Die Markenstrategie und -politik der HUGO BOSS AG


Hausarbeit, 2017
44 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung

2. Erwerbswirtschaftliche Ausgangssituation und Wachstumsziele der HUGO BOSS AG
2.1. Theoretische Grundlagen I: Erwerbswirtschaftliches Prinzip, Wachstums-ziel und Marke
2.2. Die HUGO BOSS AG als Gesamtkonzern
2.3. Die einzelnen Marken der HUGO BOSS AG

3. Die Markenstrategie und Markenarchitektur der HUGO BOSS AG
3.1. Theoretische Grundlagen II: Markenstrategie und Markenarchitektur
3.2. Die Markenstrategien und Markenarchitektur des BOSS-Konzerns
3.3. Potentielle Gründe für die verfolgten Strategien sowie deren Vor- und Nachteile

4. Die Markenpositionierung und Markenführung der HUGO BOSS AG
4.1. Theoretische Grundlagen III: Markenführung, Markenpolitik und Marken- positionierung sowie Positionierungsziel
4.2. Die Markenpositionierung des BOSS-Konzerns
4.3. Anforderungen an die Markenführung der HUGO BOSS AG

5. Der Marketing-Mix der HUGO BOSS AG
5.1. Theoretische Grundlagen IV: Marketing-Mix
5.2. Die von BOSS anvisierte Distributionspolitik zur Erreichung der Marken- Positionierungsziele

6. Zusammenfassung und Ausblick

Anlagen

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ergebnisse und Prognosen HUGO BOSS AG

Abbildung 2: Markenidentität vs. Markenimage

Abbildung 3: Markenarchitektur des BOSS-Konzerns

Abbildung 4: Zusammenhang: Markenidentität, Markenimage und Positionie- rung

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Ergebnisse und Prognosen der HUGO BOSS AG 2016/

Anlage 2: Abgrenzung der Markenidentität zu Markenimage

Anlage 3: Die Markenarchitektur der HUGO BOSS AG

Anlage 4: Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenimage und Posi- tionierung

1.Einleitung

Die Modeindustrie kann momentan als Abbild der allgemeinen Weltlage gesehen werden: Sie zeigt sich unsicher, herausfordernd und instabil. Besonders Luxusfirmen wie Chanel sowie solche im mittleren Segment, z.B. ZARA, leiden unter Wachstumsdefiziten im Vergleich zum Branchendurchschnitt.1 Auch der in Metzingen ansässige HUGO BOSS-Konzern, welcher als eines der führenden deutschen Unternehmen im gehobenen Premiumsegment2 auf dem globalen Be-kleidungsmarkt agiert, sieht sich bereits seit 2015 mit diesen Entwicklungen konfrontiert.3 Die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens konnten in den vergangenen Jahren nicht wie erhofft erreicht werden. Dies soll sich in absehbarer Zeit ändern, weswegen BOSS nun unter anderem auf eine überarbeitete Markenstrategie setzt. In den nachfolgenden Kapiteln der vorliegenden Arbeit soll eine Analyse der übergeordneten Markenpolitik sowie Markenstrategie der HUGO BOSS AG ermöglicht werden: Die Fallstudie beschäftigt sich dazu unter Punkt zwei zunächst mit der Darstellung der erwerbswirtschaftlichen Ausgangssituation sowie der Wachstumsziele der Aktiengesellschaft. Hierbei liegt der Fokus nicht nur auf dem Gesamtkonzern sondern auch auf den einzelnen BOSS-Marken. Kapitel drei stellt dann sowohl die Markenstrategie als auch die Markenarchitektur der HUGO BOSS AG heraus und zeigt, nachdem das Verhältnis der einzelnen Marken zueinander abgeklärt wurde, potentielle Gründe sowie ausgewählte Vor- und Nachteile für die gewählten Strategien auf. Abschnitt vier beleuchtet darauf aufbauend die Markenpositionierung sowie die Markenführung des Konzerns. An dieser Stelle werden die Positionierungsziele sowie die Anforderungen an die Markenführung der Aktiengesellschaft aufgezeigt. Punkt fünf beleuchtet den derzeitigen Marketing-Mix des Unternehmens. Im Zuge dessen wird auf die von BOSS aktuell anvisierte Distributionspolitik als Element des Marketing-Mix eingegangen. Zusätzlich werden zwei alternative, prinzipiell geeignete Marketing-Mix-Elemente für den Konzern vorgeschlagen. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Punkte sowie einem kurzen Fazit. Da sich alle Kapitel dieser Fallstudie mit Zusammenhängen aus der Unternehmensrealität beschäftigen und somit theoretisches Wissen zum Verständnis der Inhalte vor-aussetzen, wird den Praxisteilen unter Punkt zwei bis fünf je eine betreffende De-finitions- und Abgrenzungssektion wichtiger Begrifflichkeiten vorausgeschickt.

