Betriebliches Gesundheitsmanagement und die Stärkung des Arbeitnehmerpotenzials

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
1.1 Einleitung
1.2 Problemstellung

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Gesundheit, Betriebliches Gesundheitsmanagement und Betriebliche Gesundheitsförderung
3.2 Gesundheit in klein- und mittelständischen Unternehmen
3.3 Aktueller Forschungsstand

4 METHODIK
4.1 Forschungsfragen
4.2 Untersuchungsdesign
4.3 Untersuchungsobjekte
4.3.1 Art
4.3.2 Anzahl
4.3.3 Merkmale
4.3.4 Untersuchte Unternehmen
4.4 Untersuchungsdurchführung
4.4.1 Begründung der Methodenwahl
4.4.2 Art der Interviewformen
4.4.3 Anzahl interviewter Befragungspersonen/Art des Interviewkontaktes
4.4.4 Art der Befragungspersonen
4.4.5 Art der Interviewtechniken
4.4.6 Mögliche Fehlerquellen im Interview
4.4.7 Interviewablauf eines quantitativen Interviews
4.5 Datenauswertung
4.6 Geräte und Hilfsmittel
4.6.1 Gliederung des Interviews und des Interview-Fragebogens
4.6.2 Der Interview-Fragebogen
4.6.3 Verwendete Literatur des Interview-Fragebogens
4.7 Statistik

5 ERGEBNISSE
5.1 Veränderung der Altersstruktur im Unternehmen
5.2 Gründe und Auswirkungen des demografischen Wandels
5.3 Gesundheitsfördernde Maßnahmen in den Unternehmen
5.4 Art der durchgeführten Maßnahmen in den Unternehmen
5.5 Die effektivsten Maßnahmen aller Mitarbeiter
5.6 Die effektivsten Maßnahmen für ältere Mitarbeiter > 45 Jahre
5.7 Nicht effektive Maßnahmen für ältere Mitarbeiter > 45 Jahre
5.8 Effektivitätsmessungen der Maßnahmen

6 DISKUSSION
6.1 Diskussion/Interpretation
6.2 Gesamtfazit

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

10 ANHANG

1 Einleitung und Problemstellung

Der erste Teil der Arbeit nimmt in dem Gliederungspunkt 1.1 sowie 1.2 Bezug zu der Einleitung sowie zu der Problemstellung des vorgestellten Themas.

1.1 Einleitung

Der demografische Wandel führt in Deutschland in den nächsten Jahrzehnten zu großen Veränderungen in der Wirtschaft (Veen, 2008, S.1). Die Alterung der Erwerbspersonen stellt eine Herausforderung für das Innovationssystem dar. Die zukünftige Verringerung und Alterung des Arbeitskräftepotenzials führt dazu, dass ältere Arbeitnehmer zu einem immer wichtiger werdenden Teil in der Unternehmenspolitik werden (Morschhäuser, Ochs & Huber, 2008, S.7). Ein Großteil der Arbeitnehmer - insbesondere die älteren Belegschaftsmitglieder - sollten zeitnah an beruflichen Bildungsmaßnahmen teilneh­men, um mit den Neuerungen und Anforderungen, die durch den demografischen Wan­del auf die älteren Mitarbeiter zukommen, mithalten zu können. Vor allem durch den zahlenmäßigen Rückgang der - aus dem Bildungssystem Nachrückenden - ist die Inno­vationsfähigkeit der Unternehmen gefährdet, da oft folglich „Wissen und Fachkräfte“ zu fehlen drohen. Vorausrechnungen bezüglich der Verschiebung prognostizieren, dass zwischen 2017 und 2024 die Gruppe der Älteren im erwerbsfähigen Alter von 50-65 Jahren fast genauso stark vertreten sein wird, wie die der mittleren Altersgruppe von 30­49 Jahren (Statistisches Bundesamt, 2009, S.18). Positiv herauszustellen ist aber auch, dass der demografische Wandel einen generationsübergreifenden Wissenstransfer bietet. Er schafft nicht nur die Möglichkeit der Zusammenarbeit und Zusammenführung von unterschiedlichen Altersgruppen, sondern trägt dazu bei wie z.B fachlich sowie beruf­lich neue Arbeitsmarktreserven zu entwickeln, die Zielgruppen wie z.B „Frauen und Arbeitslose“ ansprechen. Es stellt sich daher die grundlegende Frage, ob der demografi­sche Wandel eher als eine Chance oder eine Herausforderung für die Unternehmen res­pektive der gesamten deutschen Wirtschaft gesehen wird (Hardt, 2015, S.6-7). Wesent­liche Merkmale des demografischen Wandels sind:

- Sinkende Geburtenraten
- Veränderungen der Altersstruktur
- Steigende Lebenserwartung
- Wanderungssaldo
- Zu- und Abnahme der Bevölkerung

