Ökosystem als wertschaffender Treiber der digitalen Plattform

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Definition der Begriffe „digitale Plattform“ und „Ökosystem“
2.2. Klassifizierung der digitalen Plattformen
2.3. Ökosystem und Geschäftsmodellinnovation

3. AUFBAU EINES ÖKOSYSTEMS
3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung
3.2. Anforderungen an die für das Unternehmen essentiellen Modelle
3.3. Risikoanalyse der verschiedenen Plattformtypen
3.4. Vorgehensmodell zum Aufbau eines Ökosystems

4. FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Anhang 1

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

Der digitale Wandel bringt viele Veränderungen mit sich, u.a. eine erhöhte Intensität der Umweltbeobachtung, Erweiterung der Planungshorizonte, neue Vertriebswege zu Kunden und Partnern, hohe Komplexität der Beziehungen, Dynamik und Reaktionszwang, Eintritt in globale Märkte, Innovationsdruck auf Unternehmen und Plattformbildungen. Um die Chancen des Wandels für sich nutzen zu können, ist die strategische Ausrichtung von Unternehmen in Bezug auf digitale Strukturen als existenzsichernd zu betrachten. Digitale Plattformen sind als Fundament der zukünftigen Wertschöpfungssysteme anzusehen, sie koordinieren Angebot und Nachfrage in einem Ökosystem (Partner, Entwickler, Kunden, andere Interessengruppen). Eine Plattform ist modular aufgebaut, um schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen anlehnend an das eigene Ökosystem zu beschleunigen¹. Der Aufbau einer digitalen Plattform basiert auf Analyse und Überdenken der existierenden Strukturen und resultiert schließlich in der Innovation des Geschäftsmodells. Bei der Erstellung einer datenzentrierten digitalen Plattform müssen zwei Grundrichtungen verfolgt werden: der Aufbau eines digitalen Ökosystems und die Aufstellung eines Geschäftsmodells (Geschäftsmodellinnovation). Diese Arbeit resultiert aus dem Bedarf des Unternehmens AA, das hauptsächlich im B2B Sektor tätig ist, eine digitale Plattform aufzubauen. Die Aufgabenstellung erschwert sich dadurch, dass B2C-Plattformen (u.a. Airbnb, AppStore, Playstore) sich bereits auf dem Markt etabliert haben, während die B2B-Plattformen ihren Weg erst finden müssen. Eine neu aufkommende Gruppe, die sich das Konzept von Plattformen zunutze macht, wird unter dem Begriff Industrie 4.0 zusammengefasst². Basierend auf dieser Erkenntnis, ist das Vorhaben als risikoreich und ressourcenaufwendig einzustufen. Das primäre Ziel ist dabei grundsätzlich ein geeignetes Plattformmodell auszuarbeiten. Diese Arbeit konzentriert sich auf den Aufbau eines digitales Ökosystems, das einen wertschaffenden Treiber der digitalen B2B-Plattform darstellt. Es existiert bereits ein initialer Ansatz zum 4-Stufen Vorgehensmodell³, allerdings ist er mehr auf B2C Plattformen und Finanzsektor ausgerichtet, womit sich die Frage stellt, inwieweit dieses Modell auch für den Aufbau der B2B-Plattform geeignet ist. Um diesen Aspekt zu prüfen, wird das Vorgehen um einige Punkte ergänzt und für das Vorhaben genauer untersucht. Nach Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die Grundlagen zu den Fachbegriffen „digitale Plattform“ und „digitales Ökosystem“ geliefert. Verschiedene Klassifizierungen der digitalen Plattformen werden kurz umrissen. Weiter wird auf das Ökosystem eingegangen und die unvermeidliche Verbindung zu einer Innovation des Geschäftsmodells erläutert. In Kapitel 3 wird anhand der ermittelten Erkenntnisse das Vorgehensmodell zum Aufbau eines Ökosystems aufgestellt und auf die Anwendbarkeit geprüft. Der Abschluss der Arbeit in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und liefert Vorschläge für weitere Forschung.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1. Definition der Begriffe „digitale Plattform“ und „Ökosystem“