2. Erwerbswirtschaftliche Ausgangssituation und Wachstumsziele der HUGO BOSS AG

Wie oben bereits erwähnt, wird sich Kapitel 2.1. zunächst mit den theoretischen Grundlagen beschäftigen, welche im Vorfeld der praktischen Ausarbeitungen innerhalb der Abschnitte 2.2. und 2.3. überblickt werden müssen. Die Kenntnis dieser wird im Anschluss das Verständnis der konkreten Unternehmenssituation und -praxis der HUGO BOSS AG erleichtern.

2.1. Theoretische Grundlagen I: Erwerbswirtschaftliches Prinzip, Wachstumsziel und Marke

Um eine fundierte, theoretische Grundlage für die anschließenden Kapitel zu schaffen, sollen vorerst die Begriffe des „Erwerbswirtschaftlichen Prinzips“ in Bezug auf die Erklärung einer erwerbswirtschaftlichen Ausgangssituation, sowie die Termini des „Wachstumsziels“ und der „Marke“ definiert und abgegrenzt werden. Das erwerbswirtschaftliche Prinzip beschreibt das Streben einer Unternehmung nach langfristiger Gewinnmaximierung.4 Die erwerbswirtschaftliche Ausgangssituation eines Betriebs darf folglich als die zur Zeit der Analyse aktuell bestehende finanzielle Lage betrachtet werden. Hierbei spielen unter anderem Größen wie Umsatz, operatives Ergebnis und Gewinn eine Rolle.

Der Begriff des „Wachstums“ bezeichnet im wirtschaftlichen Kontext „die Steigerung des Vermögens oder Wohlstands von Unternehmen […]“.5 Ein „Ziel“ lässt sich allgemein als etwas definieren, das jemand als angestrebtes Ergebnis seines Handelns zu erreichen sucht.6 Ein Wachstumsziel stellt daher im betriebs-wirtschaftlichen Sinne den Vorsatz eines Unternehmens dar, sich als Gesamtes oder innerhalb einzelner Sparten bzw. Märkte regional, national und international bezüglich festgelegter Größen zu entwickeln.7

Da der Begriff der Marke sehr vielschichtig ist und im Zuge dessen diverse wissenschaftliche Definitionen für den Markenbegriff existieren, kann der Terminus an dieser Stelle nicht abschließend gefasst werden. Eine für die vorliegende Arbeit sinnvolle Abgrenzung soll jedoch nachfolgend auf der Basis zweckmäßiger Litera-tur vorgenommen werden. Bruhn definiert den Begriff folgendermaßen: „Als Marke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert […]“8 Diese Begriffsbestimmung ist für die Beantwortung der Problemstellung der vorliegenden Fallstudie bereits hilfreich. Dennoch soll die für die vorliegende Arbeit gültige Definition um einige Details ergänzt werden: Eine Marke darf als komplexes Konstrukt gelten. Sie repräsentiert ein bestimmtes Produkt bzw. eine explizite Dienstleistung. Die Marke grenzt sich durch eine spezifische Erscheinungsform sowie individuelle Merkmale deutlich von Produkten oder Dienstleistungen ihres (Markt-)Umfelds und somit von ihren Wettbewerbern ab.9 Außerdem steht sie für ein besonderes Qualitäts- oder Preisniveau, welches der Kauf derselbigen konstant impliziert.10 Darüber hinaus vereinfacht sie dem potentiellen Käufer die Entscheidung für ein bestimmtes Produkt oder eine gewisse Dienstleistung11 und erleichtert durch ihre Bekanntheit die Einführung neuer Waren und Angebote auf dem Markt.12

