Weitere Beispiele sind eine mehrfache Erfassung von Informationen oder Rückfragen, die nur notwendig sind, weil in einem vorherigen Prozessschritt Informationen unvollständig er­fasst wurden. Auch sogenannte Fehlleistungen mindern den Prozesswert. Diese Leistungen ent­stehen, wenn als Nutzleistungen geplante Leistungen nicht verwendet werden können, da Fehler bei der Leistungserbringung auftraten. Beispiele sind Verluste durch unvollständige Rechnungen, eine fehlerhafte Erfassung von Leistungen, oder auch wenn im Leistungsbezug ein falscher An­trag übermittelt wird. In diesem Fall wird eine Nachbesserung nötig und die Bescheidung wird verzögert.

Wie an diesen Beispielen zu sehen ist, zeigt sich der Nutzen des Geschäftsprozessmanagements in drei Dimensionen, unabhängig von den Zielgruppen und Zielen der einzelnen Prozesse: Sen­kung von Kosten, Laufzeitreduzierung und Qualitätssteigerung.

- Eine wesentliche Triebkraft für die Optimierung von Geschäftsprozessen bildet, beson­ders in der Wirtschaft, die Kostensenkung. Durch passende IT-Unterstützung und orga­nisatorische Maßnahmen können Abläufe optimiert und verschlankt werden. Wenn meh­rere Arbeitsschritte zu einem Arbeitsgang zusammengefasst werden oder die Zahl der Prozessbeteiligten reduziert wird, sinken die Kosten. o Mit einer Parallelschaltung von Prozessschritten, kostensenkenden Maßnahmen und dem Abbau von Flaschenhälsen können Laufzeiten reduziert werden. Mögliche Ansatzpunkte sind zum Beispiel die Verbesserung der Informationseinholung und -übermittlung oder die mit Verwaltungsvorgängen verbundenen Bearbeitungszeiten. o Neben den Zielen Laufzeitreduzierung und Kostensenkung wird auch an einer Steigerung der Qualität gearbeitet. Qualitätssteigerung ist ein wesentlicher Teil des Geschäftspro­zessmanagements. Prozesstransparenz, -standards und -wissen steigern meist auch die Qualität. Fehler können auch durch Plausibilitätskontrollen der Software minimiert wer­den. Auch die zu den zwei anderen Dimensionen genannten Maßnahmen können sich qualitätssteigernd auswirken, da im Interesse der Klienten lange Wartezeiten und Infor­mationslücken vermieden werden. (Faiß, et al., 2016, S. 26 f.)

Diese drei Nutzendimensionen fasst das sogenannte „magische Dreieck“ des Geschäftsprozess­managements zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: „magische Dreieck“ des Geschäftsprozessmanagements (Faiß, et al., 2016, S. 27)

Häufig kommt es in der Praxis zu Zielkonflikten zwischen diesen Dimensionen: Beispielsweise kann sich eine kostensenkende Maßnahme ungünstig auf die Qualität des Ergebnisses und des

Prozesses auswirken. Gleichzeitig können auch qualitätssichemde Maßnahmen Kosten steigern. Eine Verminderung der Laufzeiten kann unter Umständen zu Kostensteigerungen oder Qualitäts­minderungen führen.

Durch die Methoden des Geschäftsprozessmanagements können verschiedene Prozessvarianten generiert werden, die dann in Bezug auf ihren Nutzen bewertet werden. Häufig ist auf allen Nut­zenebenen eine Optimierung möglich, zum Beispiel indem Fehlleistungen abgebaut werden. In­nerhalb der Betreuungsbüros ist die Leitungsebene gefordert. Es ist ihre Aufgabe Entscheidungen zu treffen und in Bezug auf die einzelnen Zielsetzungen Prioritäten zu setzen. (Ebd.)

