Implikationen der Einführung eines Pay-per-Use-Modells in ein bestehendes Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definitionen
2.2 Abgrenzung des Begriffs PPU
2.3 Entstehung des PPU-Modells
2.4 Die verschiedenen PPU-Modelle

3. Empirische Untersuchung
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Erhebung
3.2.1 Auswahl der Interviewpartner
3.2.2 Interviewpartner
3.2.3 Inhalt des Interviewleitfadens

4. Ergebnisse
4.1 Veränderungen
4.1.1 Veränderung unternehmensinterner Strukturen
4.1.2 Veränderungen am Produkt
4.2 Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung beim Kunden
4.2.1 Grundvoraussetzungen
4.2.2 Verträge und Leistungsumfang
4.3 Risiken
4.3.1 Marktrisiko
4.3.2 Verfügbarkeitsrisiko
4.3.3 Investitionsrisiko
4.3.4 Weitere Risiken
4.4 Chancen

5. Diskussion

6. Fazit, Ausblick und Limitation

Literaturverzeichnis

Abstract

Ein dynamischer Markt und ein immer stärker werdender Wettbewerb sind die Grundlage innovativer Geschäftsmodelle. Ein Pay-per-Use-Modell setzt an diesem Punkt an und ermöglicht es einem Unternehmen sich durch die Verknüpfung von Produkt und Dienstleistungen, kombiniert mit einer leistungsgerechten Abrechnung von der Konkurrenz zu differenzieren. Die Arbeit soll einen Überblick geben, welche Auswirkungen die Einführung eines Pay-per-Use-Modells auf das bestehende Unternehmen mit sich bringt und welche Chancen und Risiken sich dadurch ergeben. Diese Bachelor-Thesis ist das Ergebnis einer qualitativen empirischen Analyse. Zur Erhebung der Daten wurden fünf Unternehmen entlang eines Interviewleitfadens zu ihren Erfahrungen und Einschätzungen befragt.

Das Ergebnis dieser Studie zeigt, die Einführung eines Pay-per-Use-Modells führt zu einer marginalen Veränderung unternehmensinterner Strukturen als auch zu leichten Modifikationen am eigentlichen Produkt. Erheblich ist hingegen die Auswirkung auf die einzelnen unternehmerischen Risiken, welche sich in ihrer Art und Zusammensetzung durch die Einführung dieses Modells stark ändern. Beherrscht ein Unternehmen diese neuen Risiken, so birgt das Modell die große Chance sich vom Wettbewerb zu differenzieren, neue Märkte zu erschließen und eine partnerschaftliche Wertschöpfung mit dem Kunden einzugehen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Risikoverteilung der verschiedenen Geschäftsmodelle

Abbildung 2: Darstellung der verschiedenen Anwendungsbereiche des PPU-Modells

Abbildung 3: grafische Aufarbeitung des PPU-Modells (in Anlehnung an:“ConnectedValue”, 2016)

1. Einleitung

Immer mehr Unternehmen sind durch einen wachsenden Wettbewerbsdruck am Weltmarkt und einer Veränderung der Kundenbedürfnisse dazu gezwungen, ihre Geschäftsmodelle an die neuen Anforderungen der Kunden anzupassen (Gläß & Leukert, 2017). Einer Kooperationsstudie der PricewaterhouseCoopers (PwC) International und der European Business School Schloss Reichartshausen zur Folge, verknüpfen „Durchdachte Geschäftsmodellinnovationen [...] Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovationen mit neu entwickelten oder weiterentwickelten Fähigkeiten, Strukturen und Abläufen“ (Diane & Hypko, 2010).