Dieser Wandel bringt neben negativen Veränderungen auch positive Veränderungen für die Gesellschaft mit sich. Ein positiver Aspekt des demografischen Wandels ist, dass durch überproportionale und schnelle Fortschritte in der Medizin die Menschen immer älter werden und bis ins hohe Lebensalter ein gesundes Leben führen können. Einer der negativen Effekte ist, dass es durch die sinkenden Geburtenraten zu einer Überalterung der Bevölkerung kommt. Als Konsequenz hieraus ergibt sich, dass es auf dem Arbeits­markt zu wenige zur Verfügung stehende Arbeitskräfte gibt, was die Finanzierung der Sozialsysteme und die Leistungsfähigkeit der Wirtschaft gefährdet (Statistisches Bun­desamt, 2016). Vor allem zukunftsorientiert hängt der Erfolg der Unternehmen davon ab, immer mehr älteres Personal zu gewinnen, langfristig zu binden und arbeits- bzw. leistungsfähig zu halten. In der heutigen Zeit haben die Menschen nicht nur ein viel längeres Leben, sondern auch ein vielfältigeres. Hervorgerufen wird dies durch eine gesündere Lebensweise wie ausgewogener Ernährung in Kombination mit Bewegung sowie einer guten medizinischen Versorgung/-Vorsorge (Schuett, 2014, S.1-3). Progno­sen gehen davon aus, dass es zu einem Bevölkerungsrückgang kommen wird, was sich besonders bei den jüngeren Erwerbstätigen bemerkbar machen wird. Das statistische Bundesamt (2015, S.19-21) schätzt, dass die Zahl der unter 20-Jährigen 2015 von 17,4 Millionen auf etwa 11 bis 12 Millionen im Jahr 2060 zurückgehen wird. Damit wird es im Jahr 2060 nur halb so viele junge Einwohner unter 20 Jahren geben wie Menschen im Alter von 65 Jahren und älter. Im Jahr 2013 lebten 4,4 Millionen 80-Jährige und noch Ältere in Deutschland; dies entsprach 5% der Bevölkerung. Bis 2030 wird diese Zahl um 40% ca. wachsen und 2060 mit insgesamt 9 Millionen etwa doppelt so hoch sein wie heute. Es ist damit zu rechnen, dass in 50 Jahren 12 bis 13% der Bevölkerung - jeder Achte - 80 Jahre und älter sein wird. Aus diesem Grund ist es für viele Unterneh­men heute schon wichtig, sich auf die kommenden Veränderungen und die zu erwarten­den Rahmenbedingungen einzustellen, die Risiken des demografischen Wandels zu ver­ringern und stattdessen dessen Chancen zu nutzen. (Pack, Buck, Kistler, Mendius, Morschhäuser & Wolff, 2000, S. 8-10).

1.2 Problemstellung

Der absehbare demografische Wandel führt zu einem stark abnehmenden Anteil an Be­rufstätigen, die der Wirtschaft mit ihrer Arbeitskraft zur Verfügung stehen. Dies hat gravierende und negative Auswirkungen auf die Wirtschaftskraft Deutschlands. Eine Statistik des statistischen Bundesamtes zeigt die prognostizierte Einwohnerzahl in Deutschland von 2016 bis 2060 (in Millionen) auf. Zu erwarten ist bei der Bevölke­rungsentwicklung ein Rückgang von knapp 8,5 Millionen Einwohnern bis zum Jahr 2060. Ausschlaggebend für diese Entwicklung ist die Differenz zwischen Zuzügen und Fortzügen, der sogenannte Wanderungssaldo (Statistisches Bundesamt, 2017).

Ein Lösungsansatz, dem entgegenzuwirken ist es, die Lebensarbeitszeit zu verlängern. Dem entgegen steht jedoch, dass mit zunehmendem Alter die physischen und psychi­schen Belastungen am Arbeitsplatz steigen. Dies zeigen der Anstieg der Arbeitsunfä­higkeitstage und die hohe Zahl an Frühverrentungen bei älteren Berufstätigen. Am häu­figsten lassen Muskel- und Skeletterkrankungen ältere Arbeitnehmer ausfallen. Wäh­rend die jüngeren Beschäftigten bei dieser Art von Erkrankung sehr wenige Krankheits­tage aufweisen, steigen die AU-Tage je Altersklasse kontinuierlich bis auf das Elffache z.B in der Gruppe der 60-64 Jährigen an und kommen auf einen Wert von 9,7 AU-Tage je Pflichtmitglied (BKK Gesundheitsreport, 2013, S.7). Außerdem ist laut der Bundes­psychotherapeutenkammer (2015, S.7) mehr als jeder siebte Arbeitsunfähigkeitstag auf psychische Belastungen zurückzuführen. Im Jahr 2013 haben psychische Erkrankungen 13,4% der AU-Tage verursacht. Nach einer Stabilisierung der psychisch bedingten AU- Tage von 2012 auf 2013 haben sie im Jahr 2014 im Vergleich zum Vorjahr um 7,9% zugenommen. Sie waren der dritthäufigste Grund für das Fehlen am Arbeitsplatz. Zu­dem sind laut des Deutschen Ärzteblattes (2013) psychische Erkrankungen die Hauptur­sache für Frühverrentungen. Aus einer Statistik der Rentenversicherung geht hervor, dass psychische Erkrankungen der häufigste Grund für ein unfreiwilliges vorzeitiges Ausscheiden aus dem Beruf sind. Seit 2008 ist die Zahl der Arbeitnehmer, die wegen psychischer Erkrankungen in Rente gehen mussten, von 57.400 auf 73.200 mit einem Zuwachs von 28% gestiegen. Daher sollten entsprechende innovative Konzepte und Lösungen in den Unternehmen entwickelt werden, die diese Zielgruppe der Berufstäti­gen anspricht, motiviert und ihr die Angst vor wachsendem Leistungsdruck und der Komplexität der Arbeit nimmt (Schuett, 2014, S.2-3).

