Public Private Partnership (PPP) im Bereich Schulbausanierung

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Überblick über Ziel und Aufbau der Arbeit
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen und Interessen in Public Private Partnership-Modellen
2.1 Grundlagen von Public Private Partnership
2.1.1 Merkmale
2.1.2 Anwendungsbereiche
2.1.3 Wirtschaftlichkeit einer Public Private Partnership-Maßnahme
2.2 Interessenlagen von öffentlicher Hand und Privatunternehmen
2.2.1 Gründe und Voraussetzungen für die Kooperation
2.2.2 Chancen und Ziele aus Sicht des öffentlichen Partners
2.2.2.1 Konzentration auf Kernaufgaben
2.2.2.2 Effizienzvorteile und Haushaltsentlastung
2.2.2.3 Zeitliche und qualitative Planungssicherheit
2.2.2.4 Know-how der Privaten
2.2.2.5 Risikoverteilung
2.2.3 Chancen und Ziele von PPPs aus Sicht des privaten Partners
2.2.3.1 Wirtschaftliche Interessen
2.2.3.2 Prestige und Einfluss
2.2.4 Behebung von Zielkonflikten
2.3 Abgrenzung zur Privatisierung
2.4.1 Organisationsprivatisierung
2.4.2 Aufgabenprivatisierung
2.4.3 Teilprivatisierung

3 Rahmenbedingungen
3.1 Finanztechnischer Rahmen
3.1.1 Finanzierung
3.1.2 Fördermittel
3.1.2.1 KfW Förderbank
3.1.2.2 Europäische Investitionsbank
3.2 Rechtliche Bereiche und Hemmnisse
3.2.1 Arbeitnehmerfragen
3.2.1.1 Betriebsübergang
3.2.1.2 Mitbestimmungsrechtliche Rahmenbedingungen
3.2.2 Haushalts- und Kommunalrecht
3.2.2.1 Bundes- und Landeshaushaltsrecht
3.2.2.2 Kommunalrecht
3.2.2.3 Zuwendungsrecht
3.2.3 Vergaberecht
3.2.4 Steuerrecht
3.2.4.1 Umsatzsteuer
3.2.4.2 Gewerbesteuer
3.2.4.3 Grundsteuer
3.2.4.4 Grunderwerbsteuer
3.3 Bürger- und Mittelstandsbelange
3.3.1 Erwartungen der Bürger
3.3.2 Erwartungen des Mittelstands

4 PPP-Modelle und mögliche Risiken in den Projektphasen
4.1 Phasen einer PPP
4.1.1 Planungsphase
4.1.2 Bauphase
4.1.3 Finanzierungsphase
4.1.4 Betriebsphase
4.1.5 Verwertungsphase
4.2 Abgrenzung verschiedener PPP-Modelle
4.2.1 Finanzierungsmodelle
4.2.1.1 Erwerbermodell
4.2.1.2 Leasingmodell
4.2.1.3 Vermietungsmodell
4.2.1.4 Inhabermodell
4.2.1.5 Contractingmodell
4.2.2 Organisationsmodelle
4.2.2.1 Konzessionsmodell
4.2.2.2 Gesellschaftsmodell
4.2.2.3 Betreibermodell
4.3 Risiken
4.3.1 Planungsrisiken
4.3.2 Baurisiken
4.3.3 Finanzierungsrisiken
4.3.4 Betriebsrisiken
4.3.5 Verwertungsrisiken

5 Erfahrungen mit PPP-Konzepten im Vereinigten Königreich und Untersuchung der Übertragbarkeit auf Deutschland
5.1 Entstehung von öffentlicher und privater Zusammenarbeit im Vereinigten Königreich
5.2 Ein Public Private Partnership-Modell im Vereinigten Königreich
5.2.1 Hintergründe und Entstehung des Projekts Glasgow-Secondary-Schools
5.2.2 Beschreibung des Projekts
5.2.3 Erkenntnisse aus dem Projekt
5.3 Anforderungen an Public Private Partnership-Modelle für die Schulbausanierung in Deutschland
5.4 Übertragbarkeit des britischen Lösungsansatzes auf Deutschland
5.4.1 Vergleich der Ausgangssituationen
5.4.2. Vergleich der Bedingungen und Zielsetzungen
5.4.3 Fazit

6 Fallbeispiel: Schulprojekt Monheim am Rhein
6.1 Hintergrund
6.2 Zeitablauf und Projekt
6.2.1 Zeitablauf
6.2.2 Beschreibung des Projekts
6.3 Vertragsinhalte
6.3.1 Eigentumsverhältnisse im Partnerschaftsmodell und Entgeltzahlung
6.3.2 Besondere Rechte der Stadt
6.3.3 Finanzierung
6.4 Risikovorteil und Beispiele zur Risikoverteilung
6.5 Besonderheiten und Erfahrungen

7 Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Talfahrt der kommunalen Sachinvestitionen in NRW in Mrd. Euro

Abbildung 2: Lebenszyklusansatz einer Public Private Partnership

Abbildung 3: Anwendungsbereiche für Public Private Partnerships

Abbildung 4: Beispiel für einen Wirtschaftlichkeitsvergleich der Realisierungsvarianten

Abbildung 5: Delegierbare Aufgaben

Abbildung 6: Risikotransfer und Effizienz

Abbildung 7: Public Private Partnership zwischen Eigenerledigung und Privatisierung

Abbildung 8: Vereinfachte Darstellung eines Konzessionsmodells

Abbildung 9: Vereinfachte Darstellung eines Betreibermodells

Abbildung 10: Projektbeteiligte

Abbildung 11: Verteilung der Schulen in Monheim am Rhein in Abhängigkeit vom Baujahr

Abbildung 12: Zunächst geplante Maßnahmen beim Schulprojekt Monheim am Rhein

Abbildung 13: Das Monheimer Partnerschaftsmodell

Abbildung 14: Forfaitierung beim PPP-Modell Monheim am Rhein

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Überblick über Ziel und Aufbau der Arbeit

1.1 Problemstellung

Eine fortschrittliche und leistungsfähige Infrastruktur ist eine grundlegende Voraussetzung für Wachstum und Effizienzsteigerungen in einer Volkswirtschaft. Die Haushaltssituation auf allen drei Ebenen - Bund, Ländern und den deutschen Kommunen - spitzt sich derzeit dramatisch zu und führt zu einem Verfall der Investitionen. Insbesondere lange vernachlässigte bzw. aufgeschobene Sanierungen der bestehenden Infrastruktur sind Grund für den immensen Investitionsbedarf, der sich in den letzten Jahren aufgestaut hat.^[1] Zur Infrastruktur gehören z.B. Einrichtungen zur Versorgung der Bevölkerung sowie Gemeinbedarfseinrichtungen wie Schulen oder Rathäuser. Der überwiegende Teil wird von staatlicher bzw. kommunaler Seite geschaffen und betrieben. Während die Einnahmen stagnieren, wachsen die Ausgaben für die Unterhaltung bestehender gemeindeeigener Gebäude und Einrichtungen.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Talfahrt der kommunalen Sachinvestitionen in NRW in Mrd. Euro^[3]

