Systematische, nachhaltige Heranführung eines technischen Industrieunternehmens an die Digitalisierung

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Begriffsdefinition Digitalisierung
1.2 Bedeutung der Digitalisierung für Unternehmen

2 Methodisches Vorgehen
2.1 Methodischer Zugang
2.2 Inhaltsanalyse
2.3 Gesamtmodell der Methodik

3 Digitale Konzepte in der Praxis
3.1 AB Volvo
3.2 Kaeser Kompressoren SE
3.3 Encana Oil & Gas Inc
3.4 EnBW Energie Baden-Württemberg AG
3.5 Erkenntnisse

4 Digitale Konzepte in der Theorie
4.1 Total Quality Management
4.2 Business Model Canvas
4.3 Design Thinking
4.4 Balanced Scorecard

5 Vergleich der theoretischen Konzepte
5.1 Total Quality Management, DevOps und ITIL
5.2 Business Model Canvas, Customer Experience und Digitale Matrix
5.3 Design Thinking, Scrum und Creative Problem Solving
5.4 Balanced Scorecard und Strategy Map

6 Matrix zur Schnittstellenanalyse zwischen Theorie und Praxis

7 Roadmap zur digitalen Transformation von Geschäftsmodellen

8 Erstellung einer Roadmap
8.1 Total Quality Management
8.2 Business Model Canvas
8.3 Design Thinking
8.4 Balanced Scorecard

9 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

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1 Einleitung

„Eine neue Technologie fügt nichts hinzu und zieht nichts ab, Sie verändert vielmehr al- les.“¹

Immer mehr vernetzen sich die Lebensbereiche heutzutage in unserem von Digitalisierung geprägten Alltag. Hierdurch entstehen nicht nur neue Abhängigkeiten und Souveränitäts­verluste, sondern auch bis dahin nicht gekannte Chancen und neue Handlungsmöglichkei­ten. Digitale Transformation, Industrie 4.0 oder schlicht Digitalisierung: Die Digitalisierung ist in aller Munde. Bundeskanzlerin Angela Merkel sagte in einer Videobotschaft kurz vor der Cebit 2016: „Daten sind der Rohstoff des 21. Jahrhunderts“.²

Der Digitalisierungswandel ist in vollem Gange. Schnelllebig steigen die technologischen Entwicklungen und verändern die Art wie wir untereinander kommunizieren, uns informie­ren und wie wir konsumieren. Wir sind längst in einer digitalisierten Welt angekommen. Die Digitalisierung betrifft nicht mehr nur klassische IT-Unternehmen, sondern Unterneh­men quer durch sämtliche Branchen und Sektoren. Neue oder veränderte Geschäftsm o- delle entstehen.

Das Thema Digitalisierung hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung und Auf­merksamkeit erlangt. Hierbei spielen technologische Potenziale, die eine Digitalisierung Q ermöglichen, eine immer größere Rolle.³

Ziel der Arbeit ist es, die Grundlagen der digitalen Transformation, basierend auf wissen­schaftlicher Literatur ebenso anhand von Praxisbeispielen zu erarbeiten und die Auswir­kungen auf die funktionale Ebene, sowie Erstellung einer eigens erstellten Roadmap dar­zustellen. Die hier für eigens entwickelte Roadmap soll das Forschungsergebnis der Vor­liegenden Arbeit wiedergeben.

1.1 Begriffsdefinition Digitalisierung

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Eine allgemeine Definition für den Begriff Digitalisierung liegt nicht zu Grunde.⁴ Ferner wird unter dem Begriff Digitalisierung die Vernetzung aller Bereiche von Gesellschaft und Wirt­schaft verstanden. Unter dem Begriff Digitalisierung wird ebenso verstanden, wichtige In­c formationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen umzusetzen.⁵ Der Begriff der Digitalisierung hat daher mehrere Bedeutungen. „Er kann die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modi­fikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen ebenso meinen wie die digitale Revo­lution, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. die digitale Wende.“⁶ Letztlich ist zu sagen, dass unter dem Begriff Digitalisierung die Speicherung und Sicherung von Medien verstanden wird. Des Weiteren steht der Begriff aber auch für den wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Wandel.

