No Frills - Wettbewerbsstrategische Analyse am Beispiel des Mobilfunkanbieters simyo

Inhalt

1. Einleitung

2. Generische und hybride Wettbewerbsstrategie
2.1 Verortung der Wettbewerbsstrategie im strategischen Planungsprozess
2.2 Zielsetzung der Wettbewerbsstrategie
2.3 Generische (Wettbewerbs-) Strategien
2.3.1 Eindimensionale Kostenführerschaftsstrategie
2.3.2 Mehrdimensionale Differenzierungsstrategie
2.4 Hybride (Wettbewerbs-) Strategien

3. No-Frills: Modell
3.1 Absatzpolitische Maßnahmen
3.1.1 Preispolitik: Günstige und faire Preise
3.1.2 Produktpolitik: Leaning, Kernleistungen und Transparenz
3.1.3 Kommunikationspolitik: Transparenz und Schulung
3.1.4 Distributionspolitik: Automatisierung
3.2 Resümee: wettbewerbsstrategische Ausrichtung des Modells

4. No-Frills: Beispiel Simyo
4.1 Absatzpolitische Maßnahmen
4.1.1 Preispolitik: 19 Cent
4.1.2 Produktpolitik: Einfachheit durch Leistungstransparenz
4.1.3 Kommunikationspolitik: „Weil einfach einfach einfach ist.“
4.1.4 Distributionspolitik: Internetvertrieb
4.2 Resümee: wettbewerbsstrategische Ausrichtung von Simyo

5. Diskussion der Hypothese

6. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Hintergrund

Die Vorsorgeprodukte der Versicherungsbranche boomen. Die andere der Medaille ist, dass die Deutschen diese Investition vor dem Hintergrund einer schwachen Konjunktur und einer hohen Steuer- und Abgabenlast aus dem Konsum finanzieren. Die angeschlagene Konjunktur hat so keine Chance, sich mittels der Binnennachfrage zu therapieren. Das Konsumklima in Deutschland ist geprägt vom Angstsparer.^[1] Die positive Produkterfahrung ist mit 90 % nur knapp das wichtigste Kriterium bei der Einkaufsplanung, wird jedoch schon mit 86 % gefolgt vom Kriterium „Sonderangebote“.^[2] Die Preise für Lebensmittel sind in Deutschland die tiefsten in Westeuropa.^[3] Im Herbst 2004 ermittelte die Organisation der Media-Agenturen auf Platz eins der Einkaufsstätten, die die Befragten in Deutschland „sehr gern“ oder „gern“ aufsuchen, den Discounter, dicht gefolgt vom Fachhandel auf Platz zwei.^[4]

Seit Anfang der 90er Jahre stagnierende Realeinkommen und die gesellschaftspolitische Unsicherheit machen den Preis als klassisches Wettbewerbsinstrument in Deutschland auch in Zukunft unschlagbar.^[5] Vor diesem Hintergrund etabliert sich ein neues wettbewerbsstrategisches Phänomen.

Phänomen No-Frills – kein Schnickschnack

Mitte der 90er Jahre haben Meyer und Blümelhuber auf das Potenzial von Marketingkonzeptionen hingewiesen, die ein gestrafftes Leistungsportfolio anbieten und dieses zu einem günstigen Preise auf den Markt bringen, die sogenannten No-Frills- Konzepte.^[6] Vorreiter dieser Konzeption ist der amerikanische Lowcost Carrier Southwest Airlines. Bereits Anfang der 70er Jahre kam Southwest Airlines mit der Strategie auf den amerikanischen Markt, durch Serviceeinsparungen und Konzentration auf die Kernleistungen günstige Flugtickets anzubieten, und konnte und sich damit sehr erfolgreich am Markt positionieren.^[7] Seit dem hat das No-Frills-Konzept auch andere Länder und Branchen erreicht. Roman Friedrich vom Beratungsunternehmen Booz Allen Hamilton bescheinigt den No-Frills-Angeboten eine steigende Nachfrage und prognostiziert ihnen einen Marktanteil je nach Marktsegment von 20 bis 40%.^[8] Auch in Deutschland finden wir dieses Konzept am Markt. Nach der Luftfahrtbranche sind es seit 2005 Unternehmen der Mobilfunkbranche, die mit No-Frills-Ansätzen den Markt in Bewegung bringen. Was macht den Erfolg dieser Konzeption aus? Ist es lediglich der günstige Produktpreis, der wie in der Discountstrategie den Kaufentscheid auslöst oder steckt hinter dem Konzept mehr? Sind No-Frills-Konzepte mehr als nur die Konzentration auf Kostenführerschaft?

