Projektstrukturplan und Risikomanagement als zentrale Erfolgsfaktoren für Projekte. Limited Editions in der Konsumgüterindustrie

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zur Relevanz des professionellen Projektmanagements in der FMCG-Branche

Projektbeschreibung

Der Projektstrukturplan

Ablaufplan

Risikomanagement für den Teilbereich Produkt

Fazit

Quellenliste

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Relevanz des professionellen Projektmanagements in der FMCG-Branche

Die Fähigkeit des Projektmanagements wird aufgrund sich laufend verändernder Rahmenbedingungen und steigender Kundenansprüche in Stellenausschreibungen vieler Branchen gewünscht. Für jedes professionelle Management ist zunächst eine genaue Bestimmung des jeweiligen Gegenstandes nötig, in diesem Fall die Definition des Terminus ‚Projekt‘. Folgende wesentliche Kriterien zeichnen Projekte als solche aus (vgl. DIN 69901-5:2009, zit. in: Angermeier 2009; vgl. Truecare GmbH Project Performance 2016a):

- Neuartigkeit und Einmaligkeit der Bedingungen
- Zielvorgabe
- zeitlich begrenzter Rahmen
- Ressourcenbegrenzung
- interdisziplinäre Ausrichtung
- Komplexität des Vorhabens
- Risiko des Scheiterns
- projektspezifische Organisation

Dabei stellen die Neuartigkeit und die klare Zielvorgabe zentrale Charakteristika dar, wie auch die Definition des weltweit tätigen Projektmanagementverbands ‚Project Management Institute‘ zeigt: Dessen Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide beschreibt ein Projekt als "a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result“ (vgl. Angermeier 2009.) und hebt damit deutlich das zu erstellende, einzigartige Werk als Ziel eines Projektes hervor. Ausgehend von diesem Begriffsverständnis ist nachvollziehbar, weshalb professionelles Management von Projekten sinnvoll, wenn nicht sogar für dessen Erfolg unabdingbar ist.

In dieser Arbeit werden zentrale Tools des professionellen Projektmanagements auf den Bereich der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) als eine durch hohen Innovationsdruck (vgl. Boch 2012: 5.) stark projektgetriebene Branche angewandt. Dieser starke Innovationsdruck resultiert z.B. aus der sehr hohen Kauffrequenz der Produkte (vgl. Düerkop 2015: 23.). Damit verbunden hegen Konsumenten oft den Wunsch nach Abwechslung und neuen sensorischen Erlebnissen (vgl. Esch 2012: 396; vgl. Huber et al. 2012: 52 ff.). Aus Sicht der Markenartikelhersteller birgt dieser Wunsch die Gefahr, dass ihre Käufer zu Konkurrenzprodukten greifen - es folgen Kunden- und wirtschaftliche Verluste. Um dem vorzubeugen und ihren bestehenden Kunden zusätzliche Kaufimpulse durch Abwechslung im eigenen Markenportfolio zu bieten, arbeiten viele Marken regelmäßig mit ‚Limited Editions‘ innerhalb ihrer Produktlinien (vgl. Esch 2012: 396; Ahlert et al. 2007: 27; Produkt BrandNews 2016.). Die Markteinführung von Limited Editions beschreibt die Erweiterung der dauerhaft bestehenden Produktlinien um Varianten, welche nur für eine begrenzte Zeit verfügbar sind (vgl. Esch 2012: 396 f.). Sie können ereignisunabhängig sein, stehen aber meist in Beziehung mit bestimmten, häufig saisonalen Ereignissen, wie z.B. Weihnachten, Valentinstag, Ostern etc. (vgl. ebd.: 396.). Obwohl Limited Editions Produktlinienerweiterungen sind und sich somit auf bereits etablierte Markenzeichen und -assoziationen stützen können (vgl. Huber et al. 2012: 12 ff.), muss beachtet werden, dass Limited Editions oft nicht nur eine andere Verpackung haben, sondern zumeist gänzlich andere Produkte mit neuartigen Produkteigenschaften sind (vgl. Esch 2012: 396.). Aus diesem Grund muss für jede Limited Edition der Prozess der Produktentwicklung bis hin zur Markteinführung durchlaufen werden, weshalb Limited Editions als komplexe Launchprojekte verstanden werden können. Hier wird die Bedeutsamkeit eines professionellen Managements des Projektes deutlich.

Im Folgenden wird nun für eine fiktive Marke des FMCG-Bereichs ‚Molkereiprodukte’ die Markteinführung einer Limited Edition angenommen und an diesem Beispiel aufgezeigt, wie das Projekt mittels etablierter Tools des Projektmanagements geplant wird. Zentrales Element eines professionellen Projektmanagements ist der Projektstrukturplan (PSP), welcher im ersten Schritt erstellt werden soll. Anschließend werden aus diesem Schwierigkeiten abgeleitet und für diejenigen mit großem Risiko eine Ursachenanalyse durchgeführt sowie eine Maßnahmenentwicklung vorgenommen.