Diese Leistungskombinationen, die oben genannten Motivationen, eine zunehmende Digitalisierung und der Zwang der Differenzierung bilden die Grundlage der Entwicklung des Pay-per-Use-Modells (PPU). Es handelt sich um ein innovatives Geschäftsmodell, bei welchem umfassende Dienstleistungen und Produkterneuerungen kombiniert zum Einsatz kommen und leistungsgerecht verrechnet werden. Der Kunde bezahlt im konkreten Fall nur für die von ihm in Anspruch genommene Leistung. Diese bildet ein Leistungspaket aus allen nötigen Instandhaltungsdienstleistungen, Ersatzteilen, Verbrauchsmaterialien sowie allen Hardware-Komponenten. Einer Bitkom-Umfrage zur Folge, gaben 197 der 533 befragten Unternehmen an, Produkte und Dienstleistungen mit leistungsgerechter Vergütung zu entwickeln (“Industrie 4.0 veränderte Geschäftsmodelle,” 2018)

In dieser Arbeit soll im Rahmen einer qualitativen empirischen Studie genauer auf die verschiedenen Facetten des PPU-Modells eingegangen, und dessen Risiken sowie Chancen erörtert werden.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Teile. Dem ersten Teil, der Einleitung, folgen die theoretischen Grundlagen als zweiter Teil, welche nötig sind, um ein Verständnis für dieses Thema zu schaffen. Der dritte Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Methodik, an dieser Stelle soll genauer auf die Mittel der Erhebung eingegangen und die systematische Auswahl der Interviewpartner erläutert werden. Im vierten Teil werden die Ergebnisse und die zentralen Inhalte der Interviews vorgestellt, welche anschließend im fünften Teil der Arbeit diskutiert werden. Die Arbeit schließt im letzten Teil mit dem Fazit und einem Ausblick ab.

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des PPU-Modells erläutert. Zu Beginn sollen zunächst Definitionen für das PPU und das PPU-Modell gefunden werden. Im Anschluss wird die Entwicklung dieses Modells betrachtet, um abschließend genauer auf die verschiedenen Facetten des Modells in der Praxis einzugehen. Die zentralen Inhalte des Modells werden in Abbildung 3 am Ende dieses Kapitels veranschaulicht. Die Abbildung verbildlicht das Zusammenspiel aller beteiligten Parteien in einem PPU-Modell.

2.1 Definitionen

In der Literatur ist eine Vielzahl an Definition der verschiedenen Begriffe zu finden. Da sie im groben Inhalt zwar übereinstimmen, im Detail aber gewisse Differenzen aufweisen, sollen im Folgenden eigene Definitionen gefunden werden.

Definition Produkt :

Nach der offiziellen Definition des Wirtschafts-Lexikon des Springer Gabler Verlags aus dem Jahr 2014, ist ein Produkt das

„ Ergebnis der Produktion, das ein Unternehmen als Endprodukt auf dem Markt anbietet oder als Vor- oder Zwischenprodukt selbst verwendet. Aus Sicht eines Nachfragers ist ein Produkt ein Mittel zur Befriedigung seiner Bedürfnisse. Produkte werden in Sachgüter (materielle Güter), Dienstleistungen (immaterielle Güter) und Energieleistungen unterschieden “ (Kompakt-Lexikon Wirtschaft, 2017, S.445).

In dieser Arbeit beschränkt sich die Definition des Produkts auf die Sachgüter, bzw. materiellen Güter, welche der Hersteller an den Abnehmer zu dessen Bedürfnisbefriedigung weitergibt. Diese können im konkreten Fall z.B. Maschinen, oder komplette Anlagen umfassen.

Definition Abnehmer und Hersteller :

Wird folgend von einem Hersteller gesprochen, so ist der Anbieter des PPU-Modells bzw. der Hersteller des Produkts gemeint, welches über ein PPU-Modell abgerechnet wird. Der Kunde bzw. der Abnehmer ist in diesem Fall derjenige, der das Modell bzw. das Produkt im PPU-Modell nutzt.

Definition Pay-per-Use:

Allgemein versteht man unter dem Begriff PPU (dt. zahlen pro Nutzen) ein nutzungsabhängiges Preismodell, bei welchem der Verbraucher ein Entgelt auf Basis seiner Nutzungsintensität entrichtet. Der Verbraucher erwirbt in diesem Fall keine Eigentumsrechte mehr an einem Produkt, sondern bezahlt lediglich für die tatsächlich in Anspruch genommene Leistung (Stoppel, 2016).