2 Zielsetzung

In dem folgenden Abschnitt der Arbeit wird die Zielsetzung anhand einer explorativen Interviewstudie erläutert. Diese nimmt Bezug auf die Einleitung sowie auf die Problem­stellung. Folgende Themengebiete werden dabei in dem Interview-Fragebogen näher beleuchtet und anschließend zur Beantwortung der Forschungsfragen dienen, welche in dem Kapitel Methodik dargestellt sind.

Der in der Methodik vorgestellte Interview-Fragebogen gliedert sich in folgende The­menkomplexe:

1. ) Allgemeine Angaben zur Person und zum Unternehmen
2. ) Angaben zur IST-Situation (Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung)
3. ) Angaben zur SOLL-Situation (Mögliche Maßnahmen zur Kompensierung des De­mographischen Wandel)

Jeder empirischen Untersuchung liegen bestimmte Fragen zugrunde. Untersuchungsfra­gen werden benötigt, da eine Gliederung für die Entwicklung einer Untersuchungsstra­tegie sowie auch für die Anwendung qualitativer empirischer Methoden vorhanden sein sollte. Die Zielsetzung erfolgt anhand einer Untersuchung einer Interviewstudie in klein- und mittelständischen Unternehmen. Dazu wird zunächst eine Leitforschungsfra­ge formuliert:

Welche Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung verstehen die klein- und mittelständischen Unternehmen als Stärkung des Arbeitnehmerpotenzials, abgegrenzt speziell auch für die älteren Arbeitnehmer als Motivation zur Verbesserung der Leis­tungsfähigkeit?

Im Rahmen dieser Arbeit ist es zu ermitteln, ob sich klein- und mittelständische Unter­nehmen mit der Betrieblichen Gesundheitsförderung befassen und wie/ob sie eine Maß­nahmenplanung für alle Mitarbeiter, abgegrenzt auch für speziell ältere Arbeitnehmer, in ihrem Unternehmen entwickelt und integriert haben.

Um eine qualifizierte Beantwortung der Forschungsfragen sicherzustellen, werden Be­fragungen durch Interviews mit einem Personalverantwortlichen durchgeführt. Durch die Befragung in klein- und mittelständischen Unternehmen soll aufgezeigt werden, ob konkrete Maßnahmen zu der Gesundheitsförderung aller Mitarbeiter dazu beitragen, dass diese leistungsfähiger sind sowie ein gesundheitsförderndes Arbeitsverhalten auf­weisen oder ob die Betriebliche Gesundheitsförderung noch ausgeweitet bzw. optimiert werden muss. Zudem soll bei der Befragung eine klare Trennung zwischen jüngeren zu den älteren Arbeitnehmern (ab 45 Jahren) erfolgen. Diese Trennung bei der Befragung ist dem demografischen Wandel und dem zu erwartenden Bevölkerungsrückgang ge­schuldet, wodurch die Menschen in der Zukunft immer länger arbeiten und dementspre­chend auch lange gesund und arbeitsfähig sein müssen.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Die nachfolgenden Gliederungspunkte stellen aufbauend auf der Problemstellung den gegenwärtigen Kenntnisstand dar. Dieser Teil der Arbeit stellt dar, was für eine Wich­tigkeit das gewählte Thema hat.

3.1 Gesundheit, Betriebliches Gesundheitsmanagement und Betriebliche Gesundheitsförderung

Gesundheit ist ein vielfältiger Begriff, daher gibt es verschiedene Möglichkeiten Ge­sundheit zu definieren. Die Weltgesundheitsorganisation WHO definiert 2012 Gesund­heit wie folgt: „Die Gesundheit ist ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit und Gebrechen“ (Weltgesundheitsorganisation, 2012). Laut Bengel und Belz-Merk (1990, S.106) unter­teilt sich der Begriff Gesundheit in fünf Kategorien:

- „ Gesundheit als ein Produkt oder Ergebnis “
- „ Gesundheit als ein Potenzial; die Kapazität, angestrebte Ziele zu erreichen o­der bestimmte Funktionen auszuführen “
- „ Gesundheit als Prozess, wobei Gesundheit ein sich ständig veränderndes dy­namisches Phänomen ist “
- „ Gesundheit als etwas, das vom Individuum erlebt wird“ und
- „ Gesundheit als Attribut des Individuums wie körperliche Fitness oder als Cha­rakteristikum einer ganzen Person “.

Badura (1993, S.249) sieht Gesundheit als „eine Fähigkeit zur Problemlösung und Ge­fühlsregulierung, durch die ein positives Selbstbild ein positives seelisches und körper­liches Befinden erhalten oder wieder hergestellt wird.“

Laut Kiesche (2013, S. 19-22) wird unter dem Begriff Betriebliches Gesundheitsma­nagement „die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten zu erhalten und zu för­dern“ verstanden. Sie umfasst alle Maßnahmen, die sowohl zur individuellen Gesund­heit als auch zur gesunden Organisation beitragen. Ein modernes Gesundheitsmanage­ment muss nach wissenschaftlichen Erkenntnissen sowohl auf Verhaltensprävention als auch auf Verhältnisprävention basieren. Betriebliches Gesundheitsmanagement bezieht Gesundheit in das Leitbild, in die Führungsebene, in die Strukturen und in die Prozesse der Betriebsorganisation mit ein. Viele Beschäftigte können ihre Arbeitsfähigkeit nicht bis zum 67. Lebensjahr erhalten. Dies liegt vor allem daran, dass in der heutigen Ar­beitswelt zu hohe Anforderungen wie zu viele Termine, keine Pausen, zu hohe Erwar­tungen und mehr Verantwortung die Arbeitnehmer zunehmend belasten. Es wird ver­sucht, mit immer weniger Personal immer mehr Aufgaben zu bewältigen. Daraus resul­tieren die Konsequenzen wie Demotivation, Mitarbeiter-Fluktuation und ansteigende Fehlzeiten. Daraus ergeben sich als Konsequenz Ansatzpunkte für die Arbeitgeber wie z.B die Arbeitsbedingungen gestalten werden müssten, um die Arbeitnehmer möglichst wenig zu belasten oder wie die personenabhängige Motivation zu der Gesunderhaltung beitragen kann. Um dort tiefgründig ansetzen zu können, spricht man von einer strategi­schen Vorgehensweise im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (Kiesche, 2013, S.11- 13).