2.2. Die HUGO BOSS AG als Gesamtkonzern

Nachdem die theoretischen Grundlagen in Kapitel 2.1. geklärt wurden, soll vorerst die erwerbswirtschaftliche Ausgangssituation der HUGO BOSS AG als Gesamtkonzern beleuchtet werden. Der BOSS-Konzern war 2016 durch den Konjunkturrückgang in der Textilbranche sowie durch eigene Fehltritte (z.B. der stär-keren Fokussierung der Frauenkollektion des ursprünglichen Herrenausstatters)13 in eine Krise geraten.14 Er konnte sein Konzernergebnis jedoch im ersten Quartal des Jahres 2017 um ein Fünftel auf 48 Mio. Euro steigern. Das operative Ergebnis des Betriebs (bereinigtes EBITDA) betrug innerhalb dieses Zeitraums 97,4 Mio. Euro, was einen Anstieg um vier Prozent im Vergleich zu 2016 implizierte. Dieser ist nicht nur durch Kosteneinsparungen, sondern auch durch geringere Rabatte und weniger Sonderbelastungen des Unternehmens zu erklären. Auch der Umsatz stieg auf 651 Mio. Euro an, wobei dies einen Zuwachs von einem Prozent im Vergleich zum Vorjahr darstellte.15 Im Online-Geschäft ergab sich zwischen Januar und März ein Minus von 27 Prozent.16 Aufschwung konnte der Konzern im ersten Quartal des Jahres 2017 vor allem in Europa sowie China er-reichen. Das Geschäft im amerikanischen Raum wurde eingeschränkt, um der dort vorherrschenden Rabattkultur nicht nachgeben zu müssen.17 Zusammenfassend hat sich die HUGO BOSS AG im ersten Quartal des Jahres 2017 von den Tiefschlägen des Vorjahres etwas erholen können. Das Konzern- sowie das ope-rative Ergebnis und der Umsatz konnten zwischen Januar und März gesteigert werden. Lediglich das Online-Geschäft wies weiterhin Defizite auf.

Nachdem nun die erwerbswirtschaftliche Ausgangssituation der gesamten HUGO BOSS AG anhand ausgewählter Kriterien summarisch dargestellt wurde, soll der folgende Abschnitt die Wachstumsziele des Gesamtkonzerns verdeutlichen. Der seit 2016 neu eingesetzte BOSS-Chef Mark Alexander Langer äußerte im Mai 2017, dass der Konzern aktuell die Vision habe „die begehrenswerteste Marke im gehobenen Premiumsegment für Fashion und Lifestyle zu werden“.18 Grundsätz-lich soll hierzu „der Mann als Kunde wieder stärker in den Mittelpunkt gerückt werden“,19 die Sparte der Damenmode soll dabei dennoch ein wichtiger Geschäftsbestandteil bleiben.20 Trotz dieser Zukunftsvision wird das Jahr 2017 vor allem eine Phase der Konzernstabilisierung: Die Geschäfte des Unternehmens müssen gefestigt, der Umsatz währungsbereinigt gehalten werden. In Europa möchte der Betrieb 2017 eine stabile, in Asien eine positive Umsatzent-wicklung und in der Region Amerika eine Trendverbesserung gegenüber 2016 erzielen.21 Darüber hinaus wurde und wird das Geschäftsmodell des Konzerns an das veränderte Kundenverhalten angepasst.22 Diesbezüglich soll der stationäre Handel mit dem online Handel vernetzt werden.23 Außerdem erhofft sich die Aktiengesellschaft eine Erhöhung des Konzern- sowie Aktienergebnisses im zwei-stelligen Prozentbereich und eine Begrenzung der operativen Aufwendungen durch ein konsequentes Kostenmanagement sowie eine Entwicklung des EBITDA vor Sondereffekten zwischen minus drei und plus drei Prozent im Vergleich zu 2016.24 Auf lange Sicht seht zudem nicht nur die Förderung des eigenen Einzelhandels, sondern auch eine Umsatzsteigerung pro Quadratmeter Ladenfläche um zwanzig Prozent im Vordergrund der anvisierten Ziele.25 Zusammenfassend beziehen sich die Wachstumsziele der HUGO BOSS AG für das Jahr 2017 auf die Stabilisierung der Geschäfte sowie des Umsatzes, vor allem in Europa. Das Geschäftsmodell des Unternehmens soll weiterhin an das veränderte Kundenverhalten angepasst, der Mann als Kunde wieder stärker in den Mittelpunkt gerückt werden. Zudem wird der eigene Einzelhandel fokussiert. Langfristige Ziele sieht die Aktiengesellschaft in der Erhöhung des Konzern- und Aktienergebnisses sowie des Umsatzes und der Begrenzung der operativen Aufwendungen.26

2.3. Die einzelnen Marken der HUGO BOSS AG

In Sektion 2.2. wurde die HUGO BOSS AG als Gesamtkonzern beleuchtet. Kapitel 2.3. beschäftigt sich mit der konkreten erwerbswirtschaftlichen Ausgangssituation sowie den spezifischen Wachstumszielen der vom Unternehmen geführten, einzelnen Marken. Diese werden hierzu benannt und inhaltlich kurz beschrieben.

