Herausforderungen und Chancen des Shared-Leadership-Modells in der Sozialwirtschaft


Hausarbeit, 2019

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung
1.1 Forschungsstand
1.2 Definitionen

2. Formen der Doppelspitze

3. Entstehung
3.1 Intendierte Doppelspitze
3.2 Nicht-intendierte Doppelspitze
3.3 Konsequenzen der Intention oder Nicht-Intention in der Praxis

4. Chancen der Führung in einer Doppelspitze
4.1 Chancen für die Doppelspitze bildenden Personen
4.2 Chancen für das Umfeld der Doppelspitze

5. Herausforderungen der Führung in einer Doppelspitze
5.1 Konflikte in der Doppelspitze
5.2 Konflikte mit der Umwelt der Doppelspitze

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Organisationstheorien und Managementwissen haben inzwischen in die Sozialwirtschaft Einzug gehalten, doch ist das eine relative neue Entwicklung. Die Gestaltung und Steuerung von Organisationen sind über lange Zeit lediglich als eine formal hierarchische Größe betrachtet worden (Merchel 2015). Steuerung wurde beschränkt auf eine „ Ein- Personen-Führung “ und stand damit in einem Spannungsverhältnis zum favorisierten Teamgedanken. Mit dem Einzug des Managementdenkens werden in der Sozialen Arbeit nun auch die für Organisationen erforderlichen Steuerungsleistungen betrachtet und es wird nun reflektiert, ob und wenn ja mit welchen Modifizierungen man die Organisationslehre aus der Betriebswirtschaft auf Einrichtungen der Sozialen Arbeit übertragen kann. Die Einstellungen zur Übertragbarkeit reichen immer noch von ablehnend über skeptisch und vorsichtig bis zu enthusiastisch.

Mit einer zunehmenden Öffnung gegenüber betriebswirtschaftlichem Denken werden Führungsmodelle auch einer genaueren Betrachtung unterzogen und die klassische „ G r eat-Man-Theorie “ (Bartscher/Nissen 2018) eines einzelnen charismatischen Führers an der Spitze einer Organisation wird hinterfragt. In diesen Kontext einer Vielfalt und Komplexität von Führungsmodellen ist die vorliegende Hausarbeit eingebettet, die sich mit Shared-Leadership -Modellen befasst. Shared-Leadership-Modelle verteilen Führung auf zwei oder mehr Personen. Die Chancen und Herausforderungen eines solchen Aufteilens von Führungsaufgaben auf mehrere Personen sollen hier untersucht werden.

Einschränkend auf nur zwei Personen soll in der vorliegenden Hausarbeit mit einer deskriptiv-analytischen Fragestellung das Führen in einer Doppelspitze beleuchtet werden. Die Forschungsfrage lautet: Was sind die Chancen und Herausforderungen für das Führen in einer Doppelspitze?

Mit der Beantwortung der Forschungsfrage soll in der vorliegenden Arbeit der Grundstein gelegt werden für eine Diskussion über shared leadership, insbesondere in einer Doppelspitze. Personen, die sich in Umstrukturierungsprozessen befinden, selbst in einer Doppelspitze führen oder nach Alternativen zur Ein-Personen-Führung suchen, können sich mit der vorliegenden Hausarbeit ein Bild machen zu Chancen und Herausforderungen der Führungsform Doppelspitze.

Denkbare weiterführende Forschung könnte beispielsweise genderspezifische Fragen genauer betrachten oder untersuchen, ob sich einige Branchen besser eignen als andere für eine Führung durch eine Doppelspitze. Beide Felder werden in der vorliegenden Arbeit nur ansatzweise berührt. Jobsharing ist zwar nicht gleichbedeutend mit shared leadership, aber verwandt. Der Wunsch nach Jobsharing liegt oft in der Vereinbarkeit von Fürsorge- Arbeit (Care) mit Lohnarbeit und Care-Arbeit wird gegenwärtig zu einem überwiegenden Teil von Frauen ausgeübt, deshalb ergeben sich hier genderpolitische Fragen. Ob sich einige Führungspositionen besser eignen als andere und somit möglicherweise sich auch einige Branchen besser eignen als andere, wird in der vorliegenden Arbeit nicht gesondert gewürdigt. Die konsultierte Literatur bezog sich sowohl auf den öffentlichen Dienst, als auch die herstellende Industrie und die Sozialwirtschaft.