Definition PPU-Modell:

In der Praxis umfasst ein PPU-Modell, neben der Bereitstellung an Hardware, z.B. einer industriellen Maschine, ein umfassendes Angebot an Dienstleistungen. Der Kunde erhält vom Anbieter ein Rundum-Sorglos-Paket. Dies beinhaltet alle Leistungen zur Sicherstellung der Verfügbarkeit. Diese werden vom Anbieter garantiert und unabhängig von ihrem Umfang und ihren Kosten, zu einem fixen Preis, inkludiert für jede produzierte Einheit zur Verfügung gestellt (Huber & Spinler, 2012). So ist unter der Kombination von Dienst- und Sachleistung ein hybrides Leistungsbündel zu verstehen. „Ein hybrides Leistungsbündel ist gekennzeichnet durch die integrierte, sich gegenseitig determinierende Planung, Entwicklung, Erbringung und Nutzung von Sach- und Dienstleistungsanteilen einschließlich ihrer immanenten Softwarekomponenten in industriellen Anwendungen und repräsentiert ein wissensintensives soziotechnisches System“(Meier & Uhlmann, 2012, S. 333). In der Literatur ähnlich dem PPU-Modell, teils als Synonym verwendete Begriffe sind z.B. das Performance-based Contracting (PBC), das Full-Service-Modell oder das Subscription-Modell.

2.2 Abgrenzung des Begriffs PPU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der Risikoverteilung der verschiedenen Geschäftsmodelle

Zur Verdeutlichung der Abgrenzung der einzelnen Begriffe soll Abb.1 helfen. In dieser Grafik wird die Risikoübernahme des Herstellers dem Grad der Ergebnisorientierung, bzw. der Leistungsvergütung gegenübergestellt. Eins der beiden Extreme bildet dabei der rein transaktionale Prozess. Unter einer wirtschaftlichen Transaktion versteht man einen Prozess, bei welchem ein Produkt, nach einer monetären Transaktion, vom Besitz des Herstellers in den Besitz des Kunden wechselt (Ehrlicher, Esenwein-Rothe, Jürgensen, & Klaus, 1975). Dabei erfolgt anschließend keine Vergütung nach Leistung und der Hersteller steht gegenüber dem Kunden in keiner gesetzeserweiternden Pflicht und hat somit auch kein zusätzliches Risiko zu tragen. Die anderen Extrema bilden das PPU-Modell, bzw. das Modell des Performace-based Contracting. In beiden Modellen verpflichtet sich der Hersteller, über den gesetzlichen Rahmen hinaus, Risiken zu übernehmen und die Vergütung erfolgt rein leistungsorientiert.

Abgrenzung Subscription-Modell:

Unter einem Subscription-Modell (dt. Abonnenten-Modell) versteht man in der Literatur einen kontinuierlichen Bezug von Leistung in Kombination mit der Bereitstellung eines Produkts. Der Umfang und die Kosten der Wartung bzw. der Serviceleistungen zur Instandhaltung des zur Verfügung gestellten Produkts, ist vertraglich vorab festgeschrieben und nicht wie in einem PPU-Modell variabel (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013). Laut der Definition nach Cachon & Feldman von 2011 gilt „with subscription pricing customers are not charged proportional to their actual usage“ (Cachon & Feldman, 2011, S.11).

Eine andere Auffassung der Definition eines Subscription-Modells vertritt Experte P3. So sind die Leistungen, welche dessen Unternehmen U3 im Rahmen eines Subscription-Modells anbietet, weit umfassender als das eines reinen PPU-Modells.

„...[Unser Subscribtion-Modell] ist nicht nur einfach PPU, sondern da ist von unserer Seite ein Versprechen verbunden, Leistung der Maschinen zu steigern, Produktivität zu erhöhen, sodass die Kunden in eine Lage versetzt werden mit unserer Hilfe einfach mehr Output zu produzieren und so auch einfach einen Mehrwert haben von einem PPU-Modell. Im Prinzip, ein ganz klassischer Unterschied, wenn ich nur PPU mache, da bin ich ja dann häufig in einem Modell, wo ich letztendlich immer mehr zahle, je öfter ich drucke “ (Experte P3, 2018, S. 2).

In diesem Versprechen sind alle nötigen Maßnahmen enthalten, welche der individuelle Kunde benötigt um den Output entsprechend zu steigern. Das können Workshops, monatliche Feedbackgespräche oder die Echtzeitanalyse von Maschinendaten sein, um ungenutzte Potentiale zu erkennen.