1.2 Bedeutung der Digitalisierung für Unternehmen

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Obwohl sich die Arten und Weisen der Kommunikation durch das Internet stark entwickelt haben, ist die direkte, mündliche Kommunikation nach wie vor zentral. Jedoch erfolgt der Informationsaustausch zunehmend digital.⁷ Unternehmen der heutigen Zeit sind weltweit über verschiedene Plattformen verbunden und können von jedem beliebigen Ort der Erde auf Daten zugreifen. Die Digitalisierung beeinflusst die Art, wie Mensch und Maschine in­teragieren. Zugleich ist es nun möglich, dass Maschinen miteinander kommunizieren und eigene Systeme bilden können. Technologische Fortschritte wie Sensoren fördern den Wandel in die Digitalisierung. Diese werden immer kleiner, vernetzter und günstiger, so­dass diese in viel mehr Bereichen eingesetzt werden können, in denen sie vorher vielleicht o unvorstellbar gewesen wären.⁸

Außerdem haben sich die Rechenleistungen von Computern stark weiterentwickelt. Nun werden schnellere Prozessoren und größere Speicherkapazitäten zu immer günstigeren Preisen angeboten. An dritter Stelle stehen übergreifende Netzwerke, die eine ortsunab­hängige Kommunikation ermöglichen. Mit diesen Fortschritten hat die industrielle Produk­tion eine neue Ebene erreicht. Alle wichtigen Informationen können nun in Echtzeit verar­beitet und ausgewertet werden. Auf dem Weg in die digitale Zukunft wird die Hierarchie durch eine vernetzte Industrie abgelöst. Diese wird dynamisch, flexibel und dezentral or­ganisiert sein. Durch die Digitalisierung werden unermessliche Mengen an Daten gesam­melt und verarbeitet. Dadurch werden Innovationen in vielen Bereichen der Betriebswirt­schaft möglich gemacht.⁹

2 Methodisches Vorgehen

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Im Folgenden wird die methodische Vorgehensweise dargestellt. Hierfür wird der Design Science Ansatz von Hevner für den methodischen Zugang angewandt.¹⁰. Anschließend wird das Vorgehen anhand eines Vergleichs der Konzepte zur Erstellung der Roadmap mittels einer Inhaltsanalyse beschrieben. Anschließend ergibt sich das Gesamtmodell, indem die Methode des Design Science Framework von Hevner mit dem Modell der In­haltsanalyse verbunden wird.

2.1 Methodischer Zugang

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Für die Erstellung des Modells wird, wie im vorherigen Abschnitt bereits erwähnt, der De­sign Science Ansatz herangezogen.¹¹ Design Science beinhaltet die Erstellung und Be­wertung eines Prototyps.¹² Die Durchführung der Methode orientiert sich an dem entwi­ckelten Design Science Framework von Hevner,¹³ welches sich der wesentlichen Inhalte des Information System Research Framework bedient.¹⁴ Das Ergebnis der Design Science Forschung ist Methoden und Hilfestellungen abzuleiten, die einen Vorschlag für eine mög­liche Herangehensweise für eine Problemlösung liefern. Das erwähnte Framework von Hevner verbindet, wie 1995 von March und Smith gefordert, den praktischen Nutzen des Design Science Ansatzes und die theoretische Grundlage der Forschung. Das in dieser Arbeit vorgestellte Modell ist kein Prototyp. Nichtsdestotrotz eignet sich das Framework von Hevner, da die Erstellung des Modells auf Grundlage praktischer sowie wissenschaft­licher Aspekte erfolgt. In der ersten Spalte des Frameworks werden die Anforderungen der identifizierten Probleme und Potentiale aus der Praxis an die Forschung gestellt.¹⁵ Hierbei werden bestehende Praxisbeispiele zur Digitalisierung aus der Literatur analysiert.

