Extrait
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2 Projektcontrolling als Teil des Projektmanagements
2.1 Projektmanagement
2.2 Projektcontrolling
2.3 Earned Value Methode
3 Erfolgsfaktor Projektcontrolling
3.1 Die Rolle des Projektcontrollings
3.2 Möglichkeiten der Earned Value Methode
4 Anwendung der Earned Value Methode an einem Beispiel
4.1 Das Projekt eSleek18
4.2 Anwendung der Earned Value Methode
4.3 Projektergebnis
5 Fazit
5.1 Ergebnis die Wirksamkeit des Projektcontrollings
5.2 Zukunftserwartungen für das Projektcontrolling
Literaturverzeichnis
Vorwort
Im Rahmen meines Studiengangs „Rechnungswesen, Steuern, Wirtschaftsrecht -Wirtschaftsprüfung“ an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg, weckten die Vorlesungen über das Thema Controlling und Projektmanagement mein Interesse für diese Fachgebiete. Während den Praxisphasen eröffneten mir meine Arbeiten, beim Mandanten vor Ort, Einblicke in das Controlling von kleinen und großen Unternehmen.
Diese Arbeit widmet sich dem Projektcontrolling, bei dem ich durch meine ehrenamtliche Tätigkeit im universitären Verein DHBW Engineering bereits erste praktische Berührungspunkte habe. Meine durch Vorlesungen erworbene und in der Praxis gefestigten Grundkenntnisse über das Projektcontrolling, möchte ich durch diese Arbeit wissenschaftlich fundieren.
Das Ziel dieser Arbeit soll sein, nicht nur eine Antwort auf die Problemstellung zu erörtern, sondern ferner erhoffe ich mir Fachwissen anzueignen, welches ich sowohl in meinen beruflichen Tätigkeiten, als auch bei meinem privaten Engagement anwenden kann.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 3 Matrix der Projektarten, eigene Darstellung, Inhalt vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 6
Abb. 2 3 Ideales Phasenkonzept, eigene Darstellung, Inhalt vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 41-77
Abb. 3 5 Magisches Dreieck beim Projektmanagement, eigene Darstellung vgl. Kuster u.a. (2011), S. 172
Abb. 4 6 SMART Projektziele, eigene Darstellung, Inhalt vgl. Schreckender, B. (2013), S. 75
Abb. 5 7 Aufgaben des Projektcontrollings, eigene Darstellung, Inhalt vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 161
Abb. 6 13 Aufgaben der Earned Value Methode, eigene Darstellung, Inhalt vgl. Fiedler, R. (2008), S. 207
Abb. 7 15 Flussdiagramm eSleek18, eigene Darstellung aus eigenständiger Erstellung mit Kollegen (Cost Report Team) des DHBW Engineering
Abb. 8 17 Übersicht Baugruppen, eigene Darstellung, Erkenntnisse über Baugruppen aus Teilnahme an dem Projekt eSleek18, vgl. Cost Handbook (2018), Folie 15
Abb. 9 17 Budgetverteilung für 2018, vgl. Cost Handbook (2018), Folie 15
Abb. 10 18 Berechnungen 3. Monat, eigene Berechnungen, Zahlengrundlagen u.a. vgl. CBOM (2018), S. 59-102
Abb. 11 19 Berechnungen 6. Monat, eigene Berechnungen, Zahlengrundlagen u.a. vgl. CBOM (2018), S. 59-102
Abb. 12 20 Berechnungen 9. Monat, eigene Berechnungen, Zahlengrundlagen u.a. vgl. CBOM (2018), S. 59-102
Abb. 13 20 Berechnungen Projektende, eigene Berechnungen, Zahlengrundlagen u.a. vgl. CBOM (2018), S. 59-102
Abb. 14 21 Earned Value der Baugruppe, eigene Darstellung aus den vorherigen Berechnungen
Abb. 15 22 Earned Value des Projektes, eigene Darstellung aus Schätzungen, lediglich modellhafter Charakter
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In der Praxis soll durch die Implementierung und die Arbeit eines Projektmanagements gewährleistet werden, dass die Ziele des Projektes erreicht werden. Die tatsächlich erreichten Ergebnisse treffen aber oft nicht die ursprünglichen Erwartungen der Projektinitiatoren. Ferner entstehen während des Projektes vermeidbare Fehler die eine ergebnisorientierte Realisierung der Projekte negativ beeinflussen. Kurz gesagt werden die Projektziele den Erwartungen nicht gerecht.