Abgrenzung Full-Service-Modell:

Ein Full-Service-Vertrag bzw. das Full-Service-Modell ist im Umfang der Dienstleistungen, welche innerhalb eines solchen Vertrags erbracht werden, einem PPU-Modell sehr ähnlich. Der Hersteller übernimmt alle zyklischen Wartungen um eine Verfügbarkeit zu gewährleisten (“Full-Service-Vertrag für regelmäßige und fachgerechte Wartung,” 2004). Aufgrund der zyklischen Wartungen ist das Full-Service-Modell gegenüber einem PPU-Modell eher statisch und weniger flexibel. „In einem engeren Verständnis beschreiben Full-Service-Verträge eine besondere Art von Wartungsverträgen für Investitionsgüter: während klassische Wartungsverträge einzelne Arbeitsschritte im Zuge von Wartungsaktivitäten zu festen Preisen je Arbeitsschritt zum Inhalt haben, wird für Full-Service-Verträge eine feste Anzahl von Wartungen pauschal vereinbart“ (Kleemann, 2014). Die Abrechnung der erbrachten Leistung erfolgt dabei zyklisch über zuvor vereinbarte Zeiträume. Die Servicerate ist dabei statisch und unabhängig vom Output (“Full-Service-Vertrag für regelmäßige und fachgerechte Wartung,” 2004).

Abgrenzung Performance-based Contracting:

In der Literatur überschneiden sich die Begriffe PPU und Performace-based Contracting (PBC) erheblich. Eine eindeutige Abgrenzung ist in diesem Fall nur schwer möglich. Florian Kleemann definiert den Begriff wie folgt: „[als PBC wird] ein [...] ergebnisorientiertes Vertragskonzept für komplexe Leistungsbündel, bei denen die Vergütung leistungsabhängig („Leistungsvergütung“) erfolgt, verstanden“ (Kleemann, 2014). In dieser Definition liegt die wesentliche Abgrenzung zu einem PPU-Modell. Das PBC beinhaltet nicht nur ein hybrides Leistungsbündel, sondern spezifiziert dieses. Konkret beschäftigt sich das PBC-Modell mit komplexen Investitionsgütern mit hoher Spezifität. Ähnlich wie das Subscription-Modell setzt das PBC auf ein partnerschaftliches Leistungs- und Beschaffungskonzept (Kleemann, 2014).

2.3 Entstehung des PPU-Modells

Das PPU-Modell hat seinen Ursprung Mitte des 20. Jahrhunderts in der Infrastrukturpolitik des öffentlichen Sektors. Unter dem Begriff Public Privat Partnerships (PPP) kam es zu partnerschaftlichen Kooperationen zwischen öffentlichen Institutionen und privaten Unternehmen (Gassmann et al., 2013). Die SPD-Bundestagfraktion definiert den Begriff PPP im Jahre 2001 wie folgt: „PPP bedeutet Kooperation von öffentlicher Hand und privater Wirtschaft beim Entwerfen, bei der Planung, Erstellung, Finanzierung, dem Management, dem Betreiben und dem Verwerten von bislang staatlich erbrachten öffentlicher Leistungen“ (Fraktion der SPD im Deutschen Bundestag, 2010, S. 4). Die Abrechnung erfolgt dabei leistungsabhängig, z.B. anhand der Anzahl bereitgestellter Kindergartenplätze. Im Laufe der Zeit wurde dieses Modell immer stärker vom industriellen Sektor adaptiert (Gassmann et al., 2013). Dabei stellt eine stark bedürfnisorientierte Perspektive den Kerngedanken der industriellen Verwirklichung dieses Modells dar. So besteht das eigentliche Bedürfnis der Kunden nicht zwangsläufig im Besitz eines Produkts, sondern viel mehr in der Befriedigung von Leistung-, bzw. Bedürfniserfüllungen, welche dieses Produkt erbringt (Simon, 2013). Als einer der Pioniere der Verwirklichung dieses Modells ist der Flugzeugturbinenhersteller Rolls Royce Airplane Engines zu nennen. Das britische Unternehmen entschied sich, in den frühen 1990er Jahren, ihr Geschäftsmodell zu überdenken und eine bedürfnisorientiertere Geschäftsstrategie zu verfolgen. Dabei zielte Rolls-Royce darauf ab, ein größeres Kapital aus bereits verkauften Triebwerken zu ziehen. Zum damaligen Zeitpunkt beschränkten sich die Servicearbeiten an bereits verkauften Triebwerken auf die Garantiearbeiten in frühen Phasen des Triebwerkslebenszyklus. Die Grundidee war zu den Triebwerken Wartungsdienste anzubieten, welche, anders als herkömmliche Wartungs-, Instandhaltungs- und Reparaturdienstleistungen, mit Festpreisverträgen ausgestattet sind und eine Verfügbarkeit garantieren (Smith, 2013). Die Weiterentwicklung dieser Idee führte zu einem leistungsbasierten Gesamtkonzept, bei welchem Rolls-Royce nicht mehr die Eigentumsrechte an einem Triebwerk für einen Festpreis an die Fluglinie verkaufte, sondern das gesamte Triebwerk inkl. aller Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten leistungsbasiert abrechnen konnte. In diesem konkreten Fall bezahlt der Kunden nicht mehr für die einzelnen Komponenten an sich, sondern für die Flugleistung, abgerechnet nach Flugstunden. Das bereitgestellte Triebwerk bleibt dabei Eigentum des Herstellers. Das Modell findet bei Rolls-Royce unter dem Namen „Power-by-the-Hour“ Anwendung (Ehret & Wirtz, 2018). Das Unternehmen befriedigt damit das Kernbedürfnis seiner Kunden, welches letztlich im Erhalt von Schubleistung für Flugzeuge liegt, und nicht etwa im Besitz eines Triebwerks.