Das Knowledge Base liefert den state-of-the-art in Form von qualitativ hochwertigen wis­senschaftlichen Theorien und Methoden, sowie geteilte Fachkenntnisse aus der For- schung.¹⁶ Zum einen werden Kategorien zum Vergleich der Praxisbeispiele abgeleitet. Zum anderen werden Konzepte für die spätere Erstellung einer Digitalen Roadmap identi­fiziert und miteinander verglichen. Innerhalb der Design Science Forschung erfolgt die Er­stellung der digitalen Roadmap anhand der Einflussgrößen aus der Praxis und der Wis­sensdatenbank. Durch den Relevance Cycle wird die digitale Roadmap mit aufbereiteten Erkenntnissen aus der Praxis versorgt. Der Rigor Cycle versorgt den Forscher mit ange­messenen Theorien und Methoden aus der Wissenschaft, um die Innovation für das For- 1 ~7 schungsprojekt zu gewährleisten.¹⁷ Die Qualität der digitalen Roadmap wird maßgeblich durch die Erkenntnisse aus der Praxis und Wissensdatenbank bestimmt.

Der Design Cycle innerhalb der Design Science Forschung zielt darauf ab, die digitale Roadmap hinsichtlich Praxistauglichkeit zu evaluieren und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehme. Dies wird in der vorliegenden Arbeit nicht berücksichtig und soll ein Aufruf für die zukünftige Forschung sein.

Als Ergebnis liefert die Design Science Forschung eine Digitale Roadmap, sowohl an die Praxis als auch an die Wissensdatenbank zurück.

2.2 Inhaltsanalyse

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Durch die Inhaltsanalyse¹⁸ werden zunächst praktische Konzepte ausgewählt, die ähnliche Ansätze (Kundenorientierung, Führungsorientierung, Mitarbeiterorientierung) zur Einfüh­rung von technischen Industrieunternehmen in die Digitalisierung und andererseits diffe­renzierte Ansätze (Produktorientierung, Prozessorientierung) vorweisen. Im zweiten Schritt werden theoretische Konzepte ausgewählt, die die o. g. Ansätze vereinigen. Anhand die­ser Methodik wird ein Vergleich vorgenommen, mit dem die Roadmap erstellt wird. i Q

Im Design Science Research nach Hevner ¹⁹ wird die genaue Herleitung der theoretischen und praktischen Konzepte beschrieben.

Die Untersuchung mittels der Inhaltsanalyse erfolgte in zwei Teilschritten. Jedem Teil­schritt wurden zur Erstellung des digitalen Ansatzes methodisch Ebenen zugeordnet.

Der erste Teilschritt (praktischer Ansatz) besteht aus vier Ebenen:

- Führung (1. Ebene)
- Produkt- oder Prozessorientierung (2. Ebene)
- Ausgewählte Unternehmen (3. Ebene)
- Weiteren Unternehmensverbreitete Ansätzen (4. Ebene)

Aus dieser Analyse geht hervor, dass die Digitalisierungsstrategien der Unternehmen ent­weder Produktorientiert oder Prozessorientiert sind. Der schwedische Automobilhersteller Volvo arbeitet beispielsweise produktorientiert.²⁰ Encana²¹ hingegen setzt das Projekt, um in die Digitalisierung einzusteigen, prozessorientiert um.

Der zweite Teilschritt beinhaltet weitere drei Ebenen:

- Die Wissenschaft (1. Ebene) bildet den Ausgangspunkt
- Ansätze, welche die theoretischen Konzepte beinhalten (2. Ebene)
- Theoretischen Konzepte aus der Literatur (3. Ebene).

Aus der Design Science Research wird im Ergebnis die Roadmap abgeleitet, mit der ein technisches Industrieunternehmen in die Digitalisierung geführt werden soll.