In unserer globalisierten Zeit sind Projekte oft überregional, teils international, kulturelle Unterschiede gehören also, ebenso wie ein zunehmender Projektumfang zum Normalfall.1 Des Weiteren steigern die, durch den technischen Fortschritt ausgelösten, sich immer weiter verkürzenden Innovationszyklen den Termin- und Kostendruck auf Projekte.2
Diese steigenden Anforderungen und die wachsende Komplexität von Projekten, wirken sich kontraproduktiv auf die gewünschte Zielerreichung aus.
Es eröffnet sich die Fragestellung ob das Projektcontrolling hier, mit Hilfe der Earned Value Methode, als Erfolgsfaktor fungieren kann?
1.2 Vorgehensweise
Um die aktuelle Problemstellung vollumfänglich zu verstehen, wird sich in dieser Arbeit zunächst mit den Grundsätzen des Projektmanagements, insbesondere dem Projektcontrolling, auseinandergesetzt. Diese Arbeit untersucht daraufhin die möglichen Lösungsvarianten, die das Projektcontrolling bieten kann. Dies geschieht unter genauerer Betrachtung der Earned Value Methode. Dazu wird diese vorgestellt und Ihre Funktionalität analysiert. Um die Chancen, die das Projektcontrolling bietet, von einem rein theoretischen und modellhaften Ansatz, auf die tatsächlichen Wirkungsweisen in der Praxis zu transferieren wird ein Beispielprojekt herangezogen. Hier dient das Projekt „eSleek18“ des DHBW Engineering e.V. als Testsubjekt.
Dieses wird deshalb, mit den für das Beispiel relevanten Informationen, vorgestellt. Im Anschluss kann die Earned Value Methode mit konkreten Daten angewendet werden.
Durch die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Grundsätzen von Projekten und dessen Management und Controlling, kann nach Anwendung an dem Beispiel schlussendlich herausgefunden werden, ob die Earned Value Methode als ein Erfolgsfaktor für Projekte fungieren kann. Um dieser Arbeit die nötige wissenschaftliche Fundiertheit zu geben, bestehen die Quellen zum Großteil aus dem Universitätsbestand an Fachliteratur, aus dem Bereich Controlling und Projektmanagement. Ferner kommen Vorlesungsbegleiter zu genannten Themen, ebenso zum Einsatz, wie reale Zahlen des Projektes eSleek18.
2 Projektcontrolling als Teil des Projektmanagements
2.1 Projektmanagement
Das Projektcontrolling ist ein Modul des Projektmanagements, um sich also diesem thematisch nähern zu können, sollte zunächst das Projektmanagement als Ganzes erfasst werden. Für ein tieferes Verständnis von dem Begriff des Projektmanagements, kann im ersten Schritt, das Wort in seine Bestandteile zerlegt werden. Das Wort setzt sich aus „Projekt-“ und aus „-management“ zusammen.