Wissenschaftliche Erkenntnisse des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

- Die Arbeits-,Organisations- und Gesundheitswissenschaften haben in den letzten Jahren dazu beigetragen, betriebliche Erfahrungen mit Projekten zum BGM und zum BGF systematisch auszuwerten, Vorzeigebetriebe und -verwaltungen zu überprüfen und neue Standards für das BGM zu entwickeln (Kiesche, 2013, S.16).
- Wissenschaftliche Argumente liefern Badura & Steinke, indem der Wandel in den Krankheitsarten und somit der Anstieg der Fehlzeiten nachgewiesen werden kann und das Ereignis des Medikamenten-Dopings und des Präsentismus belegt wird (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2011, S.15-18).
- Badura, Walter & Hehlmann (2010) setzen auf neue Mindeststandards zum BGM ^ Neue Schärfung und Verwendung der Begrifflichkeiten „Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF).
- Badura, Walter & Hehlmann (2010, S.4 & 141) bestärkt BGM-Verantwortliche, sich stärker auf Gesundheitsrisiken und -potenziale in dem Unternehmen zu konzentrieren und Fehlzeitenanalysen nach hinten aufzuschieben mit der Be­gründung, dass sie nichts über die zugrundeliegenden Ursachen der Erkrankun­gen im Arbeitsbereich aussagen, dass es wichtiger sei, der Frage nachzugehen „Was macht eine gesunde Organisation aus“? Aus wissenschaftlicher Sicht müs­sen pathogenetische Fragestellungen wie „Welche Faktoren der Arbeit machen krank“? mit salutogenetischen Fragen wie „Was erhält in gesunden Organisatio­nen gesund“? erweitert werden. In den Unternehmen soll sich von der Pathoge­nese zur Salutogenese orientiert werden (Walter, 2007, S.232).

Betriebliches Gesundheitsmanagement und die Betriebliche Gesundheitsförderung funktionieren Hand in Hand. Wo das Betriebliche Gesundheitsmanagement den Schwerpunkt auf die Prozesse, Kultur und Führung im Unternehmen setzt, bezieht sich die Betriebliche Gesundheitsförderung direkt auf das Verhalten der Arbeitnehmer. Be­triebliche Gesundheitsförderung (BGF) bezeichnet einzelne und zeitlich begrenzte Maßnahmen zur Vermeidung von Risiken oder Gesundheitsförderung, die sich über­wiegend in dem Verhalten der Mitarbeiter erschöpfen. Daher haben sie oft auch keine nachhaltige Wirkung und werden meistens von gesundheitsbewussten Mitarbeitern nachgefragt, bei denen der Bedarf eher wenig ausgeprägt ist. Diese Maßnahmen können sich auf kostenlose Getränke, Massagen bis zu Sportveranstaltungen beschränken (Steinke, 2009, S.14). Das Dokument Ottawa-Charta (1978), welches von der Weltge­sundheitsorganisation (1986) veröffentlicht wurde, beschreibt Gesundheitsförderung als „einen Prozess, der allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit ermöglicht und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit befähigt“.

Es gibt unzählige Definitionen zu dem Begriff „Gesundheit“. Wichtig ist, dass in den Unternehmen das Verständnis für Gesundheit aufgebracht wird. Die Unternehmen müs­sen aktiv auf ihre Mitarbeiter zugehen, Möglichkeiten schaffen, Maßnahmen planen und entwickeln, Ideen der Mitarbeiter annehmen und strukturiert umsetzen. Gesundheitsres­sourcen können nur dann geschaffen werden, wenn das Unternehmen den Schwerpunkt auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement und die Betriebliche Gesundheitsförde­rung durch motivierende, klar zukunftsgerichtete und umsetzbare Maßnahmen setzt.