Die Basis der Roadmap besteht aus der IST-Aufnahme, die sich auf das Total Quality Ma­nagement (TQM) stützt. Hier werden die unternehmensinternen Prozesse zunächst analy­siert. Mit dem Business Model Canvas-Konzept wird die Soll-Definition vorgenommen, d.h. es werden Ziele formuliert, die im darauffolgenden Prozess, dem Design Thinking umge­setzt werden sollen. Die Überprüfung der Umsetzung der Konzepte der Roadmap werden mit der Balanced Scorecard (BSC) bewältigt.

2.3 Gesamtmodell der Methodik

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Das Gesamtmodell der Methodik zeigt die Verknüpfung des Design Science Framework von Hevner mit dem Konzept der Inhaltsangabe.

Die zwei Ansätze (praktisch und theoretisch) werden im Design Science Research verei­nigt und bilden im Ganzen die Umsetzbarkeit der digitalen Roadmap.

3 Digitale Konzepte in der Praxis

In der Literatur ist eine Vielzahl von unterschiedlichen Herangehensweisen beschrieben, wie Unternehmen in die Digitalisierung geführt werden können. Nichtsdestotrotz beziehen sich Umsetzungsbeispiele hauptsächlich auf digitale Firmen wie Facebook und Uber die selbst keine physischen Produkte wie z. B. Maschinen besitzen. Deshalb wird in den nach­folgenden Abschnitten beschrieben, wie vier Industrieunternehmen den Weg in die Digita­lisierung bestritten haben. Aus den Fallbeispielen werden Kriterien identifiziert, inwieweit sich die Ansätze dieser Unternehmen unterscheiden.

3.1 AB Volvo

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²² 2010 setzte sich eine kleine Gruppe von Managern der Automarke Volvo zusammen, um an einer zukünftigen Vision der Marke zu beraten. Ein Bestandteil dieser Vision war das Vernetzte Fahrzeug. Zu diesem Zeitpunkt verfügte Volvo nicht über die entsprechenden Fähigkeiten, um effektiv gegen die stetig steigende digitale Umgebung anzukämpfen. Deshalb musste sich die Firma innerhalb erneuern, was einfacher gesagt war, als getan. Ein Problem war, dass einige Manager keinen Grund in der digitalen Innovation sahen Es fehlte an überzeugenden Argumenten, wie das Ziel der Digitalisierung erfolgreich erreicht werden sollte. Selbst wenn Manager es für sinnvoll erachteten, fehlte ihnen die Idee zur Umsetzung.

Der Vorstand von Volvo kommunizierte eine Vision, welche den Fokus auf das Kernge­schäft (Entwicklung und Produktion von Autos) um nachträgliche digitale Ergänzungen aufwertet. Die neuen Technologien sollten einen Mehrwert für den Kunden sein, und neue Erlösströme generieren. Damit sollte erreicht werden, dass digitale Features auch nach der Produktion und dem Verkauf durch den Kunden erworben werden können, und somit den immer kürzer werdenden Entwicklungszeiträumen Stand gehalten werden kann. Ein weiterer Ansatz war die Zusammenarbeit mit Firmen im Bereich der Consumer Electronic. Diese Herangehensweise änderte signifikant das bestehende Geschäftsmodell von Volvo. Um die genannten Herausforderungen anzugehen, bestimmte das Führungsteam von Volvo ein unternehmensübergreifendes verantwortliches Team, für die Entwicklung und Befähigung neuer Innovationen im Bereich vernetzter Fahrzeuge. Hierfür nutzte Volvo das Netzwerk, um die digitalen Anwendungen, die nicht nur auf das Auto bezogen waren, mit dem digitalen Service zu ergänzen. So wurde beispielsweise die Applikation zum Remote­Car-Unlocking mit dem Service erweitert, dass es dem Einzelhandel beispielweise möglich ist, Einkäufe zu einem Kundenfahrzeug zu liefern. Volvo gab externen Dienstleistern wie Spotify die Möglichkeit, in der sogenannte Volvo Cloud eigenständig Anwendungen zu entwickeln.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Erfolg der Digitalisierung allein vom Unternehmen abhängt. Die Entwicklungsplattformen existieren seit geraumer Zeit und wurden nur vereinzelt von Unternehmen als Möglichkeit zur Wertsteigerung wahrgenom­men. Um die Fähigkeit zu erlangen, digitale Innovationen umzusetzen, muss die Unter­nehmensorganisation im Hinblick auf externe Partner und Entscheidungsfindern umgestal­tet werden. Zum anderen ist es für etablierte Unternehmen möglich, digitale Innovationen voranzutreiben, ohne das Kerngeschäft in Frage zu stellen. Abschließend ist zu betonen, dass die Fähigkeit zur Digitalisierung nicht zufällig passieren wird. Unternehmen wie Volvo müssen eine Vision kommunizieren, auch wenn Spezifika noch nicht bekannt sind.