Baums⁴ betrachtet digitale Plattformen als Produkte, Dienstleistungen oder Technologien, die als Basis für eine Vielzahl von Firmen dienen, um komplementäre Produkte, Dienste und Technologien anzubieten. Eine digitale Plattform verknüpft mehrere verschiedene Akteur-gruppen im Markt, wobei jede Gruppe von einer anderen profitiert und ohne die Plattform nicht effizient interagieren kann⁵. Matyssek⁶ ist der Ansicht, dass Plattformen die Systeme sind, auf deren Basis andere Anbieter eigene Lösungen anbieten können. Allen Definitionen ist als gemeinsamer Aspekt zu entnehmen, dass die Plattformen aus verschiedenen zusammenwirkenden und untereinander kombinierbaren Modulen bestehen, die für verschiedene Nutzergruppen einen einzigartigen Wert liefern. Es stellt sich die Frage, wie der wertschöpfende Vorgang ausgelöst wird und die Plattform immer im Gleichgewicht bleibt. Der Wert für die Plattform wird von einem Ökosystem geliefert, ohne Ökosystem ist eine Plattform nicht wertschöpfend. Nicht das Unternehmen stellt den Wert über die Plattform bereit, sondern der Wert eines Plattformökosystems entsteht im Ökosystem selbst - durch die Vernetzungen und Handlungen der Akteure⁷. Digitale Ökosysteme bestehen aus verschiedenen Komponenten, u.a. sind Wissen, Prozesse, Services und Repräsentationen zu nennen⁸. Digitale Ökosysteme bieten ein breites Spektrum an Dienstleistungen, die nicht selten individualisierbar sind. Mit Unterstützung von modernen Technologien kommt die Skalierbarkeit und Analyse von Such- und Kaufverhalten des Kunden zum Einsatz. Das Ökosystem kann nur dynamisch und nachhaltig wachsen, wenn es einen Wert für alle daran teilhabenden Akteure schafft⁹. Der Plattformeigentümer bestimmt dabei die Regeln innerhalb des Ökosystems. In dieser Arbeit steht das Vorgehen für den Aufbau eines Ökosystems im Mittelpunkt, es ist deswegen von großer Wichtigkeit den Begriff „Ökosystem“ abzugrenzen. Der Begriff „ Ökosystem “ stammt aus der Biologie und bezeichnet eine Modellvorstellung der Wechselwirkungen von Lebewesen und ihrem Lebensraum in einem frei wählbaren Ausschnitt der Biosphäre und bildet damit ein sich selbst regulierendes Wirkungsgefüge, dessen Struktur sich in einem dynamischen Gleichgewicht befindet¹⁰. In Bezug auf digitale Plattformen ist die Rede von digitalen Ökosystemen, die verschiedene Partner untereinander verbinden und somit einen Wert für die Plattform liefern, das Hinzukommen von neuen Partnern den Wert erhält und mit keinen zusätzlichen Kosten verbunden ist. Ein strukturell gekoppeltes und gemeinsam weiterentwickeltes digitales Ökosystem und Business Ökosystem ergeben zusammen ein digitales Business Ökosystem¹¹. Nach Masak¹² ist ein digitales Ökosystem eine lose gekoppelte, nachfragegetriebene, kollaborative Umgebung in der alle Beteiligten aktiv zu ihrem eigenen Nutzen und Profit agieren. Nach Ansicht von Jakob¹³ umfasst die Studie von Engelhardt¹⁴ im Kern die Definition, dass das dynamische und gemeinsame Ermitteln, Zusammenausführen und Auswerten aller verfügbaren Daten sowie das Zugreifen auf eine gemeinsame digitale Plattform ein digitales Ökosystem ausmacht. Durch die Plattform wird ein datenbasiertes Gesamtsystem geschaffen, bei der Verknüpfung zu diesem System der komplementären Produkte (Hardware, Software, Daten und/oder Dienstleitungen) entsteht ein Ökosystem¹⁵. Weitere Definitionen fokussieren die wirtschaftsinformatische Sicht. Nach Ammon¹⁶ stellen digitale Ökosysteme den Lebensraum von digitalen Inhalten dar, indem sie ein technisch abgegrenztes System bilden, das verschiedene Arten von Hardware, Software, Content und Dienste miteinander vernetzt. Ein digitales Ökosystem ist eine aus Hard- und Software bestehende Umgebung, in der sich Produkte und Dienstleistungen optimal ergänzen und Medienbrüche vermieden werden¹⁷. An dieser Stelle ist es wichtig, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Ökosystem und Netzwerk zu erörtern. Bei Beteiligung von vielen verschiedenen Partnern und wenig formaler Gestaltung der Kooperationen wird von Netzwerken gesprochen¹⁸. Ein scharf abgegrenzter und einheitlicher Begriff von Netzwerken findet sich in der Literatur nicht, obwohl heutzutage die Bedeutung von Netzwerken in allen Bereichen zunimmt. Einen großen Anteil an allgemeinen Eigenschaften umfasst die Definition von Sydow¹⁹, in der Netzwerke eine in der hierarchisch koordinierten Organisation alternative, eher hybride oder aber sogar eigenständige Koordinationsform ökonomischer Aktivitäten darstellen. Als gemeinsame Merkmale von Netzwerken können u.a. folgende genannt werden: mindestens drei Kooperationspartner, freiwillige Zusammenarbeit, projektbezogene Abstimmung. Grundsätzlich sind sowohl die Netzwerke selbst als auch ihre Teile in Art und Umfang ihrer Organisation frei und können sich an jede Marktsituation anpassen²⁰. Die wesentlichen Ziele der Vernetzung sind: Steigerung der innerbetrieblichen Effizienz, Steigerung der Effektivität bzw. des Kundennutzens und Erschließung neuer geschäftlicher Potenziale²¹. Die aufgezählten Funktionen treffen sowohl auf ein Netzwerk, als auch auf ein Ökosystem zu, dennoch bestehen auch Unterschiede. Roland²² weist darauf hin, dass beim Aufbau eines Netzwerkes die Netzwerkpartner aufgrund ihrer Kompetenzbasis zur Entwicklung und Herstellung eines Produktes ausgewählt werden, während für das Ökosystem die Netzwerkpartner auf der Grundlage der Nutzenpotenziale, die den Nutzern der Plattform ergänzend angeboten werden können, gewählt werden. Bei einem Netzwerk behält der Hersteller des Produkts bzw. der Koordinator der Dienstleistung den Kundenkontakt, in einem Ökosystem kann jeder einzelne Anbieter die eigenen Kontakte halten. In einem Netzwerk beherrscht das Unternehmen selbst die Kernkompetenzen und Unternehmen stehen über Produkte und Dienstleistungen miteinander im Wettbewerb. In einem Ökosystem bindet das Unternehmen die relevanten Kernkompetenzen an sich und Unternehmen konkurrieren als Teil eines (Plattform-)Ökosystems mit anderen Ökosystemen.