Gemäß einer im September 2001 abgeschlossenen Studie des Deutschen Instituts für Urbanistik liegt der kommunale Investitionsbedarf bis 2009 bei etwa 686 Mrd. Euro. De facto können die Kommunen aber nur noch 18 bis 19 Mrd. Euro jährlich investieren – dies wären auf zehn Jahre gerechnet weniger als 200 Milliarden Euro.^[4] Ein Defizit von rund 20 Mrd. Euro verzeichnen Substanzerhalt und Neubau bei Schulen,^[5] 5 Mrd. davon in NRW.^[6] Allein in Düsseldorf beträgt der Sanierungsbedarf bei 175 Schulen 475 Mio. Euro.^[7] Viele Kommunen haben den Bedarf neuen Schulraum zu schaffen, da die Gebäude mittlerweile baufällig sind und es sich nicht lohnt, sie zu sanieren. Somit kommt der Arbeitsteilung zwischen Staat und Privatwirtschaft hinsichtlich Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit und Sicherung der Zukunftsfähigkeit der Kommunen eine enorme Bedeutung zu.^[8]

Public Private Partnership-Projekte^[9] beinhalten Sanierung, Bau und Planung des Managements der Schulgebäude zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit beim Umgang mit den Ressourcen der Immobilien und die Optimierung der Verwaltung der Gebäude. Es handelt sich dabei um eine privatrechtliche Bewirtschaftung und Finanzierung von Gebäuden und Liegenschaften zur Erfüllung hoheitlicher Aufgaben.^[10] Der Trend zur langfristigen Zusammenarbeit in solchen Modellen basiert auf der Erkenntnis, dass beide Sektoren jeweils über bestimmte Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, die für die Erfüllung bestimmter Aufgabenfelder von Vorteil sind.^[11]

Internationale und erste deutsche Erfahrungen demonstrieren, dass ohne Beeinträchtigung des Qualitätsstandards Effizienzgewinne im Rahmen von 10-20 % erzielt werden können.^[12] Im Vereinigten Königreich ist es mittels attraktiver Renditen gelungen, privates Kapital in erheblichem Umfang in öffentlichen Infrastrukturprojekten zu binden, so dass bereits im Jahr 2000 schon 20 % der öffentlichen Infrastrukturinvestitionen in PPP-Projekten realisiert wurden.^[13] PPP kann somit in finanzieller Hinsicht ein wichtiger Baustein für leistungsfähige Kommunen sein.^[14]

1.2 Zielsetzung

Die Zusammenarbeit zwischen dem öffentlichen Sektor und privatwirtschaftlichen Unternehmen schließt immer auch Risiken für beide Seiten ein. Mangelnde Erfahrungswerte sowie fehlende juristische Klarheit können die Zusammenarbeit nachhaltig stören und Großprojekte zum Scheitern verurteilen, wie bspw. die Milliardenausfälle, die durch die Probleme bei Toll Collect dem Bund entgangen sind, zeigen.^[15] Daher ist es notwendig, jeweils die Vorteile, Rahmenbedingungen und Risiken sorgfältig zu analysieren und abzuwägen. Nur dann kann durch PPPs eine Beschaffung sichergestellt werden, bei der der Staat seine Gesamtverantwortung für die Aufgabe behält und außerdem eine Möglichkeit zur Haushaltskonsolidierung erhält.

Zielsetzung der Arbeit ist es, einen Überblick über die Chancen, Herausforderungen und Risiken einer Kooperation von öffentlicher Hand und Privaten im Bereich Schulbausanierung zu geben. Die Möglichkeiten, die sich durch PPP für Kommunen ergeben, sollen näher beleuchtet werden, um dann im Vergleich zu einem bereits umgesetzten Projekt aus dem Vereinigten Königreich bewertet werden zu können.

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit ist in sieben Kapitel unterteilt. Ausgehend von Merkmalen und Anwendungsbereichen von PPP erfolgt in Kapitel 2 eine Erörterung der Interessenlagen der Partner mit Überschneidungen und Konflikten. Zusätzlich wird der Begriff Public Private Partnership von Privatisierung abgegrenzt.

Kapitel 3 umfasst wesentliche Rahmenbedingungen. Neben dem finanztechnischen Rahmen werden insbesondere die rechtlichen Bereiche, die im Zusammenhang mit PPP grundsätzlich auftreten und teilweise Hemmnisse darstellen, aufgezeigt. Außerdem werden die Belange der Bürger und der kleinen bzw. mittleren Unternehmen angesprochen.

In einem nächsten Schritt werden in Kapitel 4 die einzelnen Projektphasen einer Lebenszyklusbetrachtung dargestellt und einige gängige PPP-Modelle, nach Finanzierungs- und Organisationsmodellen unterteilt, aufgeführt. Zusätzlich werden die Risiken, die die jeweiligen Projektphasen mit sich bringen, erläutert.

Aufbauend auf den vorangegangen Kapiteln wird in Kapitel 5 mittels eines Projektbeispiels aus dem Vereinigten Königreich, welches dort als Vorbild für eine ganze Reihe von PPP-Schulbauprojekten diente, die Übertragbarkeit auf Deutschland näher betrachtet.

In Kapitel 6 wird die konkrete Umsetzung von PPP anhand des deutschlandweit ersten PPP-Projekts im Schulbereich in Monheim am Rhein (NRW) aufgezeigt. Hierbei werden das Rechts- und Finanzierungsmodell näher erläutert und abschließend die Vorteile dieser Realisierung genannt.

Kapitel 7 führt einen Ausblick auf künftige Entwicklungen für öffentlich-private Kooperationen auf.

Gängige deutsche und englische Fachbegriffe werden weitestgehend als bekannt vorausgesetzt. Grundlagen der vorliegenden Arbeit bilden eine umfassende Literaturanalyse, Expertenvorträge sowie eine ausführliche Internetrecherche.

2 Grundlagen und Interessen in Public Private Partnership-Modellen

2.1 Grundlagen von Public Private Partnership

Nachfolgend werden einzelne grundlegende Begriffe, die in dieser Arbeit im Kontext von Public Private Partnerships verwendet werden, erläutert.