2.4.2 Nutzen für das eigene Betreuungsbüro

Geschäftsprozessmanagement hilft dabei die eigene Organisation zu optimieren. Die Prozessland­schaft wird analysiert und detailliert dargestellt. Die Verantwortlichen, also die zuständigen ge­setzlichen Betreuer, können Verbesserungs- und Veränderungspotenzial im Bereich der Abläufe schneller erkennen. Geschäftsprozessmanagement trägt auf diese Weise auch dazu bei Konflikte zwischen Mitarbeitenden des Betreuungsbüros zu lösen. Ein Dialog über die Zuständigkeiten im Rahmen der Aufbauorganisation sollte deshalb sachorientiert mit Bezug auf die Geschäftspro­zesse geführt werden. Die Klärung der Zuständigkeiten trägt zur Wertschöpfung bei und ist im Interesse der Klienten. Wenn Handlungsstränge in separate Prozessschritte zerlegt werden, zeigt welche pragmatischen Lösungen möglich sind. Es ist beispielsweise möglich bereits vor der Um­setzung einer Digitalisierung täglicher Postsendungen, die dezentral oder zentral stattfindet, die verschiedenen Möglichkeiten durchzuspielen. Das Prozessmodell kann, wenn etwas anders als geplant läuft, dabei helfen schnell Verbesserungsmöglichkeiten zu finden. Geschäftsprozessma­nagement fördert und treibt also Innovationen. Eine Möglichkeit, um diesen Nutzen einzusetzen, ist zentrale Prozesse festzulegen, bevor neue Spezialbereiche, wie etwa Verfahrenspflegschaften, aufgenommen werden. So können Pannen in der Startphase vermieden werden. Dies kann moti­vierend wirken: Gewohnte Rollen können aufgebrochen werden, auch indem eventuell noch un­genutztes Potenzial in Bezug auf IT genutzt wird. (Faiß, et al., 2016, S. 27ff) Geschäftsprozessmanagement kann Organisationen also neue Perspektiven, neue Einsichten, mehr Klarheit und Bewegung in festgefahrene Abläufe bringen. Auf diese Weise kann es dazu beitragen die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu stärken, wenn das jeweilige Betreuungs­büro dazu bereit ist Innovationen einzuführen. (Ebd.)

2.4.3 Nutzen für Klienten, Angehörige und Kooperationen

Eine Optimierung der Prozesse wird Kooperationspartnern, Klienten und deren Angehörigen wahrscheinlich zunächst nicht auffallen. Eine vollständige und schnelle Bearbeitung der Anträge wird dennoch positiv bemerkt werden. Genauso werden diese Interessensgruppen einen reibungs­losen Ablauf der Überleitung von Klinik- in Heimunterbringung schätzen. Auch wenn vor Ort mehr Zeit für Direktkontakt zu den Betreuten verfügbar ist, da administrative Aufgaben des Büros zum Teil automatisiert oder an externe Dienstleister ausgelagert wurden, werden Interessensgrup­pen dies bemerken.

Vor allem in Zusammenhang mit der Anbindung und Nutzung von IT kann eine Prozessneuge­staltung, gerade wenn Klienten und deren Angehörige integriert werden, deren Zufriedenheit stei­gern. Beispielsweise können Klienten oder deren Angehörige bereits vor einem Ersttermin die, für den jeweiligen Prozess wichtigen Daten selbst über Portale eingeben. Ebenso können direkt Anfragen gestartet werden.

Neue Bedürfnisse der Klienten werden in einer prozessbewussten Organisation im Allgemeinen schneller wahrgenommen werden. Die Organisation kann dann die jeweiligen Abläufe gemäß den Bedürfnissen der Klienten anpassen oder die jeweiligen Prozesse komplett neugestalten. Die In­novationskraft der Organisation wird auf diese Weise sichtbar gemacht. Dies hat auch Auswir­kungen auf das Image bzw. den Ruf des Betreuungsbüros. (Faiß, et al., 2016, S. 28)