3.2 Kaeser Kompressoren SE

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Als zweites Beispiel eines produktorientierten Unternehmens wurde die Kaeser Kompres­soren SE herangezogen. Kaeser ist ein deutscher Hersteller von Systemlösungen für Druckluft und beliefert über hundert Länder weltweit. Auf dem Weg in die Digitalisierung haben sie ihr Geschäftsmodel kundenorientiert umgestaltet, um langfristige Kundenzufrie­denheit und Konkurrenzfähigkeit zu gewährleisten. Schon sehr früh haben sie sich mit dem Thema Design Thinking beschäftigt und zusammen mit dem Unternehmen SAP eine Lösung gefunden, ihr Geschäftsmodell zukunftsorientiert auszurichten. Eine wichtige Rolle nimmt dabei der Predictive Maintenance Ansatz ein.²³ Die erfolgreiche Kombination aus industriellen Kompressoren und Sensoren, welche den Zustand der Maschinen im Betrieb der Kunden in Echtzeit mitverfolgen können, helfen dabei abzuschätzen, wann eine Repa­ratur oder Wartung durchgeführt werden sollte. Die vorausschauenden Wartungstechniken verlängern den Lebenszyklus einer Druckluftmaschine enorm. Außerdem bietet Kaeser seinen Kunden die Option, Kompressoren als Leihgeräte zu beziehen und die benötigte Druckluft zu einem vertraglich vereinbarten Kubikmeterpreis zu nutzen. Die Installation beim Kunden ist im Web als digitaler Zwilling vorhanden. Dadurch werden alle historischen Ereignisse einsehbar. „Die Kompressoren selbst bleiben im Besitz von Kaeser, welche auch Wartung, Service und Betrieb der Kompressoren, ohne Mehrkosten für den Kunden, übernimmt. Für den Kunden bedeutet dieses Betreibermodell mehr Flexibilität, erhöhte Kostentransparenz und weniger Druckluftkosten.“²⁴

Nach den Beispielen für produktorientierte Unternehmen werden im Folgendem prozess­orientierte Unternehmen näher betrachtet und vorgestellt.

3.3 Encana Oil & Gas Inc.

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²⁵ Nicht alle Firmen wie Volvo produzieren ein Endprodukt, das digitalisiert werden kann. In­dustrieunternehmen wie Encana, als Gaslieferant, können keinen Mehrwert des Produktes durch die Digitalisierung erreichen. Vielmehr müssen diese Unternehmen mit Hilfe der Di­gitalisierung einen effizienteren Prozess gestalten, um den Wettbewerbsdruck durch Kos­tenreduktion entgegenzuwirken. Das bedeutet, dass die Digitalisierung Auswirkungen auf Abteilungen entlang der Prozesskette hat. Encana kommunizierte das Ziel, welche sich auf die Reaktionsfähigkeit auf Preisschwankungen und der Reduktion von Produktionskos­ten zusammensetzt. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden ernannte der Vor­stand, vergleichbar mit Volvo, den CIO, um die Digitalisierung voranzutreiben. Dabei ist die Herausforderung, das IT-Verständnis mit dem Prozessverständnis zu vereinen. Wäh­rend die Ingenieure Experten über die Gasförderung sind, haben diese meist kein Ver­ständnis über IT-Prozesse. Im Gegenzug haben IT-Experten meist keine Erfahrung über die Gasförderung, sind jedoch im IT-Anwendungsbereich prädestiniert. Deshalb muss ein Abteilungsübergreifender Austausch der Divisionen erfolgen. Im vornherein ist die Effizi­enz der Prozesse zu hinterfragen. Schlechte Prozesse werden durch die Digitalisierung nicht effizient.

