Facetten der Arbeitgeberattraktivität im Automobilhandel

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Ausgangssituation
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Theorie und empirischer Stand der Forschung
2.1. Arbeitgeberattraktivitat
2.2. Employer Branding und seine Bedeutung fur die Arbeitgeberattraktivitat
2.3. Einflussfaktoren auf die Bewertung von Arbeitgeberattraktivitat
2.3.1. Akademisches Niveau
2.3.2. Wirtschaftszweig
2.3.3. Art der Berufstatigkeit
2.3.4. Alter
2.3.5. Uberlegungen zur zielgruppenspezifischen Messung von Arbeitgeber­ attraktivitat

3. Methode
3.1. Messung von Arbeitgeberattraktivitat
3.1.1. Employer Attractiveness Scale (EmpAt)
3.1.2. Deutschsprachige Adaptation der EmpAt (EAS_D)
3.1.3. Eigene Items
3.2. Soziodemographische bzw. berufsbezogene Fragen
3.3. Zusammenstellung des Fragebogeninstruments
3.4. Untersuchungsablauf
3.5. Stichprobenbeschreibung
3.6. Auswertungsverfahren

4. Ergebnisse
4.1. FS1: Auspragungen von Arbeitgeberattraktivitat im Automobilhandel
4.2. FS2: Unterschiede zu Berufstatigen allgemein
4.3. FS3: Unterschiede zwischen technischen und kaufmannischen Arbeitnehmern
4.4. FS4: Einfluss des Alters
4.5. FS5: Implikationen fur zielgruppenspezifischere Messung
4.5.1. Deskriptive Statistik und Reliabilitatsanalysen ausgewahlter Items der EAS_D
4.5.2. Deskriptive Statistik und Reliabilitatsanalysen zu selbstkonstruierten Items und Skala Arbeitsbedingungen (AB)
4.5.3. Datenanalysen zu selbstkonstruierten Items und Skala Arbeitsbedingungen (AB): Unterschiede zwischen technischen und kaufmannischen Berufstatigen

5. Diskussion
5.1. FS1: Auspragungen von Arbeitgeberattraktivitat im Automobilhandel
5.2. FS2: Unterschiede zu Berufstatigen allgemein
5.3. FS3: Unterschiede zwischen technischen und kaufmannischen Arbeitnehmern
5.4. FS4: Einfluss des Alters
5.5. FS5: Implikationen fur zielgruppenspezifischere Messung
5.5.1. Ausgewahlte EAS_D-Items: Deskriptive Statistik und Reliabilitatsanalysen
5.5.2. Eigene Items und Skala AB: Deskriptive Statistik und Reliabilitatsanalysen
5.5.3. Eigene Items und Skala AB: Unterschiede zwischen technischen und kaufmannischen Berufstatigen
5.6. Grenzen der Untersuchung
5.7. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Der Fachkraftemangel in Deutschland ist nicht nur bei Akademikern, sondern auch bei nicht- akademischen Fachkraften mit Berufsausbildung gravierend und stetig zunehmend. Dennoch konzentrieren sich Analysen der Arbeitgeberattraktivitat in Forschung und Praxis hauptsachlich auf akademische Zielgruppen. Zudem findet die Betrachtung oft wirtschaftszweigubergreifend und ohne Berucksichtigung von Art der Berufstatigkeit oder Alter der Arbeitnehmer statt. Untersuchungen zeigen jedoch entsprechende Einflusse auf die Arbeitgeberattraktivitat. Diese Untersuchung soll zeigen, was Arbeitgeber im Automobilhandel fur nicht-akademische Fach­krafte mit Berufsausbildung attraktiv wirken lasst und zudem die Frage beantworten, ob Ar­beitgeberattraktivitat zielgruppenspezifischer (nach Wirtschaftszweig, Art der Berufs-tatigkeit und Alter) betrachtet werden sollte.

Dazu wurden verschiedene Facetten der Arbeitgeberattraktivitat in einer Stichprobe von N = 105 Fachkraften in technischen und kaufmannischen Berufen im deutschen Automobil­handel mittels eines Selbstbeurteilungsfragebogens erfasst. Der Fragebogen bestand aus der Employer Attractiveness Scale deutsch (EAS_D) und selbstkonstruierten Items. Die Analyse der Daten zeigt, dass Fachkrafte im Automobilhandel am meisten Wert auf die soziale Interak- tion am Arbeitsplatz legen, gefolgt vom okonomischen Nutzen der Anstellung und Chancen fur die personliche Entwicklung. Im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen, legen sie zudem mehr Wert auf den okonomischen Nutzen. Ferner sind die Anspruche von Fachkraften in kauf- mannischen Berufen deutlich hoher als in technischen Berufen. Altere Arbeitnehmer legen mehr Wert auf Inhalt und Sinnhaftigkeit der Arbeit. Nach Itemanalysen wird eine Anpassung des Messinstruments durch Eliminierung einzelner Items und Aufnahme neuer Items vorge- schlagen. Die Ergebnisse zeigen, dass Arbeitgeberattraktivitat zukunftig sowohl in der Praxis, als auch in der Forschung eine zielgruppenspezifischere Betrachtung erfahren sollte. Arbeitge­ber im Automobilhandel konnen sich im Kampf um die besten Fachkrafte durch entsprechende Schwerpunktlegung einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Schlusselworter. Arbeitgeberattraktivitat, Automobilhandel, EAS_D, EmpAt, Employer Branding, Fachkraftemangel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Inhaltliche Struktur der Arbeit

Abbildung 2. Boxplots der Skalen der Arbeitgeberattraktivitat

Abbildung 3. Histogramme der Skalen der Arbeitgeberattraktivitat

Abbildung 4. Effektplot IA - Berufstatigkeit*Alter

Abbildung 5. Effektplot AN - Berufstatigkeit*Alter

Abbildung 6. Boxplots der Items der Skala PE

Abbildung 7. Histogramm des Items SI1

Abbildung 8. Histogramm und Boxplot der Skala AB

Anh. Abbildung H1. Verwendeter Fragebogen

Anh. Abbildung I1. Anzahl der „Weder noch“-Angaben (Skalenstufe 4) pro Item

Anh. Abbildung K1. Histogramme der EAS_D-Skalen (Rietz et al., 2015) der beiden Alters- gruppen, unterteilt nach Art der Berufstatigkeit

Anh. Abbildung M1. Histogramme der EAS_D-Skalen (Rietz et al., 2015), unterteilt nach Art der Berufstatigkeit

Anh. Abbildung S1. Selbstkonstruierte Items und Skala AB: Histogramme, getrennt nach Art der Berufstatigkeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Soziodemographische Merkmale der Stichprobe: Gesamt und nach Art der Berufstatigkeit

Tabelle 2 Deskriptive Statistik der Skalen der EAS_D

Tabelle 3 Mittelwerte, Standardabweichungen und t-Test fur den Vergleich zwischen der vorliegenden Untersuchung und den Ergebnissen von Rietz et al. (2015)

Tabelle 4 Mittelwerte und Standardabweichungen der Skalen fur die beiden Gruppen nach Berufsarten, Ergebnisse Levene-Test und K-Test

Tabelle 5 Mittelwerte und Standardabweichungen der Skalen fur beide Altersgruppen, Ergebnisse Levene-Test, Ergebnisse t-Test

Tabelle 6 Tabelle der zweifaktoriellen Varianzanalyse: Anzahl Teilnehmer (n) pro Gruppe .

Tabelle 7 Deskriptive Statistik der Skalen der EAS_D und der eigenen Skala AB

Anh. Tabelle A1 Ubersicht Forschungsarbeiten zu Arbeitgeberattraktivitat, sortiert nach Erscheinungsjahr

Anh. Tabelle B1 Beurteilungsrichtlinien fur Testkennwerte und Gutekriterien

Anh. Tabelle C1 Ubersicht Forschungsarbeiten zu Arbeitgeberattraktivitat

Anh. Tabelle D1 Vergleich der Interkorrelationen innerhalb der Skalen der EAS_D- Stichprobe (Rietz et al., 2015) unterhalb der Diagonalen und innerhalb der Skalen der EmpAt-Stichprobe (Berthon et al., 2005) oberhalb der Diagonalen

Anh. Tabelle E1 Interkorrelationen der EAS_D-Gesamtskalen und -Subskalen (Rietz et al., 2015) mit demographischen Merkmalen

Anh. Tabelle F1 Items des verwendeten Fragebogens [EAS_D (Rietz et al., 2015) und eigene], Nummer der Reihenfolge im Fragebogen, Quelle und Bezeichnung (Name) des Items

Anh. Tabelle G1 Konstruktion der Altersgruppen

Anh. Tabelle J1 Mittelwerte, Standardabweichungen, Skalenreliabilitat und Trennscharfe der EAS_D-Items (Rietz et al., 2015) in der eigenen Untersuchung

Anh. Tabelle L1 Mittelwerte, Standardabweichungen und Ergebnisse des Levene-Tests der beiden Alters-gruppen, unterteilt nach Art der Berufstatigkeit

Anh. Tabelle N1 Ergebnisse der zweifaktoriellen Varianzanalyse

Anh. Tabelle O1 Itemstatistiken aller Items

Anh. Tabelle P1 Mittelwerte, Standardabweichungen, Skalenreliabilitat und Trennscharfe der um die selbstkonstruierten Items erweiterten EAS_D-Skalen (Rietz et al., 2015), sowie der eigenen Skala AB

Anh. Tabelle Q1 Selbstkonstruierte Items: Itembe-zeichnungen, Iteminhalt, Mittelwerte und Standardabweichungen gesamt und nach Art der Berufstatigkeit 109

Anh. Tabelle R1 Ergebnisse Levene-Test und U-Test der selbstkonstruierten Items und der Skala AB 111

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Thema Arbeitgeberattraktivitat hat fur Unternehmen in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen (vgl. Ronda, Valor & Abril, 2018, S. 1 ff.; Theurer, Tumasjan, Welpe & Lievens, 2018). Die Grunde hierfur sind vor allem in den Auswirkungen des de- mographischen Wandels und dem damit verbundenen Fachkraftemangel zu suchen (vgl. Beck, Hulser, Wiersbinski & Adam, 2010). Durch den zunehmenden Fachkraftemangel mussen Arbeitgeber immer starker selbst aktiv werden, um die besten Arbeitnehmer¹ anzu- werben. Unternehmen die wissen, was fur ihre (potentiellen) Mitarbeiter besonders attraktiv ist, konnen MaBnahmen zur Starkung dieser Punkte im eigenen Unternehmen ergreifen und zudem ihre PersonalbeschaffungsmaBnahmen darauf ausrichten. Dies verschafft ihnen im Kampf um die besten Fachkrafte einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenuber an- deren Arbeitgebern, sowohl in der Rekrutierung neuer Mitarbeiter (vgl. Ritson, 2002), als auch bei der langfristigen Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen (vgl. Alnia9ik, Cigerim, Akcin & Bayram, 2011; Lievens & Highhouse, 2003).