3.2 Gesundheit in klein- und mittelständischen Unternehmen

In den klein- und mittelständischen Unternehmen setzen 39,3% der befragten Unter­nehmen einzelne Maßnahmen zur Gesundheitsförderung um, 17,8% haben Maßnah­menpakete z.B. zum Thema Rücken oder Stress etabliert. Jedoch 3,7% dieser oben ge­nannten Unternehmen haben nur ein konzeptionelles, systematisches und ausgearbeite­tes betriebliches Gesundheitsmanagement, welches eine bedeutend niedrige Quote dar­stellt (Marie-Luise und Becker Stiftung, 2010, S.56). In der heutigen Zeit ist das Ge- sundheits-, Bildungs- und Qualifizierungsniveau der Arbeitskräfte ein immer wichtiger werdender, bedeutender Aspekt zur Erhaltung und Erlangung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Hierbei wird der Schwerpunkt vor allem auf die älteren Arbeit­nehmer gesetzt. Der Begriff „älterer Arbeitnehmer“ lässt sich nicht eindeutig definieren. Laut Landau & Pressel (2009) wird jeder Mitarbeiter ab 45 Jahren zu den älteren Ar­beitnehmern gezählt. Laut der Definition der Organization for Economic Co-operation and Development, zählen Personen in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens, die aber das Pensionsalter noch nicht erreicht haben, zu den älteren Arbeitnehmern (Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung, 2006, S.50). Vor allem die demografische Entwicklung spielt eine entscheidende Rolle; sinkende Geburtsraten, die steigende Lebenserwartung, Veränderungen der Altersstruktur, Entwicklung von Geburten und Sterbefällen etc. Der demografische Wandel stellt für den fortschreitenden Strukturwandel eine große Belas­tung für das Sozialsystem dar, wirkt sich auf die gesamte Gesellschaft aus und stellt die Wirtschaft, Bevölkerung, Kommunen etc. vor große Herausforderungen (Statistisches Bundesamt, 2011, S.4-20).

Daher wird in vielen Unternehmen heutzutage der Kernpunkt auf den Erhalt und Auf­bau der Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer gelegt. Viele Unternehmen sehen die Relevanz dieses Ansatzes - dennoch stellen sich auch viele Unternehmen die Frage, ob diese Zielgruppe dieselben Zugangschancen für zum Beispiel Weiterbildungsmaßnah­men haben sollten wie jüngere Beschäftigte; einige Unternehmen sehen das Risiko ver­minderter Leistungs- und Lernfähigkeit bei ihren älteren Arbeitnehmern (Kistler & Mendius, 2001, S.10-18). Ein weiterer Risikofaktor für viele Unternehmen sind auch die steigenden Fehlzeiten älterer Arbeitnehmer. Diese liegen statistisch gesehen bei den Älteren bei knapp 14 Tagen pro Arbeitnehmer im Jahr (Marie-Luise und Becker Stif­tung, 2010, S.55). Ein wesentlicher Bestandteil dem entgegenzuwirken, sind gesund­heitsfördernde Maßnahmen, die die Leistungskraft und die Gesundheitsressourcen der älteren Arbeitnehmer fördern und verbessern. Dazu zählt eine lernförderliche Gestal­tung der Arbeitszeitenregelungen, die flexible Freiräume zum arbeitsbegleitenden Ler­nen schafft und neue Lebensarbeitszeitkonzepte, die zur körperlichen und geistigen Re­generation beitragen (Kistler & Mendius, 2001, S. 107-110).

Viele Großunternehmen haben bereits die Wichtigkeit von Investitionen in die Gesund­heit ihrer Mitarbeiter erkannt. Gesunde und zufriedene Mitarbeiter erhöhen die Produk­tivität ihrer Arbeit und der Krankenstand kann auf Dauer gesenkt werden. In klein- und mittelständischen Unternehmen hingegen ist das Verständnis für Gesundheit zwar da, aber wird nur untergeordnet betrachtet und aufgegriffen.

Tab.1: Definition klein- und mittelständischen Unternehmen (Bundesministerium für Bildung und For­schung, 2005)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch den steigenden Wettbewerb und die gesellschaftlichen Prozesse steigen die An­forderungen an die Belastbarkeit und Flexibilität der Mitarbeiter deutlich an. Es ist wichtig, dass die Geschäftsführer und die Personalverantwortlichen in den klein- und mittelständischen Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht nur fachlich, sondern vor allem auch gesundheitlich pflegen, nachhaltig fördern und verstärkt Maßnahmen ergreifen und umsetzten, um die Gesundheit und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhalten und zu verbessern (Meyer, 2008, S.1-5).

3.3 Aktueller Forschungsstand

Um Mitarbeitern einen langfristigen und gesunden Arbeitsplatz bieten zu können, müs­sen die klein- und mittelständischen Unternehmen langfristige, zeitsparende und kos­tengünstige Maßnahmen ergreifen und umsetzen. Eine Umfrage der Gallup Studie zum Thema „Arbeitsumfeld und Führung“ zeigt in dem Bereich der Gesundheitsförderung, dass diese von den Unternehmen sowie den Mitarbeitern nur partiell genutzt wird. Die Befragung erfolgte 2013 anhand von Arbeitnehmer/innen, die volljährig sind und aus der Bundesrepublik Deutschland stammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Angebot/Nutzung der Gesundheitsförderung im Unternehmen (Gallup, 2014, S.29)

Die Abb. 1 zeigt, dass bei der Frage „ ob Ihr Unternehmen bereits Angebote zur Ge­sundheitsförderung anbietet“ über die Hälfte der Befragten im gesamten Durchschnitt, 57% mit ja antworteten (in den alten Bundesländern 59%, in den neuen Bundesländern 50%). Jedoch zeigt dies auch, dass 43% der Befragten im gesamten Durchschnitt keine entsprechenden Angebote zur Gesundheitsförderung im Unternehmen anbieten. Hierbei lag die Aufteilung der Verneinung in den alten Bundesländern bei 41% und in den neu­en Bundesländern bei 50%. Bei einer weiteren Fragestellung ging es um den Kreis der Befragten, die bereits angaben, dass ihr Unternehmen Angebote zur Gesundheitsförde­rung offeriert. Hierbei sollte herausgefunden werden, „ob die Angebote zur Gesund­heitsförderung auch von den Mitarbeitern genutzt werden oder nicht“. Mit 40% zeigte sich im gesamten Durchschnitt, dass die befragten Teilnehmer die Angebote in ihren Unternehmen wahrnehmen. Die Verteilung lag mit 39% in den alten und mit 46% in den neuen Bundesländern. Jedoch zeigt sich auch, dass über die Hälfte der Befragten, nämlich rund 60% im gesamten Durchschnitt angaben, keine Angebote des Arbeitge­bers zu nutzen. In den alten Bundesländern lag diese Antwort bei rund 61% und in den neuen Bundesländern bei rund 54%. Am häufigsten nutzt die Altersgruppe der 35-44 Jährigen mit 48% die angebotenen Maßnahmen und am wenigsten sehen die 18-34 Jäh­rigen die Notwenigkeit dieser Maßnahmen mit rund 31% (Gallup, 2014, S.29).