1.1 Forschungsstand

Eine klare Chronologie des Forschungsstandes zu beschreiben, ist deshalb herausfordernd, da shared leadership Modelle unter den unterschiedlichsten Begriffen zu finden sind, die manchmal synonym verwendet werden. Als Wegbereiter des eigenständigen Konzepts von Führung durch mehr als eine Person unter dem Terminus shared leadership können die Arbeiten von Hallinger und Richardson im Bildungskontext gesehen werden (Hallinger/Richardson 1988). Beck, Eng und Brusa erforschten shared leadership aus einer gruppentheoretischen Perspektive (Beck/Eng/Brusa 1989). Auch Pearce und Conger gelten als Vorreiter der Thematik shared leadership und liefern Beispiele zur Entstehung und Ausformung von Shared-Leadership-Modellen (Pearce/Conger 2003).

In Bezug auf eine Doppelspitze, also ein shared leadership für nur zwei führende Personen, sind Heenan und Bennis als frühe Vertreter zu nennen, deren Konzept co-leadership eine Aufteilung der Führungsverantwortung auf zwei Führungskräfte beschreibt, bei der jedoch noch eine hierarchische Unterstellung erfolgt und einer von beiden „die zweite Geige spielt“. Beispiele für diese Art der Teilung sind Beziehungen zwischen CEO (Chief Executive Officer) und CFO (Chief Financial Officer), Präsident und Vizepräsident oder Minister und Regierungsrat, bei denen eine der Personen immer federführend ist (Heenan/Bennis 1999). Peter Troiano hingegen sieht in Co-CEO zwei einander gleichgestellte Personen (Troiano 1999).

Das Konzept von geteilter Führung kann in der Literatur nicht nur unter dem Namen shared leadership, sondern auch unter vielen anderen Bezeichnungen wie beispielsweise Jobsharing bei Führungskräften (Ley 1993), Topsharing (Kuark/Wyss 2016), formale Doppelspitzen (Schreyögg 2005), ambassadorial leadership (Ryan/Reilly 2007), emergent leadership (Plowman u.a. 2007), collective leadership (Leithwood/Mascall 2008), co- leadership (Vine u.a. 2008), collaborative leadership (Kramer/Crespy 2011)) oder distributed leadership (Bolden 2011) gefunden werden. Einige der Begriffe werden synonym verwendet, bzw. werden in unterschiedlichen Kontexten andere Begriffe für sehr ähnliche Konzepte verwendet. Eine semantische Systematisierung ist noch nicht erfolgt.

In Deutschland berichten Domsch et al. empirisch für den öffentlichen Dienst von sehr positiven Ergebnissen bei geteilten Führungspositionen und zeigen die Möglichkeit der Teilung von Führungspositionen auch bei teilungskritischen Merkmalen auf, wie bei einem hohen Anteil dispositiver Aufgaben (Domsch u.a. 1998). Darüber hinaus wird das Prinzip auch im Bildungsbereich, im Gesundheitsbereich und der Politik angewendet, zum Beispiel zwischen Dozierenden an Universitäten (Mücke u.a. 2006), zwischen Ärztinnen oder Ärzten (Bierling u.a. 2016) oder Parteivorsitzenden (Hartshorn-Sanders 2006; Scholz 2007).

Wie Führung in der Praxis auf mehrere Personen aufgeteilt wird, obwohl formal nur eine Person führt, zeigen empirische Untersuchungen auf Mikro-Ebene mit Interviews von führenden Einzelpersonen (Carroll/Levy/Richmond 2008); (Crevani/Lindgren/Packendorff 2010); (Cunliffe/Eriksen 2011). Ein weiterer Schritt in eine solche Richtung der gemeinsamen Aufgabenaufteilung und so auch des gemeinsamen Führens ist das Konzept der agilen Führung. Beispielsweise Oestereich und Schröder diskutieren Konzepte von Führung, die über eine einzelne Person hinausgehen (Oestereich/Schröder 2017). Insgesamt lässt sich feststellen, dass Formen der Co-Leitung teilweise in der Führungspraxis zwar umgesetzt werden, das Konzept jedoch kaum theoretisch fundiert, umfassend wissenschaftlich untersucht oder systematisiert ist. Deshalb herrscht eine große Heterogenität in der Verwendung unterschiedlicher Begriffe, die für die Verwendung in der vorliegenden Arbeit präzisiert werden soll.