Der BOSS-Konzern führte bisher27 vier einzelne Marken: Die Kernmarke BOSS, die Marke HUGO sowie BOSS Green und BOSS Orange. Alle Marken vertreten sowohl eine Herren- als auch eine Damenkollektion, wobei jede über ein spezielles Warenangebot verfügt. Die Kernmarke BOSS konzentriert sich im Herrenbereich auf hochwertige Business- sowie Abendmode, eine Casualwear-28 sowie eine Premium-Sportswear-Kollektion. Das Damenangebot umfasst moder-ne Business-, luxuriöser Leisurewear29 sowie glamouröse Abendmode. Das Angebot wird durch Schuhe und Accessoires sowie Lizenzprodukte30 (Uhren, Brillen und Parfums) ergänzt.31 Die Marke HUGO repräsentiert sowohl eine Business- als auch Leisurewear-Kollektion, die sich innerhalb moderner Designtrends bewegen. Auch dieses Sortiment wird durch Schuhe und Accessoires sowie verschiedene Parfums in Lizenz komplettiert.32 Das Angebot von BOSS Green umfasst hochwertige Produkte im Bereich der sportlich-eleganten Freizeit- sowie modisch-funktionellen Sportkleidung ohne Lizenzprodukte. BOSS Orange repräsentiert eine Kollektion lässig-urbaner Casualwear. Das Angebot wird durch Schuhe und Accessoires sowie Uhren, Brillen und Parfums in Lizenz ergänzt.33

Die bisher geführten, einzelnen BOSS-Marken wurden nun erläutert. Nachfolgend soll deren erwerbswirtschaftliche Ausgangssituation zusammengefasst werden. Hierzu erfolgt eine vergleichende Darstellung der Umsatzentwicklung zwischen den Geschäftsjahren von 2015 und 2016. Durch die Begrenzung der Fallstudie und die ausführliche Erläuterung der Gesamtzahlen in Kapitel 2.2. soll diese Betrachtung genügen. Die Kernmarke BOSS musste auf Grund des bereits erwähnten Rückzugs aus den USA Umsatzeinbrüche hinnehmen: Im Geschäftsjahr 2016 konnte lediglich ein Umsatz von 1.746,1 Mio. Euro erzielt werden. Im vorherigen Jahr verzeichnete die Kernmarke dagegen 2.012,0 Mio. Euro. BOSS Green erwirtschaftete im Jahr 2016 341,5 Mio. Euro, 73,6 Mio. Euro mehr als noch 2015. HUGO konnte seinen Umsatz im letzten Jahr sogar um 92,6 Mio. Euro im Ver-gleich zum Vorjahr auf 379,9 Mio. Euro steigern. BOSS Orange erlitt einen Umsatzrückgang von 241,5 Mio. Euro auf 225,3 Mio. Euro im Jahr 2016.34 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Kernmarke BOSS trotz des Rückgangs im Jahr 2016 den größten Anteil des Umsatzes für die Aktiengesellschaft erwirtschaftet hat. HUGO ist umsatztechnisch die zweitstärkste Marke, während BOSS Orange und BOSS Green am wenigsten erwirtschaften.

Nachdem die erwerbswirtschaftliche Ausgangssituation der einzelnen Marken zusammengefasst wurde, sollen im Folgenden die markenspezifischen Wachstumsziele der Aktiengesellschaft dargelegt werden. Die HUGO BOSS AG setzte in den vergangenen Jahren auf den Kauf des Anzugs als Statussymbol. Der Klassiker trägt jedoch nur noch 20 Prozent zum Gesamtumsatz des Unternehmens bei. Der Vorstandsvorsitzende Langer sieht darin die Chance35 für BOSS, ein breitgefächertes Angebot an Kleidung zu verkaufen. Hierzu sollen nicht nur die vormals aus dem Sortiment genommenen, günstigeren Anzüge wieder ins Programm integriert, sondern auch das Angebot an Freizeitkleidung vergrößert werden. Das Unternehmen will außerdem zukünftig mit einer prägnanten Kollektion in den Einstiegspreislagen überzeugen. Darüber hinaus sollen alle relevanten Trageanlässe unter einer Marke abgedeckt werden.36 Im Zuge dessen will der Konzern das Portfolio seiner Marken neu ausrichten und nur noch mit BOSS und HUGO operieren. Ferner visiert der Konzern eine Umsatzsteigerung im Bereich der Lizenzen durch den Vertrieb von Düften an.37 Schlussendlich beziehen sich die markenspezifischen Wachstumsziele des Unternehmens 2017 auf das Angebot einer breitgefächerten Kollektion, die eine größere Auswahl an Casualwear neben den Business-Linien anbietet, sowie die Schaffung eines soliden Sortiments im Einstiegspreislager. Ein weiteres Ziel stellt die Reduktion der Marken auf BOSS und HUGO dar.

