The Future of Leadership. Entsprechen die Anforderungen an Führungspositionen den Erwartungen der Generation Z?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Abgrenzung des Themas
1.3 Ziel der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Führung
2.2 Führungsstile
2.2.1 Charismatischer Führungsstil nach Weber
2.2.2 Autokratischer Führungsstil nach Weber / Autoritärer Führungsstil nach Lewin
2.2.3 Bürokratischer Führungsstil nach Weber
2.2.4 Kooperativer/ Demokratischer Führungsstil nach Lewin
2.2.5 Laissez-faire Führungsstil nach Lewin
2.2.6 Situativer Führungsstil nach Hersey / Blanchard

3 Forschungsstand
3.1 Anforderungen an Führungskräfte
3.2 Anforderungen an Führungskräfte in DAX Unternehmen
3.3 Generation Z
3.3.1 Charakteristik
3.3.2 Erwartungen der Generation Z an die Arbeitswelt

4 Empirische Untersuchung
4.1 Methodik der Untersuchung
4.2 Hypothesenformulierung
4.3 Auswertung der Ergebnisse
4.4 Hypothesenprüfung

5 Handlungsempfehlungen für Dax Unternehmen

6 Fazit und Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Abstract

By 2030 Generation Z will almost entirely replace the generation of baby boomers in the labour market. But Generation Z brings along a different attitude towards life and work as well as different expectations of employers. They are believed to have a lack of interest in leadership positions, let alone in a sophisticated professional career. Therefore, it is important for companies to be prepared for the new generation of employees and to take timely action.

The aim of this research is to find out whether the requirements for leadership positions in DAX companies correspond to the expectations of Generation Z. For this purpose, qualitative research was carried out in the form of individual interviews with six members of Generation Z, in order to get an insight into their way of thinking and point of view. The interviews were undertaken using a standardized interview guideline and the results were evaluated using deductive category development. The interviewees' responses contradict some of the facts known about Generation Z and also show a trend.

Small and medium-sized enterprises principally are preferred to large corporations such as DAX companies. Reasons for this include complex hierarchies, rigid and controlled corporate structures as well as little room for development and change. There is a fundamental interest in leadership positions and tasks on the part of Generation Z. But due to the stated reasons, there is more interest in taking over leadership positions in small and medium-sized companies rather than in DAX companies.

In order for DAX companies to get rid of their reputation of maintaining old-fashioned corporate structures, they must devote themselves to the subject of agility. The research results show that Generation Z requires flexibility and freedom from their employer which can be achieved by introducing agile structures and work models. The work experience must be revolutionized and adapted to changes in society and technology. This is a great challenge, especially for large corporations which requires a lot of time and patience but can be decisive for future company success.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Charakteristiken der Generation Z (eigene Darstellung)

Abbildung 2: Zusammengefasste Darstellung der Interviewergebnisse

1. Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Jedem sind Begriffe wie Babyboomer, Generation X oder Millennials schon einmal zu Ohren gekommen, denn heutzutage werden die Generationen nach Generationsereignissen oder prägenden Erlebnissen eines Zeitabschnittes benannt.¹ Bekannt ist auch, dass die einzelnen Generationen diverse Unterschiede in ihrer Erwartungshaltung und Motivation, ihrem Lebensgefühl oder in ihren Werten aufweisen.² Die Gesellschaft wandelt sich ein wiederholtes Mal und diese Veränderungen bleiben auch in der Arbeitswelt keinesfalls unbemerkt.³ Eine neue Generation steht in den Startlöchern und klopft bei den Unternehmen an den Türen: Generation Z. Die Suchmaschinen sind bereits gefüllt mit Artikeln und Blogs, die Unternehmen vor der gefürchteten Generation Z, auch Z-ler oder GenZ genannt, warnen und mit Tipps und Ratschlägen dabei helfen wollen sich auf die zukünftigen Arbeitskräfte vorzubereiten.⁴

Sie werden auch die Digital Natives 2.0 genannt und gelten als technisch versiert, realistisch, weltoffen und anspruchsvoll.⁵ Es kursieren viele Informationen im Internet, die erklären sollen, wie man die Generation Z führt und womit die heutigen Führungskräfte zu rechnen haben. Jedoch wird wenig darüber geredet, dass die Angehörigen dieser Generation gleichzeitig die Führungskräfte von morgen sind. Bedenklich wird dies, wenn man die Tatsache betrachtet, dass in vielen Unternehmen veraltete Strukturen herrschen und wenig Changemanagement betrieben wird.⁶ Wie also soll man die Z-ler als Führungskräfte gewinnen, wenn diese angeblich wenig Interesse daran zeigen, Verantwortung geschweige denn Führung zu übernehmen?

Das Beratungsunternehmen für Employer Branding Universum veröffentlichte auch in diesem Jahr ihre Umfrage, an der über 46.000 Studierende von 209 Hochschulen in Deutschland teilnahmen. Ziel dieser jährlichen Umfrage ist es, herauszufinden „[…] welche Unternehmen für sie attraktiv sind, welche Eigenschaften sie an Arbeitgebern schätzen, welche Gehaltsvorstellungen sie haben und welche langfristigen Karriereziele sie verfolgen.“⁷ Eine Führungsposition einzunehmen steht für die Befragten der Generation Z erst an dritter Stelle der wichtigsten Karriereziele. Auch bei der Aufzählung der wichtigsten Eigenschaften eines attraktiven Arbeitgebers stehen bei den Studierenden ein sicherer Arbeitsplatz und eine ausgewogene Work-Life-Balance noch vor der Möglichkeit Führung oder Management zu übernehmen.⁸ Wie muss also eine Führungsposition aussehen, dass ein Z-ler eine solche Position im Laufe der Karriere in Erwägung zieht?