Das Modell etablierte sich vor allem mit der Entstehung des Internets, im Jahre 1991, im Softwarebereich. Unter dem Begriff Application Service Providing (APS) entwickelte sich der Vorreiter des Cloud-Computing (Walter, 2002). Cloud-Computing-Modelle lassen sich nach drei wesentlichen Merkmalsausprägungen unterscheiden. Infrastructur as a Service (IaaS) beschreibt die Bereitstellung einer skalierbaren IT-Infrastruktur seitens des Herstellers. Platform as a Service (PaaS) bildet die Schnittstelle zwischen IaaS und Software as a Service (SaaS). Genauer ist PaaS eine Plattform zur Bereitstellung von Cloud-Anwendungen und Tools. Auf Softwareebene werden unter dem Begriff SaaS dem Kunden Softwarelösungen online bereitgestellt (Repschläger, Pannicke, & Zarnekow, 2010). Die meisten am Markt bestehenden Cloud-Computing-Modelle werden seither nutzungsabhängig, also im Rahmen eines PPU-Modells abgerechnet (Gebauer, Gierczak, Leimeister, Söllner, & Leimeister, 2016). Salesforce war 1999 das erstes Unternehmen, welches seinen Kunden eine hochkomplexe IT-Anwendung über einen Browser zur Verfügung stellte (Föckeler, 2010). Seit den 2000ern findet das Geschäftsmodell zunehmend in physischer Form Anwendung. Michelin bietet z.B. unter dem Namen „Michelin fleet solution“ eine Reifenversorgung für Speditionen an, wobei die Abrechnung der in Anspruch genommen Leistung nach gefahrenem Kilometer erfolgt (Young, 2008). Die Firma Dürr, Weltmarktführer für Autolackieranlagen, bietet zusammen mit der Firma BASF, dem Weltmarktführer für Autolacke, ein Modell, bei welchem der Kunde einen fixen Preis für eine komplett lackierte Karosserie bezahlt. Die Verantwortlichkeit der Betriebsbereitschaft von Anlage und Verfügbarkeit an benötigten Ressourcen wird dabei an den Anbieter ausgelagert. Damit kann sich der Automobilhersteller auf seine Kernkompetenzen fokussieren und freigewordene Ressourcen effizienter nutzen (Fassnacht & Simon, 2016).

