Die Arbeit beschäftigt sich damit, wie eine klassische Organisation zu einer agilen Organisation transformiert werden kann. Die Arbeit beleuchtet dazu die Verwendung des Critical Action Learnings im Zuge der agilen Transformation. Dafür wird zunächst die Methode Critical Action Learning von der Historie bis zu den Elementen, der Vorgehensweise, der Rolle des Sets und Facilitators sowie der Nutzen beschrieben. Anschließend wird der Komplex der agilen Transformation theoretische umrissen und auf das TRAFO-Modell, als ganzheitlichen Transformationsansatz, eingegangen. Im Anschluss werden beide Bereiche zusammengeführt und erläutert, wie Critical Action Learning in der agilen Transformation eingesetzt werden kann.
Die Welt und Wirtschaft ist ein sich rasch veränderndes Konstrukt und der Mensch nur ein kleiner Baustein darin. Das Individuum und die Organisation müssen folglich neue Wege beschreiten und kontinuierlich flexibel neuen Anforderungen gerecht werden. Im Zuge dieser Entwicklung schlagen viele Organisationen den Weg der Agilität ein und stellen die Art der Zusammenarbeit mit dem Team, dem Kunden sowie Vorgehensweisen und Prozesse um. Durch die neu erlangte Beweglichkeit kann die Organisation sogar proaktiv gegenüber Herausforderungen und Veränderungen auftreten. Agile Unternehmen lernen durch Ausprobieren und den gemeinschaftlichen Austausch innerhalb und außerhalb der Organisation mittels sich selbst steuernder Teams.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Historie des (Critical) Action Learnings
2.1. Action Learning
2.2. Critical Action Learnings
3. Theorie und Methodik des Critical Action Learnings
3.1. Elemente des Critical Action Learnings
3.2. Das Problem im Critical Action Learning
3.3. Der Prozess des Critical Action Learnings
3.4. Das Set im Critical Action Learning
3.5. Die Rolle des Facilitators
3.6. Nutzen durch Critical Action Learning
4. Die agile Transformation
4.1. Erfolgsfaktoren der agilen Transformation
4.2. Das TRAFO Modell als ganzheitlicher Transformationsansatz
4.2.1. Die sechs Dimensionen
4.2.2. Die fünf Level
5. Critical Action Learning zur Umsetzung der agilen Transformation
5.1. Critical Action Learning entlang der Transformations-Roadmap
5.2. Das Transformationsteam
5.3. Das SAGA-Modell zur Intervention
6. Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht, wie klassische Organisationen mittels Critical Action Learning erfolgreich zu agilen Organisationen transformiert werden können, wobei der Fokus auf der Bewältigung komplexer Veränderungsprozesse liegt.
- Grundlagen des Action Learnings und des Critical Action Learnings
- Analyse der agilen Transformation und relevanter Erfolgsfaktoren
- Anwendung des TRAFO-Modells als ganzheitlicher Transformationsansatz
- Einsatz von Critical Action Learning zur Unterstützung der agilen Transformation
- Bedeutung von Transformationsteams und SAGA-Interventionen
Auszug aus dem Buch
3.4. Das Set im Critical Action Learning
Die Interaktion im Critical Action Learning findet im sogenannten Set statt. Sets sind Räume, wo die Teilnehmenden Emotionen, politische Machenschaften, Beziehungen der Macht innerhalb der Organisation betrachten, diskutieren und potenziell transformieren (Vince, 2009). Revans (1980, S. 16) beschreibt dies wie folgt: „action learning sets are a small group of comrades in adversity, striving to learn with and from each other, confess their failures and expand on their victories“. Weiterhin sagt er: „the ultimate power of a successful [set] lies not in the brilliance of its members, but in the cross-fertilization of its collective abilities“. Die Dynamik des Sets erzeugt zudem des Öfteren Emotionen. Die Auseinandersetzung mit diesen Emotionen ist ein wesentlicher Teil des Lernprozesses.