Anhand der oben aufgeführten Gallup Umfrage, wurde erkannt, dass Handlungen er­folgten und den Arbeitnehmern ein gewisses Kontingent an Angeboten für die Betrieb­liche Gesundheitsförderung zur Verfügung gestellt wird. Dennoch besteht ein noch gro­ßer Handlungsbedarf, die Mitarbeiter zu fördern und zu motivieren diese Angebote ers­tens wahrzunehmen und zweitens langfristig umzusetzen. Angesichts der immer älter werdenden Belegschaft ist der Mensch die wichtigste Ressource des Unternehmens und spielt somit eine entscheidende Rolle. Die altersgerechte Betriebliche Gesundheitsförde­rung stellt einen weiteren wichtigen Ansatz dar, den älteren Arbeitnehmern den mög­lichst langen Erhalt der Arbeitsfähigkeit durch bessere Verhältnisse am Arbeitsplatz, eine Optimierung der Arbeitsorganisation, der Arbeitsplatzgestaltung und durch die Vermeidung von gesundheitlichen Spätfolgen zu bewerkstelligen. Die AOK in Hessen bietet z.B ein „Stressführerschein-Seminar“ für Auszubildende an, in dem prophylak­tisch gelernt wird, wie in jungen Jahren bis hin zum Älterwerden mit Stress altersge­recht umgegangen werden kann. Die AOK in Hessen zeigt, dass das Durchschnittsalter der Erwerbstätigen in Deutschland von 1996 bis 2007 von 39,7 Jahre auf 41,4 Jahre gestiegen ist. Daraus resultiert, dass AU-Tage sowie chronische Erkrankungen wie z.B Muskel- und Skeletterkrankungen mit steigendem Alter stetig zunehmen (Marie-Luise und Becker Stiftung, 2010, S. 64-68).

Studienlage

Anhand einer ausführlichen Literaturrecherche zu dem aktuellen Forschungsstand wur­den einige geeignete Studien gefunden. Diese werden im nächsten Abschnitt dargestellt.

Studie 1 zum Thema „Ältere Arbeitnehmer im Betrieb und als Stellenbewerber aus der Sicht des Personalverantwortlichen“

Bei der ersten Studie handelt es sich um eine „Mitteilung aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (MittAB)“ mit dem Thema „Ältere Arbeitnehmer im Betrieb und als Stellenbewerber aus der Sicht des Personalverantwortlichen“. Der Grund warum Perso­nalverantwortliche die Befragung durchgeführt haben, lag darin, dass Personalverant­wortliche in den Betrieben für die Wiedereingliederung älterer Arbeitnehmer zuständig sind. Die Befragung erfolgte anhand von Interviews, die als Leitfadengespräche ange­legt waren. Ziel der Arbeit war es, möglichst offen aber basierend auf dem aktuellen Forschungsstand, der Rolle des Alters bei Personalentscheidungen und den Faktoren, die in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen, nachzugehen (Koller & Gruber, 2001, S 1-3).

Untersuchung der Studie

Grundlage der Studie war ein Gesprächsleitfaden in Form eines Interviews. Ein Teil der Arbeit war ein offener Frageteil mit Themenblöcken wie zum Beispiel Einschätzungen älterer Mitarbeiter, Erfahrungen im Betrieb mit Älteren, Stellenwert des Alters bei Per­sonalentscheidungen. Ein weiterer Teil der Arbeit war ein quantitativer Teil der Befra­gung. Dort wurden anhand vorstrukturierter Fragen Angaben zum Betrieb oder zu sozi- odemografischen Merkmalen gemacht. Ein Teil des Interviews wurde anhand eines Tonbandes aufgenommen, anschließend transkribiert und mit dem Textanalysesystem winMax ausgewertet (Programm zur computerunterstützten Analyse qualitativer Daten). Mit dem Statistikprogramm SPSS wurden alle quantifizierbaren Daten ausgewertet. Der Stichprobenumfang lag bei 154 Personalverantwortlichen (110 aus Betrieben aus den alten Bundesländern und 44 aus Betrieben aus den neuen Bundesländern). Befragt wur­den Wirtschaftszweige aus dem Gesundheitswesen, Baugewerbe, Kreditinstitute, Versi­cherungen und konsumnahe Dienstleistungen. Vorgabe für die Auswahl der Betriebe war es, dass sie innerhalb der letzten 12 Monate vor der Befragung Personal eingestellt hatten. Für den Stichprobenplan wurde eine gleichmäßige Verteilung der Betriebsgrö­ßenklassen vorgenommen. Für die Erhebung wurden insgesamt 13 Arbeitsamtsbezirke ausgewählt. Interviewpartner für die Befragung waren die Personalverantwortlichen in den Betrieben. Bei Betrieben mit bis zu 50 Beschäftigten wurde das Schreiben direkt an den Betrieb gerichtet, in größeren Betrieben an die Personalleitung. Mehr als die Hälfte der Interviewpartner waren Personalleiter oder Geschäftsführer, gefolgt von Abteilungs- bzw. Niederlassungsleitern (Koller & Gruber, 2001, S. 7-11).