2.1.1 Merkmale

Unter dem Begriff PPP finden sich zahlreiche verschiedene Sachverhalte und Ausgestaltungen und wegen dieser Spannbreite gibt es bis dato noch keine allgemeingültige Definition in der Literatur.^[16] Abstrakt beschrieben ist PPP die „langfristige, vertraglich geregelte Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft zur effektiveren Erfüllung öffentlicher Aufgaben, bei der Ressourcen (z.B. Know-how, Betriebsmittel, Kapital, Personal) in einen gemeinsamen Organisationszusammenhang eingestellt werden“.^[17] Der private Auftragnehmer wird, im Gegensatz zur traditionellen Auftragsvergabe, mit Planung, Errichtung, Betrieb und Finanzierung eines Projekts über den gesamten Lebenszyklus (s. Abbildung 2) beauftragt sowie mit Aufgaben des Managements und der Verwertung.^[18] Das zentrale Merkmal Optimierung der Gesamtnutzungskosten erfolgt durch den ganzheitlichen lebenszyklusbezogenen Ansatz: Werden strikt die langfristigen Folgekosten berücksichtigt, können z.B. intelligente Bauinvestitionen zur Folge haben, dass nachhaltig Energiekosten gespart und somit Bewirtschaftungskosten gesenkt werden.^[19]

Durch das Know-how der Privaten werden u.a. Qualitätsverbesserungen angestrebt. Weiterhin sind die Generierung von Kosten- und Zeitvorteilen und die Optimierung von Risiken durch sachgerechte Risikoverteilung über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie Kerngedanken bei PPP-Modellen. Die Laufzeiten solcher Projekte liegen i.d.R. zwischen 15 und 30 Jahren.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Lebenszyklusansatz einer Public Private Partnership^[21]

Erfolgsvoraussetzungen sind auch die outputorientierte Leistungsbeschreibung, d.h. genaue Formulierung der Erwartungen bzw. Anforderungen, die an den Privaten gestellt werden, und die anreizorientierten Vergütungsmechanismen. Beides wird im Laufe der Arbeit noch näher erläutert.

Es wird kritisiert, dass bei öffentlich-privater Zusammenarbeit oft zu schnell von PPP gesprochen wird, da der Begriff somit inhaltsleer werden kann.^[22] Wichtig für eine PPP ist, dass Gleichberechtigung und Zielübereinstimmung zwischen den Beteiligten herrscht. Das bewusste Einbringen der jeweiligen Kompetenzen soll wechselseitigen Nutzen und win/win-Situationen schaffen.^[23] Im Laufe der Arbeit werden die Ziele, Chancen und Risiken für beide Seiten sowie Gestaltung und Umsetzung noch genauer erläutert.

2.1.2 Anwendungsbereiche

In allen Infrastrukturbereichen finden sich Anwendungsfelder für PPP-Modelle; es gibt keine sektoralen Einschränkungen. Auch die Bündelung^[24] kleinerer, strukturell ähnlicher Einzelprojekte ist möglich, beispielsweise werden mehrere Schulen gleichzeitig zur Sanierung ausgeschrieben. Hierfür werden in den Kapiteln 5 und 6 Projekt-Beispiele aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anwendungsbereiche für Public Private Partnerships^[25]

2.1.3 Wirtschaftlichkeit einer Public Private Partnership-Maßnahme

Es sind nicht alle Projekte für eine Kooperation geeignet. Einige zentrale Prüfkriterien vorab sind z.B. die Frage, ob eine Integration von Planungs-, Bau- und Betreiberleistungen im Rahmen eines Lebenszyklusansatzes möglich ist, ob sich ein Risikotransfer darstellen lässt und das Projektvolumen eine Kompensation von Transaktionskosten zulässt. Auch ein Interesse bzw. Wettbewerb seitens der Unternehmen muss vorhanden sein.^[26]

Bevor dann die Ausschreibung einer Partnerschaft überhaupt ins Auge gefasst wird, muss die Wirtschaftlichkeit beider Realisierungskonzepte - konventionell und PPP - überprüft werden. Grundsätzlich werden zunächst solche Konzepte erarbeitet und hinsichtlich ihres Preis-Leistungsverhältnisses bzw. ihrer wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit gegenübergestellt und analysiert.^[27]

Wie die nachfolgende Abbildung zeigt, gehen bei der Eigenrealisierung sämtliche Ausgaben für die delegierbaren Aufgaben und Risiken zu Lasten der öffentlichen Seite. Bei der PPP-Variante werden Planung, Bau, Betrieb Finanzierung und Risiken dem privaten Partner übertragen. Addiert mit den Ausgaben für nicht übertragbare Aufgaben, Risiken und Transaktionskosten ergibt sich der Ausgabenbarwert dieser Variante. Auf Grundlage dessen wird dann der quantitative Vergleich der Varianten vorgenommen.^[28]

Die in der Rechten Säule genannten Phasen, welche der private Partner übernimmt, werden in Kapitel 4 noch näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel für einen Wirtschaftlichkeitsvergleich der Realisierungsvarianten^[29]

2.2 Interessenlagen von öffentlicher Hand und Privatunternehmen

In diesem Teil wird herausgearbeitet, welche Ziele die Akteure aus dem öffentlichen und privaten Sektor verfolgen und welche möglichen Chancen genutzt werden können. Ein generelles Verständnis des sozialen und politischen Kontexts, in dem ein Projekt ins Leben gerufen wird, ist wesentlich, um die Komplexität, die die Initiierung und Ausführung eines PPP-Projektes mit sich bringt, nachvollziehen zu können. PPP-Projekte haben auch immer eine politische Dimension, die bewältigt sein muss, bevor das Projekt in eine Phase eintritt, die bei nachträglichen Änderungen womöglich Nachteile für die Kommune bzw. das Projekt mit sich bringen würde.^[30]

Aus der Perspektive der Privaten gesehen sind Änderungen der Prozesse, neue Auswahlkriterien und auch die detaillierten juristischen Regelungen, die die Wahrung des Allgemeinwohls seitens des öffentlichen Sektors gewährleisten sollen, häufig entmutigend, was einen Vertragsabschluss mit der öffentlichen Hand angeht. Aus Sicht des öffentlichen Sektors hingegen sind private Unternehmen oftmals unempfänglich für die politische Situation, mit der die staatliche Seite sich auseinanderzusetzen hat.^[31]

2.2.1 Gründe und Voraussetzungen für die Kooperation

Anlass zur Gründung einer PPP ergibt sich sowohl aus den derzeitigen wirtschaftlichen als auch politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen.^[32] Angesichts der schwierigen Haushaltslage der Länder und Kommunen und des erheblichen Investitions- und Sanierungsstaus, ist die nachhaltige Verwirklichung der gemeindehaushaltsrechtlichen Grundsätze sparsamer und wirtschaftlicher Haushaltsführung dringend geboten.^[33] Im Westen müsste das Investitionsniveau um ca. 50 %, im Osten um 80 % über das heutige Niveau steigen, wenn der vom Deutschen Institut für Urbanistik ermittelte Bedarf bis 2009 gedeckt werden soll (vgl. Kapitel 1.1).^[34] Resultierend aus der schlechten wirtschaftlichen Entwicklung waren z.B. insbesondere die Gewerbesteuereinnahmen eingebrochen (aufgrund der Gewerbesteuerreform seit 2004 langsame Erholung), wohingegen die kommunale Ausgabenseite durch einen hohen Anteil an Personalkosten und Sozialtransfers belastet wird, welche durch die schlechte wirtschaftliche Situation obendrein stetig wachsen.^[35] Die finanziellen Einbrüche der öffentlichen Haushalte führen u.a. auch zu einer Reduzierung interner Ressourcen, welche folglich extern bereitgestellt werden müssen.