1.2 Definitionen

Wie oben im Forschungsstand bereits diskutiert, wird geteilte oder verteilte Führung unterschiedlich gefasst, beispielsweise als shared leadership oder distributed leadership. Als Gegenentwurf zur Great-Man-Theorie haben alle Modelle gemeinsam, dass Führung nicht mehr von nur einer einzelnen Person ausgeht, sondern als ein gemeinsamer sozialer und dynamischer Prozess verstanden wird (Bolden 2011). Shared Leadership ist ein Gruppenkonzept, bei dem die Führungsaufgaben von Teammitgliedern übernommen werden. Co-Leadership oder Co-Leitung können als Spezialfall von shared leadership betrachtet werden, da nur zwei Personen statt einer größeren Gruppe die Führungsaufgaben übernehmen. Co-Leitung, Co-Führung und Doppelspitze werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet.

Auch Ellwart et. al sehen Co-Leitung als eine mögliche Form von distributed leadership, die auf die geteilten Aufgaben einer Führungskraft abzielt. Allerdings präzisieren sie, dass bei Co-Leitungsmodellen die Teammitglieder oder die Organisation nicht in den Prozess der Aufteilung der Führungsaufgaben eingebunden sind (Ellwart/Russell/Blanke 2016, S. 3). Dass der Prozess der Aufgabenteilung und Aufgabenübernahme für das Gelingen oder Scheitern von Doppelspitzen zentral ist, wird in Kapitel 3.3. Konsequenzen der Intention oder Nicht-Intention in der Praxis diskutiert.

In der vorliegenden Arbeit wird die Definition von geteilter Führung von Simon Werther verwendet: „Geteilte Führung ist ein dynamischer sozialer Einflussprozess innerhalb eines Teams oder einer Organisation, bei dem mehrere formelle oder informelle Führungspersonen gemeinsam (d.h. zur gleichen Zeit) oder rotierend (d.h. zu verschiedenen Zeiten) auf ein kollektives Ziel hinwirken.“ (Werther 2013)

Nach Werther handelt es sich bei shared leadership um einen Prozess mit einem Ziel. Diese Definition auf die in der vorliegenden Arbeit gewählte Einschränkung auf Doppelspitzen anwendend, sind unter Doppelspitze die zwei Personen zu verstehen, die beide in einem Prozess auf ein kollektives Ziel hinwirken.

Die Definition von Werther enthält folgende weitere Aspekte:

- die Hierarchie- oder Führungsebene der Doppelspitze
- das Problem von formellen und informellen Führungspersonen
- die Gleichzeitigkeit oder Rotation der Führung

Da diese drei Aspekte variabel sind, lässt diese Definition von shared leadership viele unterschiedliche Ausprägungen zu. In Bezug auf die Führungsebene, die untersucht werden soll, lässt Werthers Definition sowohl das Team als auch die gesamte Organisation zu. Eine Doppelspitze kann demnach sowohl an der Spitze einer Organisation als auch auf Teamebene bestehen.

Mit Bezug auf die Parallelität von formellen und informellen Führungspersonen wird in der vorliegenden Arbeit in der Regel von einer formellen Doppelspitze ausgegangen, die Situation von informellen Doppelspitzen jedoch erwähnt (s. Kapitel 3.2 Nicht-intendierte Doppelspitze). Als Unterscheidungsmerkmal zwischen formeller und informeller Doppelspitze dient hier die Kommunikation als Doppelspitze nach außen, beispielsweise durch die Darstellung der Führung als Doppelspitze im Organigramm (bspw. (Amnesty International Deutschland 2019). Eine informelle Doppelspitze bestünde zum Beispiel dann, wenn eine Person als alleinige Führungsperson nach außen kommuniziert wird, intern jedoch eine zweite Person als Führungsperson wahrgenommen wird.

Auf die Gleichzeitigkeit oder Rotation von Führungspersonen wird in der vorliegenden Arbeit in Bezug auf Jobsharing und Stellvertretung eingegangen. Während Jobsharing sich als Motivation und Begründungszusammenhang für Doppelspitzen häufiger anbietet (Ley 1993), stellt Stellvertretung jedoch eine Sonderform dar, von der abgegrenzt werden muss.

