Führung aus drei Sichtweisen. Differenzierte Analyse des Führungsverhaltens anhand von Modellen der Entwicklungspsychologie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Vorwort
1.2. Ausgangssituation und Kontext
1.3. Hypothese
1.4. Fokus
1.5. Forschungsfrage

2. Betrachtungsobjekte
2.1. Spiral Dynamics
2.1.1. Theorie
2.1.2. Verknüpfung
2.1.3. Erkenntnis
2.1.4. Folgerung
2.2. Führungsstile
2.2.1. Theorie
2.2.2. Verknüpfung
2.2.3. Erkenntnis
2.2.4. Folgerung
2.3. EI-Führungskompetenz
2.3.1. Theorie
2.3.2. Verknüpfung
2.3.3. Erkenntnis
2.3.4. Folgerung

3. Inhaltliche Gesamtschlussfolgerung

4. Persönliches Resümee

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Vorwort

Die vorliegende Arbeit dient zur Erfüllung der Prüfungsleistung in der Lehrveranstaltung Selbstmanagement, Motivation, Führung im fünften Semester des Studienganges Wirtschaft und Management am Management Center Innsbruck. In ihr erforscht werden typische Situationen in einem Unternehmen, die anhand von verschiedenen Betrachtungsobjekten der Entwicklungspsychologie kritisch reflektiert und erklärt werden. Unter Berücksichtigung des theoretischen Inputs aus der Lehrveranstaltung werden die jeweiligen Erkenntnisse interpretiert, aus eigener Sicht dargelegt und mögliche Lösungs- bzw. Verbesserungsansätze erarbeitet.

1.2. Ausgangssituation und Kontext

Der folgende Fall bezieht sich auf den Golfclub Kitzbüheler Alpen Westendorf, welcher im Jahr 2014 eröffnet wurde. Aktuell sind rund 25 Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen mit unterschiedlichen Aufgabengebieten beschäftigt.

Nach Weinert (2004, S. 5 & 50) ist das Unternehmen eher im Bild einer traditionellen Organisation zu verorten, es sind aber auch Elemente einer modernen Organisation zu finden. Beispielsweise sind die Aufgaben der Mitarbeiter im Bereich Greenkeeping großteils klar definiert und verändern sich nur langsam und unwesentlich, während die Mitarbeiter im Office neben dem Tagesgeschäft häufig mit neuen, zuvor unbekannten Aufgaben konfrontiert sind, die schnell und unbürokratisch zu lösen sind. Auch die Tatsache, dass es sich hierbei um einen saisonalen Betrieb handelt, deutet eher auf eine moderne Organisation hin. Im Gegensatz dazu, kehren die Mitarbeiter nach der Winterpause meist wieder zurück, eine große Fluktuation findet nicht statt, was dem Traditionellen näherkommt.

Grundsätzlich erleben die Mitarbeiter im Unternehmen ein Teamgefüge, in dem jeder auf Augenhöhe mit dem Anderen ist. Sie haben viel Freiraum im persönlichen Tun und können sich ihre Aufgaben frei einteilen, sofern es sich nicht um Aufgaben handelt, die einem speziellen, schnell zu erfüllenden Ziel zugeschrieben werden. Persönliche Ideen und Inputs, die zum positiven Geschäft beitragen, sind stets gerne gesehen und werden aktiv bearbeitet.

1.3. Hypothese

Die Führungskraft, eine 35-jährige Frau, die seit ihren Kindheitsjahren mit dem Golfsport in Kontakt ist und verschiedene sportwissenschaftliche Studien absolviert hat, handelt fachlich stets überdurchschnittlich korrekt und professionell. In ihren Führungsqualitäten hingegen zeigen sich gelegentlich Defizite, die für die Mitarbeiter oft schwer einzuordnen sind und für eine Art Verwirrung im Team sorgen.

Ihr perfektionistisches, innovatives Wesen veranlasst sie gerne dazu, unverhältnismäßig viele verschiedene neue Ideen zu entwickeln, die oftmals nur bedingt der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beitragen und dennoch schnellstmöglich von den Mitarbeitern umgesetzt werden müssen. Eine Diskussion oder Anregungen ist bzw. sind in dieser Phase nicht oder nur bedingt möglich und die Führungskraft ist auch trotz sorgfältigster Erledigung durch die Mitarbeiter nicht zufrieden zu stellen.

Für die Führungskraft stellt die Kontrolle, um den Überblick zu behalten, einen enormen Stress dar, der sich in aggressivem, aufbrausendem und nicht selten auch herablassendem Tonfall an den Mitarbeitern äußert. Für die Mitarbeiter bedeuten diese Phasen übermäßiger Ideengenerierung Überforderung, die durch die Art der Führungskraft zur momentanen, totalen Demotivation und nicht selten zur Verärgerung führen.

Auch wenn die Führungskraft ihre Mitarbeiter grundsätzlich als höchstes Gut des Unternehmens sieht, eine durchaus herzliche, freundschaftliche und kooperative Art des Umgangs pflegt, größtes und bedingungsloses Vertrauen entgegenbringt und stets für alle Belange, auch für private Angelegenheiten, ein offenes Ohr hat, sind oben beschriebene Situationen für die Mitarbeiter belastend und leider keine Seltenheit.

1.4. Fokus

Der Fokus dieser Arbeit wird auf die Führungsperson und deren Führung gelegt, im Speziellen auf die Clubmanagerin und Geschäftsführerin des Golfclub Kitzbüheler Alpen Westendorf. Sie ist seit Entstehung des Unternehmens als Clubmanagerin und seit 2017 zusätzlich als Geschäftsführerin tätig. Ihre Führungsqualitäten sollen nun aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und gegenübergestellt werden.