Ebenso stehen private Unternehmen, insbesondere kleine und mittelständische, durch die sich immer schneller wandelnden Rahmenbedingungen oft unter Zugzwang, was eine Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand begünstigt.^[36] Diese erfordert allerdings nicht nur Verständnis, sondern auch eine Anpassung an die Strukturen der jeweils anderen Organisationsform.^[37] Während die privaten Unternehmen häufig auf unkomplizierte und schnelle Entscheidungen angewiesen sind und sich das Projekt wirtschaftlich rechnen muss, müssen sie berücksichtigen, dass die öffentliche Hand z.B. zur Wahrung des Wohls der Allgemeinheit verpflichtet ist.^[38]

Solche Partnerschaften erfordern einen hohen Grad an gegenseitigem Vertrauen und Respekt sowie Verständnis für die jeweiligen Stärken und Schwächen des anderen. Eine klare Abgrenzung von Rechten und Pflichten sowie klare Verhältnisse bei der Risikoübertragung sind daher erforderlich, um eine reibungslose Zusammenarbeit gewährleisten zu können.^[39] Somit muss einerseits auf der informellen und mentalen Ebene Verständnis und Toleranz gegenüber der jeweils anderen Seite herrschen, um die Strukturen zumindest in gewissem Maße anpassen zu können und trotzdem die Individualität zu wahren.^[40] Andererseits müssen Bedingungen auf juristischer bzw. formeller Ebene geschaffen werden, die es dem öffentlichen Sektor ermöglichen, sowohl die Dynamik der Privaten als auch das Wohl der Allgemeinheit wahren zu können.^[41]

Durch die unterschiedlichen Perspektiven ergibt sich eine große Palette an Zielvorstellungen, die sich gegenseitig ergänzen können, um gemeinsam besser zu sein. Für eine erfolgreiche PPP ist es notwendig, sich die Ziele und Motivationen des jeweils anderen Partners vor Augen zu führen, um Handlungsweisen nachvollziehen und Interessenlagen sinnvoll ausgleichen zu können.

2.2.2 Chancen und Ziele aus Sicht des öffentlichen Partners

2.2.2.1 Konzentration auf Kernaufgaben

Die Zielvorstellungen aus Sicht der Kommunen umfassen zahlreiche Aspekte. Ein wesentlicher Gesichtspunkt ist die Konzentration auf die Kernaufgaben. Die Staatsquote liegt derzeit bei etwa 50 %.^[42] Nach dem Grundgesetz (Art. 33 Abs. 4 GG) muss aber nur der Kernbereich staatlicher Aufgaben durch Angehörige des öffentlichen Dienstes wahrgenommen werden und der Staat kann sich öffentlich-rechtlicher als auch privatrechtlicher Organisationsformen bedienen. Verwaltungen sollen von Tätigkeiten entlastet werden, die nicht in ihren Aufgabenbereich fallen. Die öffentliche Hand kann z.B. lediglich als Konsument der angebotenen Dienstleistung auftreten.^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Delegierbare Aufgaben (eigene Darstellung)

Beispielsweise ist das Facility-Management mittlerweile fester Bestandteil in PPP-Projekten zur kosteneffizienten Gebäudebewirtschaftung. Es umfasst eine kompetente Outputorientierung für betriebsunterstützende Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts wie z.B. Planung, Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen in einem Unternehmen.^[44] Stark vereinfacht entspricht es den Aufgaben der Hausverwaltung bzw. des Hausmeisters. Zum Beispiel fällt die Organisation des Hausmeisterdienstes in einer Schule oft unter die Zuständigkeit der Schulverwaltung, was jedoch keine Kernaufgabe ist, so dass sich hier eine organisatorische Chance bietet, die Verwaltung zu entlasten.^[45]

2.2.2.2 Effizienzvorteile und Haushaltsentlastung

Der öffentlichen Hand verbleiben Definitions- und Letztentscheidungskompetenz sowie die Gewährleistungsverantwortung. Die Durchführungsverantwortung wird hingegen weitgehend an Private übertragen.^[46] Vor diesem Hintergrund ergibt sich als weiterer Vorteil die Realisierung von Effizienzvorteilen^[47] über den gesamten Lebenszyklus. Die Wettbewerbsbedingungen sind die Basis für eine kosteneffiziente Lösung im lebenszyklusübergreifenden Projektmanagement. Der Wettbewerb auf der Bieterseite mobilisiert Ideen und Innovationen, die sich positiv auf das von der öffentlichen Hand geplante Dienstleistungsangebot bzw. dessen Umsetzung auswirken können.^[48]

Im Gegensatz zur konventionellen Vorgehensweise trägt der Private umfassende Verantwortung für die Bau-, Sanierungs- und Betriebsphase, was dazu führt, dass von Beginn an auf ein effizientes Management von Folgekosten Wert gelegt wird. Somit kann die Nachhaltigkeit von Bereitstellung bzw. Bewirtschaftung öffentlicher Infrastruktur bei Transparenz der Gesamtkosten eines Projekts verbessert werden.^[49] Während bei einem angenommenen Lebenszyklus von 50 Jahren die Planungs- und Errichtungskosten etwa 12-15 % der Gesamtkosten einer Immobilie ausmachen, entfallen auf Aufwendungen für den Betrieb 80-85 % der Kosten.^[50] Insbesondere in diesem Bereich liegt ein erhebliches Einsparpotential. Es können beispielsweise allein bei Reinigungskosten über die gesamte Nutzungsdauer 20-30 % der Kosten eingespart werden. Um ein so hohes Optimierungspotential gewährleisten zu können, müssen jedoch die Spezialisten frühzeitig einbezogen werden.^[51] Höhere Planungskosten etwa könnten später durch geringere Betriebskosten sogar überkompensiert werden.^[52] Geht man z.B. davon aus, dass die Reinigungskosten rund 40 % der Betreiberkosten ausmachen,^[53] ergibt sich hier ein Einsparpotential, das annähernd den Kosten für die Errichtung einer Immobilie entspricht.

