Zur Implementierung des 360-Grad-Feedbacks in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis:

1 Einleitung

2 360 Grad Feedback
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Ziele und Anwendungsbereiche des Verfahrens

3 360 Grad Feedback in Unternehmen
3.1 Rolle des Beraters
3.2 Vorgehensweise bei der Implementierung
3.2.1 Vertrauensbildung
3.2.2 Zielbestimmung
3.2.3 Konzeption des Instruments
3.2.4 Einführung des Instruments
3.3 Tools des Beraters

4 Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die heutige Arbeitswelt ist durch posttayloristische Unternehmens- und Arbeitskonzepte gekennzeichnet: An der Schwelle von der klassischen Industriegesellschaft zur Dienstleistungs-, Wissens- oder Informationsgesellschaft bilden sich neue Lern- und Arbeitsformen heraus, um den komplexen Anforderungen dieser Entwicklung gerecht zu werden. Dabei ist das konstruktivistische Paradigma gegenwärtig die lernende Organisation, die sich als soziales System durch flache Hierarchien und Dezentralisierung kennzeichnet. In ihr werden Unternehmensziele und Visionen gemeinsam verfolgt; jeder Mitarbeiter versteht sich als Lehrender und Lernender zugleich.

Einher mit diesen Öffnungsprozessen geht auch ein neues Führungsverständnis der Unternehmensführung. Das Handeln der Spitzen wird zunehmend sichtbar und transparent. Der dadurch entstehende Legitimationsdruck kann als Erklärung für die hohe Aktualität von Coaching, Mentoring oder Supervision von Führungskräften in den letzten Jahren dienen. Weiterhin haben sich im Rahmen der Unternehmensöffnungen neue Feedback-Kulturen entwickelt, durch die die Kommunikation aller Ebenen miteinander erleichtert und gewährleistet wird. An der Spitze dieser Entwicklungen stehen heute Multi Source Feedback Systeme wie das 360 Grad Feedback, das in dieser Arbeit analysiert werden soll.

Nach einer einführenden Vorstellung der Grundgedanken des 360 Grad Feedbacks soll der Schwerpunkt auf die Vorgehensweise bei der Implementierung des Verfahrens in Unternehmen gelegt werden. Bei diesen Betrachtungen steht der Berater im Mittelpunkt: Es wird der Frage nachgegangen, wie sich sein Aufgabenbereich darstellt und welcher Tools er sich bedienen kann, um trotz zahlreicher möglicher Schwierigkeiten eine erfolgreiche Einführung des Verfahrens zu gewährleisten.

2 360 Grad Feedback

Dieses Kapitel dient dem grundsätzlichen Verständnis des Verfahrens: Der Begriff des 360 Grad Feedbacks wird konkretisiert und im Zusammenhang mit den Zielen und Anwendungsbereichen der Methode erörtert.

2.1 Begriffsdefinition

Das 360 Grad Feedback, auch Rundum-Beurteilung genannt, ist ein Verfahren, bei dem von mehrerenn Urteile über einen Vorgesetzten abgegeben werden. Die grundlegende Idee dabei ist, dass ein aussagekräftiges Bild einer Person nur dann entstehen kann, wenn mehrere Personen unabhängig voneinander Feedbackinformationen geben.

Beim 360 Grad Feedback erhält die Zielperson Informationen nicht nur von seinen Vorgesetzten, sondern auch von Kollegen, Kunden und Peers (Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rundum-Beurteilung: 360 Grad Feedback^[1]

Dies stellt eine neue Denkweise in der Beurteilung von Leistungen dar: Die »top down«-Bewertung („1 Grad Feedback“^[2] ) wird durch weitere Dimensionen ergänzt und erhält durch die Beurteilung von Vorgesetzen unter anderem eine »bottom up«-Komponente. Durch die höhere Anzahl von Bewertungen erwirbt man ein ausgewogenes und umfassendes Bild, dass in der Folge eine qualitativ bessere Leistungsbeurteilung ermöglicht.^[3]

Neuberger weist darauf hin, dass eine deutliche Trennlinie zwischen der klassischen Beurteilung und dem modernen Feedback gezogen werden kann: Die klassische Beurteilung wird als wertende Zensur gesehen, während Feedback lediglich das momentane Verhalten und dessen zeitlich begrenzte Wirkung auf andere widerspiegelt.^[4]