Ein erster Ansatz ist, die Digitalisierung der Interaktion mit den Lieferanten zum Kunden und der Abteilungen im Unternehmen. Hierbei wurde die Erfassung der Bestellung und die Rechnungserstellung weitestgehend automatisiert und die Prozesszeit somit verkürzt. Die generieten Daten werden dann wieder genutzt, um zukünftige Entscheidungen daraus ab­zuleiten.

Encana nutzt jedoch nicht nur eigene Daten, sondern analysiert die mit Hilfe einer eigens Entworfenen Plattform die Preise der Konkurrenz. Zusätzlichen werden Preise von Unter­nehmen analysiert, welche Alternativen zum Gas wie z.B. Kohle anbieten. Durch diese Verfahren ist es Encana möglich, Angebot und Nachfrage von Gas im Gleichgewicht zu halten und frühzeitig auf Preisschwankungen reagieren zu können. Durch den Nutzen von externen Daten und dem Einsatz von Business Intelligenz kann Encana den Marktpreis in einem Zeitraum von drei Tagen mit einer Genauigkeit von 98% vorhersagen. Zusammen­fassend kann gesagt werden, dass Encana die Produktion auf die Nachfrage des Marktes abgestimmt hat.

3.4 EnBW Energie Baden-Württemberg AG

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Mit den beiden Unternehmen Volvo und Kaeser wurden zwei produktorientierte Vorge­hensweisen für einen Weg in Digitalisierung beschrieben. Für das nächste Praxisbeispiel wird demgegenüber eine prozessorientierte Digitalisierungsstrategie näher erläutert.

Das folgende Praxisbeispiel für einen Weg in die Digitalisierung ist das 4-Phasen-Modell zur Transformation zum digitalen Unternehmen der EnBW.²⁶

Die EnBW hat mit der Energiewende und dem Ausstieg Deutschlands aus der Atomener­gie erkannt, dass ihr bestehendes Geschäftsmodell nicht mehr dem eines modernen Energieversorgungsunternehmen entsprach. Deshalb sollte mit Hilfe von Veränderungs­projekten eine neues, zukunftsfähiges Geschäftsmodell entwickelt werden, damit die EnBW sich in den neuen Wettbewerbsfeldern als führender Energieversorger behaupten kann.²⁷

In der ersten Phase der EnBW-Transformation besteht die Herausforderung darin, eine veränderungsfähige Organisation zu schaffen. Zu diesem Zweck wird die gesamte Füh­rungskultur innerhalb der EnBW zur einer transformationalen Führung umgestellt. Dadurch soll mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter geschaffen und die Kreativität der einzel­nen Mitarbeiter angeregt werden. Zusätzlich sollen die Mitarbeiter frühzeitig in die Verän­derungsprojekte mit eingebunden werden, um sie somit zu einem unverzichtbaren Be- standteil der Digitalen Transformation zu machen.²⁸

Nach der Neugestaltung der Unternehmens- und Führungskultur wird ein Inkubator und Innovationsförderer in Form eines InnovationCampus im Unternehmen etabliert. Ziel die­ser neu geschaffenen Abteilung ist es, durch neue Ansätze und Arbeitsweisen innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren. Ganz im Zeichen des Design Thinking erhalten Mitar­beiter die Möglichkeit in eigens für den InnovationCampus bereitgestellten Räumen ihre Kreativität frei zu entfalten und somit in interdisziplinären Teams neue Ideen und Innovati- onen zur Marktreife zu treiben.²⁹