Projektbeschreibung

Am Anfang eines jeden Projekts steht der Projektauftrag mit einer konkreten Projekt-beschreibung, welche klare Anforderungen, Ziele und Rahmenbedingungen des Projekts feststeckt (vgl. Angermeier 2013; vgl. Truecare GmbH Project Performance 2016b). Wesentliche Parameter des Projekts wie der Projektgegenstand, das angestrebte Projekt-ziel, der Bezugsrahmen, das zur Verfügung stehende Projektbudget, geplante Projektdauer mit ersten Meilensteine sowie die Zusammenstellung des Projektteams werden hier festgehalten (vgl. Angermeier 2013; vgl. Truecare GmbH Project Performance 2016b). Angewandt auf das Projekt der fiktiven Marke könnte eine Projektbeschreibung wie in Tabelle 1 dargestellt aussehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Projektbeschreibung (Eigene Darstellung in Anlehnung an Angermeier 2013)

Wie aus der Projektbeschreibung hervorgeht, hat das Projekt das Ziel, pünktlich zur Weihnachtszeit zwei Wintereditionen der Yoghurts zu launchen. Der Zeitpunkt der Markteinführung stellt den bislang einzigen fix vorgegebenen Meilenstein dar, an dem alle anderen Projektaktivitäten ausgerichtet werden müssen. Das Projektbudget ist eine grobe Schätzung, wird im Rahmen dieser Arbeit allerdings vernachlässigt, da hier insbesondere die Technik des Projektmanagements im Vordergrund steht. Selbstverständlich müssen in der Praxis alle projektrelevanten Aktivitäten und Entscheidungen im vorgegebenen Budgetrahmen bleiben, dies wird in dieser Arbeit vorausgesetzt und nicht weiter thematisiert. Die Zusammenstellung des Projektteams basiert auf dem klassischen Marketing-Mix, welcher sich aus den vier P’s Product, Price, Placement und Promotion zusammensetzt (vgl. u.a. Homburg 2015.). Es ist sinnvoll, das Projektteam so aus Mitarbeitern verschiedener Fachabteilungen zusammenzustellen, dass für jedes P des Marketing-Mixes mindestens ein Experte vorhanden ist.

Im Anschluss an den genehmigten Projektauftrag muss das Projekt in vielen Aspekten spezifiziert sowie auf seine Wirtschaftlichkeit geprüft werden. Dazu wird z.B. ein Business Case erstellt, eine umfassende Umfeldanalyse durchgeführt sowie ein detailliertes Lastenheft mit allen Anforderungen an das Projektergebnis formuliert (vgl. Truecare GmbH Project Performance 2016c; vgl. Truecare GmbH Project Performance 2016d). Für diese Arbeit wird hypothetisch davon ausgegangen, dass dies bereits geschehen ist. Nun gilt es, den PSP als zentrales Steuerelement eines Projekts zu erstellen.

Der Projektstrukturplan

Der PSP ist oftmals das im Projektverlauf am intensivsten genutzte Tool, da viele weitere Tools unmittelbar auf ihm aufbauen. Der PSP ist laut DIN 69901 die „vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste“ (vgl. DIN zit. in Hagen o.J.). Der PSP ist also als die erste, sehr detaillierte Strukturierung des gesamten Projekts zu verstehen und bildet alle zum erfolg-reichen Projektabschluss notwendigen Arbeitspakete ab. Hier existieren verschiedene Möglichkeiten, das Projekt zu gliedern: Als die drei Reinformen lassen sich die phasenorientierte, objektorientierte und funktionsorientierte Strukturierung unterscheiden (vgl. Hagen o.J.; vgl. Truecare GmbH Project Performance 2016e.). Zudem können die Reinformen zu gemischt orientierten Strukturierungsformen kombiniert werden. Je nach Branche, Projektgröße und weiteren Projektspezifika ist jeweils die eine oder andere Strukturierungsart besonders naheliegend und zielführend. Für diese Arbeit wird zur Erstellung des PSP in Diagrammform auf eine gemischt orientierte Projektstruktur zurückgegriffen, um jeweils die Vorteile der objekt-, als auch der phasenorientierten Strukturierung auszunutzen. Das Gesamtprojekt wird wie in Abbildung 1 sichtbar auf erster Ebene zunächst objektorientiert in die notwendigen Hauptbestandteile des Projekts aufgegliedert, um deren Teilaufgaben und Arbeitspakete auf detaillierteren Ebenen phasenorientiert zu strukturieren.

Abbildung 1: Grafischer Projektstrukturplan (Eigene Darstellung 2016.)

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Da es sich bei diesem Projekt um den Launch einer Limited Edition handelt, wird für die Produktentwicklung aus ökonomischen Gründen auf bereits bestehende Verpackungsformate zurückgegriffen. Würde es sich um eine langfristig geplante Produktneueinführung handeln, kämen im PSP weitere Arbeitspakete zur Verpackungsentwicklung hinzu.

Um bestehende Abhängigkeiten der verschiedenen Aufgabenpakete aufzuzeigen und eine erste grobe Aufwandsabschätzung vornehmen zu können, wird der PSP noch einmal in tabellarischer Form dargestellt, vgl. dazu Tabelle 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Tabellarischer Projektstrukturplan (Eigene Darstellung 2016.)

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