3. Die Markenstrategie und Markenarchitektur der HUGO BOSS AG

In Kapitel zwei dieser Arbeit konnten die Wachstumsziele sowie die erwerbs-wirtschaftliche Ausgangssituation der HUGO BOSS AG als Gesamtkonzern sowie der einzelnen Marken veranschaulicht werden. Die unternehmenseigenen Marken wurden im Zuge dessen vorgestellt. Kapitel drei soll auf diese Ausführungen aufbauen und, nachdem die theoretischen Grundlagen in Abschnitt 3.1. erörtert wurden, unter Punkt 3.2. die konkreten Markenstrategien sowie die Markenarchitektur und das Verhältnis der Marken des BOSS-Konzerns erläutern. Sektion 3.3. stellt abschließend potentielle Gründe für die von der Aktiengesellschaft gewählten Strategien sowie einige Vor- und Nachteile dieser heraus.

3.1. Theoretische Grundlagen II: Markenstrategie und Markenarchitektur

Markenstrategien sind Bestandteil der Markenführung (s. Kapitel 4.1.). Sie legen den Zusammenhang zwischen der konkreten Marke und ihrer Leistung fest.38 Die Markenidentität39 spielt bei der Festlegung dieser eine zentrale Rolle.40 Somit die-nen Markenstrategien auf markenpolitisch-strategischer Ebene als langfristige Pläne der Markengestaltung zur Erreichung der Anbieterziele. Auf markenpolitisch-operativer Ebene geben sie den Einsatz des markenpolitischen Instrumentariums zur Umsetzung der Strategie vor (z.B. den Marketing-Mix, s. Kapitel 5.1.).41 Im Kontext der Markenstrategie ist eine Entscheidung über das Verhältnis zwischen der Unternehmens- (bezieht sich auf das Unternehmen als Ganzes) und der Leistungsmarke (bezieht sich auf das konkrete Produkt) zu treffen.42 Hierzu kann entweder eine undifferenzierte Strategie, bei welcher die Unter-nehmensmarke allen Zielgruppen präsent ist (z.B. Siemens), oder eine bedingt differenzierte Strategie, wobei die Unternehmensmarke auf Leistungsebene eine Empfehlungsmarke darstellt (z.B. Ferrero für Nutella), gewählt werden. Auch die Auswahl einer differenzierten Strategie ist möglich: Die Unternehmensmarke wird hierbei auf Ebene des Gesamtunternehmens verwendet, auf Leistungsebene sind unabhängige Leistungsmarken etabliert (z.B. Bertelsmann und Stern).43

Markenstrategien können sowohl statisch als auch dynamisch ausgerichtet sein: Statische Strategien setzen sich mit der Beziehung zwischen Marke und Leistung auseinander. Solche umfassen beispielsweise Breite und Tiefe der Strategie. Dynamische begründen Entscheidungen, die zur Veränderung der Beziehung zwi-schen Leistung und Marke führen, z.B. eine Bereinigung des Markenportfolios.44 Im Folgenden soll der Fokus vor allem auf der Erläuterung dieser, für die vorliegende Arbeit wichtigen Markenstrategien liegen, um den Rahmen der Fallstudie nicht zu übersteigen. Die Breite einer Markenstrategie legt fest, wie viele Leistungen unter einer Marke geführt werden sollen. Hierbei kann eine Einzelmarken-, Familienmarken- oder Dachmarkenstrategie gewählt werden.45 Durch eine Einzelmarke wird „Jedes [sic!] Produkt, Leistungsversprechen und […] Marktsegment […] unter eigener Marke angeboten bzw. bedient. (z.B. Verlagshaus Gruner + Jahr mit Geo, Stern, etc.)“46 Die Familienmarke führt mehrere verwandte Produkte unter einer Produktgruppenmarke, ohne direkte Bezugnahme auf den Namen der Unternehmung (z.B. NIVEA unter Beiersdorf). Die Dachmarke bietet alle Produkte eines Unternehmens unter einer Marke an (z.B. Deutsche Bank).47 Die Tiefe der Markenstrategie umfasst die Anzahl der Marken eines Anbieters in seinem Produktbereich. Hierbei existieren die Einmarken- sowie die Mehrmarkenstrategie. Bei der Einmarkenstrategie wird nur eine einzige Marke innerhalb des Unternehmens verwendet (z.B. AIDA Cruises mit AIDA cara, AIDA blu). Bei der Mehrmarkenstrategie führt ein Unternehmen mindestens zwei Marken im selben Produktbereich bzw. Geschäftsfeld (z.B. VW-Konzern mit Audi, Porsche, Seat).48

