Kostenrechnung logistikspezifischer Dienstleister. Outsourcing einer Logistikleistung


Hausarbeit, 2015

9 Seiten, Note: 2,3

Valentina Barysava (Autor)


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Abgrenzung des Themas

2 Theorien aus der Logistik
2.1 Prozesskostenrechnung

3 Theorien des Dienstleistungsmanagements
3.1 Prinzipal-Agent Theorie

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abstract

Wenn man die Entscheidung zum Outsourcing einer Logistikleistung trifft, muss man bereit sein, mit verschiedenen Problemen konfrontiert zu werden. Für manche Firmen ist die Outsourcing die bessere Alternative, für die anderen nicht.

Im Rahmen dieser Hausarbeit gehen wir näher auf das Thema Outsourcing einer Logistikleistung ein und stellen die mögliche Lösung vor, die aufgrund Prozesskostenrechnung und Prinzipal-Agent Theorie getroffen werden kann.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unter logistikspezifischen Unternehmen ist ein Trend zum Outsourcing zu erkennen. Die Gründe dazu sind unterschiedlich. Bevor man sich entscheidet, muss ein Unternehmen manche Fragen klären. In erster Linie sind es die richtige und präzise Kostenermittlung, um die Eigenerstellungskosten mit den Fremderstellungskosten vergleichen zu können. Was sehr oft mit dem Problem der Kostentransparenz verbunden ist. Außerdem ist das Verhalten des neuen Partners in der Abnehmer-Dienstleister-Beziehung zu berücksichtigen. Die neuen Möglichkeiten sind mit den Opportunismusrisiken verbunden, was zur Informationsverzerrung führt, Erhöhung der Abhängigkeit vom Dienstleister. Beide Parteien verfolgen unterschiedliche Ziele, was zu Zielkonflikten führt.1

Als Beispiel wird das mittelständische Unternehmen A genommen, das Spritzgussteile aus Kunststoff entwickelt und produziert. Der Vertrieb der Waren ist über den Kunststoff-Großhandel und an industrielle Großverbraucher organisiert. Die Rohmaterialien, Halbfertigprodukte und Fertigwaren werden in einem eigenen Hochregallager gelagert. Um Kosten zu sparen, überlegt das Unternehmen die Fertigwarenlagerung sowie die Tätigkeiten der Kommissionierung und des Versands zu outsourcen.2

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist die kostenbasierte Entscheidung zum Logistikoutsourcing zu untersuchen und dem Leser eine Übersicht über die möglichen Risiken und die entsprechenden Lösungsansätze geben.

1.3 Abgrenzung des Themas

Es ist zu berücksichtigen, dass im Rahmen dieser Arbeit nur die kostenbasierte Entscheidung zum Outsourcing einer Logistikleistung dargestellt wird, die anderen wichtigen Kriterien außer Acht gelassen werden.

2 Theorien aus der Logistik

2.1 Prozesskostenrechnung

Als grundlegende Theorien wurden Theorien aus der Logistik und des Dienstleistungsmanagements genommen. Das sind Prozesskostenrechnung und die Prinzipal-Agent Theorie. Die Prozesskostenrechnung ist am besten für die Logistik geeignet, weil andere Kostenrechnungssysteme keine Kostentransparenz liefern und keine verursachungsgerechtere Kostenverteilung ermöglichen.3 Dank der Prozesskostenrechnung kann jedes Logistikunternehmen ihre Kosten besser planen und steuern. Zu den direkten Kosten für die ausgelagerten Prozesse, ist zu berücksichtigen, dass bei dem Outsourcing von einer Logistikleistung eine Abnehmer-Dienstleister-Beziehung entsteht, die auch für beide Teilnehmer die zusätzlichen Kosten mit sich bringen kann.4

Da im Rahmen dieser Arbeit nur die kostenbasierte Entscheidung zum Outsourcing einer Logistikleistung dargestellt wird, und die anderen wichtigen Kriterien außer Acht gelassen werden, muss das Unternehmen als erstes die Eigenerstellungskosten mit den Fremderstellungskosten zu vergleichen. Unter Fremderstellungskosten versteht man den vom Dienstleister genannten Preis. Um den Wert der ausgelagerten Logistikleistung zu ermitteln, muss man zuerst die relevanten logistischen Abläufe erfassen. Bei der Ermittlung der Eigenbezugskosten haben die meisten Unternehmen das Problem der Kostentransparenz.5 Im gegebenen Fall werden auch die Kosten für den Betrieb und Unterhalt des Lagers zusammen mit den Personalkosten auf einer Kostenstelle geführt, was die Berechnung der tatsächlich entscheidungsrelevanten Kosten erschwert.