1.1. Problemstellung und Ausgangssituation

Der voranschreitende demographische Wandel hat den Arbeitsmarkt im Laufe der letzten Jahre von einem Arbeitgebermarkt in einen Arbeitnehmermarkt gewandelt (vgl. Beck et al., 2010, S. 8). Hatten Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt einst die freie Auswahl zwi- schen einer Vielzahl von Bewerbern, so sind es heute in vielen Bereichen die Arbeitnehmer, welche unter einer Vielzahl von Unternehmen als Arbeitgeber wahlen konnen und die sich am Ende fur denjenigen Arbeitgeber entscheiden, der ihnen am attraktivsten erscheint. Die­ser Wettbewerb um die besten Arbeitskrafte hat folgerichtig auch Auswirkungen auf die Beziehung zum bestehenden Personal. Bekommt ein Mitarbeiter ein attraktives Angebot von einem anderen Unternehmen, besteht das Risiko, dass er das Unternehmen verlasst. Daraus folgt fur Arbeitgeber die Notwendigkeit, sich von ihren Mitbewerbern auf dem Arbeitsmarkt abzusetzen und sowohl auf ihre Mitarbeiter, als auch auf potenzielle Bewerber, moglichst attraktiv zu wirken (vgl. Ewing, Pitt, De Bussy & Berthon, 2002).

Doch woher weiB ein Arbeitgeber, worauf seine Mitarbeiter oder potenzielle Bewer- ber bei einem Arbeitgeber am meisten Wert legen? GroBangelegte Studien, wie beispiels- weise die „Most Wanted“-Studie von McKinsey und e-fellows.net, oder die alljahrliche Ab- solventenstudie von Kienbaum, ermitteln in regelmaBigen Abstanden, was Arbeitnehmern bei einem Arbeitgeber wichtig ist (vgl. Schmidtpeter, o. D.; Kienbaum, 2018). Zumeist wer- den fur diese Untersuchungen Studenten befragt. Oftmals jene, die kurz vor dem Abschluss ihres Studiums stehen. Nur wenige Studien untersuchten bislang die Arbeitgeberattraktivitat bei nicht-akademischen Fachkraften. Erst in jungerer Vergangenheit wird das Thema Ar­beitgeberattraktivitat vereinzelt auch in nicht-akademischen Bereichen untersucht. So gibt meinestadt.de (2017) in seiner „Employer Branding Studie 2017“ an, dass es sich bei dieser Untersuchung um „die erste wissenschaftliche Studie zu dem Thema [Arbeitgeberattraktivi­tat] fur die Zielgruppe der nicht-akademischen Fachkrafte“ handele (S. 1). Daruber hinaus findet das Thema derzeit vor allem im Pflegesektor Beachtung. Dies durfte damit zusam- menhangen, dass der Mangel an Fachkraften mit Berufsausbildung dort bereits jetzt beson- ders massiv ist (vgl. Dernedde, 2019; Rottmann & Witte, 2019). Da sich eine ahnliche Ent- wicklung bezuglich der Verknappung des Angebots an Fachkraften mit Berufsausbildung jedoch auch in vielen anderen Bereichen findet², ist es ratsam, sich auch dort bereits jetzt mit dem Thema der Arbeitgeberattraktivitat auseinanderzusetzen.

Die Vernachlassigung der Untersuchung von Arbeitgeberattraktivitat bei Fachkraf­ten mit Berufsausbildung ist vermutlich dem oftmals immer noch vorherrschenden Irrglau- ben geschuldet, beim Fachkraftemangel handele es sich vor allem um einen Mangel an Ar­beitnehmern in akademischen Berufen. Dabei waren im Jahr 2018 von allen vakanten Stellen in Deutschland 61 % fur nicht-akademische Fachkrafte mit Berufsausbildung ausgeschrie- ben und nur 16% fur Akademiker (vgl. Institut fur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 2019).³ Diese Situation verscharft sich aktuell weiter. So gibt die Bundesagentur fur Arbeit in ihrer Fachkrafteengpassanalyse 2018 an, dass die durchschnittliche Zeit, bis eine Stelle neu besetzt wird (Vakanzzeit), im Jahr 2018 um 11 Tage auf 113 Tage gestiegen ist (Bun- desagentur fur Arbeit, 2018a, S. 6). Der Anstieg bei Nicht-Akademikern (Fachkraften und Spezialisten⁴ ) war dabei besonders hoch: Die durchschnittliche Vakanzzeit stieg fur Fach- krafte um 12 Tage und fur Spezialisten um 10 Tage, fur Akademiker hingegen lediglich um 4 Tage.

Zudem machen die meisten Studien zur Arbeitgeberattraktivitat weder eine Unter- scheidung nach Wirtschaftszweigen, noch ob es sich bei den Teilnehmern um Arbeitnehmer in technischen oder kaufmannischen Berufen handelt. Es gehen allenfalls das Alter und das Geschlecht der Befragten mit in die Untersuchung ein. Doch liegt hier nicht die Vermutung nahe, dass beispielsweise Karosseriebauer und Bankkaufleute die Bedeutung der Moglich- keit, in ihrem Beruf international Erfahrungen zu sammeln, unterschiedlich bewerten? Ge­hen durch diese breite Untersuchung der Praferenzen der Arbeitnehmer durch Mittelwertbil- dung uber verschiedene Gruppen hinweg nicht zielgruppenspezifische Informationen verlo- ren? Was nutzt es dem Personalverantwortlichen eines Autohauses bei seiner Suche nach geeigneten Karosseriebauern fur sein Unternehmen, wenn er weiB, dass die Mehrzahl der deutschen Arbeitnehmer gerne auch von zu Hause aus arbeiten wurde?

Von dem Problem des Fachkraftemangels unter Nicht-Akademikern ist unter ande- rem der Wirtschaftszweig „Handel, Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen“ be- troffen, nachfolgend kurz „Automobilhandel“ genannt (vgl. Destatis, 2008, S. 360). Dieser stellt in Deutschland aktuell knapp 9 % der vakanten Arbeitsstellen in Vollzeitbeschaftigung, Tendenz steigend (vgl. Bundesagentur fur Arbeit, 2019). So erhohte sich beispielsweise die Zahl der ausgeschriebenen Stellen fur Kfz-Mechatroniker im Jahr 2018 um 15 % (vgl. Baeuchle, 2018). Bis auf Positionen im Management, handelt es sich bei fast allen Arbeits- platzen im Automobilhandel um Tatigkeiten fur Nicht-Akademiker. Grund genug, sich ge- nauer mit den Anforderungen auseinanderzusetzen, die diese Zielgruppe an ihren Arbeitge- ber stellt.

1.2. Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit untersucht die Facetten der Arbeitgeberattraktivitat innerhalb des Automobilhandels. Es soll dabei nicht gemessen werden, in welchem MaBe bestimmte Unternehmen auf Arbeitnehmer attraktiv wirken, sondern welche Arbeitgeberfaktoren im Automobilhandel von Arbeitnehmern als attraktiv wahrgenommen werden.

Die Untersuchung beschrankt sich dabei, mit Hinblick auf die Uberreprasentanz von Akademikern in der Forschung zu Arbeitgeberattraktivitat, auf nicht-akademische Fach- krafte. Bisherige Studien zu den Praferenzen von Arbeitnehmern sind meist branchenuber- greifend und so breit ausgerichtet, dass die konkreten Erkenntnisse und praktischen MaB- nahmen, die Arbeitgeber einzelner Unternehmen fur sich daraus ableiten konnen, sehr all- gemein gehalten sind. Die vorliegende Arbeit soll untersuchen, inwiefern sich fur einen ein- zelnen Wirtschaftszweig (hier exemplarisch am Beispiel des Automobilhandels) Besonder- heiten in Abgrenzung zu branchenubergreifenden Betrachtungen definieren lassen, um hie- raus konkrete Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen fur die dort ansassigen Arbeitge- ber ableiten zu konnen.

Weiterhin wird untersucht, ob Menschen die Bedeutung verschiedener Facetten von Arbeitgeberattraktivitat unterschiedlich bewerten, je nachdem ob sie in technischen oder in kaufmannischen Berufen tatig sind. Hierzu wird auch der Einfluss des Alters untersucht, um eine Konfundierung moglicher Berufsgruppeneffekte mit Alterseffekten auszuschlieBen. Auf diese Weise soll ein genaues Bild uber die Praferenzen von Arbeitnehmern im Automo- bilhandel hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivitat gewonnen werden, sowie Erkenntnisse uber systematische Zusammenhange zwischen den oben genannten Faktoren und ebenjener Praferenzen gesammelt werden.

Ziel der Arbeit ist es, einerseits praktische Implikationen fur die Steigerung der Ar- beitgeberattraktivitat im Automobilhandel zu gewinnen. Andererseits soll anhand dieser exemplarischen Untersuchung einer genau abgegrenzten Zielgruppe von Arbeitnehmern, die Notwendigkeit einer zielgruppenspezifischeren Messung von Arbeitgeberattraktivitat ana- lysiert werden. Hieraus lieBen sich Erkenntnisse fur die weitere Forschung ableiten.