2.2. Klassifizierung der digitalen Plattformen

Digitale Plattformen sind internetbasierte Foren für digitale Interaktion und Transaktion²³. Sie sind der Dreh- und Angelpunkt eines Ökosystems von Partnern, Entwicklern, Kunden und anderen Interessengruppen, wodurch ein zweiseitiger Markt entsteht, indem Angebot und Nachfrage von einer Plattform koordiniert wird²⁴. TME Research identifiziert geschlossene und offene Plattformen²⁵. Bei einer geschlossenen Plattform unterbindet der Betreiber oder Service Provider komfortablen Zugang zu nicht zugelassenen Anwendungen oder Inhalten (z.B. Apple). Eine offene Plattform bietet API-Schnittstellen zwischen den Programmen und Modulen und bindet damit nach und nach die neuen Unternehmen an. Baums²⁶ dagegen stellt fest, dass halboffene Plattformen ihren Weg finden. Eine weitere Klassifizierung findet sich bei Evans²⁷, hier werden die Plattformen in Transaktionsplattformen, Innovationsplattformen, Intergra-tionsplattformen und Investmentplattformen aufgeteilt. Von Engelhardt²⁸ unterteilt in seiner Studie die digitalen Plattformen, die meistens im B2B-Sektor eine Anwendung finden, in zwei Kategorien: transaktionszentrierte und datenzentrierte. Bei der transaktionszentrierten Plattform wird ihre Vermittlungsfunktion als digitaler Marktplatz für das Zusammenbringen des Angebots und Nachfrage fokussiert. Bei der datenzentrierten Plattform steht die Vernetzung mit dem Ziel, die komplementäre Produkte (Hardware, Software, Daten und/oder Dienstleistungen) zu einem digitalen Ökosystem zu verknüpfen, im Vordergrund. Dabei identifiziert er auch Hybridplattformen, die beide Kategorien in sich vereinen. Diese Arbeit bezieht sich auf diese Klassifizierung, da sie gezielt den B2B-Sektor fokussiert.

