Palasthotels an der Cote d'Azur - Macht eines Mythos: Wie das Image zum Erfolg einer Destination führen kann

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Destinationsmanagement
2.1 Herausforderung „Destination“
2.2 Geomarketing
2.3 Positionierungsstrategien
2.3.1 Preis-Mengen- versus Präferenzstrategie
2.3.2 Luxustourismus
2.4 Profilierung einer Destination
2.4.1 Image
2.4.1.1 Funktionen des Images
2.4.1.2 Die Zusammensetzung des Images
2.4.2 Branding

3 Das Produkt Côte d’Azur
3.1 Angebotsanalyse
3.1.1 Geschichtliche Entwicklung
3.1.2 Infrastruktur
3.1.3 Name
3.2 Nachfrageanalyse
3.3 Unique Selling Proposition

4 Imageträger Palasthotel
4.1 Luxushotels der besonderen Art
4.1.1 Entwicklung der Palasthotels
4.1.1.1 Von der Herberge zum Hotel
4.1.1.2 Vom Grand Hôtel zum Hôtel-palais
4.1.1.3 Vom Hôtel-palais zum Palace
4.1.2 Mehr als „nur“ 4 Sterne
4.1.2.1 Lage
4.1.2.2 Architektur
4.1.2.3 Service
4.1.3 Gastronomie und Kasinos
4.2 Besonderheiten an der Côte d’Azur
4.2.1 Palasthotels und Events
4.2.2 Palasthotels und die Macht des Imaginären

5 Verlorener Glanz der Côte d’Azur
5.1 Problematik des Luxus
5.2 Chance „Kongresstourismus“?

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 – Positionierungs-Modell mit den Variabeln Preis und Qualität

Abb. 2 – Zusammensetzung des Images

Abb. 3 – Verteilung der Zimmer in den Hotelkategorien

Abb. 4 – Yachthäfen

Abb. 5 – Ausländische Gäste an der Côte d’Azur

Abb. 6 – Fassade des Majestic Hotel in Cannes

Abb. 7 – Empfangshalle des Intercontinental Carlton Cannes

Abb. 8 – Das Negresco Hotel in Nizza

Abb. 9 – Verteilung der Tourismustypen in 4-Sterne und 4-Sterne-Luxe Hotels

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Der Himmel hat dieses Werk begonnen, die modernen Planer der Riviera haben es vollendet“^[1]

1 Einleitung

Die goldenen Zeiten der blausten aller Küsten sind vorüber. Dennoch ist der Glanz der französischen Riviera nicht verblasst. In den Medien immer wieder präsent, lebt der Mythos der Côte d’Azur weiter und ist nach wie vor Synonym für Luxus und Exklusivität.

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Frage aufgeworfen, wie die Côte d’Azur diesen Ruf überhaupt erlangt hat, welche Herausforderung sich ihr stellen und wie sie ihnen entgegenwirkt.

Einst Winterkurort des englischen Hochadels, ist die Côte d’Azur, wider Willen, Opfer von – wenn auch beschränkt – Massentourismus geworden.

Im Zeitalter der Globalisierung und der hohen Mobilität, ist Reisen kein Luxus per se mehr. Längst finden auch ‚normale’ Bürger den Weg nach Süd-frankreich, längst ist diese Region nicht mehr dem Adel oder reichen Bürgertum vorbehalten.

Im harten Konkurrenzkampf mit überseeischen Tourismusdestinationen, sieht sich die Côte d’Azur nun der Herausforderung gestellt sich zu vermarkten und klar von ihren Mitbewerbern zu differenzieren.

Ungleich seiner Mittelmeernachbar Spanien und Italien, die offensichtlich eine „Sea, Sun, Sand“-Strategie^[2] verfolgen, positioniert sich die französische Ostmittelmeerküste im oberen Marktsegment.

Basierend auf der relativ neuen Wissenschaft des Destinationsmarketings, wird im Folgenden dargestellt werden, welche Strategien möglich sind und mit welchen Instrumenten sich die Côte d’Azur im Luxusmarkt positioniert. Um dies konfusionsfrei machen zu können, werden nochmals die Grundlagen des Tourismusmarketings, und insbesondere des Geomarketings, vorab auf-gegriffen.