Hypothese

Die Hypothese, die mit dieser Arbeit am Beispiel des Mobilfunkanbieters Simyo untersucht werden soll, lautet:

No-Frills-Konzepte verfolgen eine hybride Wettbewerbsstrategie, weil sie sich nicht nur auf Kostenführerschaft beziehen, sondern Differenzierung in die strategische Positionierung mit einschließen.

Herangehensweise

Im Vorfeld wird in Kapitel 2 die Wettbewerbsstrategie im strategischen Planungssystem verortet und die grundsätzlichen Begrifflichkeiten geklärt. Mit diesem theoretischen Fundament geht es dann im Kapitel 3 in die Analyse der wettbewerbsstrategischen Bestandteile des No-Frills-Modells. Auf ein konkretes Beispiel wird dieses Modell im Kapitel 4 angewendet. Im Kapitel 5 werden die Erkenntnisse zu einer Pro- und Contra-Diskussion hinsichtlich der aufgestellten Hypothese zusammengetragen und daraus ein Fazit geschlussfolgert.

2. Generische und hybride Wettbewerbsstrategie

2.1 Verortung der Wettbewerbsstrategie im strategischen Planungsprozess

Auf das gesamte Unternehmen bezogene Strategie-Entscheidungen werden von der Unternehmensleitung auf der Ebene der strategischen Unternehmensplanung gefällt.^[9] Die Entscheidungen geben vor allem Aufschluss darüber, in welchen Bereichen (strategischen Geschäftsfeldern) und mit welchem Engagement (Ressourcenverteilung auf die strategischen Geschäftseinheiten) das Unternehmen aktiv werden soll. Strategische Entscheidungen, die die strategische Geschäftseinheit (im folgenden SGE abgekürzt) oder Produkte (Dienstleistungen) bzw. Produktgruppen betrifft, werden auf der Ebene der strategischen Marketingplanung von der Sparten- oder Geschäftsbereichsleitung getragen.^[10] Während das Ergebnis der Unternehmensplanung seinen Ausdruck oft in sogenannten Normstrategien findet, die eine strategische Stoßrichtung vorgeben, sind die Ergebnisse der strategischen Marketingplanung in der SGE-Strategie eingefasst. Die strategische Marketingplanung trifft Entscheidungen marktteilnehmerübergreifend über Form der Marktbearbeitung (differenzierte oder undifferenzierte Marktbearbeitung^[11]) und abnehmergerichtet über das Verhalten gegenüber den Marktteilnehmern.^[12] Diese Startegieebene wird auch als Geschäftsbereichstrategie, business strategy oder (wie im ff. dieser Arbeit) als Wettbewerbsstrategie bezeichnet.^[13] Die Entscheidungen aus der strategischen Marketingplanung werden auf der Ebene der operativen Marketingplanung durch die Ausrichtung der absatzpolitischen Maßnahmen umgesetzt.

2.2 Zielsetzung der Wettbewerbsstrategie

Durch die zunehmende Wettbewerbsintensität müssen Unternehmen sich bei der Entwicklung der strategischen Marketingplanung nicht mehr nur auf die Kundendimension, den Kundennutzen, einstellen, sondern auch immer stärker auf den Wettbewerb, durch den Ausbau von strategischen Wettbewerbsvorteilen.^[14] Dabei geht es darum, die Leistung des Unternehmens im Verhältnis zur Branche zu betrachten. Das Ziel einer Wettbewerbsstrategie ist es, strategische Wettbewerbsvorteile herauszuarbeiten, die durch das Vorhandensein einer wettbewerbsüberlegenen Leistung (den Bedarf des Kunden nach dieser Leistung vorausgesetzt), die Wahrnehmbarkeit dieser Leistung und die dauerhafte Aufrechterhaltung dieser Leistung gekennzeichnet sind.^[15]

2.3 Generische (Wettbewerbs-) Strategien

Nach der Wandlung vom Verkäufer zum Käufermarkt hat sich neben dem Preis eines Produktes als Kaufentscheidungskriterium das Kriterium Qualität etabliert.^[16] Daraus ergeben sich nach Becker (1993)^[17] grundsätzlich zwei Strategiealternativen, um sich im Wettbewerb zu behaupten: Die Preis-Mengen-Strategie, bei der sich alle Marketingaktivitäten auf das Merkmal Preis beziehen, und die Präferenzstrategie, die nicht-preisliche Aktionsparameter nutzt, um mehrdimensionale Präferenzen beim Kunden zu erzeugen. Die Preis-Mengen-Strategie erfordert einen unterdurchschnittlichen Produkt-Preis und die Präferenzstrategie kann das Unternehmen in die Lage versetzen, überdurchschnittliche Preise zu rechtfertigen.