2.4.4 Nutzen für Mitarbeiter

Häufig sehen Mitarbeitende Prozessgestaltung als eine Bedrohung. Teilweise berechtigt, da nicht jede Prozessneu- oder Umgestaltung nur Gewinner hervorbringt. Mögliche Folgen können der Wegfall von liebgewonnenen Aufgaben, oder eine transparentere Leistungserbringung sein. Eventuell können auch einzelne Tätigkeiten oder ganze Stellen vollständig abgebaut werden. Der Großteil der Mitarbeitenden wird die positiven Seiten des Geschäftsprozessmanagements erken­nen, da die Vorteile im Alltag spürbar werden: Mitarbeitende werden von Routinetätigkeiten ent­lastet und es gibt weniger Ärger durch die unvollständige Weitergabe von Informationen. Ebenso gibt es weniger parallele Abläufe und einen Abbau unnötiger Arbeitsteilung. Mitarbeitende haben die Chance Prozesse aktiv mitzugestalten. Da die Zuständigkeiten für den Bereich Prozesse klar geregelt sind, ist klar an wen sich die Mitarbeitenden bei Verbesserungsideen wenden. Bereits eine für alle Mitarbeitenden leicht zugänglich und dementsprechend verständlich gestaltete Dar­stellung der Abläufe kann dazu motivieren über den Sinn der jeweiligen Prozessschritte oder Pro­zesse nachzudenken. (Ebd.)

2.4.5 Nutzen für Kostenträger

Auch Kostenträger bemerken in der Regel nicht sofort eine Optimierung der Prozess. Viele Nut­zendimensionen des Geschäftsprozessmanagements schaffen nicht nur Mehrwert für die Betreu­ungsbüros, sondern auch einen Nutzen für die jeweiligen Leistungsträger und somit ebenso für die Gesamtgesellschaft. Auch die Leistungsträger profitieren davon die eigenen Prozesse zu op­timieren. Die Bürokratie im Sozialhilfebereich könnte abgebaut werden, wenn Prozesse standar­disiert und effizienter gestaltet werden, unterstützt durch IT-Schnittstellen. (Ebd.) Eine staatliche Initiative ist nötig, um zeitgemäße Prozessstandards und passende elektronische Verfahren ein­zuführen. Nur so können Bürokratiekosten effektiv begrenzt werden. Einflussnehmer und Ent­scheidende müssen ein Wahrnehmungsvermögen und Bewusstsein für Prozesseffizienz entwi­ckeln. Sie sind gefordert, um die notwendigen technischen Rahmenbedingungen zu schaffen. (Faiß, et al., 2016, S. 38).

3 Methoden des Geschäftsprozessmanagements

3.1 Methodenübersicht

Im Mittelpunkt des Geschäftsprozessmanagements stehen dessen Methoden. Diese müssen be­kannt sein und in der Praxis angewendet werden, damit in Betreuungsbüros Prozessidentifikation, -modellierung, -bewertung und -bewertung betrieben werden können.

Dieser Praxisleitfaden gibt im Folgenden einen Überblick über die gängigen Methoden, der eine erste Orientierung ermöglichen soll. Im Anschluss werden vor allem Methoden dargestellt, die besonders gut für betreuungsrechtliche Organisationen und Einzelbüros geeignet sind. Für die Auswahl dieser Methoden spielten verschiedene Faktoren eine Rolle: Zum einen deren Anwend­barkeit in der Praxis, auch ohne speziell entwickelte Software, zum anderen deren schnelles Er­lernen und Akzeptanz. Die Methode muss passen, zu den anvisierten Zielsetzungen und den ver­fügbaren Ressourcen.

Geschäftsprozessmanagement ist durch ein methodisches Vorgehen geprägt: Zunächst werden passende Methoden verwendet, um einen Überblick über Prozesse innerhalb einer Organisation zu erhalten. Dann werden Geschäftsprozesse ausgewählt, deren Optimierungen für die Organisa­tion den größtmöglichen Nutzen verspricht. Um die Prozesse bearbeiten zu können, müssen sie sichtbar sein, also im Rahmen eines Modells dargestellt werden. Die Schritte der Prozessauswahl und -darstellung sind aus analytischer Perspektive nicht klar trennbar. In der Praxis laufen sie aber häufig parallel oder gleichzeitig ab: Wenn ein Prozess bewertet wird, werden dessen Schwachpunkte und Verbesserungsmöglichkeiten festgestellt. In der Regel kommen annähernd zur gleichen Zeit Methoden zum Einsatz, die der Prozessoptimierung dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Übersicht der Schritte und Methoden des Geschäftsprozessmanagements (Faiß, et al., 2016, S. 41)

Auch die Methode der Prozesssimulation wird häufig in öffentlichen Verwaltungen eingesetzt. Auf theoretischer Ebene werden dabei diverse Optimierungsmöglichkeiten durchgespielt, mit Fo­kus auf deren Auswirkungen. So soll eine Entscheidungshilfe generiert werden, die hilft die pas­sende Variante auszuwählen. Um diese Methode anzuwenden sind ein geeignetes Benutzerwis­sen, Spezialsoftware und eine ganzheitliche Definition der Berechnungsparameter notwendig. Da die Prozesssimulation sehr komplex ist, ist sie für Organisationen und Büros im Bereich der ge­setzlichen Betreuung nicht relevant. (Faiß, et al., 2016, S. 41f).