Der Begriff „Projekt“ ist in der Wirtschaft, der Forschung, aber auch im privaten Alltag omnipräsent. Eine allgemein gültige und präzise Definition ist, unter anderem auf Grund dieser breiten Verwendung des Wortes, kaum durchsetzbar. Über die sich in allen Anwendungsgebieten überschneidenden Aussagen und Bedeutungen, lässt sich der Begriff aber dennoch sehr gut umreißen.3 Diese sich überschneidenden Kriterien sind die Folgenden: Projekte gelten als (zeitlich) abgegrenzte Vorhaben.4 Projekte weißen außerdem eine unternehmensinterne Komplexität auf, das heißt übliche Strukturen werden überschritten, so dass sonst unabhängige Organe zusammenarbeiten.5 Und Projekte erfordern eine eigenständige Organisationeinheit.6
Weitergehend erfährt der Projektbegriff durch die DIN-Begriffsnormen ebenfalls eine Definition. Darin wird ein Projekt als ein Vorhaben definiert, bei dem eine Einmaligkeit gegeben ist.7 Eine so breite Definition von Projekte, erweckt die Möglichkeit einer zu häufigen Anwendungen der Begrifflichkeit, deshalb ist eine Abgrenzung zwingend. So gelten einmalige Sonderaufträge, die zur gewöhnlichen Geschäftstätigkeit gehören nicht zu den Projekten.8 Weiter gelten Lern- und Veränderungsprozesse, auf Grund ihrer andauernden Kontinuität ebenfalls nicht als Projekt.9
Projekte können in Ihrer Art, durch verschiedene Aufgabenstellungen und durch unterschiedliche soziale Komplexität unterschieden werden.10
Bei der Aufgabenstellung differenziert man zwischen „geschlossener Aufgabenstellung“ und „offener Aufgabenstellung“.11 Eine geschlossene Aufgabenstellung steht dabei für eine konkrete Aufgabenstellung, bei der es nur begrenzte Lösungsmöglichkeiten gibt.12 Der Bau einer neuen Lagerhalle könnte als Beispiel dienen. Eine offene Aufgabenstellung geht abweichend von einer hohen Vielfalt an Lösungsvarianten aus.13 Als Beispiel kann die Qualitätsverbesserung dienen.14 Bei der sozialen Komplexität differenziert man dahingegen zwischen „gering“ und „hoch“. Eine geringe soziale Komplexität steht für eine Zusammenarbeit ohne problematische Gegebenheiten. Es gibt also kaum Interessenunterschiede. Wohingegen eine hohe soziale Komplexität für eine Zusammenarbeit steht, bei der es großen Differenzen innerhalb der einzelnen Interessen der Beteiligten gibt, es herrscht also Konfliktpotential.15 Diese Unterscheidungen liefern, über die nachfolgende Matrix zu erkennen, vier mögliche Projektarten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Matrix der Projektarten16
Diese vier Projektarten sind, zum einen Standardprojekte, solche die mit Erfahrungen arbeiten können und deren Ablauf standardisiert stattfinden kann.17 Weitergehend Akzeptanzprojekte, diese haben eine definierte Aufgabenstellung und bis zu einer bestimmten Stufe können Erfahrungen von vorherigen ähnlichen Projekte angewendet werden.18 Als drittes gibt es Potentialprojekte, diese beinhalten eine offene Fragestellung und sind auf Grund von einem geringem Umfang, oft von kleinen Projektteams umsetzbar.19 Schlussendlich gibt es noch Pionierprojekte diese bedürfen, abgegrenzt dazu, mehrere unternehmensinterne Bereiche, beinhalten viel Neues und tendieren zu einer höheren Risikoeinstufung.20 Ferner, fällt bei diesen eine frühzeitige Prognose über den tatsächlichen Arbeitsumfang schwer.21 Eine Unternehmensumwandlung (Verschmelzung, Abspaltung, oder ähnliches) kann ein solches Pionierprojekt sein.22
Einem Projekt kann des Weiteren ein ideales Phasenkonzept unterstellt werden.23