Porter schlägt eine ähnliche Strategiesystematik vor.^[18] Leistungs- oder Kostenvorteile sollen das Angebot auf dem Markt profilieren. Aggressive Preisstrategie oder Qualitätsführerschaftsstrategie stehen neben der Konzentration auf eine tragfähige Marktnische als strategische Varianten zur Verfügung.

Nach Porter sollten Unternehmen eine der oben genannten Strategievarianten konsequent verfolgen. Porter warnt ausdrücklich davor, eine hybride Strategie zu fahren.^[19] Entscheidet man sich nicht eindeutig für eine der beiden generischen Wettbewerbsstrategien, so besteht die Gefahr des „Stuck in the Middle“, einer Zwischenposition ohne klare Positionierungs- und Wettbewerbsvorteile. Das wirkt sich negativ auf die Rentabilität aus. Die Strategietypen sind nach Porter untereinander unvereinbar. Ist die Spitzenstellung auf dem Markt das Ziel eines Unternehmens, müssten alle Unternehmensbereiche sich auf einen Strategietyp konzentrieren.

Zusammengefasst gehen die Ansätze von Becker und Porter beide von den generischen Strategieoptionen überlegene Leistungsqualität oder Preisvorteil, auch Normstrategien genannt, aus.

Die strategische Variante Porters, Marktnischen zu besetzen, also nur „bestimmte Abnehmergruppen, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt“^[20], bricht er in seinem Buch von 2000 (S.38) ebenfalls in die Bereiche Kosten und Differenzierung auf. Im weiteren bezieht sich die Arbeit deshalb lediglich auf die Ebene der Gegenüberstellung der strategischen Varianten umfassender Kostenführerschaft und Differenzierung. In den folgenden zwei Abschnitten werden die Strategieansätze umfassende Kostenführerschaft und Differenzierung nach Porter stärker fokussiert.^[21]

2.3.1 Eindimensionale Kostenführerschaftsstrategie

Ziel ist es, sich dem Wettbewerb zu entziehen. Die Kostenführerschaftsstrategie, die in den 70er Jahren die dominante strategische Stoßrichtung war, versucht das, indem sie auf eine effiziente Stückkostenprodukion setzt. Das Ausnutzen von erfahrungsbedingten Kostensenkungspotentialen, die effiziente Größe der Produktionsanlagen, strenge Kontrolle von variablen Kosten und Gemeinkosten, Vermeidung von marginalen Kosten oder Kostenminimierung in Bereichen der Fertigung und Entwicklung, Service oder Werbung sollen das ermöglichen. Der Schwerpunkt der Maßnahmen bei Porter liegt bei den

größen- und erfahrungsbedingten Kostendegressionen. Ein hoher Marktanteil oder auch günstige Rohstoffquellen können eine solche Entwicklung oft erst ermöglichen. Kosten zu minimieren ist das Hauptanliegen zur Erreichung der umfassenden Kostenführerschaft. Nur so ist das Unternehmen auch bei hartem Wettbewerb in seiner Branche in der Lage, Gewinne zu erzielen. Und ist die Kostenführerschaft erst einmal erreicht, beschert sie dem Unternehmen einen hohen Marktanteil und hohe Erträge, die zum Ausbau der Wettbewerbsvorteile genutzt werden können. Zudem schafft die Kostenführerschaft Eintrittsbarrieren für potentielle Mitbewerber und stärkt die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten.^[22]

Besonders erfolgversprechend ist diese generische (Wettbewerbs-) Strategie mit einem Angebot von möglichst homogenen Gütern auf Märkten mit etablierten Produktstandards.^[23] Homogene Güter senken die Kosten im gesamten Wertschöpfungsprozess durch ein hohes Maß an Standardisierungsmöglichkeiten und etablierte Produktstandards lenken die Aufmerksamkeit der Kunden von der Präferenzstrategie auf den Preis. Beispiele für homogene Güter sind Telefonverbindungen und Stromversorgung.