Da es sich beim Thema Luxus vordergründlich um die Befriedigung emotionaler Bedürfnisse handelt, wird das Instrument des Images näher betrachtet werden. In der Tat scheint dieses eine besondere Rolle in der Entwicklung und dem Erfolg der Côte d’Azur als Luxusdestination zu spielen.

Um den Faktor Image für die erfolgreiche Positionierung der französischen Riviera besser zu verstehen, muss das Angebot und der geschichtliche Hintergrund näher erläutert werden. Insbesondere werden dabei die Palasthotels betrachtet werden, die als Symbol für die goldenen Zeiten an der Côte d’Azur dienen und weiterhin die Illusion von Prestige und Glamour aufrechterhalten. Dabei werden die verschiedensten Aspekte bezüglich der Palasthotels analysiert, da nur das Gesamtbild Auskunft über das so entstandene Image und dessen Rolle für die Côte d’Azur als Ganzes liefern kann.

Die einschlägige empirische Tourismusforschung bietet kaum Informationen zum Luxustourismus. Die zu Rate gezogene Literatur besteht aus Werken aus den Gebieten des Tourismusmarketings und der Landeskunde. Das verwendete Zahlenmaterial stammt zum größten Teil aus dem Archiv des CRT Riviera Côte d’Azur. Die Schwierigkeit in der Nutzung und Auswertung dieser Zahlen liegt dabei in der ohnehin komplizierten Aufgabe der Marktforschung. Vor allem in oberen Marktsegmenten ist die Bereitschaft zur Auskunftsgabe sehr gering. Spezifische Informationen zu den einzelnen Palasthotels stammen aus deren Unternehmenspräsentationen. Die Tatsache, dass keine offiziellen Imagekampagnen für die gesamte Region existieren und das ohnehin sehr subjektive Thema des Images und des Luxus, erschweren die Forschungsbemühungen.

Das allgemein gültige Wissen zum Thema Image wird demnach im Rahmen dieser Arbeit auf die spezifischen Gegebenheiten der Côte d’Azur und ihren Palasthotels angewendet.

Abschließend wird aus kritischer Sicht die Problematik um Luxus-destinationen erneut aufgegriffen und dazu ein Ausblick für den Tourismus an der Côte d’Azur gewährt.

2 Destinationsmanagement

Innerhalb des Fachgebiets des Tourismusmarketings befindet sich das so genannte Geomarketing oder auch Destinationsmarketing. Obwohl es sich um ein Spezialgebiet des Tourismusmarketings handelt, ist es gleichwohl auch dessen Grundlage. Die Destination bündelt alle Produkte, die zur Entscheidungsfindung seitens des Nachfragers führen. Ohne Destination sind Hotellerie, Gastronomie und Transportmittel nicht sinnvoll. Das Zielgebiet ist das „sine qua non“^[3] des Tourismus.^[4]

2.1 Herausforderung „Destination“

Um ein Produkt erfolgreich vermarkten zu können muss es klar definiert sein. In diesem Fall müssen die Grenzen der Destination vermerkt werden. Hier wird die erste Eigenheit der Destination als wirtschaftliches Gut klar.

Die Destination ist kein rein-räumlicher Begriff. Sie definiert sich sowohl physisch als auch soziokulturell. Räumlich gesehen kann es sich dabei um eine Stadt, eine Region, ein Land oder sogar einen Kontinent handeln. Wichtig ist dabei die Sicht des Touristen, der den geographischen Raum als Produkt wahrnimmt, wobei diese Raumwahrnehmung von Individuum zu Individuum variiert. Historisch gewachsene politische Grenzen bleiben hierbei meist unbeachtet^[5], da die Raumdimension durch die persönlichen Bedürfnisse jedes Einzelnen bestimmt wird.^[6]

Die soziokulturelle Dimension verleiht der Destination eine besondere Atmosphäre. Diese setzt sich zusammen aus den Menschen, die in diesem Raum leben, sowie unter anderem deren Sprache, Geschichte und Gepflogenheiten.