1.3. Aufbau der Arbeit

Um die oben dargestellten Ziele zu erreichen, folgt die Arbeit einem bestimmten Aufbau (vgl. Abbildung 1). Zunachst wird in Kapitel 2 der Untersuchungsgegenstand her- ausgearbeitet, sowie der Stand der Forschung zum Thema Arbeitgeberattraktivitat dargelegt. Im Zuge dessen wird der Begriff Arbeitgeberattraktivitat definiert und von ahnlichen Kon- strukten abgegrenzt. Weiterhin wird der Begriff Employer Branding definiert, weil er mit dem Begriff der Arbeitgeberattraktivitat eng verwoben ist und ein Konzept zur Ubertragung in die Praxis darstellt. AnschlieBend werden vier Einflussfaktoren auf die Bewertung von Arbeitgeberattraktivitat vorgestellt. Diese sind jeweils Gegenstand der ersten vier For- schungsfragen. Die funfte und letzte Forschungsfrage behandelt die Bedeutung der Erkennt- nisse aus den Forschungsfragen 1 bis 4 hinsichtlich der Notwendigkeit einer zielgruppen- spezifischeren Messung von Arbeitgeberattraktivitat. Diese Struktur wird fur den weiteren Verlauf der Untersuchung beibehalten. Das bedeutet, alle Fragestellungen werden im Ergeb- nisteil und in der Diskussion einzeln behandelt. Erst zum Ende der Diskussion erfolgt die Zusammenfuhrung der Erkenntnisse in eine gesamthafte Betrachtung. Abbildung 1 zeigt die inhaltliche Struktur der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Inhaltliche Struktur der Arbeit (Eigene Darstellung).

In Kapitel 3 wird anschlieBend das methodische Vorgehen erlautert. Hierzu wird zu­nachst generell auf die Messung von Arbeitgeberattraktivitat eingegangen, bevor der hier verwendete Fragebogen und der Untersuchungsablauf beschrieben werden. Dies vermittelt dem Leser einen Eindruck von dem verwendeten Messinstrument und hilft, die Ergebnisse einzuordnen. AbschlieBend werden die Stichprobe und die statistischen Verfahren beschrie­ben, mit denen die hier untersuchten Fragestellungen bearbeitet werden.

Kapitel 4 stellt die Ergebnisse der empirischen Untersuchung vor. Die Struktur der getrennten Betrachtung aller funf Fragestellungen wird weiterhin beibehalten. Dabei gibt die Behandlung der ersten Fragestellung zu Beginn des Kapitels mit umfassenden deskriptiven Analysen zunachst einen Uberblick uber die Auspragungen der verschiedenen Facetten von Arbeitgeberattraktivitat in der betrachteten Stichprobe. Da sich die Fragestellungen 2 - 4 mit Gruppenvergleichen beschaftigen, werden diese auch jeweils wieder von kurzen, gruppen- bezogenen, deskriptiven Analysen eingeleitet, ehe die inferenzstatistische Uberprufung folgt. Zur Beantwortung von Fragestellung 5 werden verschiedene Items analysiert, sowie ein weiterer Gruppenvergleich vorgenommen. Daher ist das entsprechende Unterkapitel abermals in drei weitere Unterkapitel aufgeteilt.

In Kapitel 5 erfolgt abschlieBend die Diskussion der Ergebnisse. Dabei wird zunachst weiterhin jede Fragestellung einzeln betrachtet. Die statistischen Ergebnisse werden inter- pretiert und ihre Bedeutung fur die jeweilige Fragestellung erortert. AnschlieBend werden die Erkenntnisse aller Fragestellungen zu einer Gesamtbetrachtung synthetisiert. Auf Basis dieser Synthese werden einerseits praktische Implikationen fur Arbeitgeber im Automobil- handel abgeleitet und andererseits die Bedeutung der Ergebnisse fur die Frage nach der Not- wendigkeit einer zielgruppenspezifischeren Messung von Arbeitgeberattraktivitat diskutiert. Die Arbeit schlieBt mit einem Ausblick auf die zukunftige Forschung.

2. Theorie und empirischer Stand der Forschung

In diesem Kapitel wird daher zunachst die Arbeitgeberattraktivitat thematisch einge- ordnet und von anderen, eng verbundenen Begrifflichkeiten abgegrenzt (Kap. 2.1.). Im Zuge dessen wird wegen seiner Bedeutung fur die Arbeitgeberattraktivitat auch auf das Konzept des Employer Brandings eingegangen (Kap. 2.2.). AnschlieBend werden die Forschungsfra- gen der vorliegenden Studie erortert. Hierzu werden theoretische Uberlegungen zu Einflus- sen des akademischen Hintergrunds, des Wirtschaftszweigs, der Art der Berufstatigkeit, so- wie des Alters vorgestellt, bevor die Untersuchung von Moglichkeiten zur zielgruppenspe- zifischen Weiterentwicklung des verwendeten Messinstruments erortert wird (Kap. 2.3.).

2.1. Arbeitgeberattraktivitat

Berthon, Ewing und Hah (2005) definieren Arbeitgeberattraktivitat als „die verge- genwartigten Vorteile, die ein potenzieller Arbeitnehmer darin sieht, fur ein bestimmtes Un- ternehmen zu arbeiten“ (S. 156). Huf (2007) sieht in der Arbeitgeberattraktivitat ein MaB dafur, wie erstrebenswert „[...] die organisationale Mitgliedschaft fur potenzielle Bewerber und aktuelle Mitarbeiter [...]“ ist (S. 59).

Das Konstrukt der Arbeitgeberattraktivitat ist von jeher eng mit anderen, ahnlichen Konstrukten verbunden, was eine Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes notig macht. So postulieren Highhouse, Lievens und Sinar (2003), dass Arbeitgeberattraktivitat, Intentio- nen gegenuber dem Arbeitgeber und Ansehen des Arbeitgebers drei distinkte, wenn auch verbundene Konstrukte sind (S. 13). So konne beispielsweise eine Werbebroschure Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivitat haben, ohne etwas an den Intentionen gegenuber dem Ar­beitgeber (wie etwa einer Bewerbungsabsicht) zu andern, etwa wenn eine Anstellung bei dem Unternehmen als unerreichbar angesehen wird (vgl. ebd., S. 14).⁵ Zudem spielt eine Reihe weiterer, subjektiver Faktoren fur die einzelnen Arbeitnehmer eine groBe Rolle wenn es darum geht, sich fur einen (neuen) Arbeitgeber zu entscheiden. Dazu zahlen vor allem die personlichen Lebensumstande, sprich wo der Arbeitnehmer wohnt, ob er gerade im Begriff ist eine Familie zu grunden und Ahnliches. Diese subjektiven Faktoren konnen Einfluss auf die Bewertung der Arbeitgeberattraktivitat nehmen, sind aber mit dieser nicht gleichbedeu- tend. Nach Teufer (1999) gehen zusatzlich die Art des Bewerbungsprozesses und die wahr- genommene Sympathie fur die zukunftigen Kollegen in die Bewertung eines Unternehmens mit ein und haben somit auch uber den Einfluss der Arbeitgeberattraktivitat hinaus Auswir- kungen auf die Bewerbungsabsicht. Auch Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin und Jones (2005) konnten einen Einfluss der Erwartungen an den Prozess der Bewerberauswahl sowie einen Einfluss der empfundenen Person-Organisation-Passung zeigen.⁶ Weitere Einflussfak- toren finden sich auch in der Informationsokonomie (Suchkostenansatz, Signaling-Theo- rie).⁷ Damit Bewerber sich also schlussendlich fur ein Unternehmen entscheiden, spielen noch weitaus mehr Faktoren als lediglich die empfundene Arbeitgeberattraktivitat eine Rolle. Arbeitgeberattraktivitat hat demnach also einen Einfluss auf die Bewerbungsabsicht, ist aber nicht der einzige Einflussfaktor. Die oben genannten, weiteren Einflussfaktoren sind jedoch nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit.

Neben der Frage, welche Konzepte mit dem Konstrukt der Arbeitgeberattraktivitat bei der Bewertung eines Unternehmens verknupft bzw. uberlappend sind, stellt sich weiter- hin die Frage nach der Reichweite der Arbeitgeberattraktivitat. Martins und Parsons (2007) konnten zeigen, dass Arbeitgeberattraktivitat die Position eines Unternehmens auf dem Ar- beitsmarkt beeinflusst. Badura, Ducki, Schroder, Klose und Meyer (2016) sehen hingegen nicht nur einen Einfluss von Arbeitgeberattraktivitat auf potenzielle Bewerber, sondern auch ihre Wirkung als Mitarbeiterbindungskraft fur Unternehmensangehorige (S. 20). Untersu- chungen konnten einen positiven Zusammenhang zwischen angenehmer Arbeitsplatzkultur, welche eine Facette der Arbeitgeberattraktivitat ist, und dem Unternehmenserfolg herstellen (vgl. Schulte, Hauser & Kirsch, 2009, S. 20). In dieser Arbeit wird daher davon ausgegangen, dass sich Arbeitgeberattraktivitat sowohl auf aktuell Beschaftigte, als auch auf Menschen, die nicht fur das Unternehmen tatig sind, auswirkt.

Daraus ergeben sich zwei Wirkungsrichtungen (Rottmann & Witte, 2019, S. 4):

- Nach innen: Ein Arbeitgeber muss auf seine eigenen Mitarbeiter attraktiv wirken, damit diese langfristig zufrieden sind und nicht den Arbeitgeber wechseln.
- Nach auBen: Ein Arbeitgeber muss auf AuBenstehende attraktiv wirken, da­mit diese es als erstrebenswert erachten, fur diesen Arbeitgeber zu arbeiten.

Zu der Wirkung von Arbeitgeberattraktivitat nach AuBen ist anzumerken, dass diese fast ausschlieBlich vor dem Hintergrund ihres Einflusses auf die Arbeitsplatzwahl betrachtet wird.

Thematisch kann die Arbeitgeberattraktivitat als ein Teilbereich der Unternehmen- sattraktivitat eingeordnet werden (vgl. Schmicker, Wassmann, Kramer, 2011, S. 18). Die Unternehmensattraktivitat hat, uber den Einfluss der Arbeitgeberattraktivitat hinaus, noch einen Einfluss auf weitere Interessengruppen, wie beispielsweise Kunden, Aktionare und Lieferanten, fur welche die Arbeitgeberattraktivitat keine oder nur eine geringe Rolle spielt und die daher im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht betrachtet werden sollen (vgl. ebd.).