2.3. Ökosystem und Geschäftsmodellinnovation

Das existierende Geschäftsmodell wird durch den Schritt zum digitalen Ökosystem unvermeidlich weiterentwickelt. Die Analyse des Umfelds und Trendentwicklungen führen zu Anpassungen alter Geschäftsprozesse, Definition neuer Marktstrukturen und zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Diese Geschäftsmodellinnovation muss in stetigem und engem Kundendialog geschehen²⁹. Wie man den Plattformentwicklungen im B2B-Sektor³⁰ entnehmen kann, werden von Industrieunternehmen für ihre Kerngeschäftsmodelle bewusst zukünftige Geschäftsmodellerweiterungen geplant und Innovationsrichtungen erforscht. Im Rahmen verschiedener Förderprogramme des BMWi³¹ werden immer mehr diejenigen F&E Projekte der Verbunde aus Forschungszentren, technischen Universitäten und Industrieunternehmen gefördet, die einen Plattformcharakter aufweisen. Somit lässt sich festhalten, dass in Zukunft B2B-Plattformen ihren Weg anhand verschiedener Geschäftsmodellmodizikationen finden werden.

3. AUFBAU EINES ÖKOSYSTEMS

3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung

Einer der Gründe für den schwierigen Einstieg der B2B-Plattformen liegt in der Verschmelzung von physischen Produkten mit Dienstleistungen. Folglich muss ein neues kundennutzenorientiertes Diensleistungspaket erstellt werden. Weitere Gründe resultieren aus dem Überdenken nicht nur der Geschäftsmodelle, sondern des kompletten Managements der Versorgungsketten. Die bisherigen Supply Chains verändern sich durch die Enflüsse der digitalen Welt zu komplexen Ökosystemen. Damit werden die bestehenden Branchen-strukturen abgelöst und Unternehmen im B2B Sektor müssen sich neu orientieren, wie am Beispiel des Unternehmens AB deutlich sichtbar wird. Das Unternehmen AB spezialisiert sich auf den Elektrogroßhandel aufgeteilt in drei verschiedene Produktbereiche: Gebäudetechnik, Industrietechnik und Consumer Electronics. Die Zielgruppen sind Elektroinstallationsbetriebe, der Elektrofachhandel und Industriebetriebe. In letzten Jahren werden erkennbar mehr Dienstleistungen in Bereichen Planung, Engineering, Energieoptimierung, Beschaffung und Logistik angeboten und Kooperationen eingegangen. Das Unternehmen hat eine starke Position in der Region und profitiert von Kundennähe. Die positive persönliche Betreuung und Kauferfahrung erzeugen für den Kunden einen Mehrwert, der einen Preisunterschied rechtfertigt. Weiter ist anzumerken, dass der Digitalisierungsgrad im Elektofachhandelsektor noch nicht gut ausgeprägt ist, was mögliche Preiskriege in Folge der Digitalisierung fernhält. Dennoch ist es spürbar, dass nicht-digitale Marktstrukturen nicht mehr tragend sind und dass ein neuer digitaler Marktbereich geschaffen werden muss, der eigene Eigenschaften und Gesetzmäßigkeiten aufweist. Den Ausgangspunkt für diese Arbeit bildet die Entscheidung über den Aufbau einer digitalen Plattform und die damit verbundene Ausarbeitung verschiedener Konzepte. Da es sich um ein langfristiges risikoreiches Vorhaben handelt, werden damit verbundene Risiken identifiziert, ausgewertet und je nach Modell priorisiert. Diese Arbeit fokussiert in erster Linie das Vorgehensmodell zum Aufbau eines Ökosystems für das ausgewählte Modell einer digitaler Plattform. Es wird auch nicht bezweckt, einzelne Modelle auszuwerten oder ein detailliertes Plattformkonzept auszuarbeiten. Der Ansatz soll zu einem Lernzyklus zur Methodik des Aufbaus eines Ökosystem beitragen. Das Design der Ausarbeitung ist weiterzuentwicklen und unternehmensspezifisch weiterzuverfeinern. Die Ergebnisse dieser Arbeit sind von Bedeutung, um weitere Schritte des Plattformaufbaus vorzunehmen. Aus der beschriebenen Situation wird folgendes Ziel abgeleitet: die Aufstellung eines Konzepts zum Aufbau eines Ökosystems als Grundlage für die Erstellung einer digitalen Plattform, wofür etappenweise ein Prozess ausgearbeitet wird.