2.4 Die verschiedenen PPU-Modelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Darstellung der verschiedenen Anwendungsbereiche des PPU-Modells

PPU fungiert in der Praxis lediglich als Überbegriff für leistungsgerechte Abrechnung nach Nutzen. Da die Nutzen branchenspezifisch variieren, soll im Folgenden genauer auf die verschiedenen Facetten des Modells eingegangen werden. Die Entscheidung, nach welcher Einheit die erbrachte Leistung abrechnet wird, liegt letztlich beim Anbieter (Fassnacht & Simon, 2016). Abbildung 2 veranschaulicht die verschiedenen Einheiten, welche in der Praxis über PPU-Modelle abgerechnet werden können. Die unterschiedlichen Abrechnungsmodelle werden im Anschluss an konkreten Praxisbeispielen noch genauer erläutert. Weiter gibt es noch eine Vielzahl an Abrechnungseinheiten, welche aber vermehrt in der IT-Branche zum Einsatz kommen und somit im industriellen Sektor eine untergeordnete Rolle spielen, weshalb sie hier auch nicht näher erläutert werden.

Pay-per-Kilometer:

Bei dem Abrechnungsmodell Pay-per-Kilometer bezahlt der Kunde pro Kilometer Laufleistung. Um dies in der Praxis zu verdeutlichen, soll an dieser Stelle das vorher genannte Beispiel der „Michelin fleet solution“ erneut aufgegriffen werden. Konkret kauft der Kunde, z.B. eine Spedition, in diesem Fall keinen Reifen mehr, sondern schließt einen umfassenden Vertrag mit dem Hersteller ab. Dieser Vertrag beinhaltet den rechtzeitigen Austausch der Reifen, inkl. Lagerung und Bereitstellung, sowie deren Entsorgung, bevor die Reifen einen kritischen Zustand erreichen (Stoppel, 2016). Voraussetzung für diese Form der Abrechnung ist eine exakte Erfassung der gefahrenen Kilometer.

Pay-per-Hour:

Die Maschinenbaufirma HELLER hat unter dem Namen Heller4Use ein PPU-Modell auf dem Markt, bei welchem der Kunde ausschließlich für die Zeit bezahlt, in welcher die Maschine produziert, abgerechnet nach Stunden (Pay-per-Hour). Bei einem Stillstand der Anlage fallen für den Kunden keinerlei Kosten an. Ziel des Modells ist laut HELLER, den Lebenszyklus einer Maschine so effizient und produktiv wie möglich — und bisherige fixe Kosten variabel zu gestalten. Um eine maximale Auslastung der Maschinen zu gewährleisten, bietet HELLER ein Full-Service-Angebot und garantiert damit maximale Maschinenverfügbarkeit (“HELLER4Use: usage model providing a new level of flexibility,” 2017). Dabei umfasst dieses Full-Service Angebot nach HELLER:

„a regular assessment of the machine condition as part of a manufacturer inspection, the prevention of unscheduled downtimes through preventive maintenance and servicing as well as participation in the HELLER product maintenance programme. Additionally, Integrated Process Monitoring (IPM) for collision monitoring and load evaluation, a maintenance manager keeping a maintenance log as well as the media monitoring are performed for diagnostics of maintenance actions, ensuring that all measures taken during the usage and maintenance of the machine remain transparent throughout“ (“HELLER4Use: usage model providing a new level of flexibility,” 2017) .

Durch die enge Vernetzung mit dem Kunden schafft es HELLER, einen Wartungsbedarf frühzeitig zu erkennen und präventiv Maßnahmen zur Vermeidung ungeplanter Stillstände einzuleiten. Die bei der Überwachung der Maschine gesammelten Daten werden anschließend einem Abrechnungssystem zugeführt (“Maschinennutzungsmodell für mehr Flexibilität,” 2018).