1.2 Abgrenzung des Themas

Der Deutsche Aktienindex (DAX) beinhaltet die 30 umsatzstärksten Unternehmen und bildet ihre Wertentwicklung ab.⁹ Die Untersuchung im Rahmen dieser Bachelorarbeit konzentriert sich auf diese 30 Unternehmen genauer gesagt auf Konzerne, da vor allem in großen Unternehmen alte Strukturen herrschen, die sich nicht so leicht und schnell ändern lassen.¹⁰ Diese Unternehmen haben oft Probleme damit, die neuesten Trends und Veränderungen in der Gesellschaft sowie Technologie rechtzeitig oder überhaupt zu adaptieren.¹¹ Dies kann unter anderem daran liegen, dass die Managementebenen in solchen Konzernen fast ausschließlich mit Angehörigen der Generation Babyboomer und Generation X besetzt sind. So gehören die jetzigen Top-Manager zu denjenigen, die in der Nachkriegszeit bis Anfang der 70er Jahre das Licht der Welt erblickten und daher ein anderes Weltbild sowie eine andere Arbeitseinstellung pflegen.¹²

Im Laufe dieser Arbeit wird die Generationen Z genauer betrachtet während zu älteren Generationen nur dann Vergleiche gezogen werden, sollte dies für ein besseres Verständnis oder eine leichtere Darstellung von Unterschieden hilfreich sein. Da die Generation Z in der vorhandenen Literatur leicht unterschiedlich definiert und interpretiert wird, wird sich der Einheitlichkeit wegen in dieser Arbeit hauptsächlich an dem von dem Universitätsprofessor Christian Scholz verfassten Buch Generation Z: Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt orientiert. Scholz analysiert diese Generation bereits seit Jahren, zudem basiert das Buch auf seiner jahrelangen Forschung zur modernen Arbeitswelt und ihrer anstehenden Veränderung durch die Z-ler. Die Forschungsergebnisse von Christian Scholz werden für sämtliche Berichte und Artikel über die Generation Z als Quelle und Grundlage genutzt, weshalb es sich hier anbietet sich an seinen Ergebnissen zu orientieren.

Um ein möglich breites und umfassendes Bild über den Untersuchungsgegenstand zu erhalten, wird versucht, sowohl die Sichtweise der Generation Z als auch die der betroffenen Unternehmen zu dieser Thematik bestmöglich darzulegen. Jedoch ist anzumerken, dass die Informationsgrundlage bzgl. der betroffenen DAX-Unternehmen deutlich eingegrenzter ist als die der Generation Z. Da die benötigten Inhalte und Informationen der Unternehmen oftmals der Geheimhaltung unterliegen, können für diese Arbeit keine Primärdaten für die Unternehmenssicht erhoben werden.

1.3 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, mithilfe von qualitativen Forschungsmethoden herauszufinden, ob die heutigen Anforderungen an Führungspositionen in DAX-Unternehmen den Erwartungen der Generation Z entsprechen. Diese Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird auf die Relevanz und Eingrenzung des Themas sowie auf die Zielsetzung der Arbeit eingegangen, damit ein grober Überblick geschaffen werden kann.

Anschließend wird im zweiten Kapitel die theoretische Basis für die empirische Untersuchung gelegt, indem zunächst die Grundlagen zum Thema Führung erklärt werden. Zusätzlich werden in diesem Kapitel sowohl klassische als auch moderne Führungsstile erläutert, indem Fachliteratur aus dem (Personal-) Management hinzugezogen wird. Der dritte Teil soll den aktuellen Forschungsstand der Thematik präsentieren. Anhand einer Literaturrecherche wird in diesem Kapitel das Anforderungsprofil an eine Führungsposition in einem Dax-Unternehmen bestmöglich beschrieben und das Verständnis für die Generation Z gestärkt. Die Charakteristik und Erwartungshaltung der Generation Z gegenüber der Arbeitswelt wird genauer betrachtet und vereinzelt wird der Vergleich zu älteren Generationen gezogen.