Da die Bereinigung des Markenportfolios als dynamische Markenstrategie für den Praxistransfer innerhalb der kommenden Abschnitte wichtig sein wird, soll diese im Folgenden kurz erläutert werden. Das Markenportfolio zeigt die Gesamtheit der angebotenen Marken eines Betriebs und legt die strategische Ausrichtung des Markenangebots fest.49 Die Bereinigung desselbigen stellt die Eliminierung von Marken und Leistungen aus dem Portfolio dar. Je nach Unternehmensbedürfnis kann das Markenportfolio auch vergrößert oder umstrukturiert werden.50

Die für die vorliegende Arbeit relevanten Aspekte der Markenstrategien wurden nun umfassend erläutert. Zum Abschluss des Kapitels soll ferner der Begriff der Markenarchitektur präzisiert werden. Unter einer Markenarchitektur darf nach Esch „[…] die Anordnung aller Marken eines Unternehmens zur Festlegung der Positionierung und der Beziehung der Marken sowie der jeweiligen Produkt-Markt-Beziehungen […]“51 verstanden werden. Markenarchitekturen sind komplexe Konstrukte, die sich aus verzweigten Markenstrukturen zusammensetzen. Diese ergeben sich wiederum aus der Kombination der klassischen Markenstrategien: Die Einzel- kann beispielsweise mit der Dachmarke kombiniert werden, wodurch die Markenkraft der Einzelmarken durch die Kompetenz der Dachmarke verstärkt wird (z.B. Henkel und Persil). Eine weitere Kombinationsmöglichkeit besteht in der Vernetzung der Familien- und Dachmarke. Das Ziel besteht an dieser Stelle in der Bildung einer homogenen markendifferenzierten Produktlinie unter einem Markendach (z.B. Balsen und Leibnitz). Teilweise finden sich in der Praxis auch Kombinationen aller drei Markenstrategien.52 Komplexe Markenarchitekturen können ähnlich wie schon die Markenstrategien durch Tiefe und Breite veranschaulicht werden. Die Tiefe zeigt die hierarchischen Abstufungen der Marken untereinander (z.B. Nestlé darunter Maggi, darunter Fünf-Minuten-Terrine). Die Breite umfasst die Anzahl an Marken, die auf derselben Ebene geführt werden (z.B. Henkel mit Waschmittel: Persil, Spee, Weißer Riese). Der Komplexitätsgrad einer Markenarchitektur steigt daher mit Breite und Tiefe.53

3.2. Die Markenstrategien und Markenarchitektur des BOSS-Konzerns

Da die theoretischen Grundlagen auf Basis der relevanten Literatur aufgezeigt werden konnten, werden nun die konkreten Markenstrategien und die Markenarchitektur sowie das Verhältnis der Marken der HUGO BOSS AG dargestellt. Die Aktiengesellschaft vertritt bezüglich der Beziehung zwischen ihrer Unternehmensmarke sowie Leistungsmarken eine differenzierte Strategie: Erstere wird auf Ebene des Gesamtunternehmens verwendet. Aktionäre und Führungskräfte bilden hier die primäre Zielgruppe. Auf Leistungsebene finden sich dagegen von der Unternehmensmarke unabhängige Leistungsmarken: Die Kernmarke BOSS sowie HUGO, BOSS Orange und BOSS Green. Die Hauptzielgruppe dieser Ebene umfasst vor allem die Abnehmer der Endprodukte sowie den Handel. Bezüglich der Breite der statischen Markenstrategie hält sich das Unternehmen an die Strategie der Dachmarke sowie die der Einzelmarke. Wie unter Punkt 3.1. bereits erwähnt, ist eine Dachmarkenstrategie dazu da, alle Produkte eines Unternehmens unter einer bestimmten Marke anzubieten. Im Falle des BOSS-Konzerns übernimmt die Kernmarke BOSS diese Aufgabe. Durch die Einzelmarkenstrategie wird andererseits jedes Produkt, jede Leistung und jedes Marktsegment unter einer eigenen Marke bedient. Diese spezielle Fokussierung übernehmen innerhalb der HUGO BOSS AG die Einzelmarken HUGO, BOSS Orange und BOSS Green. Das Unternehmen verfolgt bezüglich der Tiefe der statischen Markenstrategie eine Mehrmarkenstrategie: Es führt die Marken BOSS, HUGO, BOSS Green und BOSS Orange innerhalb desselben Produktbereichs.

