Mentoring. Bedeutendes Instrument der Personalentwicklung


Studienarbeit, 2006

20 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Bedeutung der Personalentwicklung

2 Mentoring – bedeutendes Instrument der Personalentwicklung
2.1 Definition des Begriffs Mentoring
2.2 Abgrenzung zur PE-Maßnahme Coaching
2.3 Phasen des Mentoring-Prozesses

3 Mentoring als Konzept
3.1 Ziele des Mentoring
3.2 Vorgehen beim Mentoring
3.3 Erfolgsevaluation des Mentoring
3.4 Rollenträger des Mentoring
3.4.1 Der Mentor – Aufgaben, Anforderungen und Chancen
3.4.2 Der Mentee – Aufgaben, Anforderungen und Chancen

4 Arten des Mentoring
4.1 Spontanes oder Informelles Mentoring
4.2 Institutionelles oder Formelles Mentoring
4.2.1 Interne Mentoring-Programme
4.2.2 Externe Mentoring-Programme
4.2.3 Cross-Mentoring-Programme
4.3 Mentoring als frauenpolitische Strategie

5 Praxisbeispiel: Mentoring an der Fachhochschule Hof

6 Kritische Würdigung und Ausblick

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung Inhalt

Abb. 1: Unterschiede zwischen Mentoring und Coaching

Abb. 2: Phasen des Mentoring-Prozess

Abb. 3: Adäquanzdreieck

Abb. 4: Unternehmensinternes Mentoring

Abb. 5: Unternehmensübergreifendes Mentoring

Abb. 6: Unternehmensübergreifendes Cross-Mentoring

1 Bedeutung der Personalentwicklung

Kürzere Produktlebenszyklen, zunehmende Globalisierung, neue Technologien, veränderte Arbeitsmarktsituationen und verstärkte Wettbewerbssituationen führen dazu, dass die Ressource Mensch immer wichtiger wird. Die zunehmende Komplexität und Dynamik des Unternehmensgeschehens kann dazu führen, dass die Mitarbeiter einer Unternehmung überfordert werden. Die große Herausforderung, die infolgedessen an die Personalentwicklung gestellt wird ist, die Mitarbeiter durch Lernen zu befähigen, sich der veränderten bzw. anspruchsvolleren Situation anzupassen.

Unter Personalentwicklung versteht man deshalb „…die personalwirtschaftliche Funktion, die darauf abzielt, Unternehmensmitgliedern aller hierarchischer Stufen Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln.“[1]

Durch die Personalentwicklung sollen also die individuellen Talente und Fähigkeiten der Unternehmensmitglieder im Hinblick auf zukünftige Anforderungen gefördert werden. Der Prozess der Personalentwicklung besteht aus diesem Grund aus einer Reihe von aufeinander folgenden Aktivitäten, durch die das Leistungspotential der Unternehmensmitglieder verbessert und gesteigert werden soll.

Im Rahmen dieser Studienarbeit wird näher auf das Personalentwicklungsinstrument Mentoring eingegangen, da durch Mentoring eine fachliche und persönliche Förderung von potentialträchtigen Fach- und Führungskräften ermöglicht wird.

2 Mentoring – bedeutendes Instrument der Personalentwicklung

2.1 Definition des Begriffs Mentoring

Die Geschichte des Mentoring beginnt in der griechischen Mythologie. Als Odysseus in den Trojanischen Krieg zog, beauftragte er einen griechischen Gelehrten namens Mentor, während seiner Abwesenheit auf seinen Sohn Telemachos zu achten, ihn zu erziehen und die Rolle eines wohlwollenden Beraters und väterlichen Freundes zu übernehmen. Der Begriff Mentor wurde so zum Synonym für einen geachteten Menschen, der für jüngere und weniger erfahrene Menschen ein kluger und verantwortungsbewusster Erzieher und Lehrer ist.[2]

Der Begriff ’Mentoring’ kam in den 70er Jahren vor allem in den USA in Mode, wo Unternehmen die Bedeutung des Mentoring als wirkungsvolles Instrument für die Entwicklung von erfolgreichen Führungskräften erkannten.[3]

Moderne Mentoring-Programme richten sich vor allen an Frauen. Die Frauenprogramme wollen den meistens männlichen Netzwerken in der Arbeitswelt den geplanten und bewussten Aufbau analoger Strukturen für Frauen entgegensetzen. Aus diesem Grund umfassen die meisten Mentoring-Programme zwei wichtige Aspekte; zum einen die Förderung von qualifizierten Nachwuchskräften und zum anderen die Frauenförderung.