Weiterhin entlastet die Ergänzung bzw. Substitution öffentlicher Mittel durch privatwirtschaftliches Kapital die öffentlichen Haushalte. Eine Verbesserung der kommunalen Einnahmesituation ermöglicht die Umsetzung innovativer Lösungen für öffentliche Aufgaben. Dies ist wiederum eine Voraussetzung, um u.a. durch gute Bildungseinrichtungen die Standortqualität zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit in der interkommunalen Konkurrenz zu erhöhen.^[54] In diesem Zusammenhang sei auch das Image der öffentlichen Hand erwähnt. Sowohl die Stimmungslage in der Öffentlichkeit als auch die Pflege der Beziehungen zu bestimmten Interessengruppen können die Bemühung um eine PPP sehr beeinflussen.^[55]

2.2.2.3 Zeitliche und qualitative Planungssicherheit

Eine weitere Kostenersparnis ergibt sich aus der Zeitersparnis. PPP-Projekte können i.d.R. schneller realisiert werden als traditionell geplante Bauvorhaben, d.h. im Rahmen einer konventionellen Haushaltsfinanzierung; denn ein wichtiges Ziel für die öffentliche Hand ist auch die Beschleunigung notwendiger Entwicklungen mit Hilfe des Fremdkapitaleinsatzes.^[56] Außerdem werden Planungs- oder Realisationsprozesse beschleunigt, da die privaten Partner über notwendige Erfahrungen verfügen.^[57]

Da in einer PPP das Entgelt für eine definierte Leistung festgelegt wird, besteht obendrein eine erhöhte Planungssicherheit. Die öffentliche Hand sichert sich so eine langfristig kalkulierbare Haushaltsbelastung des jeweiligen Projekts und vermeidet einen erneuten Sanierungsstau nach Ablauf der Vertragslaufzeit.^[58] Die Zahlungsverpflichtungen werden in PPP-Verträgen über leistungsorientierte Vergütungsmechanismen gesteuert. Wird z.B. die vereinbarte Qualität nicht erbracht, kann vertragsgemäß die Vergütung deutlich reduziert werden, wohingegen bei Erfüllung des Qualitätsstandards der volle Vertragspreis gezahlt würde. Insofern bieten PPP-Verträge einen Rahmen, in dem beide Partner die Qualität ihrer Leistungen kontinuierlich fortentwickeln.^[59] Im Interesse beider Partner sollte die Erarbeitung der Leistungsverzeichnisse durch Juristen, Techniker und kaufmännische Experten zusammen erfolgen.

2.2.2.4 Know-how der Privaten

Verwaltungen können aus PPP-Projekten einen erheblichen Know-how-Gewinn ziehen. Die Erfahrung zeigt, dass die öffentliche Hand bei Projekten, in deren Rahmen sie mit Privaten in Projektgruppen zusammengearbeitet hat, i.d.R. profitiert hat.^[60] Das Know-how und die personellen Ressourcen für große Investitionsprojekte sind in Kommunalverwaltungen nicht mehr oder nur eingeschränkt vorhanden, weil in den letzten Jahrzehnten sowohl Neubauaktivitäten als auch Bauunterhaltungsmaßnahmen stark reduziert worden sind.^[61] Die Verbindung des technischen und wirtschaftlichen Know-hows der Privaten mit Kompetenzen des öffentlichen Sektors hinsichtlich Ablauforganisation, Rechtssetzung, Öffentlichkeits- und Politikbeteiligung ist ein wichtiger Aspekt im Zielkatalog des öffentlichen Partners.^[62] Auf diese Weise werden betriebswirtschaftliches Denken und die Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente in die Verwaltungen gefördert und die Erfahrungen von Verwaltungen bzgl. Finanzierung von Projekten und Management erweitert.^[63]

2.2.2.5 Risikoverteilung

Durch eine sachgerechte Risikoverteilung erhält der öffentliche Partner außerdem Zugang zu den Vorzügen des privaten Risikomanagements. Die Grundidee ist, dass die Risiken an denjenigen übertragen werden, der sie am effektivsten für den geringsten Risikozuschlag steuern kann.^[64] So ist eine PPP beispielsweise erstrebenswert, wenn der öffentliche Partner eine Verteilung der Betriebsrisiken auf mehrere Schultern wünscht.^[65] Die optimale Verteilung ist somit ein weiterer wichtiger Aspekt zur Erreichung von Effizienzsteigerungen bzw. Minimierung der Projektkosten. Jacob und Kochendörfer haben den optimalen Risikotransfer, der nach den jeweils vorherrschenden Rahmenbedingungen individuell ermittelt werden muss, grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Risikotransfer und Effizienz^[66]

Insbesondere der Risikotransfer vom öffentlichen auf den privaten Sektor ist oft ein elementarer Bestandteil des Projekts. Zweck des Risikotransfers ist es, die Risiken, die jedes Projekt in sich birgt, abzuschwächen. Nachdem die projektspezifischen Risiken identifiziert worden sind, wird die Strategie zur Risikominimierung gewählt. Neben dem Risikotransfer gibt es bspw. noch die Strategien der Risikovermeidung, -begrenzung oder –absicherung, welche hier nicht näher beschrieben werden.^[67]

Wegen der Gewinne, die ein Projekt mit sich bringen kann, ist die Risikobereitschaft der Privaten i.d.R. höher als beim öffentlichen Partner, solange das Volumen eines PPP-Projekts nicht unverhältnismäßig zu den eigenen Vermögenswerten ist. Ansonsten ist das Risiko einer Fehlinvestition oftmals zu hoch.^[68] Somit liegt es an der Einschätzung von Gewinn und Risiko, ob ein Privater bereit ist, Risiken zu tragen oder nicht. Üblicherweise ist es der Private, der bspw. Risiken wie Bau- und Betriebskosten, den technologischen Wandel und die Gebrauchstauglichkeit übernimmt, denn je besser er Einfluss darauf nehmen kann, desto besser kann er die Risiken auch kontrollieren.^[69] Herrscht Klarheit bei der Risikoverteilung führt das zu einer genaueren Kalkulierbarkeit der Risiken und letztendlich zu einer besseren Kostensicherheit.^[70] Nähere Ausführungen zum Thema Risiken für den öffentlichen und privaten Sektor in den Projektphasen folgen in Kapitel 4.

2.2.3 Chancen und Ziele von PPPs aus Sicht des privaten Partners

2.2.3.1 Wirtschaftliche Interessen

In der Regel stehen für den Privaten die wirtschaftlichen Interessen im Vordergrund, weil langfristig eine Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden soll und ein privates Wirtschaftssubjekt die Absicht hat, bei seinen Handlungen Gewinne zu erzielen.^[71] So soll ein Geschäftsmodell - unter Berücksichtigung der Risiken - auch ausreichend Perspektive auf die Refinanzierbarkeit eingesetzter Mittel bieten.^[72]

Dank der Ausrichtung am öffentlichen Bedarf ist nicht nur häufig der Projekterfolg gesichert, sondern auch der Projektumsatz durch im Vorfeld kalkulierbare Gewinne. Investitions- und Planungssicherheit sind insbesondere für kleinere und mittelständische Unternehmen von Interesse, zumal eine Verstetigung der Einkünfte das Unternehmen weniger anfällig für konjunkturelle Schwankungen werden lässt.^[73] Jedoch darf nicht darüber hinweggesehen werden, dass es nie eine hundertprozentige Kalkulationssicherheit gibt.