3.2 Identifizieren

Für die Identifizierung von Prozessen innerhalb von Organisationen gibt es eine überschaubare Methodenauswahl. Im folgenden Kapitel werden die Methoden, um einen Überblick über die Prozesslandschaft zu geben, zunächst nur gesammelt und thematisch vorsortiert. Eine Bewertung erfolgt an dieser Stelle nicht. Alle Prozessbeteiligten sollten, bevor sie sich eingehend mit den folgenden Methoden beschäftigen zunächst eine Vorstellung von Geschäftsprozessen an sich ha­ben.

Die Ergebnisse der folgenden Methoden sind nicht statisch. Innerhalb der Arbeitsschritte Selek­tion und Modellierung kann beispielsweise festgestellt werden, dass einzelne Prozesse zusam­menzufassen sind, um die Qualität des Ergebnisses zu optimieren. Ebenso kann sich herausstel­len, dass es sich bei einzelnen Vorgängen tendenziell eher um teilweise strukturierte Aufgaben handelt und nicht um Geschäftsprozesse. Dann sind andere Methoden anzuwenden.

3.2.1 Prozesskatalog

Ein Prozesskatalog ist grundsätzlich ein Werkzeug mit dem die einzelnen Prozesse des Betreu­ungsbüros zunächst erfasst und aufgelistet werden. Darauf folgt eine klare Abgrenzung der Ge­schäftsprozesse voneinander und falls nötig eine Konsolidierung. Beispielsweise werden in die­sem Arbeitsgang auch alltägliche Aufgaben gewichtet: In diesem Rahmen ist dann etwa zu klären, ob der Aufnahmeprozess in einer Tagesförderung ganz anders als im Bereich stationäres Wohnen einer Behindertenhilfe ablaufen sollte. Es muss im Einzelfall geklärt werden, ob bestimmte Ein­zelschritte durch eine externe Fachinstanz vorgegeben werden oder ob sich im Alltag unterschied­liche Verhaltens- und Verfahrensweisen nach und nach herausgebildet haben.

Meist erhält der Prozesskatalog die Form einer hierarchischen Liste. Über zusätzliche Spalten kann diese Liste ergänzt werden, beispielsweise um Themen wie Mengen oder Optimierungspo­tenzial. Bei der Erstellung dieser Liste sollte sich die Benennung der einzelnen Wertschöpfungs­schritte an den mit diesem Prozessschritt verbunden Werten orientieren, und nicht an der Aufbau­organisation. (Ebd.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht Managementprozesse (Faiß, et al., 2016, S. 43)

3.2.2 Prozesslandkarte

In der Praxis hat sich eine Visualisierung der Geschäftsprozesse als Prozesslandkarte etabliert. Diese Methode wird auch als Prozessogramm bezeichnet. Die folgende Grafik stellt ein gängiges Referenzmodell dar, das auch in der gesetzlichen Betreuung, verwendet werden kann. Auf Basis dieses Konzepts kann die Prozesslandkarte einer Organisation entwickelt werden. Die Differen­zierung in Unterstützungs- und Kernprozesse wird darin aufgegriffen. Den Prozessen wird eine wertschöpfende Leistungserbringung als Rahmen gegeben..