Schließlich muss dieser Raum als Produktbündel gesehen werden. Es handelt sich um ein immaterielles Gut, bestehend aus den natürlichen Ressourcen des geographischen Raums, sowie aus dem touristischen Angebot, das die Bedürfnisse des Nachfragers befriedigen soll. Letzteres beinhaltet sämtliche Einrichtungen und Dienstleistungen, die der Verpflegung, der Unterbringung und der Unterhaltung des Touristen dienen. Der Konsument nimmt die Destination als Gesamtheit wahr und unterscheidet somit nicht die einzelnen Anbieter untereinander sondern schreibt die Qualität der Leistungen der Destination als Ganzes zu.^[7] Um ein konsequentes Profil einer Destination zu erarbeiten ist es aus diesem Grunde notwendig, die einzelnen Leistungen aufeinander abzustimmen, da diese das Gesamtprofil individuell prägen.

Eine Destination besteht allerdings nicht nur aus den eben genannten "Ressourcen", sondern ist zudem auch ein virtuelles abstraktes Konzept^[8], das eingeschätzt wird und an das hohe Erwartungen gestellt werden. Urlaub und Reisen dienen der Verwirklichung von einem Lebensgefühl, das sich von dem des Alltags unterscheiden soll.^[9] Da die funktionalen Angebote verschiedener Reiseziele sich kaum mehr unterscheiden, besteht die Herausforderung darin die emotionalen Erwartungen des Konsumenten zu befriedigen. Somit ist das Image ein wichtiger Bestandteil einer Urlaubsregion.^[10] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird dargestellt, wie ein solches Image aufgebaut wird und inwiefern es eine übergeordnete Rolle an der Côte d’Azur spielt.

Destinationen unterscheiden sich somit untereinander, hinsichtlich ihrer Größe, ihrer natürlichen Gegebenheiten, ihrer Infrastruktur und hängen stets vom Auge des Betrachters ab. Unter dem Begriff „Destination“ wird im Folgenden ein abgrenzbarer Raum mit all seinen Einrichtungen und Dienst-leistungen, welcher vom Touristen als Reiseziel definiert wurde^[11], verstanden.

2.2 Geomarketing

Aufgrund der besonderen Beschaffenheit des Produkts Destination sind die Instrumente des herkömmlichen Konsumgütermarketings unzureichend bzw. unzulänglich. Die Leistung „Reisen“ ist intransparent und intangibel, das heißt, dass der Tourist erst beim Konsum, also vor Ort, die Leistung in Anspruch nimmt und bewerten kann. Es gibt keine Möglichkeiten diese von vorneherein zu testen. Dadurch besteht zwar ein starker Dienstleistungs-charakter, doch handelt es sich bei einer Destination um keine reine Dienstleistung, so dass auch hier die angewendeten Methoden der Vermark-tung nicht ausreichend sind und dementsprechend auf die Besonderheiten des Marktes angepasst werden müssen.^[12]

Es ergeben sich zudem Zuständigkeitsprobleme. Eine einheitliche Vermark-tung bzw. Verwaltung einer Destination gestaltet sich aufgrund der Fülle an angebotenen Güter und somit Anbietern schwierig.

Außerdem geht das Geomarketing mit der Regionalplanung einher, die stark politisch beeinflusst wird.^[13] Eine reine marktwirtschaftliche Betrachtungs-weise ist durch den öffentlichen Charakter einer Destination und den damit verbundenen möglichen Interessenkonflikten nicht möglich. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer "kooperativen" Herangehensweise.^[14]

"Die einzelnen Fremdenverkehrsbetriebe stellen die Atome eines Moleküls dar, als welches der Fremdenverkehrsort zu gelten hat."^[15]

Anders als bei der überseeischen Konkurrenz – in Asien und vor allem in den U.S.A. werden Urlaubsorte und die Gesamtheit der Angebotsträger von einem Management geführt - werden Destinationen in Europa nicht zentral verwaltet. Zwar existieren übergeordnete Institutionen, doch haben diese meist nur eine koordinative Funktion.^[16] Es ist zwingend notwendig, dass sich die einzelnen Akteure ihrer gegenseitigen Abhängigkeit bewusst werden, da ein schwaches Glied, i.e. ein schlecht profilierter Angebotsträger, Auswir-kungen auf das gesamte Gebiet haben kann.^[17] Der dezentrale Charakter muss wenigstens von einer übergreifenden Strategie geprägt sein, um die Wettbewerbsfähigkeit der Destination gewährleisten zu können.