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 Ideales Phasenkonzept24
Die Initialisierungsphase: Bei der Initialisierung wird aus einer Vielzahl von möglichen Projekten das passende ausgewählt.25 Die Projektwürdigkeit wird vom Auftraggeber, sowie dem Projektleiter geklärt.26 Ein Projektantrag mit Zielen und Rahmenbedingen wird erstellt, sodass die benötigten Ressourcen eingeplant werden können.27 Am Ende sollte aus dem Antrag ein Auftrag werden.28 Dem Controlling kommt die Beurteilung über die Auswahl der Projekte zu.29 Dabei sollte der Beitrag zum Unternehmensziel beachtet werden.30 Den ein, bei isolierter Betrachtung noch positiv erwirtschafteter Deckungsbeitrag, kann trotzdem für das Gesamtunternehmen unvorteilhaft sein.31 So etwas tritt dann ein, wenn die verwendeten Ressourcen, durch anderweitige Nutzung, noch höhere Beiträge erwirtschaften könnten.32
Die Vorstudie: Hier sollten konkrete Erkenntnisse zur Machbarkeit, den Risiken und dem Nutzen des Projektes erlangt werden.33 Dem Controlling kommen vor allem Abklärungs- und Entscheidungsaufgaben zu.34 Es muss hauptsächlich geklärt werden, ob das Projekt realisierbar ist.35
Die Konzeptphase: Die verschiedenen Lösungsvarianten werden konzeptioniert, und analysiert.36 Nachdem die Entscheidung für eine Variante gefallen ist, muss ein ausführungsreifer Plan erstellt werden.37 Bei größeren Projekten, kann hier in Haupt- und in Detailprojekte untergliedert werden.38 Dem Controlling kommen in der Konzeptphase die Entscheidungsaufgaben zu.39 Es muss eine Untersuchung der Lösungsmöglichkeiten, nach deren Beiträgen zu den Zielen des Unternehmens durchführen.40
Die Realisierung: Die in der Konzeptphase erarbeite Pläne werden nun verwirklicht.41 Das Controlling übernimmt hauptsächlich Steuerungs- und Kontrollaufgaben und klärt inwieweit die Ressourcen und Termine im Plan sind oder ob Änderungen getätigt werden müssen.42
Die Einführung: Nach erfolgreicher Einführung ist es unabdinglich, dass die für das Projekt organisierten Strukturen wieder aufgelöst werden.43 Ebenso muss das Erreichte gewürdigt werden und es sollten Erkenntnisse aus den Erfahrungen gezogen werden.44 Nun beginnt die Phase der Nutzung, diese ist nicht mehr Teil des Projektes.45 Das Controlling nimmt hier Kontrollaufgaben wahr.46 Die reibungslose Einführung wird ebenso wie der Abschluss vom Projektcontrolling unterstützt.47
Der Begriff „Management“ stammt aus dem Englischen und wird im Deutschen überwiegend mit der Bedeutung „Führung“ gesehen.48 Im US-Englischen gilt aber eine strikte Abgrenzung zwischen „Leadership“ und „Management“.49 Management wird hier mit der organisatorischen Bedeutung gesehen, wohingegen das „Leadership“ vor allem mit den persönlichen Qualitäten des Führenden in Zusammenhang gebracht wird.50 Dem Management kommt die Aufgabe zu, die verschiedenen Aktivitäten der unterschiedlichen Abteilungen einer Organisation so zu koordinieren, dass das große Ziel erreicht wird.51 Es hat demnach als Gesamtaufgabe das Leiten, sowie das Lenken der Unternehmung.52
Setzt man diese Begriffe, mit Ihrer Bedeutung nun zusammen erhält man das „Projektmanagement“, dieses wird unter anderen in den DIN-Begriffsnormen definiert. Projektmanagement gilt hier, als „die Anwendung aller Managementfunktionen, Strukturen, Techniken und Ressourcen für den Sinn der Implementierung eines Projekts.“.53
Der Erfolg des Projektmanagements kann mit Hilfe des magischen Dreiecks des Projektmanagements beurteilt werden54:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 Magisches Dreieck beim Projektmanagement55