Schlussendlich kombiniert die HUGO BOSS AG die klassischen Markenstrategien und schafft somit eine komplexe Markenarchitektur innerhalb ihres Portfolios: Die Kernmarke BOSS übernimmt hierbei die Funktion der Dachmarke. Selbiger sind bisher die Einzelmarken HUGO, BOSS Green und BOSS Orange untergeordnet. Die Tiefe der Markenarchitektur gestaltet sich folgendermaßen: BOSS steht als Kernmarke auf erster Ebene. Dieser untergeordnet, jedoch gleichgestellt finden sich die Marken HUGO, BOSS Green und BOSS Orange. Bezüglich der Breite derselbigen lässt sich feststellen, dass die Kernmarke als Einzige auf oberster Ebene angesiedelt ist, wodurch sie das Markendach des Konzerns bildet. Auf der zweiten Ebene finden sich die drei bereits genannten Einzelmarken, welche unter der Dachmarke geführt werden.54

Nun konnten bereits verschiedene Aspekte der statischen Markenstrategien sowie die bisherige Markenarchitektur und das hierarchische Verhältnis der Marken des Konzerns aufgezeigt werden. Um ein aktuelles Bild zu umreißen, soll im Folgenden kurz auf die seit Frühjahr 2017 neu bestehende, dynamische Markenstrategie des Unternehmens eingegangen werden. Diese umfasst die Bereinigung des Markenportfolios der HUGO BOSS AG. Hierbei werden die Einzelmarken BOSS Orange und BOSS Green Schritt für Schritt in die Kernmarke BOSS integriert und verschwinden somit langsam aus dem Portfolio des Konzerns.55 Ziel dieser Zusammenführung ist es, nur noch mit den Marken BOSS und HUGO zu operieren. Zusammenfassend darf festgehalten werden, dass der BOSS-Konzern bisher die Dachmarken- sowie die Einzelmarkenstrategie kombiniert hat. Dadurch schuf die Aktiengesellschaft eine komplexe Markenarchitektur mit zwei Ebenen. Der Markt wurde durch eine Mehrmarkenstrategie bearbeitet. Momentan befinden sich die Strategien jedoch im Wandel: Das Unternehmen bereinigt das Markenportfolio etappenweise und wird die Einzelmarken BOSS Orange und BOSS Green bald vollständig in die Kernmarke BOSS integriert haben. In der Folge findet eine Reduktion der operierenden Marken statt. Die daraus resultierenden Strategien sowie die dementsprechend veränderte Markenarchitektur der HUGO BOSS AG müssen nach Vollzug dieser Anpassungen neu betrachtet werden.

[...]


1 vgl. Ihring, S., (26.07.17), https://www.welt.de/icon/mode/article159924035/In-der-Modeindustrie-spiegelt-sich-die-Weltlage.html.

2 Als Premiumsegment wird im deutschen Sprachgebrauch der Teilbereich eines Größeren Ganzen (Bekleidungsbranche) bezeichnet, welcher sich durch Produkte von bester Qualität auszeichnet. (Premium: von besonderer, bester Qualität, Segment: Abschnitt, Teilbereich, Teilstück eines größeren Ganzen) vgl. Duden, (27.07.17), http://www.duden.de/rechtschreibung/premium sowie Duden, (27.07.17), http://www.duden.de/rechtschreibung/Segment.

3 vgl. HUGO BOSS AG, (26.07.17), https://group.hugoboss.com/de/konzern/ueber-hugo-boss/konzernprofil/.

4 vgl. Bach, N./Brehm, C./Buchholz, W./Petry, T.: 2017, S. 3.

5 Onpulson Wirtschaftslexikon, (29.07.17), http://www.onpulson.de/lexikon/wachstum/.

6 vgl. Duden, (29.07.17), http://www.duden.de/rechtschreibung/Ziel.

7 vgl. Hummel, T.R./Zander, E.: 2008, S. 56f.

8 Bruhn, M.: 2002, S.18.

9 vgl. Zinsler, M.: 2012, S.4.

10 vgl. Bruhn, M.: 2002, S.18.

11 vgl. Bruhn, M.: 1994, S.22.

12 vgl. Burmann, C./Meffert, H./Koers, M.: 2005, S.12ff.

13 vgl. Preuß, S.: 2015, S.22.

14 vgl. DPA, (31.07.17), https://fashionunited.de/nachrichten/business/hugo-boss-auf-erholungskurs-gewinn-steigt-wieder/2017050322186.

15 vgl. dpa-AFX Wirtschaftsnachrichten GmbH, (31.07.17), http://www.boerse-frankfurt.de/nachrichten/aktien/Hugo-Boss-auf-Erholungskurs-Gewinn-steigt-wieder-2271005.

16 vgl. DPA, (31.07.17), https://fashionunited.de/nachrichten/business/hugo-boss-auf-erholungskurs-gewinn-steigt-wieder/2017050322186.

17 vgl. Ebd.

18 Preuß, S.: 2017, S.21.

19 Ebd.

20 vgl. Ebd.

21 vgl. HUGO BOSS AG, (31.07.17), http://group.hugoboss.com/de/news-nachrichten-meldungen/09032017-hugo-boss-erwartet-stabile-entwicklung-im-jahr-2017-und-schafft-basis-fuer-rueckkehr-zu-profitablem-wachstum-13001176/.