Worauf konnen sich nun die inhaltlichen Facetten der Arbeitgeberattraktivitat bezie- hen? Nach Kay, Suprinovic und Werner (2010) zahlen zur Arbeitgeberattraktivitat sowohl materielle, als auch immaterielle Anreize (S. 5). Materielle Anreize konnen dabei neben Lohnen und Gehaltern auch eine Beschaftigungssicherheit oder Karriereaussichten sein (vgl. Wegerich, 2011, S. 141; Nystrom, 2012, S. 111). Zu den Immateriellen Anreizen zahlen neben den Arbeitsbedingungen (z. B. Sauberkeit), auch eine abwechslungsreiche Tatigkeit und ein gutes Betriebsklima (vgl. Wiswede, 2012, S. 190). Diese beiden Anreizstrukturen finden sich auch bei der Konzeptualisierung der Arbeitgeberattraktivitat nach Berthon et al. (2005) wieder. Berthon et al. (2005) ermittelten aufgrund ihrer empirischen Untersuchungen mit Fokusgruppen von Master- und Bachelor-Studenten verschiedene Facetten der Arbeit- geberattraktivitat und entwickelten daraus ein Messinstrument (vgl. ausfuhrlich dazu Kap. 3). Die Arbeitgeberattraktivitat umfasst diesen Autoren zufolge die folgenden funf Fak- toren: 1. Development Value (Personliche Entwicklung) steht fur Anerkennung, Forderung des Selbstwertgefuhls, gepaart mit Karriereforderung und einem Sprungbrett fur zukunftige Beschaftigung. 2. Social Value (Soziale Interaktion) reprasentiert das Bedurfnis nach einem

Arbeitsumfeld, in dem es Freude macht zu arbeiten und welches gute kollegiale Beziehun- gen sowie eine gute Atmosphare im Team bietet. 3. Interest Value (Inhaltlicher Anspruch / Reiz) wird dann erfullt, wenn die Arbeitnehmer in einem aufregenden Arbeitsumfeld mit neuartigen Arbeitspraktiken arbeiten konnen und der Arbeitgeber die Kreativitat seiner Mit- arbeiter nutzt, um qualitativ hochwertige sowie innovative Produkte und Dienstleistungen zu produzieren. 4. Economic Value (Okonomischer Nutzen) besteht aus uberdurchschnittli- chem Arbeitsentgelt, Arbeitsplatzsicherheit und Aufstiegsmoglichkeiten. 5. Application Va­lue (Anwendbarkeit / Beitrag / gesellschaftlicher Nutzen) vereint die Moglichkeiten, das Er- lernte anzuwenden und es Anderen in einer kunden- und menschenfreundlichen Umgebung beizubringen.

Diese Untersuchungen haben auch in die deutschsprachigen Forschung Eingang ge- funden. Das deutschsprachige Instrument nach Rietz, Lohaus und Kling (2015) kommt im empirischen Teil dieser Arbeit zum Einsatz und wird in Unterkapitel 3.1.2. noch einmal aus- fuhrlich erlautert.

Die empirischen Forschungsarbeiten zur Arbeitgeberattraktivitat beschaftigen sich vorrangig mit der Messung von Arbeitgeberattraktivitat (vgl. Berthon et al., 2005; Rietz et al., 2015), moglichen Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivitat (vgl. Holtbrugge & Rygl, 2002), mit unterschiedlichen Gewichtungen verschiedener Facetten der Arbeitgebe­rattraktivitat durch verschiedene Gruppen (vgl. Almaqik & Almaqik, 2012; Arachchi ge & Robertson, 2013; Franke, 2000; Reis & Braga, 2016; Schmicker, Genge & Luder, 2009; Steckl, Simshauser & Niederberger, 2019) und den Auswirkungen von Arbeitgeberattrakti­vitat auf Konstrukte wie die Bewerbungsabsicht (vgl. Nugroho & Liswandi, 2018; Sivertzen, Nilsen & Olafsen, 2013). Das letzte Themenfeld ist explizit nicht Gegenstand dieser Arbeit. Vielmehr nimmt die vorliegende Arbeit die Messung der Arbeitgeberattraktivitat und aus- gewahlte Einflussfaktoren dieser in einer bestimmten Zielgruppe, genauer gesagt bei nicht- akademischen Fachkrafte in der Automobilbrache, in den Blick. Anhang A gibt einen Uber- blick uber aktuelle und altere Forschungsarbeiten. Zusammenfassend wird deutlich, dass die Stichproben der Untersuchungen zumeist aus Akademikern bestehen. Untersuchungen zu nicht-akademischen Fachkraften sind bisher kaum vorhanden. In der vorliegenden Arbeit sollen Nicht-Akademiker untersucht werden, um einen Beitrag zu leisten, diese Forschungs- lucke zu schlieBen.

Der Grad, zu dem ein Arbeitgeber bei Mitarbeitern und Externen als attraktiv ange- sehen wird, wird einerseits durch verschiedene Eigenschaften des Unternehmens beeinflusst, andererseits aber auch dadurch, in welcher Form und mit welcher Wirkung diese Eigen­schaften nach innen und auBen kommuniziert werden. Dies macht es unerlasslich, genauer auf den Begriff des Employer Brandings einzugehen.

2.2. Employer Branding und seine Bedeutung fur die Arbeitgeberattraktivitat

Beim Employer Branding handelt es sich um ein eng mit der Arbeitgeberattraktivitat verbundenes Konzept. Der demographische Wandel und die veranderten Anforderungen der Generation Y brachten dieses Konzept Mitte der 1990er Jahre hervor (Arachchige & Robertson, 2013, S. 35). Als erste pragten damals Ambler und Barrow den Begriff Employer Brand, welche sie als „das Paket der funktionalen, wirtschaftlichen und psychologischen Vorteile, die mit der Beschaftigung einhergehen und mit dem Unternehmen identifiziert wer- den“ definierten (Ambler & Barrow, 1996, S. 187). Beim Employer Branding wiederum handelt es sich um „eine unternehmensstrategische MaBnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing, insbesondere der Markenbildung, angewandt werden“ (Schuhmacher & Ge- schwill, 2014, S. 35). Nach Priyadarshi (2011) geht es dabei darum, internen Mitarbeitern sowie externen (potenziellen) Bewerbern ein klares Bild davon zu vermitteln, was ein Un­ternehmen auf dem Arbeitsmarkt von anderen unterscheidet und es als begehrenswerten Ar­beitgeber erscheinen lasst (S. 511). Auch Lloyd (2002) versteht unter Employer Branding die Summe der Anstrengungen, die ein Unternehmen unternimmt, um dem bestehenden und zukunftigen Personal zu vermitteln, dass es sich bei dem Unternehmen um einen erstrebens- werten Arbeitgeber handelt (S. 64). Backhaus und Tikoo (2004) definieren Employer Branding als den „Prozess des Aufbaus einer identifizierbaren und eindeutigen Arbeitgebe- ridentitat. [...] ein Konzept des Unternehmens, das es von seinen Mitbewerbern unterschei- det“ (S. 502). Employer Branding ist demnach der Prozess des Aufbaus einer Employer Brand, zu Deutsch Arbeitgebermarke.

Die Arbeitgebermarke stellt „die Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber im Bewusstsein aller [Akteure] auf dem Arbeitsmarkt“ dar und spiegelt dabei sowohl posi­tive als auch negative Eigenschaften des Unternehmens wider (Franca & Pahor, 2012, S. 88).

Kimpakorn und Tocquer (2009) sehen jedoch nicht nur eine Wirkung auf potenzielle Be- werber, sondern auch auf aktuell Beschaftigte (S. 534), was konsistent mit den oben defi- nierten Wirkungsrichtungen (nach innen bzw. nach auBen) ist.

Verschiedene Untersuchungen konnten einen positiven Zusammenhang zwischen ei- ner starken Arbeitgebermarke und der Anzahl sowie Qualitat von Bewerbern nachweisen (vgl. Collins & Stevens, 2002; Fulmer, Gerhart & Scott, 2003; Kashive & Khanna, 2017). Zudem konnen Unternehmen mit einer starken Arbeitgebermarke die Kosten fur die Perso- nalbeschaffung reduzieren, die Beziehung zu ihren Mitarbeitern starken, Mitarbeiterfluktu- ation verringern und sogar fur vergleichbare Stellen geringere Lohne zahlen, als Unterneh­men mit einer schwacheren Arbeitgebermarke (vgl. Ritson, 2002; Tanwar & Prasad, 2017). Der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke erscheint also in vielerlei Hinsicht fur Un­ternehmen eine lohnende Investition.

Eine Arbeitgebermarke soll das Unternehmen eindeutig von anderen Arbeitgebern abgrenzen und mit ihr sollen Unternehmensangehorige sowie potenzielle Bewerber positive Eigenschaften verbinden, wie zum Beispiel vielfaltige Weiterbildungsmoglichkeiten und gute Aufstiegschancen (Kauffeld, 2011, S. 103). Berthon et al. (2005) fuhren aus, dass der Wert der Arbeitgebermarke eines Arbeitgebers umso hoher ist, je attraktiver der Arbeitgeber von potenziellen Arbeitnehmern wahrgenommen wird.⁸

Arachchige und Robertson (2013) stellen fest, dass es unerlasslich ist, diejenigen Ei­genschaften des Unternehmens zu identifizieren, welche seine Attraktivitat als Arbeitgeber ausmachen, um anschlieBend eine effektive Arbeitgebermarke fur die Rekrutierung und die Bindung von Mitarbeitern zu formen.⁹ Employer Branding wird somit auch als Werkzeug gesehen, um die Arbeitgeberattraktivitat zu steigern (vgl. Lievens, Van Hoye & Anseel, 2007, S. 51; Wilden, Gudergan & Lings, 2010). Die Identifikation derjenigen Facetten, die fur die Zielgruppe unter den Arbeitnehmern besonders bedeutend sind, kann also in Kombi- nation mit einer dahingehenden Scharfung des Profils des Arbeitgebers eine Moglichkeit darstellen, sich im Wettbewerb um die besten Arbeitskrafte von anderen Arbeitgebern ab- zugrenzen.