Erfolgreich wird ein Projekt dann angesehen, wenn die gewünschten (Qualitäts-) Ziele, in der geplanten Zeit und mit Hilfe des festgesetzten Budgets erreicht wurden.56 Durch das magische Dreieck kann diese Abhängigkeit von Zeit, Ressourcen und Qualität dargestellt werden.57 Jede Veränderung, bei einem der Faktoren, hat unabdingbar Einfluss auf die anderen Faktoren.58 Je nach Strategie kann so eine andere Gewichtung zum Tragen kommen: Best-in Market: Eine besonders hohe Qualität steht im Fokus.59 Dadurch erhofft man sich neue Kunden zu überzeugen.60 Time-to-Market: Da ein möglichst frühzeitiger Marktstart angestrebt wird, ist hier die Minimierung der Projektdauer im Mittelpunkt.61 Design-to-cost: Hierbei wird das Kostenziel als Hauptaufgabe verfolgt.62
Jedes Projekt wird mit einem oder mehreren Zielen gestartet. In den DIN-Begriffsnormen findet sich als Definition für ein Projektziel, die „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden“.63 Es wird also unterstellt, dass es eine undefinierte Menge an Einzelzielen gibt. Für diese gilt folgendes zu beachten. Die Formulierung der messbaren Projektziele muss präzise erfolge. Dabei kann die Zielformulierungsmethode SMART behilflich sein.64 Dabei handelt es sich um ein Akronym, die Buchstaben stehen jeweils für eine Eigenschaft, die das Ziel aufweisen sollte.65
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4 SMART Projektziele66
Neben der Formulierung der Ziele nach den oben genannten Kriterien, ist es weitergehend genauso wichtig, die Ziele mit einem Zielerreichungstermin zu behaften.67 Dies dürfte bei den meistens unter Termindruck stehenden Projekten selbstverständlich sein. Ist aber ein wichtiger Beurteilungsmaßstab für den Erfolg eines Projektes, der nicht vergessen werden darf.
2.2 Projektcontrolling
Das Projektcontrolling ist ein Bereich des Projektmanagements. Es stellt die Prozesse und Regeln, die die Erreichung der Projektziele gewährleisten sollen.68 Dabei gilt das Projektcontrolling als eine der Führungsaufgaben, bei denen die Projektleitung in enger Kooperation mit Auftraggeber, Projektausschluss und anderen Entscheidungsträgern arbeiten muss.69
Das aus dem Englisch stammende „to controll“ steht für „Lenken, Regeln und Steuern“, dies allein reicht allerdings noch nicht aus um die Gesamtheit der Aufgaben zu beschreiben die dem Controlling zu kommen.70 Ferner ist es die Aufgabe, Konzeptionen für die effizientere und effektivere Unternehmensführung zu gestalten.71 Dazu gehört die Einbindung von Frühwarnsystemen.72 Außerdem kann es durch Soll-Ist-Vergleiche mögliche Risiken und Schwachstelle aufdecken, das Controlling kann daraufhin Gegenmaßnahmen entwickeln.73 Die Aufgabe des Controllings ist das Entwickeln und Implementieren eines Kontrollsystems.74 Dieses sollte weitergehend als Informationssystem fungieren können, das alle entscheidungsrelevanten Informationen für die Unternehmens-/ Projektführung zusammenstellt.75 Und ferner, die gesammelten Daten auswerten und wirtschaftlich aufbereiten.76 Dabei geht das Projektcontrolling also viel weiter, als über die betriebswirtschaftliche Überprüfung von Vorhaben hinaus.77 Die Qualitätssicherung, als auch die Risikobeurteilung gehören demnach ebenso zu den Aufgaben.78 Idealerweise kann das Projektcontrolling auch zur Strategieentwicklung beitragen.79
Das Projektcontrolling ist im Wesentlichen mit fünf Hauptaufgaben beschäftigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5 Aufgaben des Projektcontrollings80