Kostensenkungsmöglichkeiten durch technologische Neuentwicklungen können diesen Vorsprung jedoch rasant schmelzen lassen. Erfahrungsbedingte Kostenvorteile werden dann schnell relativiert und kleinere bzw. flexiblere Unternehmen sind besser in der Lage solche Chancen zu nutzen, indem sie neue Technologien zur Kostensenkung adaptieren.^[24] Eine weitere Einschränkung der Kostenführerschaftsstrategie, die auf Kostensenkung durch Expansion der Produktion setzt, liegt in der begrenzten Größe des Marktvolumens.^[25]

Erfolgreiche Beispiele der Konzentration auf die umfassende Kostenführerschaft sind die Lebensmitteldiscounter ALDI und LIDL.^[26]

[...]

^[1] Vgl. Wieking, Klaus in „werben & verkaufen“, Nr. 21, 2005, S. 16

^[2] Vgl. UGW, Marketingberatung, PoS-Report, Wiesbaden 2004, S. 1 ff.

^[3] Vgl. EuroHandelsinstitut (EHI) in „werben & verkaufen“, Nr. 21, 2005, S. 17

^[4] Vgl. Enigma GfK , Institut; Markenklimaindex; Basis: 1005 Befragte; i. A. der OMG; Herbst 2004

^[5] Vgl. Eggert, Ulrich; „Harter Wettbewerb für Unternehmen“; Walhalla Fachverlag, Regensburg, Berlin 2005, S. 20

^[6] Vgl. Meyer, Anton / Blümelhuber, Christian; „No frills! Service-Konzepte ohne Wildwuchs und Schnickschnack“, in: „Absatzwirtschaft“; Sondernummer 1995, S. 30-40

^[7] Vgl. Meyer, Anton / Blümelhuber, Christian; „No Frills - oder wenn auch für Dienstleister gilt: Less is more", in: Handb. Dienstleistungs-Marketing, Band 1, hrsg. v. A. Meyer, Stuttgart 1998, S. 747-750

^[8] Vgl. Saal, Marko in „Horizont“, Nr. 23, 9. Juni 2005, Hamburg 2005, S. 17

^[9] Vgl. Meffert, Heribert in Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden, 9. Auflage Oktober 2000, S. 233 ff

^[10] ebd. S. 234

^[11] Vgl. Kotler, P. (1967), Marketing-Management, Englewood Cliffs/N.J. S.111

^[12] Vgl. Meffert, Heribert in Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden, 9. Auflage Oktober 2000, S. 269 ff.

^[13] Vgl. Corsten, H., Reiß, M. in Handbuch Unternehmnensführung, Wiesbaden 1995, S. 342

^[14] vgl.Simon, H. in Management strategischer Wettbewerbsvorteile, Zeitschrift für Betriebswirtschaft 58, 1988 (4), S. 461-480

^[15] vgl. Ghemawat, P. in Dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufbauen, in: Simon, H. (1988), Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart, S.18-19

^[16] vgl. Meffert, Heribert in Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden, 9. Auflage Oktober 2000, S. 269

^[17] Becker, J, in Marketing Konzeption, 5. Auflage, München 1993, S. 158

^[18] Porter, M. E. in Wettbewerbsstrategie, Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Auflage, Frankfurt am Main, 1999, S.75

^[19] Vgl. Porter, M. E. in Wettbewerbsstrategie, Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Auflage, Frankfurt am Main, 1999, S.78 ff.

^[20] ebd. S.75

^[21] ebd. S.70 ff.

^[22] Vgl. Porter, M. E. in Wettbewerbsstrategie, Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Auflage, Frankfurt am Main, 1999, S. 71 ff.

^[23] Vgl. Corsten, H. in Grundlagen der Weetbewerbsstrategie, Stuttgart/Leipzig 1998, S. 1435

^[24] Vgl. Porter, E. in Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Auflage, Frankfurt 2000, S. 83

^[25] Vgl. Kleinaltenkamp, M.: Die Dynamisierung strategischer Marketing-Konzepte. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 39. Jg. (1987), Heft 1, S. 31-52

^[26] Vgl. McKinsey 2004 o.V.: McKinsey-Studie: Aldi und Lidl verändern Kaufverhalten tief greifend, Pressemitteilung McKinsey, 17.04.2004