Betreuungsbüros oder -organisationen, wie zum Beispiel Vereine, zeigen Ähnlichkeiten in Bezug auf Unterstützungs- und Managementprozesse: Viele sind für den alltäglichen Betrieb notwendig. Kernprozesse dagegen hängen stark von den Angeboten der jeweiligen Organisation ab. In ein­zelnen Arbeitsfeldern gibt es jedoch sich wiederholende Elemente. Da abhängig vom Anlasse des Geschäftsprozessmanagements, wie beispielsweise Abrechnung oder der Neubeschaffung einer Software, nur ein Teil der Prozesslandkarte betroffen ist, kann es sinnvoll sein die Prozessland­karte komplett visuell darzustellen. So erhalten alle der Beteiligten ein Bild der Prozesse der Or­ganisation. (Faiß, et al., 2016, S. 44 f)

3.3 Selektieren und Priorisieren

Schon wenn die Prozesse kleiner Betreuungsbüros betrachtet werden zeigt sich: Eine vollständige Erhebung aller Prozesse einer Organisation wäre mit einem enormen Arbeitsaufwand verbunden, der keinen erkennbaren Nutzen bringen würde. In den vergangenen Jahren zeigte sich, dass die Akzeptanz der Mitarbeitenden in Bezug auf Prozessanalysen mit zunehmendem Arbeitsaufwand sinkt. Gleichzeitig ist der vollständige Nutzen kaum sichtbar oder vermittelbar. Deshalb ist es notwendig die wesentlichen Prozesse bereits in einem frühen Stadium des Prozessmanagements herauszufiltern, auf deren Gestaltung werden die verfügbaren Ressourcen konzentriert. (Ebd.)

3.3.1 Strategische Prioritäten

Erste Prioritäten können basierend auf der Unternehmensstrategie gesetzt werden. Wenn bei­spielsweise die Unternehmensleitung strategisch Öffentlichkeitsarbeit auf Gewinnung und Aus­bildung von Ehrenamtlichen ausrichtet, sind auch Unterstützungs- und Kernprozesse, die dieses Ziel betreffen, daran zu orientieren. Farbliche Markierungen können diese Prozesse in einer Pro­zesslandkarte hervorheben. (Ebd.)

3.3.2 Unterscheidungsmerkmale

Prozessoptimierungsprojekte können, wenn der Faktor Unternehmensstrategie nicht berücksich­tigt wird, in Bezug auf ihre Attraktivität bzw. auf den mit ihnen verbundenen Mehrwert vonei­nander abgegrenzt werden.

Optimierungsvorhaben sind attraktiv, wenn sie:

- einen Nutzen erzeugen, der messbar ist, wie beispielsweise eine geringere Durchlauf­oder Arbeitszeit.
- ihre Wirtschaftlichkeit unter Beweis stellen, indem zum Beispiel deutlich mehr Ertrag als Aufwand erwirtschaftet wird.
- eine anhand von Messdaten oder Rückmeldungen erkennbare Klientenwirkung bewirken. o Alleinstellungsmerkale erzeugen oder das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen. Nicht vorrangig, aber machbar sind Optimierungsprojekte, wenn sie:
- zwar keinen Erfolg bringen, der messbar ist, gleichzeitig aber als wirtschaftlich neutral gesehen werden können, da sie keine übermäßigen Kosten auslösen. o den einzelnen Prozessen eine verbesserte Qualität einbringen.
- zum Beispiel durch eine erhöhte Zufriedenheit der Mitarbeitenden, eine positive Wirkung nach innen entfalten.

Als nicht attraktiv können Vorhaben bezeichnet werden, wenn sie: o klar unwirtschaftlich sind.

- keinen klar erkennbaren Nutzen für externe oder interne Kunden beinhalten. o der Nutzen kaum wahrgenommen wird, wenn also beispielsweise nur auf formale Vor­schriften geachtet wird ohne die Bedürfnisse der Kunden zu berücksichtigen. Reifegradmodelle sind ein Ansatz, um die Optimierungsmöglichkeiten von Prozessen einzuord­nen. Das sogenannte CMMI-Modell (Capability Maturity Model Integration) hat sich weltweit

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Ende der Leseprobe aus 100 Seiten

Details

Titel
Prozessmanagement als Instrument einer gelungenen Unternehmensführung in Kleinstunternehmen
Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin  (Akademie für öffentliche Verwaltung und Recht)
Note
2,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
100
Katalognummer
V508166
ISBN (eBook)
9783346072979
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Prozessmanagement, Konzepte, Methoden, Ziele, Nutzenaspekte, Praxisleitfaden, gesetzliche Betreuung
Arbeit zitieren
Thomas Bruskowski (Autor), 2019, Prozessmanagement als Instrument einer gelungenen Unternehmensführung in Kleinstunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/508166

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