Der vierte und größte Teil beschäftigt sich mit der empirischen Untersuchung und der Erhebung von neuen Daten. Nach der Hypothesenformulierung wird das Forschungsdesign und die Methodik erläutert. In diesem Kapitel wird jedoch ergebnisorientiert gearbeitet, weshalb essenzielle Informationen und Daten zur Untersuchung überwiegend im Anhang zu vorzufinden sind. Die Datenauswertung und Hypothesenprüfung bilden die Basis für die Handlungsempfehlungen, welche im fünften Kapitel zu finden sind. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einem Fazit und einem Ausblick in die Zukunft.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Führung

Unter Führung werden die Machtausübung und der Einfluss einer Person auf die ihr unterstellten Individuen innerhalb eines sozialen Systems verstanden. Im Sinne der betrieblichen Personalarbeit bezeichnet Führung hauptsächlich das spezifische Handeln einer führenden Person, welche die Arbeit und Leistung der Unterstellten sowohl aktiviert als auch steuert und kontrolliert, damit die Unternehmensziele sowie individuellen Ziele erreicht werden können.¹³ In der Personalführung steht außerdem „die direkte, persönliche und individuelle Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern im Vordergrund.“¹⁴ Daher wird die Verantwortung bzgl. Personalbedarfsplanung, Personaleinsatz sowie Personalentlohnung i. d. R. einer Personalabteilung zugeschrieben.¹⁵

Es heißt oftmals, dass nicht jeder die Gabe hat zu führen, da vielen dafür spezifische menschliche Eigenschaften fehlen. Intelligenz, Dominanz, Überzeugungskraft oder Selbstvertrauen sind einige der Attribute, welche Führungspersönlichkeiten oftmals zugesprochen werden. Doch Forschungen und Analysen ergaben kein eindeutiges Muster, das besagt wie Führende vorgehen, handeln oder welche Persönlichkeitsmerkmale sie stets vorweisen. Denn je nach Organisation und Gruppe unterscheiden sich Führungspersonen in ihren Eigenschaften und in ihrem Führungsstil.¹⁶

Doch prinzipiell erweisen sich zwei Wege, welche Führungspersonen die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens ermöglichen. Entweder sie beeinflussen ihre Mitarbeiter durch Motivation und gehen somit mehr auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ein oder sie nutzen ihre Positionsmacht und setzen ihren Willen gegen den des Mitarbeiters durch.¹⁷ Die verschiedenen Führungsstile werden jedoch im nächsten Kapitel genauer behandelt.

Prinzipiell sind Führungskräfte ein sehr wichtiger und einflussreicher Faktor in der Strategie eines Unternehmens. Sie können entscheidend für den Unternehmenserfolg sein, da ihre Arbeit und ihr Verhalten sich maßgeblich auf die Belegschaft und deren Leistung auswirkt. Führung wird oft als eine Fähigkeit verstanden, die man einfach besitzt oder nebenbei erlernen kann. Jedoch muss eine Führungsperson, die eine große Expertise in einem Fachgebiet aufweist, nicht unbedingt eine qualifizierte Führungskraft sein. Die Unzufriedenheit mit Vorgesetzten gehört außerdem bei vielen Arbeitnehmern zu den wichtigsten Gründen den Arbeitgeber zu wechseln. Unternehmen sollten daher viel Wert darauflegen, ihre Führungskräfte zu schulen und die Führungskompetenz von diesen mit allen notwendigen Fähigkeiten zielbewusst zu entwickeln.¹⁸

2.2 Führungsstile

In diesem Kapitel werden die klassischen Führungsstile nach Max Weber und Kurt Lewin kompakt zusammengefasst, um einen Überblick über die Möglichkeiten der Führung zu erhalten. Außerdem wird das moderne Führungsmodell nach Hersey und Blancard aufgegriffen, welches einen komplexeren Ansatz verfolgt und den modernen Führungsstilen zuzuordnen ist.

2.2.1 Charismatischer Führungsstil nach Weber

Kein anderer Führungsstil stellt die persönliche Eignung des Führers so sehr in den Mittelpunkt wie der charismatische Führungsstil, der von Max Weber begründet wurde.¹⁹ Synonyme für das Wort Charisma sind Begriffe wie Ausstrahlung oder Präsenz.²⁰ Eine Person mit Charisma hat eine starke und außerordentliche Ausstrahlung, die andere Menschen mitreißt, sie regelrecht in ihren Bann zieht und somit für Führung und Fügung besonders empfänglich macht.²¹

In schwierigen Zeiten kann der charismatische Führer Hoffnung und Zuversicht und somit das Gefühl von Sicherheit vermitteln. Seine Vision, hohe Risikobereitschaft, sein außergewöhnliches Engagement sowie der klare Führungswillen sorgen für eine hohe Hingabebereitschaft der Geführten.²² Die Führungskraft hat die uneingeschränkte Macht und Kontrolle über die Untergeordneten und wird von diesen als eine Leitfigur gesehen. Diese Art von Führung lässt sich häufiger in politischen oder religiösen Gruppen beobachten, ist in der Unternehmensführung allerdings heutzutage selten zu finden.²³

2.2.2 Autokratischer Führungsstil nach Weber / Autoritärer Führungsstil nach Lewin

Der autokratische Führungsstil nach Weber, den Kurt Lewin selbst als den autoritären Führungsstil definiert, sieht eine klare Trennung von Vorgesetzten und Mitarbeitern vor. Die untergeordneten Mitarbeiter werden an wichtigen Entscheidungsprozessen nicht beteiligt und die Machtfülle liegt allein bei den Führenden.²⁴ Aufgaben werden von der Führungskraft vorgeschrieben, genauso auch die Art und Weise wie die Aufgaben zu erfüllen sind. Die Folge ist ein distanziertes Verhältnis zwischen Führenden und Geführten, welches von den Führungskräften letztendlich bedacht ist.²⁵