Einschätzungen der Unternehmen zum Thema „älterer Arbeitnehmer“ - für was steht das Alter?

In der Erhebung setzten die Personenverantwortlichen die Altersgrenze im Durchschnitt bei 50,7 Jahren und höher an. 9% der Befragten wollten keine Altersgrenze angeben mit der Begründung, dass es von der jeweiligen Person bzw. den Anforderungen der Tätig­keit abhinge. 20% setzten die Grenze unterhalb von 50 Jahren (30 Jahre und 35 Jahre). 46% sahen die Altersgrenze bei 50 Jahren. Bei den restlichen Befragten wurde die Spanne bis zum Alter von 60 Jahren angeben. Mehr als 80% der Einschätzungen von älteren Arbeitnehmern lagen insgesamt aber im Altersbereich von 45 bis 55 Jahren (Koller & Gruber, 2001, S.11-12).

Das Leistungsbild älterer Arbeitnehmer

Die Studie zeigte, dass viele Befragte erwähnten, dass ältere Arbeitnehmer weniger be­lastbar sind, wenn es um körperliche Arbeit geht. Zudem hieß es, dass man mit zuneh­mendem Alter geistig und körperlich abbaut. Positiv bewertet wurde, dass ältere Arbeit­nehmer zuverlässiger seien als Jüngere, mit dem Hinweis, dass sie Berufserfahrungen haben und daher die Prioritäten anders setzten. Arbeitnehmer im höheren Alter hätten eine bessere Übersicht, die Fehlerquoten seien geringer und ältere Arbeitnehmer würden dementsprechend effektiver arbeiten als Jüngere. Jedoch wurden die Punkte „Motivati­on und Flexibilität“ den Älteren abgesprochen. Dies wurde damit begründet, dass junge Mitarbeiter noch karriereorientiert seien und sich immer wieder für neue Aufgabenstel­lungen begeistern könnten. Zudem hieß es, dass ältere Arbeitnehmer in dem Punkt „Flexibilität“ als starrsinniger, festgelegter, eingefahrener, nicht mehr formbar und als weniger leicht zu führen bezeichnet werden. In dem Punkt „Weiterbildungsfähigkeit und -bereitschaft“ wird den Jüngeren ebenso mehr zugetraut, denn sie würden mehr Lernbereitschaft mitbringen. Es wurde auch erwähnt, dass Ältere ein Einarbeiten in neue Software-Programme oft trotz Schulung nicht schaffen würden. Der Punkt „Be­rufserfahrungen“ wird den älteren Arbeitnehmer sehr hoch angerechnet. Dieser wurde im Zusammenhang mit Fachwissen und Qualität sowie den Aspekten Menschenkennt­nis, persönliche Reife, Autorität, Ausgeglichenheit und Selbstbewusstsein in Verbin- dung gesetzt. Zudem haben sie mehr Verantwortungsbewusstsein, bessere Umsicht und ein höheres Pflichtbewusstsein (Koller & Gruber, 2001, S. 12-14).

Kurze Zusammenfassung von den Ergebnissen der Studie (Koller & Gruber, 2001, S. 26-29):

- Personalverantwortliche haben insgesamt ein positives Bild von älteren Arbeit­nehmern, sie setzen sie grundsätzlich nicht mit einer schlechteren Leistungsfä­higkeit gleich.
- Sie sehen eine abnehmende körperliche und psychische Belastbarkeit, welche aber durch gesundheitsfördernde Maßnahmen verbessert werden könnte.
- Für Betriebe werden junge sowie ältere Mitarbeiter gebraucht; junge Mitarbeiter für Arbeitsplätze, die neue Qualifikationen erfordern und ältere Mitarbeiter für Führungsfunktionen, wenn es auf Erfahrungen und betriebsspezifisches Wissen ankommt.
- Wenige Betriebe bemühen sich jedoch, die Arbeitskapazität älterer Arbeitneh­mer durch entsprechende Arbeits- oder Laufbahngestaltung bis zur Rente zu er­halten.
- Oft wird älteren Mitarbeitern eine Vorruhestandsregelung angeboten oder es wird ihnen nahegelegt, Erwerbsunfähigkeitsrente zu beantragen.

Studie 2 zum Thema „Gesundheit in KMU - Widerstände gegen Betriebliches Ge­ sundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Gründe, Bedingun­gen und Wege zur Überwindung“

In einer zweiten Studie der Techniker Krankenkasse wurde das Thema „Gesundheit in KMU - Widerstände gegen Betriebliches Gesundheitsmanagement in kleinen und mitt­leren Unternehmen, Gründe, Bedingungen und Wege zur Überwindung“ untersucht. Ausgangslage der Studie war, dass die Anforderungen an die Mitarbeiter in Form von Belastbarkeit und Flexibilität in den kleinen- und mittelständischen Unternehmen zu­nehmen, das Angebot der jüngeren Arbeitskräfte zurückgeht und das Durchschnittsalter der Mitarbeiter steigt. Der Begriff „Betriebliche Gesundheitsförderung“ ist vor allem in klein- und mittelständischen Unternehmen noch nicht optimal integriert worden (Tech­niker Krankenkasse, 2008, S.2).