Nicht nur Wettbewerb, sondern auch die outputorientierte Leistungsbeschreibung mobilisiert Innovationen seitens der Privaten. Sie definiert die Erwartungen bzw. Mindestanforderungen der öffentlichen Seite zwar genau, jedoch lässt die dem Privaten auch eine gewisse Freiheit für unternehmerische Entschlüsse und Kreativität, wie die Erwartungen letzten Endes erfüllt werden sollen. Eine Erweiterung des Kompetenzspektrums ergibt sich hierdurch ebenfalls.^[74]

Eine weitere Chance für den Auftragnehmer ist der Zugang zu neuen Geschäftsfeldern, wenn sich ein Projekt als rentabel herausstellt.^[75] Neben dem möglichen Markteintritt in zuvor öffentlich dominierte Bereiche, bietet sich für Unternehmen mit breiter Angebotspalette auch die Chance, Synergieeffekte zu erzielen. Der private Partner hat die Möglichkeit, langfristige Kooperationen aufzubauen und Beziehungsnetzwerke zu erweitern.^[76]

Auch für den Privaten ist die Einschränkung unternehmerischer und finanzieller Risiken ein wichtiger Gesichtspunkt, da Projekte mit dem Staat als Auftraggeber i.d.R. weniger risikoreich sind. Durch die Einbindung öffentlicher Partner verspricht sich ein Unternehmen z.B. eine Minderung von Planungs-, Finanzierungs-, Markt- und Verwertungsrisiken.^[77]

2.2.3.2 Prestige und Einfluss

Während die finanziellen Interessen zunächst im Vordergrund stehen, sind allerdings auch auf privater Seite Macht- und Prestigeziele wie Image, politischer und gesellschaftlicher Einfluss zu beachten. Der Einblick in Entscheidungsprozesse der öffentlichen Hand kann für ein Unternehmen von großem Interesse sein.^[78] Es gibt sogar durchaus Fälle, in denen ein Investor vordergründig dem Prestige und Einfluss, den er durch ein Projekt erwerben kann, Bedeutung beimisst und der zu erzielende finanzielle Gewinn bloß einen Nebeneffekt darstellt.^[79]

Bemüht sich ein Unternehmen aktiv in einer Kooperation, einen Missstand zu beseitigen, gewinnt es auch an politischem Einfluss. Das gilt in erster Linie für die Erfüllung des Zwecks, zu dem die Partnerschaft gegründet worden ist.^[80] Außerdem kann dies auch z.B. durch die Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen erreicht werden.

2.2.4 Behebung von Zielkonflikten

Bei der Ermittlung der Ziele und Erwartungen von öffentlicher Hand und Privaten stellen sich einige Punkte heraus, die sich unterscheiden und solche, die sich ergänzen bzw. dieselbe Richtung gehen. Das gemeinsame Ziel, den Zweck für die Bildung einer PPP zu erreichen, genießt bei beiden Seiten oberste Priorität.

Eine erfolgreiche PPP kann nur erlangt werden, wenn beide Seiten in der Lage sind, die sich widersprechenden Interessen auszubalancieren. So muss die öffentliche Hand den Eifer besitzen, ein Projekt möglichst schnell und obendrein rentabel durchzuführen. Der Private hingegen muss ein Interesse daran haben, den Wünschen aus Bevölkerung und Politik entgegenzukommen.^[81]

Grundsätzlich ist der Wunsch der Privaten nach Schnelligkeit der Verfahren und dementsprechender Planungssicherheit konform mit dem des öffentlichen Partners. Die Verwaltungen sind an einem zügigen Abschluss interessiert, jedoch ist dies bei gründlicher Betrachtung der von der öffentlichen Hand zu erfüllenden Aufgaben nicht immer leicht realisierbar. Die Verantwortung für das Wohl der Allgemeinheit und die Berücksichtigung der Interessen anderer Betroffener müssen bedacht werden. Hierbei sollten allerdings unnötige Verordnungen oder Restriktionen vermieden werden. Private Partner können Reformen anstoßen und sich aktiv beteiligen, wenn es um die Verwirklichung geht.^[82] Von öffentlicher Seite aus sollte der private Sektor angeregt werden, den öffentlichen Interessen zu begegnen, indem er z.B. bei der Erstellung von Leitlinien beteiligt wird. Häufig kommt auch zur Sprache, dass sich Gegenleistungen für die Aufgabenentlastung des öffentlichen Partners - abgesehen von Reformbereitschaft - auch in Minderungen der Abgabenlasten niederschlagen sollten.^[83]

Die Erwartungen der Privaten an die Rentabilität entsprechen oft nicht den Forderungen aus Politik und Bevölkerung, da diese i.d.R. zu Mehrkosten des Investors führen würden. Beispielsweise können hohe ökologische Anforderungen den Gewinn deutlich reduzieren.^[84] Gerade zum Ende der Vertragslaufzeit, wenn es um die Entscheidung geht, ob Instandsetzungs- und/oder Erneuerungsarbeiten notwendig sind, wird der Schulträger hinsichtlich Anlagenerhaltung aufwendigere technische Lösungen, die Objektgesellschaft kostengünstige Maßnahmen bevorzugen.^[85]

Hinzu kommt, dass Transparenz und Information der Öffentlichkeit aus Sicht der Privaten nicht selten firmeninternen Strategien entgegenstehen.^[86] Jedoch besteht die Absicht des Investors, durch das Projekt Akzeptanz und ein gutes Image in der Bevölkerung zu erwerben.^[87] Unter diesem Gesichtspunkt wird das Unternehmen im Normalfall – zumindest bis zu einer gewissen Schmerzgrenze – auf die Wünsche aus Politik und Verwaltung eingehen.

Abschließend bleibt zu sagen, dass neben einigen Zielkonflikten zwischen den Parteien viele Fakten für die Bildung einer PPP sprechen. Die unterschiedlichen Motivlagen müssen so behandelt werden, dass im Vordergrund steht, dass sich das Projekt gemeinsam besser realisieren lässt.^[88] Je höher der Vorteil ist, den sich die Parteien schließlich aus der Kooperation versprechen, desto höher ist auch die Bereitschaft, seine eigenen Ziele zunächst zurückzustecken. Soweit dies möglich ist, sollten die Partner offen und konstruktiv im Dialog stehen und die PPP als „Instrument der Prozessoptimierung“ sehen, um zu verhindern, dass sich der eine vom anderen übervorteilt fühlt.^[89] Grundvoraussetzungen zur Behebung von Zielkonflikten sind klar definierte Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Rechte sowie ein Bewusstsein dafür, dass ein gegenseitiger Nutzen auch erarbeitet werden muss.^[90] Nicht nur realistische Zielvorstellungen, sondern auch eine gegenseitige Akzeptanz der Handlungsspielräume sind somit unentbehrlich.