Diese Art von Führung lässt den Mitarbeitern kaum bis keinerlei Freiheiten, weshalb dies oftmals zu einem Motivationsdefizit und somit zu einer schlechteren Leistung führt.²⁶ Dennoch ist dieser Führungsstil in großen Konzernen weit verbreitet, da diese eine kompliziertere Hierarchie und oftmals komplexere Strukturen zu bewältigen haben im Gegensatz zu mittelständischen oder kleinen Unternehmen.²⁷ Die vielen Hierarchieebenen fordern von Führungskräften ein fast schon politisches Verhalten sowie internationales und interkulturelles Kommunikationsgeschick. Auch werden Führungspersonen in Konzernen schneller ersetzt oder ausgetauscht, weshalb ein internes Konkurrenzdenken den autoritären Führungsstil noch mehr begünstigt.²⁸

2.2.3 Bürokratischer Führungsstil nach Weber

Der bürokratische Führungsstil definiert sich durch seine Personenunabhängigkeit. Klar definierte Strukturen und Vorschriften regeln den Betriebsablauf. Die Rolle der führenden Person ist auf eine bestimmte Zeit begrenzt und lässt sich stets austauschen oder übertragen, da dies nichts an den bürokratischen Regeln ändern kann. Mitarbeiter sind somit den individuellen Entscheidungen einer vorgesetzten Person nicht hilflos ausgeliefert. Jedoch erlauben die starren Strukturen dieses Führungsstils keine flexiblen Reaktionen in Krisensituationen und können somit Unternehmen vor große Probleme stellen.²⁹

2.2.4 Kooperativer/ Demokratischer Führungsstil nach Lewin

Der demokratische Führungsstil verhilft häufig zu den besten Leistungen und zur größten Zufriedenheit aller beteiligten Parteien. Mitarbeiter werden von ihren Vorgesetzten proaktiv bei Entscheidungsprozessen eingebunden und haben die Freiheit ihre Meinung und Änderungsvorschläge zu äußern.³⁰

Aufgaben und Arbeitsziele werden vom Führenden und den Geführten gemeinsam diskutiert und festgelegt. Dennoch hat die Führungskraft die Möglichkeit zu delegieren und Vorgaben zu machen, die eine bestimmte Richtung vorgeben.³¹ Durch die direkte Einbeziehung in die Arbeitsgestaltung und -planung, wird den Mitarbeitern eine große persönliche Wertschätzung entgegengebracht, die sich in gute Leistungsergebnisse und eine hohe Zufriedenheit wandeln kann.³²

2.2.5 Laissez-faire Führungsstil nach Lewin

Die meisten Freiheiten haben die Mitarbeiter beim Laissez-faire Führungsstil, denn die Bestimmung und Organisation der Aufgaben ist hier ganz den Geführten überlassen. Entscheidungen werden von der gesamten Gruppe getroffen und auch bei Unstimmigkeiten wird von der Führungskraft nicht eingegriffen.³³ Informationen müssen, durch die Passivität der führenden Person, von allen Mitarbeitern eigenständig weitergegeben werden und an alle Beteiligten kommuniziert werden. Es wird die Einbringung von persönlichen Stärken und Kreativität ermöglicht, jedoch besteht die Gefahr, dass Ziele aufgrund von fehlenden Vorgaben und nachlassender Disziplin nicht erreicht werden können. Es fehlt das Feedback des Vorgesetzten und die hohe Verantwortung kann einzelne Mitarbeiter überfordern und somit demotivieren.³⁴

2.2.6 Situativer Führungsstil nach Hersey / Blanchard

Das Führungsmodell von Hersey und Blanchard fordert die individuelle Anpassung des Führungsverhaltens an den jeweiligen Mitarbeiter und an die jeweilige Situation. Die Autoren sind überzeugt davon, dass jeder Mitarbeiter sich auf einer eigenen Entwicklungsstufe befindet, was seine Arbeit betrifft. Das Modell beschäftigt sich daher mit der Reife der Mitarbeiter in zweierlei Hinsicht. Fähigkeiten, Fachwissen und Erfahrung stellen die funktionale Reife oder auch Funktionsreife dar, während Motivationsfähigkeit und Verantwortungsbereitschaft zur Aufgabenbewältigung die psychologische Reife messen sollen.³⁵

Je geringer die psychologische Reife und Funktionsreife, desto aufgabenorientierter sollte der Mitarbeiter geführt werden. Je höher die psychologische Reife und Funktionsreife, desto personenorientierter kann geführt werden. Es wurden vier Reifestadien von den Autoren bestimmt, denen vier Führungsstile zugeordnet werden. Während die Führungsstile „Telling“ und „Selling“ die aufgabenorientierte Führung darstellen und sich besonders für „unreife“ Mitarbeiter eignen sollen, so bieten sich das „Participating“ und „Delegating“ für Mitarbeiter mit dem höchsten Reifestadium an.³⁶

Die Idee hinter diesem Modell ist, dass Führungskräfte sich anhand der definierten Reifestadien für den passenden Führungsstil entscheiden können. Ziel sollte es sein den Reifegrad des Mitarbeiters kontinuierlich zu erhöhen. Führungskräfte sollten daher die Entwicklung der unterstellten Mitarbeiter weiterhin beobachten und gegebenenfalls ihren Stil anpassen.³⁷