Pay-per-Page:

Die Heidelberger Druckmaschinen AG setzt mit ihrem Subscription-Modell auf ein PPU-Modell, bei welchem der Kunde ausschließlich für die produktive industrielle Leistung bezahlt, konkret erfolgt die Abrechnung nach bedrucktem Bogen (Pay-per-Page). Die Heidelberger Druckmaschinen AG beschreibt ihr neues digitales Geschäftsmodell in einer Pressemitteilung wie folgt:

„Im klassischen Geschäftsmodell kauft der Kunde die Druckmaschinen und zahlt separat für Verbrauchsmaterialien oder Serviceleistungen. Im neuen digitalen Geschäftsmodell sind im abzurechnenden Bogenpreis das gesamte Equipment, alle benötigten Verbrauchsmaterialien, wie Druckplatten, Farben, Lacke, Waschmittel, Gummitücher und ein umfassendes , auf Verfügbarkeit ausgerichtetes Serviceangebot , eingeschlossen“ (Hartung, 2018)

Neben absoluter technischer Verfügbarkeit bietet die Heidelberger Druckmaschinen AG auch ein umfassendes Trainings-, und Beratungsangebot, um eine optimale Auslastung der Druckmaschinen zu ermöglichen. Mit dem „Heidelberger Assistent“ wird ein Tool der Industrie 4.0 in den Druckmaschinen verbaut. Dieses ermöglicht den verschiedenen Komponenten und Maschinen miteinander zu kommunizieren. Dadurch kann ein Verschleiß frühzeitig erkannt werden, was dem Anbieter ermöglicht frühzeitige Wartungs- und Servicearbeiten durchzuführen.

Pay-per-Unit:

Die Dimension Unit (dt. Einheit) setzt sich in der Regel aus Mengen-, oder Zeitkomponenten zusammen (Würtz, 2015). Da in der Literatur des PPU jedoch für die zeitliche Komponente der Begriff Pay-per-Hour gebräuchlich ist (“HELLER4Use: usage model providing a new level of flexibility,” 2017), dient die Unit-Dimension in diesem konkreten Fall zur Abrechnung physikalischer Mengeneinheiten. In der Praxis nutzt der Kompressorenhersteller Käser, unter dem Namen SIGMA AIR UNITILITY, ein PPU-Modell, bei welchem nach Kubikmetern entnommener Luft abgerechnet wird (Bock et al., 2016).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: grafische Aufarbeitung des PPU-Modells (in Anlehnung an:“ConnectedValue”, 2016)

3. Empirische Untersuchung

In diesem Kapitel wird zu Beginn das methodische Vorgehen der qualitativen, empirischen Datenerhebung beschrieben. Anschließend soll auf die tatsächliche Erhebung der Daten eingegangen werden.

3.1 Methodisches Vorgehen

Konkret wird im Teil des methodischen Vorgehens die Erhebungsform Experteninterview vorgestellt. Es wird erläutert, weshalb diese Form der Erhebung für das Thema PPU gewählt wurde. Darauffolgend wird auf die Strukturierung der Interviews durch einen Interviewleitfaden eingegangen. Abschließend stellt dieses Kapitel die Dokumentations- und Transkriptionsmethode der Arbeit dar.

Erhebungsmethode-Experteninterview:

Um Erkenntnisse über das, sich in der Industrie auf dem Vormarsch befindende PPU-Modell zu erlangen (Groß, 2017), wurde an dieser Stelle zur Erhebung von qualitativen empirischen Daten ein leitfadengestütztes Experteninterview gewählt. In diesem Fall sind Experten heranzuziehen, da diese über ein sicheres und eindeutiges Wissen verfügen (Schütz, 1972). Konkret werden im Folgenden systematisierende Experteninterviews geführt. Das Erkenntnisziel liegt dabei in der Sammlung von weitgehendem, umfassendem Sachwissen und dem Schließen von, in der Literatur, bestehenden Lücken (Bogner, Littig, & Menz, 2010). Die erlangten Erkenntnisse dieser Interviewform gelten als höchst exklusiv, da das Betriebswissen, bzw. das technische- und Prozesswissen über andere Zugangsformen nur schwer zu erlangen ist. Der Experte, der über Betriebswissen verfügt, ist in aller Regel direkt an der Entwicklung und Implementierung einer Strategie oder an der Lösung eines Problems beteiligt und stellt so das Wissen und die Erfahrungen aus erster Hand zur Verfügung (Kaiser, 2014). Laut Kaiser kann ein Experte „Auskunft darüber geben, unter welchen Umständen dieses Problem auf die politische Agenda gekommen ist, welche Lösungsansätze gewählt oder verworfen wurden und wie durch die beteiligten Akteure insbesondere auch die jeweiligen institutionellen Restriktionen verschiedener Lösungsalternativen bewertet worden sind“(Kaiser, 2014, S.42). Unter Betriebswissen ist so das Wissen der Experten über Ihr eigenes Handlungsfeld zu verstehen und nicht etwa ein Themengebiet, in welchem die befragte Person viel Wissen gesammelt hat, aber selbst nicht aktiv ist (Nohl, 2012). Weiter ist das Wissen der Experten äußerst wertvoll, da ihre Erkenntnisse und „Deutungen für einen breiteren sozialen Kontext relevant oder prägend“(Bogner et al., 2010, S.17) sind. „So verstanden, spricht man die ExpertInnen als RepräsentantInnen einer Organisation oder Institution an, insofern sie die Problemlösungen und Entscheidungsstrukturen (re-)präsentieren“(Nohl, 2012, S. 17).