Deswegen müssen zuerst die Aktivitätenfolgen der Prozesse der Ein- und Auslagerung sowie der Kommissionierung und des Versands erhoben werden. Die relevanten Prozesse bewertet man hinsichtlich der entstehenden Prozesskosten und der angestrebten Leistung. Für die Bewertung benutzt man die Angaben über den Umfang und Dauer der Personalkapazitäten, die für die Koordination und Durchführung der einzelnen Tätigkeiten notwendig sind. Anhand eines Referenzauftrages werden die Tätigkeitsfolgen aufgenommen, einzelne Schritte analysiert, dabei ist die unterstützenden Tätigkeiten aus den anderen Unternehmensbereichen zu berücksichtigen. Aus der Dauer der einzelnen Tätigkeiten bekommt man die Gesamtprozessdauer.

Die Anzahl der bearbeiteten Aufträge werden als Kostentreiber bezeichnet. Wenn die Gesamtzahl der bearbeiteten Aufträge für ein bestimmtes Zeitintervall erfasst ist, und die Personalkapazitäten ermittelt sind, wird die Verteilung der Gesamtpersonalkosten der Kostenstelle auf die Prozesse verursachungsgerechter durchgeführt. Nach der Ermittlung der Eigenerstellungskosten aufgrund der Prozesskostenrechnung stellt man die möglichen Auslagerungsalternativen gegenüber.6 Aber dabei sind die Kosten, die aus der Abnehmer-Dienstleister-Beziehung entstehen können, zu berücksichtigen.

3 Theorien des Dienstleistungsmanagements

3.1 Prinzipal-Agent Theorie

Um Verhaltensbeziehung zwischen den Partnern zu beschreiben und Lösungsansätze zu finden, wurde die Prinzipal-Agent Theorie verwendet. In diesem Fall ist Prinzipal die Firma, die Outsourcing durchführen möchte, und Agent ist der Dienstleister. Beide Parteien verfolgen unterschiedliche Ziele, was zu Zielkonflikten führt.7

Die drei Arten asymmetrischer Information- Hidden Characteristics, Hidden Action, Hidden Information- eröffnen zumindest potenziell, dem Dienstleister und dem Kunden vielfältige Möglichkeiten sich in der Vertragsbeziehung opportunistisch zu verhalten. Je nach Art der Informationsasymmetrie wird der Prinzipal mit zwei Typen von Opportunismusrisiken konfrontiert: Adverse Selection und Moral Hazard.8

Die Gefahr einer Adverse Selection entsteht durch mögliche Täuschung des Agenten, der seine Qualität zu vorteilhaft darstellt, oder wenn der Prinzipal über eine ungenügende Kenntnis der Sachlage verfügt.9 Die Anbieter können durch ihre strategische Preissetzung die Information verzerren, einige von ihnen führen unverständliche Preispolitik. Ihre Erstangebote scheinen zuerst günstig zu sein, aber später können sie Preise erhöhen wegen ihrer steigender Macht und Abhängigkeit des Prinzipals in der Abnehmer–Dienstleister- Beziehung. Dadurch erzielen sie höhere Gewinne, aber die Kunden werden verwirrt und bleiben mit der Kostentransparenz und Kostenhohe der gekauften Dienstleistung unzufrieden.10 Mit der steigender Abhängigkeit verstärkt sich das Risiko, dass der Agent sogar die Vertragsbestandteile zu seinem Nutzen ändern kann.

Um diese negativen Folgen auszuschließen, muss man den Wert der auszulagernden Leistung und den Dienstleister gut kennen. Es ist zu empfehlen, nur mit vertrauten Anbietern Verträge abzuschließen, genau die Reputation des Dienstleisters vor dem Vertragsabschluss zu überprüfen. Wenn es möglich ist, den Einblick in die tatsächlichen Kostenstrukturen des Dienstleistungsunternehmens zu schaffen, um die Kostengrößen besser einzeln zu vergleichen und gemeinsam Kostenreduzierungsmöglichkeiten zu erarbeiten.