Denn der Nachfrager nimmt die Destination als Wettbewerbseinheit wahr, da er zwischen den einzelnen Leistungselementen und nicht zwischen den verschiedenen Anbietern differenziert.

Im Folgenden wird klar werden, dass trotz dieser Herausforderungen, es der Côte d'Azur als Destination gelingt ein Leitbild konsequent durchzukon-jugieren und somit ein einheitliches Erscheinungsbild von sich zu schaffen.

2.3 Positionierungsstrategien

Die Notwendigkeit einer klaren Positionierung ergibt sich aus der aktuellen Situation auf dem touristischen Markt.^[18] Die, in den letzten Jahrzehnten exponential gestiegene Mobilität und "Reiselust" der Menschen hat zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität geführt. So konkurriert eine Region nicht nur mit ihren Nachbarregionen, sondern mit Reisezielen am anderen Ende der Welt.

Durch internationale Standards gleichen sich einzelne Leistungen immer mehr aneinander an. So sind zum Beispiel Hotelzimmer bekannter Hotelketten weltweit vergleichbar. Die Austauschbarkeit der Produkte führt dazu, dass sich der Anbieter gezielt einem Marktsegment zuordnen und sich von der Konkurrenz abgrenzen muss, um langfristig und konstant Erfolge verbuchen zu können.

Die Positionierung verleiht an sich gleichen Gütern Eigenständigkeit.

Dabei setzt sie nicht an der funktional-rationalen Dimension an, sondern spricht die emotionale Ebene an. Die Positionierung beeinflusst die subjektive Wahrnehmung der Konsumenten.^[19] Ein Produkt, oder in diesem Fall ein Reiseziel, wird in die Gedankenwelt des potentiellen Käufers „hinein positioniert“.^[20]

Eine Positionierung hat für den Nachfrager eine identitätsstiftende und risikovermindernde Funktion, da dieser mit der positionierten Destination eine Erwartungshaltung verbinden kann.^[21]

Dem Anbieter hingegen ermöglicht es gezieltere Kommunikations- und Produktgestaltungsmaßnahmen zu treffen um verbessert die Bedürfnisse seiner Kunden befriedigen zu können. Dadurch wird eine verstärkte Kundenloyalität gefördert und durch diese auch die vereinfachte Neukundenakquise.^[22]

Der dadurch entstandene Wettbewerbsvorteil ergibt sich jedoch erst nach Erfüllung bestimmter Forderungen.

Das Dominanzprinzip^[23] verlangt, dass ein, für die Zielgruppe, bedeutsamer und relevanter Kundennutzen besteht. Voraussetzung für die Glaubwürdigkeit einer Positionierung ist somit ihre Konsumrelevanz.^[24] Das Diskriminanzprinzip^[25] fordert eine positive und dauerhafte Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz. Das Produkt muss als eigenständige Alternative gesehen werden können.

2.3.1 Preis-Mengen- versus Präferenzstrategie

Grundsätzlich unterscheidet man in der einschlägigen Literatur zwischen zwei Positionierungsstrategien, die wie in Abb.1 in einem zwei-dimensionalen Modell^[26] dargestellt werden können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 – Positionierungs-Modell mit den Variabeln Preis und Qualität

Im unteren Marktsegment herrscht Preiswettbewerb. Im Modell links-unten gelegen, stellt die Discount-Strategie oder Low-Budget-Strategie den Preis als wichtigstes Entscheidungskriterium in den Vordergrund. Dabei kon-zentriert sie sich auf die Grundleistungen, mögliche Zusatznutzen werden vernachlässigt.