Zusammenfassend lasst sich sagen, dass Arbeitgeberattraktivitat eng mit verschiede- nen, weiteren Konzepten verbunden ist. Arbeitgeberattraktivitat beschreibt als Konstrukt, welche Eigenschaften eines Arbeitgebers dazu fuhren, dass Mitarbeiter eines Unternehmens und (potenzielle) Bewerber es als erstrebenswert ansehen, fur diesen Arbeitgeber zu arbei- ten. Bei Employer Branding handelt es sich hingegen um eine ubergeordnete Strategie, wel­che sich unter anderem damit befasst, auf welche Weise die Attraktivitatsmerkmale eines Arbeitgebers zu einer Arbeitgebermarke zusammengefasst werden konnen, um nach innen sowie auBen kommuniziert zu werden. Bewerbungsabsichten werden zwar maBgeblich von der Arbeitgeberattraktivitat beeinflusst, unterliegen jedoch daruber hinaus noch weiteren Einflussfaktoren. Die vorliegende Arbeit befasst sich damit, welche Eigenschaften eines Ar­beitgebers seine wahrgenommene Attraktivitat beeinflussen, sowie mit der Hohe ihres Ein- flusses innerhalb verschiedener Gruppen, nicht jedoch mit weiteren Einflussfaktoren auf Re­cruiting und Mitarbeiterbindung, wie etwa strategischer MaBnahmen zum Aufbau einer er- folgreichen Arbeitgebermarke (Employer Branding)¹⁰ oder Einflussfaktoren aus informa- tionsokonomischer Sicht.

2.3. Einflussfaktoren auf die Bewertung von Arbeitgeberattraktivitat

In Abschnitt 2.1. wurde bereits ein Uberblick uber den Forschungsstand zum Thema Arbeitgeberattraktivitat gegeben, aus welchem hervorgeht, dass sich in der Literatur Belege fur eine unterschiedliche Gewichtung der einzelnen Dimensionen von Arbeitgeberattrakti­vitat, je nach Zugehorigkeit zu bestimmten Gruppen, finden (siehe auch Anhang A fur die Auflistung der empirischen Studien).

Diese Arbeit untersucht den Einfluss von vier verschiedenen, berufsbezogenen bzw. individuellen Merkmalen auf die Bewertung von Arbeitgeberattraktivitat:

1. Akademisches Niveau (Akademiker vs. Nicht-Akademiker; Kap. 2.3.1.)
2. Beschaftigung nach Wirtschaftszweig (Automobilhandel vs. Allgemein; Kap. 2.3.2.)
3. Art der Berufstatigkeit (technische vs. kaufmannische Berufstatige; Kap. 2.3.3.)
4. Alter (fruhes Erwachsenenalter vs. mittleres Erwachsenenalter; Kap. 2.3.4.)

Die Betrachtung erfolgt vor dem Hintergrund der Frage, ob eine zielgruppenspezifi- schere Anpassung des Messinstruments fur Arbeitgeberattraktivitat zu valideren Ergebnis- sen fuhren konnte (Kap. 2.3.5.). Im Folgenden werden die inhaltlichen Uberlegungen dar- gestellt, welche der Untersuchung dieser Merkmale als Einflussfaktoren zugrunde liegen.

2.3.1. Akademisches Niveau

Es soll hier zunachst der Begriff „Fachkraft“ definiert werden. Die deutsche Bunde- sagentur fur Arbeit unterscheidet vier Niveaus der Berufsqualifikation (vgl. Bundesagentur fur Arbeit, 2018b, S. 6 ff.):

1. Helfer: Angelernt an einfache Tatigkeiten
2. Fachkraft: Abgeschlossene Berufsausbildung
3. Spezialist: Abgeschlossene Berufsausbildung sowie anschlieBende Weiterbil- dung mit einer Spezialisierung auf dem entsprechenden Gebiet
4. Experte: Akademischer Abschluss.

Da jedoch der Begriff „Fachkraft“ in der Literatur und im offentlichen Diskurs um den Fachkraftemangel oftmals auch als Sammelbegriff fur Arbeitnehmer der Qualifikations- niveaus 2 - 4 gebraucht wird, ist die Verwendung nicht immer eindeutig. Eine bloBe Eintei- lung in Akademiker und Nicht-Akademiker ist wiederum fur die vorliegende Untersuchung ebenfalls nicht zielfuhrend, da diese per Definition auch Helfer miteinschlieBen wurde. Ge- genstand dieser Arbeit sind nicht-akademische Fachkrafte mit abgeschlossener Berufsaus­bildung, also Personen in den Qualifikationsniveaus 2 und 3, sowie Personen, die sich zum Zeitpunkt der Untersuchung noch in einer Berufsausbildung befanden. Um die Lesbarkeit der Arbeit durch unhandliche Umschreibungen der Personengruppen nicht negativ zu beein- flussen, wird im Folgenden vom Unterschied zwischen Akademikern und nicht-akademi- schen Fachkraften gesprochen. Die Gruppe der nicht-akademischen Fachkrafte umfasst da- bei nicht-akademischen Fachkraften mit Berufsausbildung (Qualifikationsniveaus 2 und 3), also weder Helfer noch Experten.

Der empirische Forschungsstand zum Einfluss des akademischen Niveaus auf die Anforderungen an die verschiedenen Dimensionen der Arbeitgeberattraktivitat ist bislang noch unbefriedigend. So existieren keinerlei Studien, welche Arbeitgeberattraktivitat in ei- nem direkten Vergleich zwischen Akademikern und Nicht-Akademikern untersuchen. Der GroBteil der Untersuchungen von Arbeitgeberattraktivitat wurde an Studenten durchgefuhrt (vgl. Arachchige & Robertson, 2013; Berthon et al., 2005; Nugroho & Liswandi, 2018; Schmicker et al., 2009; Sivertzen, Nilsen & Olafsen, 2013; Anhang A). Es existieren bislang lediglich einige wenige Studien, in denen Unterschiede zwischen Studenten und Erwerbsta- tigen untersucht werden (vgl. Alnia9ik & Alnia9ik, 2012; Rietz et al., 2015). Gemeint sind damit Untersuchungen zwischen Akademikern (= Studenten) einerseits und einer Misch- gruppe aus Akademikern und Nicht-Akademikern (= Erwerbstatige) ohne Kontrolle des aka­demischen Niveaus auf der anderen Seite. Die Studie von Alma9ik & Alma9ik (2012) un- tersuchte an einer Stichprobe von N= 600 Erwachsenen den Einfluss von Alter, Geschlecht und Erwerbstatigkeit (nicht-erwerbstatige Studenten vs. regulare Erwerbstatige) auf die Be- wertung der verschiedenen Dimensionen von Arbeitgeberattraktivitat. Die Autoren fanden einen signifikanten Einfluss des Geschlechts, nicht jedoch des Alters oder der Erwerbstatig­keit. Rietz et al. (2015) validierten ihre Skala zur Messung von Arbeitgeberattraktivitat an einer Stichprobe von n = 280 Arbeitnehmern und n = 85 Studenten. Es ergaben sich statis- tisch signifikante Unterschiede derail, dass Berufstatige mehr Wert auf die personliche Ent- wicklung legten als Studenten, wahrend diese wiederum mehr Wert auf den inhaltlichen Anspruch der Tatigkeit legten. Unterschiede zwischen Studenten und Berufstatigen gehorten jedoch nicht zu den Fragestellungen dieser Arbeit, weshalb sie nicht weiter untersucht wur- den. Zusammenfassend gibt es kaum Studien, die nicht-akademische Fachkrafte in den Blick nehmen bzw. vergleichend mit akademischen Fachkraften untersuchen.

Da bisher der Fokus der Studien zur Arbeitgeberattraktivitat auf Studierenden und Beschaftigen allgemein liegt, kann auch die Frage gestellt werden, ob die bereits vorliegen- den Messinstrumente fur nicht-akademische Berufsgruppen adaquat sind. So muss fur eine Untersuchung von nicht-akademischen Berufsgruppen auch die Frage gestellt werden, ob inhaltlich relevante Facetten der Arbeitgeberattraktivitat erfasst werden (vgl. Kap. 2.3.5.).

Nach eigener Auffassung ist die Ausrichtung der Dimensionen der Arbeitgeberattraktivitat stark „akademisch“ gepragt (vgl. z.B. Berthon et al., 2005 und Rietz et al., 2015). Diese orientieren sich nach eigener Ansicht stark an den Aspirationen akademischer Berufsgrup- pen bzw. zumindest kann festgehalten werden, dass die Dimensionen aus den Inhalten der Fokusgruppen mit Master- und Bachelor-Studenten entwickelt wurden (vgl. Berthon et al., 2005). Exemplarisch konnen hier einige Aspekte genannt werden, die zu einer anderen Ein- schatzung der Arbeitgeberattraktivitat bei nicht-akademischen Berufsgruppen im Vergleich zu akademischen Berufsgruppen fuhren konnten und auch eine Weiterentwicklung des Fra- gebogeninstruments bedingen konnten (vgl. Kap. 2.3.5.).