2.3 Abgrenzung zur Privatisierung

Ein häufig vorkommendes Missverständnis ist es, dass PPPs das gleiche sind wie eine Privatisierung. Privatisierung stellt die „Verlagerung staatlicher Aktivitäten in den privaten Sektor einer Volkswirtschaft“ dar.^[91] Gemeint sind damit z.B. die „Umwandlung einer öffentlichen Einrichtung in ein Unternehmen mit privater Rechtsform“,^[92] eine Veräußerung öffentlichen Eigentums an Private oder die „Übertragung von Aufgaben, die bisher von staatlichen Einrichtungen erfüllt wurden, auf private Unternehmen“.^[93]

Lediglich das BOO-Modell,^[94] bei dem die Kommune Eigentum und Verantwortung für einen Betrieb komplett überträgt, kommt einer Privatisierung sehr nahe. Alle weiteren Kooperationsformen bei PPPs erfordern eine fortlaufende Partnerschaft zwischen öffentlichem und privatem Sektor, wohingegen die Privatisierung die Übertragung eines Projekts beschreibt. Auch das BOO-Modell umfasst jedoch eine Form der Partnerschaft, bei der der öffentliche Partner dem privaten die Bedingungen und Vorschriften auferlegt.^[95]

Ein wichtiger Vorteil einer PPP ist die Möglichkeit, den Wettbewerb bei der Bereitstellung von öffentlichen Dienstleistungen einzuführen. Bei einer Privatisierung hingegen wird ein staatliches Monopol in ein privates Monopol umgewandelt, so dass der Nutzen, den eine PPP mit sich bringen kann, nicht realisiert würde.^[96] Es gibt eine Reihe von Varianten der Privatisierung, von denen die Organisationsprivatisierung sowie die Aufgaben- und Teilprivatisierung im Folgenden kurz erläutert werden. Wo PPP in diesem Zusammenhang eingeordnet werden kann, zeigt die folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Public Private Partnership zwischen Eigenerledigung und Privatisierung^[97]

2.4.1 Organisationsprivatisierung

Bei dieser Privatisierungsform werden öffentliche Aufgaben und Ressourcen in eine privatrechtliche Gesellschaftsform verlagert. Der Verwaltung gehört das Unternehmen, z.B. eine GmbH, zu 100 %.^[98] Mit diesem Instrument erfüllt sie eine öffentliche Aufgabe, wie beispielsweise die Stadtwerke.^[99] Es handelt sich hierbei nicht um eine PPP, da keine Zusammenarbeit zwischen dem öffentlichen und privaten Sektor erfolgt.

2.4.2 Aufgabenprivatisierung

In diesem Fall zieht sich die öffentliche Seite aus den kommunalen Aufgaben vollständig zurück und überträgt das „Ob“ und „Wie“ der zukünftigen Aufgabenerfüllung an die privatwirtschaftliche Seite.^[100] Aufgabenprivatisierungen sind zweckmäßig, wenn das öffentliche Interesse an einer kommunalen bzw. staatlichen Kontrolle nicht mehr besteht.^[101] Wird z.B. ein Unternehmen insolvent, würde die öffentliche Hand nicht für den Ausfall eintreten wie es bei einer PPP möglich wäre.

Bei der Aufgabenprivatisierung gibt es für die öffentliche Hand die Option, Kontrollrechte in Aufsichtsgremien zu belassen um langfristig Einflussmöglichkeiten inne zu haben. Jedoch sind diese i.d.R. schwächer als die der Gesellschafter. Bei PPP hingegen bleiben Mitsprache und politische Einflussmöglichkeiten der Verwaltungsleitung bei Vertragsgestaltung und in Projektgremien erhalten.^[102] Ein Beispiel für diese Privatisierungsvariante, die auch materielle Privatisierung genannt wird, ist die Deutsche Telekom AG.^[103]

2.4.3 Teilprivatisierung

Es werden hierbei Gesellschaftsanteile eines Unternehmens der öffentlichen Hand an Private veräußert.^[104] Da der Zusammenarbeit zwischen öffentlichem und privatem Sektor hier Rechnung getragen wird, ist ein Kriterium für PPP erfüllt. Allerdings geht es bei einer PPP nicht um den Übergang von Gesellschaftsanteilen, sondern um ein langfristiges Zusammenwirken. Der Privatwirtschaft werden auch künftig zahlreiche Dienstleistungen der öffentlichen Hand übertragen werden, d.h. Aufgaben, die nicht zwingend die öffentliche Hand tragen muss.^[105] Nach Art. 33 Abs. 4 Grundgesetz muss nur der hoheitliche Aufgabenbereich durch Angehörige des öffentlichen Dienstes wahrgenommen werden, „die in einem öffentlich-rechtlichen Dienst- und Treueverhältnis stehen.“

[...]

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^[1] Vgl. Bundesverband deutscher Banken, 2004, S. 5 und Finanzministerium NRW, 15.10.2004.

^[2] Vgl. Flade, 12.10.2004.

^[3] In Anlehnung Innenministerium des Landes NRW, 2002, S. 40 und CDU NRW, 2004, S. 4.

^[4] Vgl. Neubauer, 2004.

^[5] Vgl. Niederstadt, 2003.

^[6] Vgl. Gasteyer, 2003, S.31.

^[7] Vgl. Granow, 2003.

^[8] Vgl. Arbeitsgruppe Öffentlich-Private Partnerschaften der SPD Bundestagsfraktion, 2004, S. 5.

^[9] Der Begriff „Public Private Partnership“ wird im folgenden Text vereinfachend unter der Abkürzung PPP verwendet.

^[10] Vgl. RDHW, 2003, S. 3 f.

^[11] Vgl. PWC et al. I, 2003, S. 2.

^[12] Vgl. Arbeitsgruppe Öffentlich-Private Partnerschaften der SPD Bundestagsfraktion, 2004, S. 5.

^[13] Vgl. Hoeppner / Gerstlberger, 2003, S. 74

^[14] Vgl. Lehmann, 2004, S.2.

^[15] Vgl. Borchers, 2003, S. 93 f.

^[16] Vgl. Späth / Michels / Schily, 1998, S. 26.

^[17] PWC et al. I, 2003, S. 2f.

^[18] Vgl. Graf / Hauth, 2003, S. 7.

^[19] Vgl. Blochmann, 2003, S. 1 und Dünchheim / Trost, 2004, S. 3.