Kontrolle: Ständige Überprüfung der Zielerreichung unter den Faktoren: Termine, Kosten und Qualität.81 Bei der Kontrolle des Projekts, sollte als Basis der Projektplan dienen.82 Bei den durchzuführenden Kontrollen sollten, je nach Komplexität und Termindruck die Intervalle verkürzt werden.83
Projektbeurteilung: Es sollte eine regelmäßige neue Beurteilung des Projektes stattfinden.84
Meilensteine ermöglichen hierbei, durch ihre abgegrenzten Arbeitspakete eine gute Statusbestimmung.85 Die wichtigsten Teilergebnisse (Meilensteine) sind meist schon im Projektauftrag definiert. Eine Einschätzung über die Machbarkeit fällt am Projektanfang am schwierigsten.86 Sollte festgestellt werden, dass die Zielerreichung nicht im Bereich des Möglichen liegt, so sollte ein Projektabbruch eingeleitet werden.87 Dies vermeidet den Einsatz von begrenzten Ressourcen, die anderweitig effizienter eingesetzt werden könnten.88 Während des Projektes muss die Wirtschaftlichkeit überprüft werden. Es sollte festgestellt werden unter welchem Aufwand, welches Ergebnis erwirtschaftet werden kann. Für den Fall, dass der Aufwand das Ergebnis übersteigen sollte, muss über einen vorzeitigen Projektabbruch nachgedacht werden. Die Wirtschaftlichkeit kann mit einer Kosten-/Nutzen Analyse festgestellt werden, ferner können auch Investitionsrechenverfahren angewendet werden, wie die Kapitalwertmethode, Return on Invest, Rentabilitätsrechnung oder ähnliche.89 Projekte können mit breitgefächerten Arten von Risiken behaftet sein.90 Die Risiken müssen nach Eintrittswahrscheinlichkeit und dem im schlimmsten Fall maximal zu verursachenden Schaden analysiert werden.91 Anschließend müssen für diese entsprechende Gegenmaßnahmen erarbeitet werden.92 Die möglichen Risiken müssen während des Projektzyklus mehrfach überprüft werden.93
Berichtswesen (Reporting): Eine der zentralsten Aufgaben ist die Dokumentation und der Austausch wichtiger Neuigkeiten und Statusinformationen an alle involvierten Stellen und Entscheidungsträger. Dieser Austausch hält unter anderem den Auftraggeber, so auf dem laufenden, dass bei Problemsituationen schnell reagiert werden kann.94
Projektsteuerung: Bei der Steuerung von Projekten muss besonders flexibel und immer der aktuellen Situation abgestimmt gehandelt werden. Auftauchende Probleme sind oft sehr verschieden.95 Für eine optimale Steuerung können hier die Erkenntnisse aus der Kontrollfunktion herangezogen werden.96
Änderungen: Änderungen, die sich z.B. aus der Neubeurteilung ergeben, müssen dokumentiert werden und Maßnahmen formuliert und umgesetzt werden.97
2.3 Earned Value Methode
Die Earned Value Methode oder auch Earned Value Analyse genannt, ist ein Messverfahren, beziehungsweise eine Methode des Projektcontrollings. Earned Value ist ein englischer Fachterminus und bedeutet übersetzt erbrachter Wert, erzielter Wert beziehungsweise Fertigstellungswert.98 Auch in den DIN-Normen findet man unter Earned Value die Definierung als Fertigstellungswert.99
Wie bereits unter Kapitel 2.1 Projektmanagement beschrieben, stehen sich Projektziele, Zeit und Kosten gegenüber. Dieser Zusammenhang lässt sich, wie bereits gezeigt in einem magischen Dreieck darstellen. Bei der Earned Value Methode wird versucht diese drei Elemente aus dem magischen Dreieck gleichzeitig in die Projektbeurteilung mit einfließen zu lassen.100 Dabei verwendet die Earned Value Analyse die Leistungskennzahlen eines Projekts.101
[...]