1.5. Forschungsfrage

Aus der vorhin erwähnten Ausgangssituation und dem gewählten Fokus, ergibt sich nun folgende Forschungsfrage:

Wie kann es der Führungskraft gelingen, noch mitarbeiterorientierter zu führen?

Ein besonderes Interesse liegt darin, herauszufinden, welche Form von Rückmeldung aus Mitarbeitersicht der Führungskraft entgegengebracht werden sollte, um das Feedback annehmen zu können und daraus zu lernen.

2. Betrachtungsobjekte

2.1. Spiral Dynamics

2.1.1. Theorie

Das Spiral Dynamics-Modell stellt eine evolutionär entwickelte Veranschaulichung der Werteentwicklung der Menschen dar. Es findet in Bereichen der Unternehmensentwicklung, Führung und Leadership sowie im psychosozialen Kontext Anwendung.

In verschiedenen Stufen, welche nach Farben gegliedert sind, lassen sich unterschiedlichste Charaktere identifizieren, die durch definierte Merkmale abgegrenzt werden. Dennoch können in Unternehmen mehrere Ebenen parallel zueinander auftreten (Beck & Cowan, 2017, S. 2-3).

2.1.2. Verknüpfung

Die in der Hypothese beschriebenen Situationen lassen sich aus verschiedenen Perspektiven des Spiral Dynamics-Modells betrachten. Der Drang, das eigene Ego durchzusetzen und sich im Unternehmen selbst zu verwirklichen ist im roten Bereich zu verankern. Das Wesen der Führungskraft äußert sich in solchen Fällen impulsiv, befehlend, ausnutzend und rücksichtslos, was charakteristisch für die rote Ebene ist.

Die blaue Ebene zeichnet sich durch Hierarchie, Recht und Ordnung aus, welche die Führungsperson deutlich auslebt. Durch Einfordern von Ergebnissen, Zurechtweisen und Bewusstmachen der Unterordnung verhilft sie den Mitarbeitern zu einer kurzfristigen Handlungsohnmacht, die ein effektives Arbeiten behindern. Ein fehlerhaftes Verhalten der Führungskraft erkennt sie selbst nicht, aus ihrer Sicht handelt sie richtig.

Auch Elemente der gelben Ebene lassen sich im Verhalten der Führungskraft identifizieren. Ihre übermäßige Motivation wirkt zwar inspirierend für das Team und führt dennoch zu Chaos im Unternehmen. Ein ständiger Wechsel zwischen dem Erhalt des Systems und flexibler Anpassung an Veränderungen spielen diesem Phänomen zu.

2.1.3. Erkenntnis

Das Handeln der Führungskraft ist sowohl auf das Team, als auch auf die Clubmanagerin als Individuum bezogen. Ihr Bestreben ist es, Führungspower mit Bürokratie zu vereinbaren. Dies gelingt jedoch nur bedingt, da sich die Mitarbeiter auf die oft plötzlichen Stilwechsel nur schwer einstellen und Entscheidungen nicht nachvollziehen können.

Die Kultur des Unternehmens, im Speziellen der Führung durch die Clubmanagerin, ist demnach noch nicht optimal auf den Level der Mitarbeiter abgestimmt.

2.1.4. Folgerung

Um die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern und der Führungskraft zu verbessern, ist es erstrebenswert, die Kommunikation zwischen einander zu kultivieren. Verschriftlichungen von Vereinbarungen und Zielsetzungen könnten hier eventuell beitragen, die Zusammenarbeit zu verbessern und die jeweils andere Position zu respektieren. Mitarbeiter können hier als Regulatoren der Strukturierung dienen, indem sie beispielsweise bei Mitarbeitergesprächen ihren Standpunkt darlegen und somit der Führungskraft einen Anhaltspunkt geben, der ihr einen richtungsweisenden Nutzen hinsichtlich ihrer Führungsqualitäten stiften kann.

2.2. Führungsstile

2.2.1. Theorie

Führungsstile bezeichnen abgegrenzte, sehr persönliche Dimensionen innerhalb des Führungsverhaltens, die sich auf verschiedenste Weise auf arbeitsrelevante Faktoren auswirken. Sie werden durch kulturelle, zeitliche, situations- und kontextabhängige Gegebenheiten beeinflusst und unterliegen dem Wandel der Zeit (Stahl, 2008).

2.2.2. Verknüpfung

Der Führungsstil der Clubmanagerin an alltäglichen Arbeitstagen offenbart sich als außerordentlich charismatisch und empathisch. Sie weiß, dass mit Einfühlungsvermögen und Menschlichkeit im Team gut gearbeitet wird, ohne ihm selbst verpflichtet zu sein. Den Mitarbeitern wird Selbstbestimmung gewährt, die ihnen die Möglichkeit gibt, sich selbst zu koordinieren, sie arbeiten eigenständig und treffen Entscheidungen. In solchen Fällen ist der Führungsstil der Clubmanagerin als charismatischer Führungsstil nach Weber (1922) oder als Laissez-Fairer Führungsstil nach Lewin (1996, S. 98) einzuordnen.

In Zeiten des Ideenüberschwungs nutzt die Führungskraft ihre Position, um Entscheidungen durchzusetzen. Sie erwartet die Erfüllung der Aufgaben ohne unterstützend und motivierend zu agieren. Dieses Führungsverhalten ist dem autokratischen (Weber, 1922) bzw. autoritären (Lewin, 1996, S. 98) Führungsstil zuzuschreiben.

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