Interviewleitfaden:

Anders als bei quantitativen Erhebungsmethoden, bei welchen eine Standardisierung der gestellten Fragen zwingend notwendig ist, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten, müssen bei einem leitfadengestützten Interview nicht immer ausschließlich dieselben Fragen gestellt werden (Bogner et al., 2010). Nach Bogner et al. ist die grundlegende Funktion der gestellten Fragen, dass die interviewten Personen gleichermaßen dazu bewegt werden, Wissen preiszugeben. Dabei spielt es keine Rolle, durch welche Fragen dieses Wissen vom Interviewer erfragt wird. Dies ermöglicht dem Interviewer eine hohe Flexibilität und kann dazu führen, dass aus dem Gespräch heraus neue Fragen formuliert werden, welche zuvor nicht im Interviewleitfaden dokumentiert wurden. Das schafft Einblicke in zuvor verborgene Themenbereiche.

„Der Leitfaden wird flexibel und nicht im Sinne eines standardisierten Ablaufschemas gehandhabt, um unerwartete Themen-dimensionierungen durch den Experten nicht zu unterbinden. Diesem wird Gelegenheit gegeben, zu berichten, wie er Entscheidungen trifft, anhand von Beispielen zu erläutern, wie er in bestimmten Situationen vorgeht, zu extemporieren usw.“ (Meusner & Nagel, 2003, S.58).

Der begonnene Redefluss des Interviewten sollte nicht durch ein stures Festhalten an dem Fragebogen unterbunden werden. Jedoch gilt darauf zu achten, dass sich das Gespräch nicht zu weit vom eigentlichen Kernthema entfernt (Jahn, Lauth, Pickel & Pickel, 2009). Die Orientierung entlang eines Leitfadens vereinfacht die Auswertung erheblich. Aufgrund dessen, dass alle interviewten Personen entlang des gleichen Leitfadens befragt werden, garantiert dies, dass sich alle Befragten gleichermaßen zu den zentralen Themengebieten äußern (Nohl, 2012). Der Interviewleitfaden sollte jedoch allgemein in seinem Kern an dem Bezug auf die zentrale Forschungsfrage während des Interviews festhalten (Jahn et al., 2009).

Dokumentation und Transkription:

Um einen Verlust an Daten zu vermeiden, wurden die Gespräche mit den verschiedenen interviewten Personen mittels Tonbandes aufgezeichnet. Laut Bogner et al. gilt: „Es sollte so viel festgehalten werden, wie für die anzuwendende Auswertungsmethode notwendig ist“ (Bogner et al., 2010, S. 39). In diesem konkreten Fall wird eine Totaltranskription gewählt. Bei dieser Transkriptionsform kommt es zu einer vollständigen Verschriftlichung des gesprochenen Wortes. Auf eine Glättung der Sprache wird bewusst verzichtet, auch wenn das gesprochene Wort meist grammatikalisch inkorrekt ist (Bogner et al., 2010). Eine Transkription bedeutet immer eine Reduktion. Die Darstellung von Äußerungsmerkmalen gestaltet sich dabei besonders schwer. Im Vordergrund stehen dabei prosodische und paraverbale Äußerungsmerkmale wie Denkpausen, Zögerungslaute wie „Äh“ oder „Ehm“, oder außersprachliche Merkmale wie Räuspern oder Husten (Dresing & Pehl, 2010).

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