Durchführung der Studie

Die Studie wurde anhand einer qualitativen Expertenbefragung (explorative Vorstudie), einer anschließenden Telefonbefragung und einer schriftlichen quantitativen Befragung erhoben. Die Befragten stammten aus der Geschäftsführung. Es wurden 52 Unterneh­men aus dem gesamten Bundesgebiet angeschrieben, wovon sich 24 dazu bereit erklär­ten, an der Befragung teilzunehmen. Die Befragung wurde anhand eines strukturierten Fragebogens vorgenommen. Für die Onlinebefragung wurden deutschlandweit 4.235 kleine und mittelständische Unternehmen per E-Mail und Post angeschrieben. Die quan­titativen Daten wurden mithilfe von einer Statistiksoftware und Tabellenkalkulationen ausgewertet und grafisch aufbereitet. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter der befrag­ten Unternehmen lag bei 37,7 Jahren. Jüngere Geschäftsführer (<40 Jahre) sehen die Notwendigkeit gesundheitsfördernder Maßnahmen stärker an als ihre älteren Kollegen (Techniker Krankenkasse, 2008, S.3-10).

Gesundheitsfördernde Maßnahmen in KMUs

Die Befragung zeigt, dass fast in allen befragten Unternehmen gesundheitsfördernde Maßnahmen umgesetzt werden, die auf unterschiedlichen Intensitäten des Umfanges basieren. Bei der Telefonbefragung wurde ermittelt, dass am meisten in Maßnahmen im Bereich der Verbesserung der Arbeitssicherheit investiert werden. Danach folgten Maß­nahmen zur Arbeitsgestaltung, zur Arbeitsplatzgestaltung, zur Personalentwicklung, zur Organisationsentwicklung, Kursangebote zum Gesundheitsverhalten und Infoveranstal­tungen zum Gesundheitsverhalten. Auch wurde erwähnt, dass die Maßnahmen nur kurz­fristig stattfinden, da dies kostengünstiger sei und Mitarbeiter die Maßnahmen wohl nur begrenzt in Anspruch nehmen. Bei der Onlinebefragung stellte sich heraus, dass die häufigsten Anwendungen ausgewählter gesundheitsfördernder Maßnahmen in den Be­reichen Verteilung von Broschüren/Flyern zum BGM und Verbesserung des Arbeitsum­feldes stattfinden. Die meisten befragten Experten gaben an, dass Einzelaktionen mehr angenommen werden als kontinuierliche Konzepte. Ebenso wird mehr Wert auf kosten­günstige Varianten gelegt, die nicht viel Zeit in den Anspruch nehmen. Dennoch er­wähnten die meisten, dass „Events“ wie Gesundheitstage oder Inhouse-Massagetermine sehr gut angenommen werden. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Ten­denz der Unternehmen eher in Richtung kostengünstiger und zeitsparender Maßnahmen geht. Außerdem wird das gesundheitsbewusste Verhalten der Mitarbeiter zu wenig ge­fördert und es ist oft noch kein klares, strukturiertes und einheitliches Konzept zu er­kennen (Techniker Krankenkasse, 2008, S 10-15).

Gründe für und gegen ein „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ in KMUs

Bei der Telefonbefragung und der Onlinebefragung priorisierten vier Gründe für die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement:

- Krankenstand senken
- Mitarbeiterbelastungen reduzieren
- Vorgaben von außen erfüllen
- Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen

Generelle Widerstände gegen die Einführung des Betrieblichen Gesundheitsmanage­ment lagen darin, dass grundsätzlich bei einigen klein- und mittelständischen Unter­nehmen ein Informationsdefizit besteht und dass Maßnahmen in vielerlei Hinsicht un­bekannt sind. Vorteile des BGM werden häufig übersehen und den Unternehmen fehlt oft die Philosophie, die Mitarbeiter als das wichtigste Gut im Unternehmen anzusehen. Widerstände der Geschäftsführung sind (Techniker Krankenkasse, 2008, S. 15-17):

- Zu hohe Kosten für ein umfassendes BGM
- Kein Interesse seitens der Mitarbeiter
- Vorschläge externer Berater zu hoch und zu anspruchsvoll = nicht umsetzbar im Betrieb

Handlungsempfehlungen zur Überwindung erkannter Widerstände

Oft fehlt das Wissen zum Thema BGM und zu adäquaten Angeboten für die KMUs. Viele Geschäftsführer sind sich nicht darüber bewusst, dass die Erhaltung der geistigen und körperlichen Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter nicht als Belastung, sondern als Chance und Wettbewerbsvorteil anzusehen sein sollte. Ziele sollten daher sein (Techni­ker Krankenkasse, 2008, S.23-29):

- Ängste und Vorbehalte der Mitarbeiter zu überwinden
- Bei den Verantwortlichen das Interesse zu dem Thema BGM und Gesundheits­förderung wecken und den Nutzen verdeutlichen
- Praxisnahe Argumentation vermitteln, die sich den jeweiligen KMUs anpasst
- Konzepte vorstellen, wie ein erfolgreiches BGM in KMU aussehen kann, Nut­zen, zeitliche Rahmenbedingungen und die Kosten des BGM darstellen
- Informationen über Fördermittel einholen
- Best-Practice-Fälle erstellen und aufzeigen
- Mitarbeiter befragen für Vorschläge/Anregungen/Wünsche

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