- Karriere: Wem es wichtig ist, eine berufliche Karriere mit vielen Aufstiegsmoglich- keiten zu erreichen, wird eher ein Studium anstreben als jemand, dem die Karriere weniger wichtig ist. Die berufliche Karriere konnte fur Akademiker also wichtiger sein, als fur Nicht-Akademiker.
- Weiterbildungsmoglichkeiten: Ein Studium ist in der Regel mit mehr Lernaufwand verbunden, als eine Berufsausbildung. Zudem dauert es bedeutend langer bis zum Abschluss eines Studiums. Wer sich also fur ein Studium entschieden hat, konnte im Durchschnitt eine hohere Tendenz zur Weiterbildung haben, als jemand mit einer abgeschlossenen Berufsausbildung. Ersterer wurde demnach auch bei einem Arbeit- geber mehr Wert auf Weiterbildungsmoglichkeiten legen.
- Internationalist: Wer eine Karriere mit vielen Auslandseinsatzen, oder gar einen Arbeitsplatz im Ausland anstrebt, konnte eher dazu neigen, ein Studium zu absolvie- ren, weil ein solches ihm dies eher ermoglicht als die meisten Berufsausbildungen. Dahingegen sind international Erfahrungen beispielsweise fur Handwerker weniger erstrebenswert.
- Punktlichkeit der Gehaltszahlung: Wahrend eine punktliche Gehaltszahlung fur Akademiker eher selbstverstandlich ist, stellt diese bei Nicht-Akademikern, bei­spielsweise im handwerklichen Bereich, oft keine Selbstverstandlichkeit dar. Wurde ein Unternehmen im Recruiting mit einer punktlichen Gehaltszahlung werben, so konnte das auf Akademiker eher irritierend wirken, wahrend Nicht-Akademiker diese Eigenschaft zu schatzen wussten.
- Arbeitssicherheit: Das Thema Arbeitssicherheit konnte aufgrund des hoheren Gefah- renaufkommens (vor allem im Handwerk) fur viele Nicht-Akademiker eine groBere

Rolle spielen als fur Akademiker. Hierbei handelt es sich jedoch eher um einen Ein- fluss, der durch moderierende Variablen wie das Arbeitsumfeld zustande kommen konnte, als durch einen echten Effekt des akademischen Niveaus.

Vor diesem Hintergrund erscheint eine separate Betrachtung von akademischen und nicht-akademischen Arbeitskraften sinnvoll. Die vorliegende Studie richtet zunachst ihren Blick allein auf die nicht-akademischen Fachkrafte. Eine vergleichende Untersuchung aka- demischer und nicht-akademischer Arbeitnehmer in zukunftigen Studien ist jedoch wun- schenswert (vgl. Kap. 5.7.). Das Datenmaterial der vorliegenden Studie kann den Grundstein dazu legen. Die Fragestellung soll zudem einen generellen Uberblick uber die Bewertung der funf Dimensionen von Arbeitgeberattraktivitat (gemessen anhand des Fragebogeninstru- ments nach Rietz et al., 2015) in der vorliegenden Stichprobe verschaffen. Die erste For- schungsfrage lautet daher:

Fragestellung 1: Wie sind die Dimensionen der Arbeitgeberattraktivitat bei nicht-akademischen Berufstatigen im Automobilhandel insgesamt ausgepragt?

2.3.2. Wirtschaftszweig

Neben der Frage, ob nicht-akademische oder akademische Fachkrafte betrachtet wer- den konnen, kann auch die Frage, in welchem Wirtschaftszweig die Arbeitgeber tatig sind, einen Einfluss auf die Bewertung der Arbeitgeberattraktivitat haben. Branchenspezifische Besonderheiten werden in der Literatur in verschiedenen Zusammenhangen diskutiert. Zotto (2006) untersuchte beispielsweise branchenspezifische Anforderungen von Medienunter- nehmen an das Personalmanagement und fand Abweichungen in den Bereichen Personal- rekrutierung, -entwicklung und -fuhrung (S. 514 f.). Das deutsche Statistikportal Statista er- mittelt in seiner jahrlichen Arbeitgeber-Studie unter anderem die „sieben Treiber der Wei- terempfehlungsbereitschaft“, erfasst mit ca. 40 Items (vgl. Statista, 2018, S. 4). Gemeint sind damit Faktoren, welche maBgeblich dazu beitragen, dass Arbeitnehmer ihren Arbeitgeber an Andere weiterempfehlen wurden, was dem Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Ar­beit sehr nahe kommt. Dabei finden sich diverse branchenspezifische Unterschiede derail, dass die Faktoren (beispielsweise „Miteinander und Vorgesetztenverhalten“ oder „Weiter- entwicklung und Perspektiven“) in den Branchen die Weiterempfehlungsbereitschaft unter- schiedlich stark beeinflussen. Teilnehmer aus den verschiedenen Branchen legen also auf verschiedene Eigenschaften ihres Arbeitgebers unterschiedlich groBen Wert.

Das Internetportal berufsstart.de befragte in seiner Studie „Attraktive Arbeitgeber 2018“ mehr als 3 500 Akademiker und angehende Akademiker dazu, was sie sich von ihrem zukunftigen Arbeitgeber wunschten (vgl. Resch, 2018). Dabei zeigten sich in den Auspra- gungen der Praferenzen deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Studienrichtungen, zum Beispiel in Bezug auf die Relevanz von Jobsicherheit und Bezahlung (S. 9). Da die Studienrichtung in vielen Fallen den Wirtschaftszweig der spateren Tatigkeit bestimmt, kann dies als Indikator fur mogliche Unterschiede zwischen den Wirtschaftszweigen gewertet werden.

Die Betrachtung der Arbeitgeberattraktivitat innerhalb eines spezifischen Wirt- schaftszweiges erscheint daher sinnvoll. Daraus ergibt sich die folgende Fragestellung:

Fragestellung 2: Gibt es hinsichtlich der Bewertung der Dimensionen der Arbeitgeberattraktivitat Unterschiede fur nicht-akademische Berufstatige im Automobilhandel im Vergleich zu Berufstatigen allgemein?

2.3.3. Art der Berufstatigkeit

In Unterkapitel 2.3.1. zeigte sich bereits, dass bei manchen Faktoren auch Unter­schiede innerhalb der Gruppe der nicht-akademischen Fachkrafte bestehen konnten, namlich zwischen Arbeitnehmern in technischen Berufen einerseits und jenen in kaufmannischen Berufen andererseits. So wurden bereits Grunde fur mogliche Unterschiede bei den Faktoren Internationalitat und Arbeitssicherheit erlautert.

In der Soziologie werden die Unterschiede zwischen den Beschaftigten in techni­schen und kaufmannischen Berufen unter den Begriffen Arbeiter (technisch / handwerklich) und Angestellte (kaufmannisch / leitend) seit langem diskutiert (vgl. Croner, 1962). Im Jahr 2017 waren die Angestellten in Deutschland mit einem Anteil von 64 % (26.6 Millionen) die mit Abstand groBte Gruppe unter den 41.6 Millionen Erwerbstatigen (vgl. Destatis, 2018b, S. 14). Mit einem Anteil von 18 % (7.3 Millionen) stellten die Arbeiter die zweit- groBte Gruppe.

Mills und Jacoby (2002) fanden bei ihrer Untersuchung der „white collar workers“ in den USA (vergleichbar mit der Definition von Angestellten) groBe Unterschiede zu den „blue collar workers“ (Arbeitern) im Hinblick auf Arbeitstatigkeit, Macht, Prestige und oko- nomische Lage. Auch Mikl-Horke (2007) diskutiert diverse Unterschiede zwischen Arbei- tern und Angestellten, etwa im Hinblick auf Prestige und Arbeitsinhalt (S. 213 ff.). Croner (1962) stellte die Funktionstheorie auf, welche die Unterschiede zwischen Arbeitern und Angestellten auf die Unterschiede in der Tatigkeit und ihrer Funktion in der Betriebsorgani- sation zuruckfuhrt. Generelle Unterschiede zwischen Arbeitern und Angestellten sind also hinreichend belegt. Vor diesem Hintergrund erscheint eine differenzierte Betrachtung der Anforderungen von technischen und kaufmannischen Arbeitnehmern an ihren Arbeitgeber sinnvoll. Fragestellung 3 lautet daher:

Fragestellung 3: Gibt es hinsichtlich der Bewertung der Dimensionen der Arbeitgeberattraktivitat Unterschiede zwischen technischen und kaufman- nischen Berufstatigen im Automobilhandel?

2.3.4. Alter

Lohaus und Rietz (2018) postulieren, dass sich die Anspruche der Arbeitnehmer an den Arbeitgeber in puncto Attraktivitat im Laufe der Lebensspanne andern. So legten die Teilnehmer der Studie im fruhen Erwachsenenalter (bis 29 Jahre) mehr Wert auf Entwick- lungsmoglichkeiten als altere Teilnehmer. Beim Thema Work-Life-Balance waren Teilneh­mer im fruhen Erwachsenenalter hingegen eher zu Zugestandnissen bereit. Die Bedeutung der Arbeitsatmosphare wurde zwar uber alle Altersgruppen hinweg als hoch bewertet, nahm aber mit dem Alter noch weiter zu. Teilnehmer im mittleren Erwachsenenalter (30 bis 64 Jahre) legten mehr Wert auf Arbeitsplatzsicherheit, eventuell aufgrund der entstandenen Verantwortung gegenuber ihrer Familie. Anerkennung durch das Management war fur diese Gruppe ebenfalls wichtiger, als fur die Teilnehmer im fruhen Erwachsenenalter.

Auch Cennamo und Gardner (2008) fanden Alterseffekte auf die Arbeitgeberattrak­tivitat. So legten die jungeren Teilnehmer (bis 28 Jahre) der Studie mehr Wert auf Prestige und selbstbestimmtes Arbeiten. Steckl et al. (2019) untersuchten an einer Stichprobe von N = 383 Schulern, welche Merkmale fur die Generation Z bei der Arbeitgeberattraktivitat relevant sind. Die Schuler bewerteten Merkmale der Unternehmenskultur und Organisati- onsentwicklung als attraktiv, wahrend verhaltenspraventive Angebote der Gesundheitsfor- derung als weniger wichtig angesehen wurden.

In der vorliegenden Studie sollte daher untersucht werden, ob auch bei Arbeitneh- mern im Automobilhandel Unterschiede zwischen den verschiedenen Altersgruppen festzu- stellen sind. Ferner sollten ggf. in Fragestellung 3 gefundene Unterschiede auf verzerrende Einflusse durch das Alter der Teilnehmer kontrolliert werden. Daraus ergibt sich die fol- gende Fragestellung:

Fragestellung 4: Gibt es hinsichtlich der Bewertung der Dimensionen der Arbeitgeberattraktivitat Unterschiede zwischen technischen und kaufmanni- schen Berufstatigen im Automobilhandel unter Berucksichtigung des Alters?