Für diese Abgrenzung des shared leadership Modells vom Stellvertretermodell geben die Merkmale einer Doppelspitze basierend auf Erfahrungen aus best-practice Beispielen laut Ellwart et al. Hinweise (Ellwart/Russell/Blanke 2016). So sind in einer Doppelspitze beide Personen

- bezüglich ihrer Machtposition gleichberechtigt
- teilen sich zusammen eine Führungsposition bzw. Vollzeitstelle und arbeiten dementsprechend in dieser Position in Teilzeit
- teilen ihre Aufgaben nach genau bestimmten Kriterien
- teilen ihre Ziele und Werte gegenüber der Arbeitsaufgabe
- übernehmen gemeinsam die (Entscheidungs-)Verantwortung
- kooperieren miteinander und teilen Informationen
- haben zur Abstimmung eine gemeinsame überschneidende Arbeitszeit

Co-Leitende in einer Doppelspitze sollen gemeinsam und gleichberechtigt für die Erfüllung der Führungsaufgabe verantwortlich sein und diese zeitlich sowie inhaltlich nach vorab definierten Kriterien teilen. Im Stellvertretermodell bleibt eine alleinige formale Leitung erhalten und Führungsaufgaben können situativ an die Stellvertretung delegiert werden. Das heißt, besonders das erste Merkmal der Gleichberechtigung bezüglich der Machtposition ist bei Stellvertretungen faktisch nicht gegeben. Gegenüber einer gleichberechtigten Doppelspitze haben Stellvertretermodelle zwar die Vorteile des reduzierten Einführungsaufwandes, klarer und bekannter Leitungsstrukturen sowie einer geringeren Konflikterwartung. Doch Stellvertretungen werden nicht als Vorgesetzte wahrgenommen und bleiben in den Augen der Mitarbeitenden „Chefchens“ mit eingeschränkter Entscheidungsbefugnis (Ellwart/Russell/Blanke 2016). Weiter arbeiten Stellvertretungen nicht in Teilzeit oder gleichzeitig. Werden die Aufgaben nach vorher festgelegten Kriterien genau aufgeteilt, entsteht eine Quasi-Doppelspitze. In der vorliegenden Arbeit wird auf Stellvertretungen im Kapitel 3.2 zu Nicht-intendierten Doppelspitzen weiter eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A bbildung 1 Vergleich Klassische Leitung, Jobsharing und Co-Führung (Ellwart u.a. 2016, S. 5)

Im direkten Vergleich der klassischen Leitung, dem Jobsharing und der Co-Leitung (Abb.1) wird klar, dass es sich bei einer Stellvertretung in der Regel vor allem um einen Ersatz der klassischen Leitung bei deren Abwesenheit handelt. In einem Jobsharing übernehmen beide Personen an klar geregelten Tagen oder Tageszeiten die gleichen Aufgaben mit gleich viel Entscheidungsmacht, ähnlich wie Co-Leitungen. Bei Co-Leitungen gibt es im Unterschied zum Jobsharing jedoch auch Aufgaben, die nur eine Person von beiden erfüllt und sie sind gleichzeitig anwesend.

2. Formen der Doppelspitze

Die meisten bekannten Organigramme funktionieren nach einem „ Einlinienprinzip “: eine Führungsperson erteilt einem oder mehreren Mitarbeitenden Arbeitsaufträge. Schreyögg beschreibt grafisch zwei Alternativen zum Einlinenprinzip. In beiden Modellen erhalten die Mitarbeitenden von zwei Führungskräften Arbeitsaufträge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A bbildung 2 Modell mit Doppelspitze und koordinierter Aufgabenerteilung der Doppelspitze an Mitarbeitende (eigene Darstellung, nach Schreyögg 2005, S. 40)

[...]

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Herausforderungen und Chancen des Shared-Leadership-Modells in der Sozialwirtschaft
Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
22
Katalognummer
V513956
ISBN (eBook)
9783346104601
ISBN (Buch)
9783346104618
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Kommentar der Dozentin: sehr fundierte Ausarbeitung; Einbettung von Theorie und Praxis; Tiefgang und adäquate Nutzung von Literatur; sehr angemessene Beleuchtung verschiedener Seiten und Aspekte
Schlagworte
Führungsmodelle, Shared-Leadership, Coaching
Arbeit zitieren
Judit Costa-Patry (Autor), 2019, Herausforderungen und Chancen des Shared-Leadership-Modells in der Sozialwirtschaft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/513956

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