Neben dem Mehrfachbewertungssystem des 360 Grad Feedbacks gibt es auch die Möglichkeit des Verzichts auf bestimmte Quellen: Beim 90 Grad Feedback findet lediglich ein Selbst- und Vorgesetztenrating statt, beim 180 Grad Feedback kommt das Peerrating dazu und beim 270 Grad Feedback das Rating der Mitarbeiter.^[5] Es gibt sogar über das 360 Grad Feedback hinaus gehende Konzepte wie das 540- oder das 630 Grad Feedback, bei denen zusätzlich Lieferanten beziehungsweise die Familie des Beurteilten mit einbezogen werden.^[6]

2.2 Ziele und Anwendungsbereiche des Verfahrens

Wie bereits erwähnt, wird durch die erhöhte Anzahl der Quellen für die Beurteilung ein breiteres und facettenreicheres Bild der Zielperson dargestellt, als es bei den bisher üblichen Beurteilungsverfahren der Fall war. Der Öffnung vieler Organisationen für Feedback liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass befriedigende Geschäftszahlen letztendlich auch von der Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter abhängen.^[7] Das daraus resultierende Bedürfnis nach Transparenz ebnet den Weg für Mehrfachbewertungssysteme wie das 360 Grad Feedback. Sie bieten Anreiz zur Selbstreflexion und zur Weiterentwicklung der Bewerteten.

Durch die zunehmende Lockerung hierarchischer Strukturen gibt es außerdem einen enorm gewachsenen Kommunikationsbedarf in Unternehmen, bei dem das 360 Grad Feedback als Instrument zur Verbesserung zwischenmenschlicher Kommunikationsabläufe beitragen kann.^[8]

Das 360 Grad Feedback kann klassische Methoden der Personenbeurteilung ergänzen oder ersetzen und wird dabei sowohl in der Personalentwicklung, als auch im Rahmen regelmäßiger Beurteilungen eingesetzt.

Kanning, Hofer und Willbrenning weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Ziele, die mit dieser Methode verfolgt werden, vielfältig sind. Sie sehen die Führungskraft als »Chamäleon«, das als Vorgesetzter professionell, gegenüber Kollegen kooperativ, gegenüber Mitarbeitern autoritär und gegenüber Kunden distanziert auftreten kann. Der große Wert des Verfahrens liegt deshalb ihrer Ansicht nach darin, dass die Bewertung durch ein vielfältiges Spektrum an Verhaltensweisen vorgenommen werden kann und somit als wichtige Grundlage für die Kompetenzentwicklung des Beurteilten nutzbar ist.^[9]

Edwards und Ewen sehen zudem eine große Anzahl von Vorteilen aufn der Kunden, Beschäftigten, Teammitglieder und des Unternehmens an sich: Neben dem positiven Signal durch der Einbeziehung vieler Personen in den Beurteilungsprozess, kann sich die Motivation der Beurteiler beispielsweise dadurch erhöhen, dass sie an der Qualitätsentwicklung der Organisation beteiligt werden und die Gelegenheit erhalten, Laufbahnentwicklungen zu beeinflussen.^[10]

Neuberger sieht die Rundum-Beurteilung als komplexen Prozess, dessen Ziele meist Identifikation und Beseitigung von Mängeln im Führungsverhalten sind. Neben diesen offiziellen Hauptzielen sieht er jedoch auch wichtige latente Prozesse, die sich durch den Einsatz eines 360 Grad Feedbacks vollziehen: Beispielsweise gibt es durch die Implementierung seiner Meinung nach eine unausgesprochene „Disziplinierungs- und Sozialisationsfunktion“^[11] in den Unternehmen.

Bereits an dieser Stelle soll erwähnt werden, dass sich das 360 Grad Feedback als empfindlicher Prozess darstellt, da es sowohl Stärken als auch Schwächen einer Organisation und der in ihr tätigen Menschen offen legt. Im folgenden Kapitel wird unter anderem genauer auf diese Problematik eingegangen.

[...]

^[1] Kanning 2004, S. 377

^[2] Edwards 2000, S. 52

^[3] Vgl. Edwards 2000, S. 20

^[4] Vgl. Neuberger 2000, S. 7

^[5] Vgl. Freimuth 2001, S. 13

^[6] Vgl. Neuberger 2000, S. 7

^[7] Vgl. Freimuth 2001, S. 12

^[8] Vgl. Gebhardt 2001, S. 19

^[9] Vgl. Kanning 2004, S. 378f.

^[10] Vgl. Edwards 2000, S. 21f.

^[11] Neuberger 2000, S. 13