22 vgl. Ebd.

23 vgl. Preuß, S.: 2017, S.21.

24 vgl. HUGO BOSS AG, (31.07.17), http://group.hugoboss.com/de/news-nachrichten-meldungen/09032017-hugo-boss-erwartet-stabile-entwicklung-im-jahr-2017-und-schafft-basis-fuer-rueckkehr-zu-profitablem-wachstum-13001176/.

25 vgl. Preuß, S.: 2017, S.21.

26 Im Anhang dieser Arbeit findet sich eine Tabelle, in der die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse der HUGO BOSS AG des Jahres 2016 sowie eine Prognose für 2017 im Detail nachgeschlagen werden können. Eine genaue Erläuterung solcher Zahlen wäre zwar interessant, würde aber den Rahmen der Fallstudie übersteigen.

27 zukünftig stehen diesbezüglich einige Veränderungen an, auf die in Kapitel 3.2. eingegangen wird.

28 Der Begriff „Casualwear“ darf als Freizeitmode übersetzt werden, welche auch als legere Arbeitskleidung genutzt werden kann.vgl. Oxford Dictionary, (21.08.17), https://en.oxforddictionaries.com/definition/casual_wear.

29 Der Begriff „Leisurewear“ darf als Freizeitmode übersetzt werden, welche lediglich privat, zu Hause oder ggf. im Home-Office getragen werden kann.vgl. Oxford Dictionary, (21.08.17), https://en.oxforddictionaries.com/definition/leisurewear.

30 Eine Lizenz wird erteilt, wenn ein Rechteinhaber einem anderen Unternehmen die Erlaubnis gewährt, gegen eine Vergütung unter seiner Marke Produkte herzustellen und zu vertreiben.vgl. Kierdorf, H.-G.: 2010, S.193.

31 vgl. HUGO BOSS AG, (02.08.17), https://group.hugoboss.com/de/konzern/ueber-hugo-boss/marken/.

32 vgl. Ebd.

33 vgl. HUGO BOSS AG, (02.08.17), https://group.hugoboss.com/de/konzern/ueber-hugo-boss/marken/.

34 vgl. (o.V.): 2016, S.75.

35 vgl. Preuß, S.: 2017, S.21.

36 vgl. Preuß, S.: 2017, S.21.

37 vgl. HUGO BOSS AG, (31.07.17), http://group.hugoboss.com/de/news-nachrichten-meldungen/09032017-hugo-boss-erwartet-stabile-entwicklung-im-jahr-2017-und-schafft-basis-fuer-rueckkehr-zu-profitablem-wachstum-13001176/.

38 vgl. Lutz, H.-W./Özergin, B.: 2015, S.45.

39 Die Markenidentität impliziert das Selbstbild der Marke aus Sicht des Unternehmens und seiner Mitarbeiter und konkretisiert wichtige Merkmale der Marke.vgl. Esch, F.-R./Knörle, C./Strödter, K.: 2014, S.14f.

40 vgl. Lutz, H.-W./Özergin, B.: 2015, S.28.

41 vgl. Ebd., S.22.

42 vgl. Ebd., S.46.

43 vgl. Ebd.

44 vgl. Ebd., S.45.

45 vgl. Ebd., S.47.

46 Köhne, T.: 2006, S.156.

47 vgl. Ebd.

48 vgl. Ebd.

49 vgl. Lutz, H.-W./Özergin, B.: 2015, S.61.

50 vgl. Ebd., S.82.

51 Esch, (03.08.17), http://www.esch-brand.com/glossar/markenarchitektur/.

52 vgl. Lutz, H.-W./Özergin, B.: 2015, S.51.

53 vgl. Esch, (03.08.17), http://www.esch-brand.com/glossar/markenarchitektur/.

54 Die Markenarchitektur des BOSS-Konzerns kann zur Veranschaulichung im Anhang dieser Arbeit bildlich eingesehen werden.

55 vgl. HUGO BOSS AG, (31.07.17), http://group.hugoboss.com/de/news-nachrichten-meldungen/09032017-hugo-boss-erwartet-stabile-entwicklung-im-jahr-2017-und-schafft-basis-fuer-rueckkehr-zu-profitablem-wachstum-13001176/.

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Die Markenstrategie und -politik der HUGO BOSS AG
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
44
Katalognummer
V520464
ISBN (eBook)
9783346112132
Sprache
Deutsch
Schlagworte
markenstrategie, hugo, boss
Arbeit zitieren
Jenny Fischer (Autor), 2017, Die Markenstrategie und -politik der HUGO BOSS AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/520464

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