Im Tourismus verfolgen zum Beispiel Last-Minute-Anbieter diese mengen-orientierte Strategie und betonen das Preis-Leistungs-Verhältnis.^[27]

Im Gegensatz dazu, ist die Premium-Strategie präferenzorientiert. Im ersten Quadranten des Modells, verspricht sie ein qualitativ hochwertiges Angebot und rechtfertigt damit den erhöhten Preis. Diese Luxus-Strategie betont den Zusatznutzen, den der Nachfrager erwarten kann. Dabei handelt es sich um „Produkte“ wie Qualität, Exklusivität, Prestige und Service. Im Vordergrund stehen die Vorteile bezüglich Image und Leistung gegenüber der Konkurrenz.

Die jeweiligen Präferenzen des Konsumenten sollen ein wichtiger Faktor in der Entscheidungsfindung und im Kaufprozess darstellen.^[28] Dies belegt auch der Studienkreis für Tourismus: Gründe der Reiseentscheidung sind hauptsächlich präferenzorientiert. So spielt zum Beispiel die Empfehlung von Bekannten eine tragende Rolle.^[29]

Es werden nur die Destinationen in das „relevant set“^[30] aufgenommen, die im Verbraucherbewusstsein eine starke Stellung einnehmen. So werden Angebote, die kein klares Profil haben und sich im sogenannten Bermuda-Dreieck befinden, keinen Absatz erzielen. Die Kaufentscheidung, die innerhalb des relevant sets stattfindet, wird von den aktuellen Präferenzen gesteuert.^[31]

[...]

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^[1] Devoluy P./Borel P., 1925

^[2] Gemeint ist hier eine Positionierung als klassischer Strandurlaubsort für ein Massenpublikum.

^[3] Lat.: Bedingung, ohne die nicht. Eine notwendige Bedingung.

^[4] Vgl. Seaton A.V., 1996, S.350

^[5] Vgl. Bieger T., 2002, S.56

^[6] Vgl. Kern A., 2003, S.742

^[7] Vgl Kern A., 2003, S.742

^[8] Vgl. Seaton A.V., 1996, S.351

^[9] Vgl. Kern A., 2003, S.744

^[10] Vgl. Seaton A.V., 1996, S.363

^[11] Vgl. Fontanari M. et al., 2000, S.154. Dazu auch weiterführend die Definition der WTO: „ A local tourism destination is a physical space in which a visitor spends at least one overnight. It includes tourism products such as support services and attractions, and tourism resources (...). It has physical and administrative boundaries, defining its management, its images and perceptions defining the market competitiveness.(...) in: http://www.world-tourism.org/education/council/news/think_tank.htm

^[12] im Sinne von „gestalten und verkaufen von institutionellen Raumeinheiten“

^[13] Vgl. Morgan N./Pritchard A., 2000, S.275

^[14] Vgl. Bieger T., 2002, S.66

^[15] Vgl. Hunziger,1959, S.16 in: Bieger T., 2002, S.65

^[16] Vgl. Bieger T., 2002, S.58

^[17] Vgl. Ferner/Müller/Zolles, S.160

^[18] Vgl. Bieger T., 2002, S.185

^[19] Vgl. Dettmer H. et al., 1999, S.116

^[20] Vgl. Ries A./Trout J., 1986, S.19

^[21] Vgl. Ryglova K./Turcinkova J., 2004, S.358

^[22] Vgl. Bieger T., 2002, S.159

^[23] Vgl. Haedrich G., 1998, S.8

^[24] Siehe hierzu Dettmer H. et al., 1999, S.116

^[25] Vgl. Haedrich G., 1998, S.8

^[26] Vgl. Freyer W., 1997, S.397

^[27] Vgl. Freyer W., 1997, S.396f.

^[28] Vgl. Freyer W., 1997, S.397f.

^[29] Vgl. Freyer W., 1997, S.400

^[30] „Relevant Set“ = Auswahl von Produkten bzw. Marken im Bewusstsein eines Konsumenten. Der mehrstufige Selektionsprozess beginnt mit allen verfügbaren, setzt sich fort mit den bekannten, vertrauten und akzeptierten und endet mit den präferierten Produkten bzw. Marken.“ In: Gabler Wirtschaftslexikon, S. 2628.

^[31] Vgl. Dettmer H. et al., 1999, S.117