3 Forschungsstand

3.1 Anforderungen an Führungskräfte

Die Handlungskompetenzen eines Menschen werden grundsätzlich in vier Kategorien unterteilt. Dazu gehören die persönliche Kompetenz, soziale Kompetenz, fachliche Kompetenz und die methodische Kompetenz.³⁸ Bei Führungskräften wird auf diese Kompetenzen besonders geachtet, da sie diese vier Kompetenzen gut bis überdurchschnittlich gut beherrschen müssen. Die Aufgaben einer Führungskraft und die Anforderungen an diese, unterscheiden sich je nach Unternehmen, Position und Fachbereich. Daher existiert auch kein allgemeingültiges Anforderungsprofil für Führungskräfte.³⁹

Die persönliche Kompetenz bezieht sich auf die Führungsperson und auf den Umgang mit sich selbst sowie der Umwelt. Hierbei handelt es sich um Eigenschaften wie bspw. emotionale Intelligenz, Selbstbewusstsein, Motivation oder Mut. Persönlichkeitskompetenzen besitzt jeder, jedoch in unterschiedlicher Ausprägung. Diese sind wichtig für den eigenen Erfolg aber auch für das Arbeiten mit anderen Menschen und das Führen von diesen. Die persönlichen Kompetenzen sind ausschlaggebend dafür, wie wir von unserem Umfeld wahrgenommen werden und spielen speziell bei Führungspersonen eine entscheidende Rolle.⁴⁰

Die soziale Kompetenz, auch bekannt als Social Skills, handelt von den Fähigkeiten im Umgang mit den Mitmenschen. Die Sozialkompetenz gilt speziell in der Arbeitswelt als notwendig, da die Arbeit in Teams heutzutage selbstverständlich geworden ist. Die Sichtweisen und Bedürfnisse von anderen Menschen zu verstehen und adäquat auf diese eingehen zu können, kann die Kommunikation zwischen Führern und Geführten erleichtern. Fähigkeiten wie Empathie, Teamfähigkeit, Flexibilität oder Zuverlässigkeit zählen zu den Sozialkompetenzen.⁴¹

Die fachliche und methodische Kompetenz, auch Hard Skills genannt, spiegeln das fachliche Wissen und die fachspezifischen Fähigkeiten sowie die Fähigkeiten Aufgaben und Probleme zu bewältigen wider.⁴² Fachkompetenzen sind erlernbar und jederzeit veränderbar und werden „[…] i. d. R. im Rahmen einer Ausbildung erworben und durch Fort- bzw. Weiterbildung erweitert […]“.⁴³ Beispiele für Fachkompetenzen wären bspw. Betriebswirtschaft, IT oder Finanzbuchhaltung.⁴⁴ Die Methodenkompetenz bezieht sich auf die Gestaltung der Arbeitsweise und auf die „[…] Anwendung von Arbeitstechniken, Verfahrensweisen, Analysetechniken sowie von Lernstrategien.“⁴⁵ Die Digitalisierung hat dafür gesorgt, dass die speziell die Methodenkompetenzen an Relevanz gewonnen haben.⁴⁶

Untersuchungen zeigen, dass soziale und persönliche Kompetenzen am häufigsten als Anforderungen an Führungskräfte genannt werden. Genauer gesagt werden die Kommunikationsfähigkeit und auch die Kommunikationsbereitschaft als besonders wichtig erachtet. Kommunikationsfähigkeit zu besitzen ist unumgänglich, da diese Eigenschaft oftmals über den Erfolg einer Führungsperson entscheidet.⁴⁷

Doch fachliche oder methodische Kompetenzen gelten nicht als weniger wichtig. Fremdsprachenkenntnisse werden heutzutage ebenfalls als entscheidende Qualifikation vorausgesetzt, denn die Globalisierung sorgt für multikulturelle Belegschaften, welche die internationale Kommunikationsfähigkeit sowie Interkulturalität erfordern.⁴⁸ Mit methodischen Kompetenzen wie bspw. Kreativität soll wiederum auf beschleunigte Veränderungen reagiert und neue Wege zum Ziel identifiziert werden können.⁴⁹

Es kann festgehalten werden, dass Fähigkeiten aus allen Kompetenzfeldern gefordert werden, jedoch auch „[…], dass die Bedeutung von Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen gegenüber den Fachkompetenzen für Führungskräfte zunimmt.“⁵⁰ Letztendlich kommt es auf die richtige Zusammensetzung der jeweiligen Kompetenzen an, die auf die vorliegende Situation abgestimmt sein sollten.⁵¹

3.2 Anforderungen an Führungskräfte in DAX Unternehmen

Führungskräfte müssen prinzipiell mehr und höheren Anforderungen gerecht werden als die ihnen unterstellten Mitarbeiter, da sie deutlich mehr Verantwortung tragen und dafür auch eine bessere Bezahlung erhalten.⁵² Doch um eine Führungskraft in einem DAX-Unternehmen werden zu können spielen viele Faktoren eine entscheidende Rolle, die in diesem Kapitel genauer betrachtet werden.