1 Vgl. Gehr, S. u.a. (2018), S. 2; Vgl. ebenda, S. 7 f.
2 Vgl. ebenda, S. 1
3 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 4
4 Vgl. ebenda, S. 4
5 Vgl. ebenda, S. 4
6 Vgl. ebenda, S. 4
7 Vgl. DIN 69901-5 Nr. 3.44; vgl. Schreckeneder, B. (2013), S.18
8 Vgl. Kuster, J u.a. (2011), S. 5
9 Vgl. ebenda S. 5
10 Vgl. ebenda S. 5
11 Vgl. ebenda S. 5
12 Vgl. ebenda S. 5
13 Vgl. ebenda S. 5
14 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 5
15 Vgl. ebenda, S. 5
16 Vgl. eigene Darstellung, Inhalt vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 6
17 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 6
18 Vgl. ebenda, S. 6
19 Vgl. ebenda, S. 6
20 Vgl. ebenda, S. 6
21 Vgl. ebenda, S. 6
22 Vgl. ebenda, S. 6
23 Vgl. ebenda, S. 17
24 Eigene Darstellung, Inhalt vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 6
25 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 41
26 Vgl. ebenda, S. 41
27 Vgl. ebenda, S. 41
28 Vgl. ebenda, S. 41
29 Vgl. ebenda, S. 44 f.
30 Vgl. ebenda, S. 44 f.
31 Vgl. ebenda, S. 44 f.
32 Vgl. ebenda, S. 44 f.
33 Vgl. ebenda, S. 49
34 Vgl. ebenda, S. 53
35 Vgl. ebenda, S. 53
36 Vgl. ebenda, S. 60
37 Vgl. ebenda, S. 60
38 Vgl. ebenda, S. 60
39 Vgl. ebenda, S. 64
40 Vgl. ebenda, S. 64
41 Vgl. ebenda, S. 69
42 Vgl. ebenda, S. 71
43 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 75
44 Vgl. ebenda, S. 75
45 Vgl. ebenda, S. 74
46 Vgl. ebenda, S. 77
47 Vgl. ebenda, S. 77
48 Vgl. Motzel, E. (2006), S. 121
49 Vgl. ebenda S. 121
50 Vgl. ebenda S. 121
51 Vgl. Schelle/ Ottmann/ Pfeiffer (2006), S. 28
52 Vgl. Motzel, E. (2006), S. 121
53 DIN 69 901 oder vgl. Schelle/ Ottmann/ Pfeiffer (2006), S. 28
54 Vgl. Kusay-Merkle, U. (2018), S.17
55 Eigene Darstellung vgl. Kuster u.a. (2011), S. 172
56 Vgl. Kusay-Merkle, U. (2018), S.17
57 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 172
58 Vgl. ebenda, S. 172
59 Vgl. ebenda, S. 173
60 Vgl. ebenda, S. 173
61 Vgl. ebenda, S. 173
62 Vgl. ebenda, S. 173
63 DIN 69901-5 3.8780
64 Vgl. Schreckender, B. (2013), S. 74
65 Vgl. ebenda, S. 74
66 Eigene Darstellung, Inhalt vgl. Schreckender, B. (2013), S. 75
67 Vgl. Jöstingmeier, B. (o.J.), Folie 108
68 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 161
69 Vgl. ebenda, S. 162
70 Vgl. Riedrich, T. (2007), S. 47
71 Vgl. ebenda, S. 47
72 Vgl. ebenda, S. 47
73 Vgl. ebenda, S. 47
74 Vgl. ebenda, S. 48
75 Vgl. ebenda, S. 48
76 Vgl. Fiedler, R. (2008), S. 252
77 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 161
78 Vgl. ebenda, S. 161
79 Vgl. ebenda, S. 161
80 Eigene Darstellung, Inhalt Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 161
81 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 161
82 Vgl. ebenda, S. 162
83 Vgl. ebenda, S. 162
84 Vgl. ebenda, S. 161
85 Vgl. ebenda, S.164
86 Vgl. ebenda, S.165
87 Vgl. ebenda, S.166
88 Vgl. ebenda, S.166
89 Vgl. ebenda, S.166
90 Vgl. ebenda, S.168
91 Vgl. ebenda, S.168
92 Vgl. ebenda, S. 168
93 Vgl. ebenda, S. 168
94 Vgl. ebenda, S. 170 f.
95 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 171
96 Vgl. ebenda, S. 161
97 Vgl. ebenda, S. 161
98 Übersetzung mit Onlineprogramm dict.cc
99 Vgl. DIN 69901
100 Vgl. Kuster, J. u.a. (2011), S. 357
101 Vgl. ebenda, S. 357
- Citation du texte
- Moritz Mayer (Auteur), 2018, Projektcontrolling und die Earned Value Methode. Wesentliche Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/520405
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