Eine allgemein gültige Definition von Mentoring gibt es bis heute allerdings nicht. Alle Definitionsversuche beschreiben vor allem die Mentoring-Beziehung oder den Handlungsbedarf, aus dem sich die Notwendigkeit für Mentoring-Programme ableiten lässt. Entsprechend dem Prinzip aus der Antike beruht auch das heutige Mentoring auf einer persönlichen, wohlwollenden Beziehung zwischen zwei Menschen mit unterschiedlichem Alter und deutlicher Diskrepanz in den Lebenserfahrungen.

Nach einer Definition von Gunilla Arhén, die sich in ihrem Buch ’Mentoring im Unternehmen’ näher mit diesem Thema beschäftigt hat, ist „Mentoring eine Beziehung zwischen einer erfahrenen, auf dem Karriereweg weit vorangeschrittenen Führungskraft, dem Mentor, und einer oder einem am Anfang des Berufslebens stehenden Beschäftigten, dem Mentee.“[4]

Ausgehend von dieser Definition zielt Mentoring insbesondere darauf ab, die Förderung der Nachwuchskräfte außerhalb des üblichen Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnisses stattfinden zu lassen. Weiterhin geht es darum, die informellen und impliziten Regeln des jeweiligen Unternehmens zu vermitteln, in bestehende Netzwerke einzuführen, praktische Tipps für das Erreichen beruflicher Ziele zu geben, langfristig firmeninterne Karrieren zu fördern und so die Mentees an die jeweilige Unternehmung zu binden.

2.2 Abgrenzung zur PE-Maßnahme Coaching

Während Mentoring eine „Patenschaft“ zwischen einem jungen Mitarbeiter und einer erfahrenen Führungskraft beschreibt und verstärkten Wert auf emotionale Kriterien, wie z. B. Vertrauen, Wertschätzung und Anerkennung legt, steht beim Coaching die aufgabenbezogene Vermittlung von Wissen im Mittelpunkt.[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unterschiede zwischen Mentoring und Coaching[6]

2.3 Phasen des Mentoring-Prozesses

Um möglichen Verwirrungen und Enttäuschungen vorzubeugen, lohnt es sich, die einzelnen Phasen einer Mentoring-Beziehung genauer zu betrachten. Da Mentoring ein Prozess ist, ist die Beziehung zwischen Mentor und Mentee ständig in Bewegung. In Anlehnung an Kathy Kram gibt es vier Phasen des Mentoring:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1) Initiation

Beginn der Mentoring-Beziehung. Im Rahmen der Initiierung wird zunächst ein Mentor nach den Kriterien Förderungsbedarf, Qualifikation und Erfahrung ausgewählt. Das gegenseitige Kennen lernen, die Entwicklung von Vertrauen und das Abstecken von Zielen stehen im Vordergrund. Diese Phase dauert ca. sechs bis zwölf Monate.

2) Cultivation

Arbeitsphase der Mentoring-Beziehung. In der zentralen Phase des Mentoring-Prozesses entwickelt der Mentor geeignete Qualifizierungsmaßnahmen, führt Beratungsgespräche und betreibt eine Art Marketing für den Mentee. Er sorgt für herausfordernde Tätigkeiten, Förderung, Schutz und Unterstützung. Dem Mentee werden neue Einstellungen, Werthaltungen und Verhaltensstile vermittelt. In dieser Phase wird die Beziehung zwischen Mentor und Mentee weiter ausgebaut und verstärkt. Der Mentee wird somit immer unabhängiger, sofern der Mentor den Mentee nicht zur Übernahme der eigenen Ideen und Erfahrungen drängt. Erfahrungsgemäß beträgt die Dauer der Cultivation zwischen zwei und fünf Jahren.

[...]


[1] Hentze/Kammel (2001), S.339.

[2] Vgl. Arhén (1992), S. 17.

[3] Vgl. Gaugler/Oechsler/Weber (2004), S. 1152 f.

[4] Arhén (1992), S. 17.

[5] Vgl. Gaugler/Oechsler/Weber (2004), S. 1152 f.

[6] Vgl. http://www.coaching-report.de/definition_coaching/unterschiede_zum_mentoring.htm, 31.10.2005.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Mentoring. Bedeutendes Instrument der Personalentwicklung
Hochschule
Fachhochschule Hof
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
20
Katalognummer
V51084
ISBN (eBook)
9783638471459
ISBN (Buch)
9783656721840
Dateigröße
540 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mentoring, Instrument, Personalentwicklung
Arbeit zitieren
Miriam Hager (Autor), 2006, Mentoring. Bedeutendes Instrument der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/51084

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