Eine von der Roland Berger Beratungsgesellschaft in 2012 durchgeführte Studie hat den Vergleich zwischen Karrierelaufbahnen von aktuellen Topmanagern in DAX-Unternehmen und den Anforderungen an zukünftige Führungskräfte gezogen. Dafür wurden verfügbare Daten zur beruflichen Laufbahn von 181 Dax-Vorständen analysiert sowie 38 Dax-Vorstände zu ihren Erwartungen an die Qualifikation von Nachwuchsführungskräften befragt sowie die Anforderungen von Unternehmen an zukünftige Führungstalente ausgewertet.⁵³

Die Studie zeigt vor allem wie entscheidend die akademische Ausbildung sein kann oder ist. Von 181 Managern besuchten 84 % eine Universität und 5 % eine Fachhochschule. Somit war bei nahezu 90 % der Betroffenen ein Studium die Grundlage für ihre erfolgreiche Karriere.⁵⁴ Die Mehrheit der Vorstände hat entweder ein wirtschaftswissenschaftliches oder ein ingenieurwissenschaftliches Studium abgeschlossen.⁵⁵ 30 der 181 Manager besuchten eine Elite-Universität, welche sich meistens in den Vereinigten Staaten von Amerika oder in der Schweiz sowie Frankreich befand. 21,7 % der Manager besuchten zumindest für einen Teil ihres Studiums eine amerikanische Universität.⁵⁶

Etwa 46 % aller Manager haben nach ihrem Studium noch eine Promotion abgeschlossen.⁵⁷ Interessant ist, dass von den befragten Vorständen selbst nur 20 % eine Promotion vom Nachwuchs erwarten, jedoch fordern 73 % ein Universitätsstudium und nahezu alle sehen die auf einer Universität erworbenen Kompetenzen als wichtig für die zukünftigen Managementfähigkeiten.⁵⁸ Praktische Erfahrungen während der Studienzeit können nur wenige Topmanager vorweisen und auch nur 3 % von ihnen hat ein Masterstudium vorzuweisen.⁵⁹ Dennoch erwarten 67,6 % der Manager ein abgeschlossenes Master- oder Diplomstudium vom Nachwuchs und die Mehrheit sieht praktische Erfahrungen ebenfalls als gewinnbringend. Die Studie zeigt deutlich, dass die Erwartungen der befragten Vorstände der eigenen Ausbildung widersprechen, da die meisten von ihnen promoviert und kein Masterstudium absolviert haben aber ein Masterstudium notwendiger sehen als eine Promotion.⁶⁰

Ein Großteil der befragten Vorstände hält ein Studium im Ausland wichtig und nahezu alle sehen auch berufliche Auslandserfahrungen als essenziell an.⁶¹ Auch Unternehmen nennen Internationalität als ein wichtiges Kriterium. Doch neben den Erwartungen an die akademische Ausbildung weisen auch die Anforderungen an die berufliche Qualifikation sowie fachübergreifenden Fähigkeiten eine deutliche Richtung auf. Es wird Mobilität, Fachwissen über internationale politische und rechtliche Institutionen sowie interkulturelles und internationales Kommunikationsgeschick erwartet und vorausgesetzt. Auch Kompetenzen wie emotionale Intelligenz, Lösungsfähigkeit und Kreativität gehören unteranderem zum Anforderungsprofil einer Nachwuchsführungskraft in einem Dax-Unternehmen.⁶²

Die Topmanager erwarten vom Nachwuchs nicht dieselbe akademische Ausbildung, sondern tatsächlich weniger.⁶³ Dennoch ist nur ein Drittel der Befragten sehr zufrieden mit der Ausbildung, die der Nachwuchs vorweisen kann.⁶⁴ Es wurde außerdem nach der Zufriedenheit mit den Nachwuchsführungskräften in Bezug auf die Persönlichkeit und konkrete Leistung gefragt. Die Mehrheit bewertete sowohl die Persönlichkeit als auch die konkrete Leistung als durchschnittlich.⁶⁵

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich deutliche Tendenzen in den Biografien von Führungskräften aus Dax-Unternehmen zeigen. Neben einer ausgiebigen akademischen Ausbildung sowie internationalen und interkulturellen Erfahrungen ist auch eine einschlägige Berufserfahrung durch einen oder mehrere Firmenwechsel ausschlaggebend.⁶⁶ Der Weg zu einer erfolgreichen Karriere als Führungskraft in einem Konzern ist ein also ein langer und aufwändiger Weg, den nicht jeder bereit und gewillt ist zu gehen. Die Generation Z hat eine eigene Einstellung zur Arbeitswelt als die Menschen, die aktuell internationale Konzerne führen. Es steht ein Generationenwechsel auch auf den Managementebenen an und dieser bringt mit Sicherheit einige Veränderungen mit sich.