Bei den Standartleistungen hat der Dienstleister natürlich weniger Spielraum und die Gefahr eines Moral Hazard ist nicht so groß wie bei den Leistungen mit einer höheren Kooperationstiefe, wenn nicht nur eine einfache Logistikleistung ausgelagert wird, sondern auch die Planung und Kontrolle.

Aber wenn sich der Agent doch opportunistisch verhält, und den Vorteil nutzt, dass der Prinzipal sein Verhalten nicht direkt beobachten kann und auch nicht sagen kann, in welcher Masse sein Opportunismus ausgeprägt ist, hat der Prinzipal die Möglichkeit, in den Vertrag bestimmte Anweisungen einzuschließen, die er durch zusätzliche Kontrolle überwachen kann. Aber nur Kontrolle alleine führt nicht immer zum erwünschten Ergebnis, weil der Agent durch den Informationsvorsprung die Kontrolle umgehen kann. Als weitere Möglichkeit, den opportunistischen Verhalten des Agenten zu verhindern, kann die Verwendung von Anreizen sein.11

Für die Steuerung einer Dienstleister-Abnehmer-Beziehung ist ein Anreizsystem erforderlich, das aus den folgenden Komponenten besteht:

- verifizierbare Bezugsgrößen, welche die Grundlage für die Anreizgewährung bilden, d.h. Bemessungsgrundlagen und Beurteilungskriterien,
- Anreize/Belohnungen und
- ein funktionaler Zusammenhang zwischen Bezugsgrößen und Anreizen/Belohnungen, welcher die Art und Höhe der Anreize festlegt.12

Es gibt verschiedene Arten von Vergütungen: kostenbasierte, leistungsbasierte, und wertbasierte Vergütung. Bei den leistungsbasierten werden nicht nur die Kosten, sondern auch die Qualität der erbrachten Dienstleistung bewertet. Die wertbasierte Vergütung orientiert sich direkt an der wertbasierten Bestimmungsgröße der Vergütung des Anbieters, z.B. Absatz oder Unternehmenswert.

Die kostenbasierte Vergütung ist am besten für das Outsourcing von der Logistikleistung geeignet, weil sie die bessere Planbarkeit und Transparenz der Kosten ermöglicht, die für die Erstellung der Leistung verwendet werden.13

Die Anreize müssen nicht nur die Ziele des Abnehmers sondern auch des Dienstleisters berücksichtigen. In diesem Fall kann man als einer der Bezugsgrößen die Pünktlichkeit im Bereich des Warenausgangs ermitteln und abhängig von der Einhaltung der Pünktlichkeit mit der entsprechenden Vergütung verknüpfen. Wichtig ist, dass die Bezugsgrößen beobachtbar und verifizierbar sind, um eine gerichtliche Durchsetzung von Ansprüchen zu ermöglichen.14

[...]


1 Vgl. Bretzke, W.- R. (2010), S. 337-353

2 Vgl. Gebhardt, A. (2006), S. 179

3 Vgl. Weber, J. (2012), S. 54-55/ Göpfert, I. (2013), S. 350

4 Vgl. Raubenheimer, H. (2010), S. 141

5 Vgl. Czenskowsky, T.; Poussa, J. ; Segelken, U. (2002), S. 2

6 Vgl. Gebhardt, A. (2006), S. 179-185

7 Vgl. Bretzke, W.- R. (2010), S. 337-353

8 Becker, W.; Rech, S. (2014), S. 45

9 Vgl. Becker, W.; Rech, S. (2014), S. 46

10 Vgl. Raubenheimer, H. (2010), S. 105-106

11 Vgl. Raubenheimer, H. (2010), S. 146

12 Raubenheimer, H. (2010), S. 146

13 Vgl. Hauptmann, S. (2007), S. 221

14 Vgl. Kruse, K.-O. (1998), S. 62

Ende der Leseprobe aus 9 Seiten

Details

Titel
Kostenrechnung logistikspezifischer Dienstleister. Outsourcing einer Logistikleistung
Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
Note
2,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
9
Katalognummer
V520729
ISBN (eBook)
9783346140579
ISBN (Buch)
9783346140586
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kostenrechnung, Prozesskostenrechnung, Logistikleistung, Outsourcing, Moral Hazard, Kostentransparenz, Prinzipal-Agent-Theorie, Anreizsysteme, Adverse selection, Hidden Information, logistikspezifische Dienstleister
Arbeit zitieren
Valentina Barysava (Autor), 2015, Kostenrechnung logistikspezifischer Dienstleister. Outsourcing einer Logistikleistung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/520729

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