Im Action Learning und Critical Action Learning gibt es eine relativ eindeutige Beschreibung des Sets und der Schlüsselmerkmale (Pedler, 2005; Hauser, 2016):
Ein Set besteht aus vier bis sieben Personen
Es werden Probleme, Herausforderungen und Projekte bearbeitet
Das Problem kann individuell sein oder das gesamte Set betreffen, ist jedoch real
Es gilt das Prinzip der Freiwilligkeit, Perspektivenvielfalt und Ganzheitlichkeit, Vertraulichkeit, Offenheit, Einbeziehung von Emotionen und Hierarchiefreiheit
Fragestellungen als Methode/Technik trägt zur Problemlösung bei
Ein Facilitator steuert den Prozess und die Reflexion
Das Set trifft sich im Turnus von vier bis sechs Wochen für einen halben bis ganzen Tag über einen Zeitraum von circa einem halben Jahr oder länger
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Die Arbeit thematisiert die Herausforderungen in einer VUCA-Welt und hinterfragt, wie Organisationen durch Critical Action Learning agil transformiert werden können.
2. Historie des (Critical) Action Learnings: Dieses Kapitel erläutert die Ursprünge des Action Learnings nach Revans und die Weiterentwicklung zum Critical Action Learning unter Einbeziehung kritischer Gesellschaftstheorien.
3. Theorie und Methodik des Critical Action Learnings: Es werden die zentralen Elemente, die Problemanalyse, der Prozessablauf, die Set-Struktur, die Rolle des Facilitators sowie der Nutzen der Methode detailliert beschrieben.
4. Die agile Transformation: Dieses Kapitel definiert die agile Transformation, identifiziert Erfolgsfaktoren und stellt das TRAFO-Modell als umfassenden systemischen Transformationsansatz vor.
5. Critical Action Learning zur Umsetzung der agilen Transformation: Hier wird die Verknüpfung der beiden Konzepte dargelegt, insbesondere entlang der Transformations-Roadmap, unter Einsatz von Transformationsteams und dem SAGA-Modell.
6. Fazit: Die Arbeit schließt mit einer Reflexion über die Potenziale und Grenzen von Critical Action Learning in agilen Transformationsprozessen und betont die Bedeutung des Menschen als zentralen Gestalter.
Schlüsselwörter
Critical Action Learning, Agilität, Agile Transformation, Organisationsentwicklung, Reflexion, Set, Facilitator, Führung, Wicked Problems, Transformationsteam, TRAFO-Modell, SAGA-Modell, Machtdynamiken, Unternehmenskultur, Veränderungsmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie die Methode des "Critical Action Learning" genutzt werden kann, um Unternehmen bei einer agilen Transformation zu unterstützen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf den theoretischen Grundlagen des (Critical) Action Learnings, der Analyse agiler Organisationsstrukturen und der praktischen Anwendung beider Konzepte im Transformationskontext.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, den Nutzen von Critical Action Learning für die Lösung komplexer Herausforderungen während einer agilen Transformation aufzuzeigen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die auf Literaturanalyse basiert, um Zusammenhänge zwischen Lernmethoden und organisationalem Wandel zu identifizieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodischen Grundlagen, die theoretischen Anforderungen einer agilen Transformation und deren Zusammenführung mittels konkreter Modelle wie dem TRAFO- oder SAGA-Modell.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Critical Action Learning, agile Transformation, Reflexion, Organisationsentwicklung und der Umgang mit sogenannten "Wicked Problems".
Was unterscheidet das Critical Action Learning vom klassischen Action Learning?
Es fokussiert stärker auf kritische Reflexion, Machtverhältnisse, politische Dynamiken in Organisationen und geht tiefer auf emotionale sowie unterbewusste Prozesse ein.
Was ist die Funktion des SAGA-Modells?
Das SAGA-Modell dient als Katalysator, um bei der Bearbeitung komplexer Probleme rationale sowie emotionale und intuitive Ebenen offenzulegen und zu integrieren.
- Citation du texte
- Silvia Ostermaier (Auteur), 2019, Critical Action Learning. Wie kann eine klassische Organisation zu einer agilen Organisation transformiert werden?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/512606