3.3 Generation Z

Es gibt keine genaue Definition dafür, wie lange eine Generation letztendlich dauert. In der Soziologie wird jedoch davon ausgegangen, dass die ersten 30 Jahre für die Bildung eines Menschen verantwortlich sind und dass ab diesem Alter erst die individuelle Entwicklung und Entfaltung einsetzt. Zudem kehrt der Mensch dem öffentlichen Leben im Alter von ca. 60 Jahren den Rücken zu, weshalb die Dauer einer Generation meist auf 30 Jahre bestimmt wird.⁶⁷ Doch es gibt auch Experten dieses Fachs, die der Meinung sind, dass die Wirkungsdauer einer Generation 15 Jahre beträgt. In der heutigen Zeit erscheint dies durchaus sinnvoll, zumal wir immer in immer kürzeren Abständen politische sowie gesellschaftliche Veränderungen erleben, welche bekanntlich Generationen besonders prägen.⁶⁸

Zur Generation Z gehören diejenigen Menschen, die ab Mitte der 90er auf die Welt gekommen sind. Ob dies nun 1993, 1995 oder 1997 ist, kann letztendlich jeder Autor selbst entscheiden. Diese Arbeit versteht die Generation Z als diejenigen, die nach 1993 und bis 2010 geboren sind, mit der Begründung, dass 1993 das World Wide Web erstmals für die Öffentlichkeit und weltweit zugänglich war.⁶⁹ Denn mit dem World Wide Web war es nun möglich „[…] multimediale Inhalte interaktiv und international bereitzustellen und auszutauschen.“⁷⁰ Außerdem wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass sich viele Studierende, die 1993 geboren sind, gerade im angeschlossenen Masterstudium oder vor dem Abschluss des Masterstudiums befinden, somit ebenfalls vor dem Berufseinstieg stehen und zur relevanten Zielgruppe gehören.

3.3.1 Charakteristik

Um die Generation Z verstehen zu können, muss man ihre Umwelt und die externen Einflüsse genauer betrachten. Der wichtigste Einflussfaktor ist die Technologie, mit der die Z-ler bereits in früher Kindheit in Berührung gekommen sind. Sie gelten als technisch versiert, da ihr Smartphone und Laptop mittlerweile Hauptbestandteil ihres alltäglichen Lebens und somit Normalität geworden sind.⁷¹ Diese Generation ist mit einem enormen Informationsüberfluss konfrontiert, weshalb sie äußerst begabt darin ist, nur nach den Informationen zu filtern, die sie auch benötigt.⁷²

Doch auf der anderen Seite fehlt den Z-lern oftmals die Fähigkeit, sich „[…] eine komplexere Meinung zu einem Thema zu bilden „[…] sowie ‚mehrdimensionale und vernetzte Denkstrukturen […]‘ zu entwickeln.⁷³ Denn bei der Wissensrecherche werden oft nur die Informationen benutzt, die von optimierten Suchmaschinen gezielt ausgespuckt werden. So werden auch nur diese Informationen zur Meinungsbildung genutzt und sich damit zufriedengegeben, anstatt vieles zu hinterfragen und eine intensivere sowie vielseitigere Wissensakquisition zu starten.⁷⁴

Mit der Digitalisierung hat sich auch die Kommunikation verändert. Wie eine Studie von dem amerikanischen Technologieunternehmen LivePerson aus dem Jahre 2017 zeigt, ziehen weltweit die Generation Z und Generation Y die digitale Kommunikation der Face to Face Kommunikation vor. Die große Ausnahme bilden tatsächlich die deutschen Z-ler und Millennials, denn mehr als die Hälfte der Befragten in Deutschland gaben an, die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht zu präferieren. Trotzdem kann sich die Mehrheit aller Befragten eine Welt vorstellen, in der alle Einkäufe nur noch digital oder online stattfinden. Auch würde die Mehrheit eher auf die Telefon-Funktion verzichten als auf das Texten über diverse Messaging-Apps.⁷⁵

Die Generation Z steht aktuell vor dem Berufseinstieg oder befindet sich gerade im ersten Job. Anders als ältere Generationen kommt für die Z-ler eine steile Berufskarriere mit vielen Überstunden und wenig Freizeit nicht in Frage.⁷⁶ Vor allem das Verblenden von Arbeit und Privatleben wird um jeden Preis vermieden. Denn an den heute 50-jährigen erkennen die Z-ler, dass die Karriere es nicht wert ist die Gesundheit und das Familienglück aufs Spiel zu setzen, nur um mehr Geld auf dem Konto zu haben.⁷⁷

Außerhalb des Arbeitsplatzes wird nicht mehr an die Arbeit gedacht.⁷⁸ Man könnte meinen, dass ein Digital Native der optimale Mitarbeiter ist, da er seine digitalen Geräte zu jeder Zeit mit sich trägt und nahezu überall erreichbar ist. Denn eine wichtige E-Mail während dem Abendessen noch zu beantworten wäre für einen Z-ler kein großer Aufwand.⁷⁹ Die freie Zeit wird jedoch viel lieber dafür genutzt, um die eigenen Accounts auf den sozialen Netzwerken zu pflegen, sich die neuesten Videos auf YouTube anzuschauen und anschließend mit anderen Nutzern darüber online zu diskutieren.⁸⁰ Mehr Arbeit bringt nicht mehr Lebensinhalt und ist somit für einen Angehörigen der Generation Z nicht essenziell. Denn diese Generation sucht nach „Lebenslustmaximierung“ in der uns begrenzten Zeit.⁸¹