3.2. Anforderungen an die für das Unternehmen essentiellen Modelle

Der Aufbau einer Plattform verfolgt eine Wachstumsstrategie, die auf Umsatzwachstum, Wachstum der Mitarbeiteranzahl und eine regionale Ausdehnung ausgerichtet ist. Die angebotenen Produkte und Dienstleistungen, sowie resultierende komplementäre Lösungen sollen einen deutlichen Mehrwert für jede Gruppe schaffen. Je nach Plattformtyp (transaktionszentriert, datenzentriert) sind verschiedene Bereiche zu priorisieren, die zur Neukundenakquise und Steigerung der Absatzzahlen führen. Der Aufbau des Ökosystems ist als ressourcen- und kostenbindend zu betrachten, der Einrichtungs- und Pflegeaufwand soll berücksichtigt werden. Zu beachten sind auch die spezifischen Anforderungen für den B2B Sektor³². Die Risikoanalyse (s. Punkt 3.3) soll zu einer Entscheidung verhelfen.

3.3. Risikoanalyse der verschiedenen Plattformtypen

Anhand der Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen³³ und der spezifischen Anforderungen für den B2B Sektor³⁴ wurde eine Risikoliste ausgearbeitet (s. Anhang 1). Dabei wurden die Risiken bewertet und jedem der Risiken eine Ausprägung bezüglich verschiedener Plattformtypen zugewiesen. Anhand der Auswertung der Risiken und unternehmensbezogenen Analysen wurde entschieden, eine datenzentrierte Plattform für die Region aufzubauen, für welche ein Installationskonzept eines Ökosystems ausgearbeitet werden muss.

3.4. Vorgehensmodell zum Aufbau eines Ökosystems

Als organisatorischer Rahmen gilt die bereits ermittelte Mission des Unternehmens, die Tradition mit Digitalisierung in den Bereichen Industrie, Smart Home und Handwerk zu verbinden und das Geschäftsmodell der Kunden erfolgreicher zu gestalten. Das Unternehmen sieht sich als der ganzheitliche Partner, der Systeme besser, Prozesse einfacher und seine Kunden erfolgreicher macht. Dadrauf basierend ist der vollständige Strategie-gestaltungsprozess nach Horvath³⁵ (Strategische Analyse; Entwicklung der Strategien; Bewertung und Auswahl von Strategien; strategiegerechte Ausrichtung der Organisation; strategiegerechte Ausrichtung der Führungssysteme) anzuwenden und die ermittelte Strategie ist folglich auf strategische Ziele herunterbrechen. Beim Unternehmen AA ist für die Zukunft geplant, den gesamten Prozess auszurollen, um die strategischen Ziele schärfer zu gestalten. Als strategischer Orientierungspunkt wird die Vorgabe der Geschäftsleitung, in nächsten Jahren über 20% des Ertrages durch digitale Lösungen zu erwirtschaften, genommen. Dabei soll eine Plattform aufgebaut werden, die die Erreichung dieses strategischen Ziels ermöglicht. Im begrenzten Rahmen dieser Arbeit werden die Schritte zu Strategiegestaltung und Plattformaufbau nicht beleuchtet, sondern es wird gezielt auf den Aufbau eines Ökosystems eingegangen. Bei der Gestaltung der einzelnen Prozessschritte wird auf das 4-Stufen Vorgehensmodell von TME AG Research³⁶ zugegriffen, das aus den Stufen Startphase, Expansionsphase, Leadershipphase und Selbsterneuerungsphase besteht. Ferner wird ein mehrdimensionales System benötigt, um die Prozesse und Aktivitäten im Ökosystem richtig identifizieren und bewerten zu können. Diese Arbeit fokussiert die Ausarbeitung des Kerns dieses Systems, welche in verschiedenen Etappen und Schritten durchgeführt werden soll (s. Tabelle 1). In der Startphase sollen u.a. die Zielgruppen und Themenbereiche für das Ökosystem identifiziert werden. Es wird angestrebt durch die aufgestellten Plattformmodule und Plattformmodulerweiterungen die in Frage kommenden strategischen Partner anzubinden. Im Rahmen eines Workshops mit Abteilungs- und Vertriebsleitern wurden schließlich die Module ausgearbeitet (s. Beispiel für einen Unternehmensbereich im Anhang 2).