2.3.5. Uberlegungen zur zielgruppenspezifischen Messung von Arbeitgeberat­traktivitat

In den vorangegangenen Abschnitten wurden Uberlegungen dargestellt, die dafur sprechen, dass die Bewertung der Faktoren von Arbeitgeberattraktivitat durch Arbeitnehmer systematisch durch ihren akademischen Hintergrund, den Wirtschaftszweig in dem sie ar- beiten, die Art der Berufstatigkeit sowie ihr Alter beeinflusst werden. Wenn es aber einen solch systematischen Einfluss gabe, so wurde dies bedeuten, dass eine breite Betrachtung der Arbeitgeberattraktivitat uber alle Wirtschaftszweige, Bildungsschichten und Berufsbil- der hinweg, den spezifischen Anforderungen einzelner Zielgruppen nicht gerecht werden konnte bzw. fur Unternehmen die Entwicklung zielgruppenspezifischer Instrumente hilf- reich sein konnte. Dies soll an einem Beispiel erlautert werden: Fur den Personalverantwort- lichen eines Autohauses, welcher neue Karosseriebauer fur sein Unternehmen einstellen mochte, ist der praktische Nutzen aus dem Ergebnis, dass der durchschnittliche deutsche Arbeitnehmer Wert auf internationale Erfahrungen und gelegentliches Home Office legt, eher gering. Denn Karosseriebauer legen gemeinhin wenig Wert auf internationale Erfah­rungen und Home Office, haben dafur aber andere Praferenzen.

Vor diesem Hintergrund soll gepruft werden, inwiefern das hier zur Messung von Arbeitgeberattraktivitat verwendete Instrument, namlich die Employer Attractiveness Scale deutsch (EAS_D; vgl. Kap. 3.1.2.) von Rietz et al. (2015), zielgruppenspezifisch erganzt und weiterentwickelt werden kann, um die Anforderungen von nicht-akademischen Berufstati­gen im Automobilhandel genauer zu erfassen. Das Anliegen dieser Fragestellung beruhrt dabei zunachst die Frage der Validitat, genauer gesagt die Fragen nach der Konstruktvalidi- tat und der inhaltlichen Validitat. Diese beiden Formen der Validitat konnen auch in einem

Zielkonflikt zueinander stehen, zum Beispiel dann, wenn inhaltlich valide Items die Homo- genitat einer Skala beeintrachtigen. In diesem Fall werden die entsprechenden Items meis- tens zu Gunsten der Skalenhomogenitat (also Konstruktvaliditat) eliminiert, was jedoch wie- derum zu Lasten der inhaltlichen Validitat geht, weil dadurch inhaltlich valide und eventuell wichtige Facetten des Konstrukts nicht mehr erfasst werden. Dieser Umstand wird auch als Reliabilitats-Validitats-Dilemma bezeichnet (vgl. Lienert & Raatz, 1998). In Fragestellung 5 sollen daher auffallige Items der EAS_D (Rietz et al., 2015) auf ihre Eignung fur die Er- fassung von Arbeitgeberattraktivitat im Automobilhandel fur nicht-akademische Fachkrafte untersucht werden. Zudem soll uberpruft werden, inwiefern eine Erganzung der Skalen durch weitere, zielgruppenspezifisch abgestimmte Items (vgl. 3.1.3.) zu einer (inhaltlich) valideren Erfassung des Konstrukts der Arbeitgeberattraktivitat innerhalb des Automobil- handels fuhren konnte. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse sollen auch Hinweise dafur liefern, ob es im Allgemeinen notwendig ist, Arbeitgeberattraktivitat zielgruppenspezifi- scher zu betrachten. Die letzte Forschungsfrage lautet daher:

Fragestellung 5: Wie kann die EAS_D zielgruppenspezifisch (fur nicht-aka­demische Berufstatige im Automobilhandel) erganzt und weiterentwickelt werden?

3. Methode

Die eigene empirische Untersuchung erfolgte mittels eines standardisierten Fragebo- gens. Dieser umfasste im Wesentlichen die Skalen und Items zur Messung der Arbeitgebe­rattraktivitat (Kap. 3.1.), sowie ausgewahlte soziodemographische bzw. berufsbezogene Fra- gen (Kap. 3.2.). Dieses Kapitel beschreibt weiterhin die Zusammenstellung des Fragebogens (Kap. 3.3.) und den Untersuchungsablauf (Kap. 3.4.). AbschlieBend erfolgt die Beschrei- bung der Stichprobe (Kap. 3.5.), sowie der verwendeten Verfahren zur Auswertung der er- hobenen Daten (Kap. 3.6.).

3.1. Messung von Arbeitgeberattraktivitat

Nach Schrauf und Navarro (2005) ist es in der Feldforschung oftmals sinnvoller, be- reits existierende Skalen zu adaptieren, anstatt ganzlich neue Skalen zu entwickeln. In der vorliegenden Bachelorarbeit wird die Arbeitgeberattraktivitat daher mit der deutschsprachi- gen Adaptation der Employer Attractiveness Scale (EAS_D, Rietz et al., 2015) gemessen. Weiterhin ist ein Anliegen der eigenen Untersuchung, das Messinstrument fur die eigene Zielgruppe im Automobilhandel kritisch zu beleuchten und hinsichtlich eigener Items zu erganzen, um ggf. in weiteren Untersuchungen die Weiterentwicklung der Skalen zu ermog- lichen.

Deshalb wird zunachst die Employer Attractiveness Scale (EmpAt, Berthon et al., 2005; Kap. 3.1) und im Anschluss die deutschsprachige Adaptation der Employer Attrac­tiveness Scale (EAS_D, Rietz et al., 2015, vgl. Kap. 3.1.2.) vorgestellt. Dies soll den Leser mit dem verwendeten Messinstrument vertraut machen, sowie ihn in mogliche Probleme bei der Erfassung von Arbeitgeberattraktivitat einfuhren. AbschlieBend werden kurz die eigen- konstruierten, erganzenden Items vorgestellt (Kap. 3.1.3.).

3.1.1. Employer Attractiveness Scale (EmpAt)

Die englischsprachige Employer Attractiveness Scale (EmpAt) wurde von Berthon et al. (2005) entwickelt. Hierbei wurden zuerst wunschenswerte Eigenschaften eines poten- ziellen Arbeitgebers in insgesamt sechs Fokusgruppen erkundet. Die Teilnehmer der Fokus- gruppen bestanden dabei aus Bachelor- und Master-Studenten¹¹ des letzten Semesters einer groBen australischen Universitat. Aus den Interviews in den Fokusgruppen ergaben sich ins- gesamt 32 Eigenschaften eines Arbeitgebers, welche die Teilnehmer als wunschenswert er- achteten. Diese 32 Eigenschaften wurden sodann in eine Skala uberfuhrt und an einer Stich- probe von N = 683 Studenten, ebenfalls Bachelor- und Master-Studenten des letzten Semes­ters an einer groBen, australischen Universitat, getestet. Diese erste Version der Skala wies einen a-Koeffizienten von 0.91 auf, was fur eine hohe Reliabilitat spricht (vgl. Cronbach, 1951; Cronbachs Alpha klassifiziert nach Fisseni, 1997, S. 124, vgl. Anhang B).

In einem nachsten Schritt wurden alle Items mit einer korrigierten Itemtrennscharfe von ru < 0.50 eliminiert. Dadurch entfielen sieben Items. Die verbliebenen 25 Items bilden die Employer Attractiveness Scale (EmpAt) mit einem hohen a-Koeffizienten von a = 0.96 und einer hohen korrigierten Itemtrennscharfe zwischen ru = 0.59 und ru = 0.73 (vgl. An­hang C; klassifiziert nach Fisseni, 1997, S. 124, vgl. Anhang B). Auffallend ist jedoch, dass sich die Mittelwerte der Items im Bereich zwischen 4.85 und 6.01 befinden und damit eher im oberen Bereich der siebenstufigen Antwortskala. Dies konnte auf Deckeneffekte bei der Beantwortung der Items hinweisen (vgl. Doring & Bortz, 2016, S. 738). In diesem Fall wa- ren einzelne Items womoglich noch hoher bewertet worden, der Messwert 7 bei mehreren Items hieBe dann nicht mehr zwangslaufig, dass der Proband die Relevanz aller Items mit diesem Wert gleich hoch einschatzt.

Die verbliebenen Items wurden einer exploratorischen Faktorenanalyse unterzogen. Dabei zeigte sich fur jedes einzelne Item eine hohe Faktorladung zwischen 0.67 und 0.81 auf jeweils einen der insgesamt funf Faktoren (Klassifizierung nach Backhaus, Erichson, Wulff & Weiber, 2016, S. 418). Auf jeden Faktor luden jeweils funf Items. Die funf Faktoren und ihre Definitionen nach Berthon et al. (2005) lauten:

1. Development Value: Anerkennung, Forderung des Selbstwertgefuhls, gepaart mit Karriereforderung und einem Sprungbrett fur zukunftige Beschaftigung.
2. Social Value: Ein Arbeitsumfeld, das SpaB macht, gute kollegiale Beziehungen und eine gute Atmosphare im Team.
3. Interest Value: Ein aufregendes Arbeitsumfeld, neuartige Arbeitspraktiken, Arbeit- geber nutzt die Kreativitat seiner Mitarbeiter um qualitativ hochwertige, innovative Produkte und Dienstleistungen zu produzieren.
4. Economic Value: Uberdurchschnittliche Lohne, Arbeitsplatzsicherheit und Auf- stiegsmoglichkeiten.
5. Application Value: Moglichkeiten, das Erlernte anzuwenden und es anderen beizu- bringen, in einer Umgebung die sowohl kunden- als auch menschenfreundlich ist.