Durch die Einführung eines Innovationsförderers wurde bei EnBW eine Hybride Kultur ge­schaffen. Mit dem InnovationCampus als Start-up auf der einen, und das Traditionsunter­nehmen auf der anderen Seite, bedient sich die neue Unternehmenskultur nur aus dem Besten beider Kulturen. Um den Erfolg der neuen Herangehensweise zu garantieren, wird in der dritten Phase ein Innovatives Ecosystem als nächster Schritt etabliert. Dabei ist es wichtig, den Kunden in den neuen Entwicklungsprozess einzubinden, um damit sicherzu- stellen, dass die Entwicklung nicht am Markt vorbeigeht.³⁰

Die vierte und letzte Phase soll durch Zusammenarbeit und Kooperation mit Start-ups und externen Partnern das Unternehmen EnBW zum Abschluss in ein erfolgreiches Digitales Unternehmen führen, z. B. mit finanziellen Beteiligungen an Start-ups oder die Integration von Kompetenzen externer Partner durch gemeinsame Projekte.³¹

3.5 Erkenntnisse

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Die in den vorherigen Abschnitten beschriebenen Unternehmen sind etablierte Industrie­unternehmen aus Europa oder Übersee und aus unterschiedlichen Branchen. Aus dem Vergleich der Unternehmen geht hervor, dass unterschiedliche Ansätze verfolgt werden, welche sich zum Teil überschneiden. Diese Ansätze finden auch in der Literatur Anwen­dung.^{32 33 34}

Jedoch werden zwei Ansätze identifiziert, welche jeweils nur auf zwei Unternehmen zutref­fen. Während Volvo und Keaser produktorientiert agieren, setzen Encana und EnBW auf die Digitalisierung ihrer Prozesse. Aus der Auswertung lässt sich demnach ableiten, dass die Unternehmen in zwei Kategorien, prozessorientiert und produktorientiert, eingeteilt werden können. Letzteres ermöglicht es den Unternehmen ihr Produkt durch eine digitale Komponente im Wert und Nutzen zu steigern (vgl. Volvo und Kaeser). Allerdings trägt nicht bei allen Firmen das Produkt zur Wertsteigerung bei, sondern die Effektivität zur Ge­winnung und Förderung des Produkts wie z.B. Wasser. In diesem Fall liegt der Fokus auf der Digitalisierung des Prozesses, um den steigenden Wettbewerbsdruck standhalten zu können (vgl. Encana und EnBW).

[...]

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¹ vgl. Postman (1992), S.26.

² vgl. Süddeutsche online (2015)

³ vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie online (2019)

⁴ vgl. Luber online (2019)

⁵ vgl. Schallmo (2017), S. 2.

⁶ vgl. Bendel online (2018)

⁷ vgl. Tuczek (2017), S. 77.

⁸ vgl. Breyer-Mayländer (2017), S. 2 f.

⁹ vgl. ebd. S. 107 ff.

¹⁰ vgl. Hevner A. (2007), S.

¹¹ vgl. March & Smith (1995), S.

¹² vgl. ebd.

¹³ vgl. Hevner A. (2007), S.

¹⁴ vgl. Hevner S. (2004), S.

¹⁵ vgl. Hevner A. (2007). S.

¹⁶ vgl. ebd.

¹⁷ vgl. ebd.

¹⁸ vgl. Jacobi (2013), S. 74.

¹⁹ vgl. ebd.

²⁰ vgl. Svahn (2017), S.

²¹ vgl. Kohli (2011), S.

²² vgl. Svahn (2017), S.

²³ vgl. Oswald (2018), S. 99 ff.

²⁴ vgl. Oswald (2018), S. 99 ff.

²⁵ vgl. Kohli (2011), S.

²⁶ vgl. Heinrich (2017), S. 59 ff.

²⁷ vgl. ebd.

²⁸ vgl. ebd.

²⁹ vgl. ebd., S. 66 ff.

³⁰ vgl. ebd., S. 62, 71 ff.

³¹ vgl. ebd., S. 74.

³² vgl. Chan (2018), S.

³³ vgl. Fitzgerald (2017), S.

³⁴ vgl. Gärtner (2017), S.