[...]

¹ Vgl. Hein at al. (2019), S.182

² Hein at al. (2019), S.182

³ Ebner (2018), S.2, https://tme-ag.de/whitepaper/vorgehensmodell-zum-aufbau-eines-digitalen-oekosystems/, Abruf von 31.03.2019

⁴ Baums (2015), http://plattform-maerkte.de/wp-content/uploads/2015/10/Kompendium-I40-Analyserahmen.pdf, Abruf von 31.03.2019

⁵ Von Engelhardt (2017), S. 5

⁶ Matyssek (2017), S.168

⁷ Vgl. Schäfer (2019), https://www.informatik-aktuell.de/management-und-recht/digitalisierung/die-plattform-als-treiber-dynamischer-oekosysteme.html, Abruf von 31.03.2019

⁸ Vgl. Masak (2009), S.175

⁹ Vgl. Schäfer (2019), https://www.informatik-aktuell.de/management-und-recht/digitalisierung/die-plattform-als-treiber-dynamischer-oekosysteme.html, Abruf von 31.03.2019

¹⁰ Vgl. Lexikon der Geowissenschaften (2000), https://www.spektrum.de/lexikon/geowissenschaften/oekosystem/11525, Abruf von 31.03.2019

¹¹ Vgl. Francesco Nachira, http://www.digital-ecosystems.org/events/2006.06-sardegna/nachira-sardegna-ict.pdf, Abruf von 31.03.2019. Übersetzung von Autor

¹² Vgl. Massak (2009), S.186

¹³ Jacob (2018), S.112

¹⁴ von Engelhardt et al. (2017)

¹⁵ von Engelhardt et al. (2017), S.17

¹⁶ Vgl. Ammon (2013), S.101

¹⁷ Ebner (2018), S. 1, https://tme-ag.de/wp-content/uploads/2018/10/TME-Whitepaper-Online-Banking-digitales-%C3%96kosystem.pdf, Abruf von 31.03.2019

¹⁸ Vgl. Geschka (2015), S.67

¹⁹ Vgl. Sydow et al. (2011), S.56

²⁰ Vgl. Simon (2000), S.232

²¹ Vgl. Fleisch (2001), S.48

²² Vgl. Eckert (2018), S.209 f

²³ Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2017), S. 21

²⁴ Vgl. Hein et al. (2019), S.182

²⁵ Vgl. Ebner ( 2018), S. 2 f, https://tme-ag.de/whitepaper/vorgehensmodell-zum-aufbau-eines-digitalen-oekosystems/, Abruf von 31.03.2019

²⁶ Vgl. Baums, S.17 f, http://plattform-maerkte.de/wp-content/uploads/2015/10/Kompendium-I40-Analyserahmen.pdf, Abruf von 31.03.2019

²⁷ Evans (2016), S.7, https://www.thecge.net/app/uploads/2016/01/PDF-WEB-Platform-Survey_01_12.pdf, Abruf von 31.03.2019

²⁸ von Engelhardt et al. (2017), S.5

²⁹ Moore (2006), S.63

³⁰ Paul (2017), https://warenausgang.com/wie-bleiben-unternehmen-in-einer-digitalen-welt-relevant/; Abruf von 31.03.2019

³¹ Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: https://www.digitale-technologien.de/DT/Navigation/DE/Foerderprogramme/foerderprogramme.html, Abruf von 31.03.2019

³² Hein (2019), S.193 ff.

³³ von Engelhardt (2017), S.11 ff

³⁴ Hein (2019), S.193 ff.

³⁵ Horvath et al. (2007), S. 121

³⁶ Ebner (2018), S.2, https://tme-ag.de/whitepaper/vorgehensmodell-zum-aufbau-eines-digitalen-oekosystems/, Abruf von 31.03.2019