3.1.2. Deutschsprachige Adaptation der EmpAt (EAS_D)

Rietz et al. (2015) adaptierten die EmpAt-Skalen und ubersetzten sie in eine deutsche Version. Gleichzeitig passten die Autoren den Namen der Skala an: Employer Attractiveness Scale deutsch (EAS_D statt EmpAt_D). Zwei der bestehenden Items wurden anderen Skalen zugeordnet. Zudem wurden die bestehenden 25 Items um sieben weitere Items erganzt. Diese 32 Items verteilen sich auf funf Skalen:

1. Personliche Entwicklung (PE, Development Value) mit 6 Items
2. Soziale Interaktion (SI, Social Value) mit 6 Items
3. Inhaltlicher Anspruch /Reiz (IA, Interest Value) mit 6 Items
4. Okonomischer Nutzen (ON, Economic Value) mit 6 Items
5. Anwendbarkeit /Beitrag /gesellschaftlicher Nutzen (AN, Application Value) mit 8 Items

Die neue Skala wurde anschlieBend an einer Stichprobe mit N = 365 Teilnehmern validiert, wobei 92.4 % der Befragten eine allgemeine Hochschulreife hatten. 76.8 % der Befragten waren berufstatig und 23.2 % befanden sich zum Zeitpunkt der Befragung noch im Studium. Die internen Konsistenzen der Skalen liegen zwischen a = 0.53 (Skala PE) und a = 0.79 (Skala SI), damit also im niedrigen Bereich (Cronbachs Alpha klassifiziert nach Fisseni, 1997, S. 124, vgl. Anhang B). Der a-Koeffizient der Gesamtskala liegt bei a = 0.88 und damit im mittleren Bereich (Klassifizierung vgl. ebd, S. 124). Wahrend Berthon et al. (2005) noch alle Items mit einer Trennscharfe von rit < 0.50 eliminierten, ware unter Ver- wendung desselben Trennscharfekriteriums bei der Evaluation der EAS_D nur ein einziges Item in die Gesamtskala aufgenommen worden (vgl. Rietz et al., 2015, S. 7). Weitere Anga- ben zur Trennscharfe werden von Rietz et al. (2015) nicht vorgenommen.

Eine anschlieBende Faktorenanalyse (Hauptkomponentenanalyse mit anschlieBender Varimaxrotation) ergab eine kumulative Varianzaufklarung aller funf Faktoren (Skalen) von 48.01 %. Die Varianzaufklarung lag damit deutlich unter jener der EmpAt (73.69 %). Eine

Absicherung der funffaktoriellen Struktur uber eine konfirmatorische Faktorenanalyse (Ma- ximum-Likelihood-Extraktion) schlug fehl. Anhang D zeigt einen Vergleich der Interkorre- lationen zwischen den Skalen innerhalb der EmpAt-Stichprobe von Berthon et al. (2005) und innerhalb der EAS_D-Stichprobe von Rietz et al. (2015). Bei Betrachtung der Interkor- relationen zwischen den Skalen zeigte sich fur die EAS_D, dass die Skala ON nur gering mit den Skalen AN (ru = .24) und SI (ru = .27) korreliert. Fur die meisten weiteren Skalen fanden sich mittlere Interkorrelationen mit Werten zwischen ru = .32 und ru = .45. Lediglich die Interkorrelationen zwischen der Skalen IA und der Skala PE (ru = .50), bzw. AN (ru = .57) konnen als hoch beschrieben werden (Klassifizierung nach Cohen, 1988, S. 82). Demgegenuber fanden sich in der EmpAt ausschlieBlich hohe Interkorrelationen mit Werten uber ru = .59 (vgl. Abschnitt 3.1.1.).

Auch die EAS_D lieferte in der Validierungsstichprobe mit Itemmittelwerten zwi­schen M = 4.80 und M = 6.61 ahnlich hohe Mittelwerte wie die EmpAt. Auch hier konnten dementsprechend Deckeneffekte vorliegen (vgl. Bortz & Doring, 2016, S. 738). Zur weite­ren Uberprufung der Kriteriumsvaliditat erfassten Rietz et al. (2015) neben den Items der EAS_D noch soziodemographische Merkmale (Alter, Geschlecht, Schulbildung, Beschafti- gungsverhaltnis und Berufserfahrung) und Personlichkeitsvariablen (BigFive). Hier zeigten sich einige geringe, systematische Effekte, vor allem fur die Skala IA (vgl. Anhang E).

Zur Erfassung der Personlichkeitsvariablen (divergente Validitat) wurden die Big- Five-Personlichkeitsfaktoren (Emotionale Stabilitat, Extraversion, Offenheit, Vertraglich- keit, Gewissenhaftigkeit) anhand der 10 Items aus dem „Ten-Item Personality Inventory“ (TIPI) erhoben (vgl. Gosling, Rentfrow & Swann, 2003). Da das TIPI jede Big-Five-Dimen­sion lediglich durch zwei Items abbildet, ist seine Aussagekraft begrenzt und kann nur eine grobe Einschatzung liefern (vgl. Muck, Hell & Gosling, 2007). In der Validierungsstudie zeigten sich fur alle Skalen, mit Ausnahme der Skala ON, signifikante Korrelationen zwi­schen Skalen und Personlichkeitsfaktoren im niedrigen und mittleren Bereich (Klassifizie­rung nach Cohen, 1988, S. 82). Die Frage, was die EAS_D genau erfasst, konnte somit im Rahmen der Validierungsstudie nicht abschlieBend geklart werden (vgl. Rietz et al., 2015, S. 9).

Trotz der strukturellen Defizite der EAS_D entschloss sich der Autor fur die Ver- wendung der EAS_D. Nach der Sichtung weiterer Instrumente zur Messung von Arbeitge­berattraktivitat, hat sich dieses Instrument dennoch als angemessen fur die Untersuchung herausgestellt und bietet eine geeignete Basis fur die Weiterentwicklung des Instruments. Ein Hauptgrund fur die Verwendung der Skala war, neben der theoretischen Grundlage, die theoretische Auffacherung des Konstrukts der Arbeitgeberattraktivitat in funf fur die Ziel- gruppe relevante Dimensionen. Die Idee war es, eine weitere Dimension zu erganzen und die anderen Dimensionen mit eigenen Items anzureichern, um mit den Ergebnissen einen Beitrag zur weiteren Entwicklung eines geeigneten Instruments zur Messung von Arbeitge- berattraktivitat zu leisten.

3.1.3. Eigene Items

Um Unterschiede zwischen kaufmannischen und technischen Angestellten noch bes- ser untersuchen zu konnen und um in zukunftigen Untersuchungen ggf. auch Unterschiede zwischen akademischen und nicht-akademischen Arbeitnehmern besser eruieren zu konnen, wurden die Skalen der EAS_D durch 16 eigene Items erganzt. Zudem sollte dies dazu die- nen, zukunftig unter Umstanden zielgruppengerechtere Messinstrumente fur die Arbeitge- berattraktivitat entwickeln zu konnen. Hierzu wurden Items ausgewahlt, bei denen es nach theoretischen Uberlegungen zu unterschiedlichen Bewertungen durch kaufmannische und technische, bzw. durch akademische und nicht-akademische Berufstatige kommen konnte (vgl. Abschnitt 2.3.). Die unter diesen Gesichtspunkten ausgewahlten Items wurden an- schlieBend den bereits bestehenden Skalen nach inhaltlichen Kriterien zugeordnet, bzw. in eine neue, zusatzliche Skala uberfuhrt.

Insgesamt 12 der 16 eigenen Items wurden der „Employer Branding Studie 2017“ von meinestadt.de entnommen (vgl. meinestadt.de, 2017). Diese Studie untersuchte die Ar­beitgeberattraktivitat unter 2 042 nicht-akademischen Fachkraften mit Berufsausbildung. Ein weiteres Item wurde einem Fragebogen zur Messung der Arbeitgeberattraktivitat des aktuellen Arbeitgebers von Rietz und Lohaus entnommen, dessen Manuskript derzeit noch in Vorbereitung ist (vgl. Rietz & Lohaus, 2019). Drei weitere Items wurden nach theoreti­schen Uberlegungen zu Unterschieden zwischen kaufmannischen und technischen Ange­stellten, bzw. zwischen akademischen und nicht-akademischen Berufstatigen, selbst formu- liert.

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¹ In der Regel sind in Unternehmen Menschen jeden Geschlechts angestellt. Wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff „Arbeitnehmer“ verwendet, so sind ausdrucklich auch immer Arbeitnehmerinnen impliziert. Diese sprachliche Vereinfachung gilt ebenso fur andere Substantive (z. B. Studenten / Studentinnen).

² Eine genaue Aufstellung der aktuellen Engpassberufe je Qualifikationsniveau findet sich bei Bundesagentur fur Arbeit (2018a, S. 8).

³ Die restlichen 23 % der Stellen waren fur ungelernte Arbeitnehmer ohne Berufsabschluss (Helfer) ausge- schrieben.

⁴ Die Bundesagentur fur Arbeit unterscheidet die Nicht-Akademiker mit Berufsausbildung nochmals nach An- forderungsniveau der Tatigkeit in Fachkrafte und Spezialisten. Dies sei hier nur erwahnt, weil die Bundesagen­tur fur Arbeit die Vakanzzeit nicht kumuliert fur Nicht-Akademiker angibt (Bundesagentur fur Arbeit, 2018a, S. 6).

⁵ Zur theoretischen Fundierung des Beispiels, vgl. die Valenz-Instrumentalitats-Erwartungs-Theorie nach Vroom (1964).

⁶ Fur einen Uberblick bezuglich der Einflusse auf das Ergebnis von Personaleinstellungsverfahren vgl. Chap­man et al. (2005).

⁷ Fur eine detaillierte Betrachtung der Arbeitgeberwahl aus informationsokonomischer Sicht, vgl. Teufer (1999).

⁸ Fur eine Metaanalyse zu Einflussfaktoren auf den Wert der Arbeitgebermarke, vgl. Theurer et al. (2018).

⁹ Fur weitere Studien zu wechselseitigen Beziehungen zwischen Arbeitgeberattraktivitat und Employer Branding, vgl. Tuzuner & Yuksel, 2009.

¹⁰ Zu Auswirkungen verschiedener Employer-Branding-Strategien auf Arbeitgeberattraktivitat, vgl. Ghielen, De Cooman & Sels, 2018.

¹¹ Im Original: „graduate and undergraduate^, was in etwa dem europaischen Master, bzw. Bachelor entspricht (vgl. Berthon et al., 2005, S. 156).