^[20] Vgl. Bundesverband deutscher Banken, 2004, S. 17.

^[21] Vgl. Christen, 2004, S. 4.

^[22] Vgl. Budäus / Grüning, 1996, S. 27.

^[23] Vgl. Späth / Michels / Schily, 1998, S. 30.

^[24] Für eine Projektbündelung in Frage kommenden Projekte müssen im Vorfeld umfassend hinsicht-

lich ihrer Kompatibilität (strukturell, geographisch, operativ etc.) untersucht werden.

^[25] In Anlehnung an Bundesverband deutscher Banken, 2004, S. 16.

^[26] Vgl. PWC, 2004, S. 61f.

^[27] Vgl. PWC, 2004, S. 63.

^[28] Hierzu ausführlicher Horn, 2003 und PWC et al. III a/b.

^[29] In Anlehnung an Jacob, 2003 a, S. 31.

^[30] Vgl. Schneck, 2004.

^[31] Vgl. Carson, 2002, S. 5.

^[32] Vgl. Bundesverband deutscher Banken, 2004, S. 11.

^[33] Vgl. Wolf, 2004.

^[34] Vgl. Reidenbach, 2004, S. 1.

^[35] Vgl. Bundesverband deutscher Banken, 2004, S. 6.

^[36] Vgl. GTZ, 2004.

^[37] Vgl. Wambach, 2004, S.3

^[38] Vgl. Grundmann / Stiepelmann, 2004, S. 4.

^[39] Vgl. Graf / Hauth, 2003, S. 12.

^[40] Vgl. Glazkov, 2000, S. 5 und Schneck, 2004.

^[41] Vgl. PPP-Initiative NRW, 2003, S. 4.

^[42] Vgl. Schleicher, 2004, S. 1.

^[43] Vgl. Graf / Hauth, 2003, S. 9.

^[44] Vgl. Euroforum, 2004, S. 2.

^[45] Vgl. Arbeitsgruppe Öffentlich-Private Partnerschaften der SPD Bundestagsfraktion, 2004, S. 14.

^[46] Vgl. Arbeitsgruppe Öffentlich-Private Partnerschaften der SPD Bundestagsfraktion, 2004, S. 8.

^[47] Vgl. hierzu ausführlich PWC et al. IV, 2003. Hier findet sich eine ausführliche Sammlung zu inter- nationalen Fallbeispielen und Studien, bei denen Einsparungen von 10-20 % berichtet werden.

^[48] Vgl. PWC et al. I, 2003, S. 6.

^[49] Vgl. PWC et al. I, 2003, S. 13.

^[50] Vgl. Minati / Fasse / Minati, 2003, S. 3 und Standard Gebäudereinigung Jacobs GmbH, 2004.

^[51] Vgl. Schnarr, 2003, S. 24.

^[52] Vgl. Bundesverband deutscher Banken, 2004, S. 6.

^[53] Vgl. Schnarr, 2003, S. 24 und Riemenschneider, 2003, S. 9.

^[54] Vgl. Kreis Offenbach, 2004.

^[55] Vgl. Roggenkamp, 1999, S. 88.

^[56] Vgl. Graf / Hauth, 2003, S. 10.

^[57] Vgl. Porten, 2004, Nr. 16.

^[58] Vgl. Dünchheim, 2004, S. 17.

^[59] Vgl. Arbeitsgruppe Öffentlich-Private Partnerschaften der SPD Bundestagsfraktion, 2004, S. 14.

^[60] Vgl. Graf / Hauth, 2003, S. 9.

^[61] Vgl. Hoeppner et al., 2004, S. 1.

^[62] Vgl. Arbeitsgruppe Öffentlich-Private Partnerschaften der SPD Bundestagsfraktion, 2004, S. 5.

^[63] Vgl. Graf / Hauth, 2003, S. 10.

^[64] Vgl. Raftery/McGeorge/Walters, 1997, S. 291-297.

^[65] Vgl. PWC et al. I, 2003, S. 7.

^[66] Vgl. Jacob/Kochendörfer, 2000, S. 60.

^[67] Hierzu ausführlicher Raftery, 1994.

^[68] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, 27.11.2004.

^[69] Vgl. Jacob, 2003 b, S.7.

^[70] Vgl. Graf / Hauth, 2003, S. 12.

^[71] Vgl. Lechner / Egger / Schauer, 1997, S. 70.

^[72] Vgl. PWC et al. I, 2003, S. 7.

^[73] Vgl. PPP-Initiative NRW, 2003, S. 5. 11.12.2004

^[74] Vgl. Euba et al., 2004, S. 4.

^[75] Vgl. Bundesverband deutscher Banken, 2004, S. 11.

^[76] Vgl. Späth / Michels / Schily, 1998, S. 31.

^[77] Vgl. PWC et al. I, 2003, S. 7.

^[78] Vgl. Späth / Michels / Schily, 1998, S. 31.

^[79] Vgl. Kirsch, 1997, S. 119

^[80] Vgl. Späth / Michels / Schily, 1998, S. 17.

^[81] Vgl. Glazkov, 2000, S. 14.

^[82] Vgl. Späth / Michels / Schily, 1998, S. 19.

^[83] Vgl. Späth / Michels / Schily, 1998, S. 19.

^[84] Vgl. Arlt, 1997.

^[85] Vgl. RDHW, 2003, S. 8.

^[86] Vgl. Glazkov, 2000, S. 15.

^[87] Vgl. Kirsch, 1997, S. 119

^[88] Vgl. Bundesverband deutscher Banken, 2004, S. 11.

^[89] Vgl. Späth / Michels / Schily, 1998, S. 19.

^[90] Vgl. Glazkov, 2000, S. 3.

^[91] Ackeren / Meetz, 2004, S.1.

^[92] Vgl. Wikimedia Foundation Inc., 05.10.2004.

^[93] Vgl. Wikimedia Foundation Inc., 05.10.2004.

^[94] BOO = Build-Own-Operate, s. Kapitel 4.1.

^[95] Vgl. Ministry of Municipal Affairs, 1999, S. 11.

^[96] Vgl. CDU Bundesgeschäftsstelle, 2003.

^[97] In Anlehnung an Littwin / Michelmann / Weihnacht, 2003, S. 10.

^[98] Vgl. Deloitte & Touche GmbH, 2004.

^[99] Vgl. Gasteyer, 2003, S. 15.

^[100] Vgl. Bayerische Staatsministerien, 2001, S. 148 und Deloitte & Touche GmbH, 2004.

^[101] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, 16.12.2004.

^[102] Vgl. Hart / Welzel, 2003, S. 8.

^[103] Vgl. Gasteyer, 2003, S. 14.

^[104] Vgl. Gasteyer, 2003, S.13.

^[105] Vgl. Späth / Michels / Schily, 1998, S. 18.