Scholz nennt sie in seinem Buch auch „Die belogene Generation“ und spielt damit auf die Bildungs- und Bologna- Reform und ihre große Wirkung auf die Generation Z an. Bereits die Entscheidung die Schulzeit von neun auf acht Jahre, an den weiterführenden Schulen zu verkürzen, wurde lediglich im Interesse der Wirtschaft gefällt ohne über die Folgen für die betroffenen Jugendlichen nachzudenken. Auch die Bologna-Reform aus dem Jahre 1999 sollte ursprünglich viele Verbesserungen und mehr Möglichkeiten für die Studierenden bieten. Doch 20 Jahre später ist die Realität eine andere. Bereits seit Jahren breche fast jeder dritte Bachelor-Student das Studium ohne Abschluss ab und durch das Prüfungssystem ist auch der Druck und die Belastung der Studierenden deutlich gestiegen.⁸² Dass die Qualifikation darunter leidet, zeigt die jährliche Umfrage von der Unternehmensberatung Odgers Berndtson. Denn bereits 2012 waren nahezu 60 % der befragten Personalverantwortlichen der Meinung, dass durch die Umstellung auf Bachelor und Master das Wissensniveau der Absolventen insgesamt abgenommen hat.⁸³

Den Jugendlichen wurde stets viel versprochen, doch das Endergebnis war oftmals ein anderes. Daher wird der Generation Z ein realistisches Weltbild zugeordnet. Sie seien weder optimistisch noch pessimistisch, viel mehr sind ihnen die Probleme in ihrem Umfeld und ihrer Umwelt bekannt. Die Generation Z ist sich dem Klimawandel, den egoistischen Politikern, den großen und sehr fraglichen Einkommensunterschieden, den manipulierenden Medien sowie den profitorientierten Unternehmen sehr bewusst und blickt daher realistisch in ihre Zukunft. Die Umstände werden akzeptiert und dementsprechend auch gehandelt.⁸⁴

Doch die Zukunft betrachten viele Z-ler mit einer gewissen Unsicherheit, denn sie sind in einer Zeit aufgewachsen in der die Digitalisierung und Globalisierung den Arbeitsmarkt und diverse Krisen Europa getroffen haben.⁸⁵ Eine bedrohte Umwelt und Zukunft durch den Klimawandel, Wirtschafts- und Finanzkrisen und die daraus resultierenden Massenentlassungen sowie ein ständig präsenter Krieg gegen den Terror, bringen eine Generation hervor, die sich nach Sicherheit und Struktur sehnt.⁸⁶ Sowohl in ihren privaten Beziehungen als auch am Arbeitsplatz wird nach diesen Attributen gesucht, denn anders kennt es ein Z-ler von seinen Eltern besser gesagt Helikopter-Eltern nicht. Helikopter-Eltern stehen für eine übermäßig behütete und umsorgte Erziehung mit sehr viel Lob und Fürsorge. Während es früher eher peinlich gewesen ist viel mit den Eltern gesehen oder von diesen bemuttert zu werden, so wird diese intensive Behütung heute von der Generation Z als positiv empfunden.⁸⁷ Jedoch kann sich dies auf die Charakterbildung und Eigenständigkeit dieser Generation auswirken, weshalb viele junge Menschen eher mit Angst dem Erwachsenendasein entgegenblicken, da ihnen die Anpassungsfähigkeit und die eigenständigen Erfahrungen möglicherweise fehlen.⁸⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Charakteristiken der Generation Z (eigene Darstellung)

Die abgebildete Tabelle soll einen groben Überblick über die Generation Z und ihre Hauptmerkmale ermöglichen. Zwar kann man durch diverse Studien Gemeinsamkeiten und Tendenzen einer Generation darlegen, jedoch ist es wichtig zu beachten, dass jeder Mensch eine individuelle Entwicklung durchlebt. Kritiker weisen daher auch daraufhin, dass die Generationseinteilung oder -charakterisierung oftmals nur eine gewisse Gruppe einer Generation erfasst.⁸⁹

Im nachfolgenden Kapitel werden die Erwartungen der Generation Z an die Arbeitswelt genauer gesagt die Beziehung zwischen der Generation Z und der Arbeitswelt genauer betrachtet, da dies eine bessere Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung ermöglicht.

3.3.2 Erwartungen der Generation Z an die Arbeitswelt

Während viele Unternehmen momentan noch damit beschäftigt sind sich auf die Generation Y bzw. Millennials einzustellen, haben bereits die ersten Z-ler den Arbeitsmarkt betreten. Da diese durchaus andere Erwartungen an ihre Arbeitgeber mitbringen und bis 2030 die Generation Babyboomer fast vollständig auf dem Arbeitsmarkt ersetzen werden, sollten sich Unternehmen mit den zukünftigen Arbeitskräften rechtzeitig beschäftigen.⁹⁰

Die Generation Z gilt als anspruchsvoll und unbequem. Die Work-Life-Balance, welche man von der Generation Y noch kennt, ist bereits kein Thema mehr. Die Arbeit wird von einem Z-ler viel mehr als Mittel zum Zweck gesehen und nicht als eine wichtige Lebensaufgabe. Die Freizeit und Familie und die Lebenslust rücken mehr in den Fokus. Auch Gesundheit und das private Glück haben Priorität, denn bereits an den älteren Generationen hat sich gezeigt, dass Leistung und Loyalität nicht immer die gewünschte Anerkennung bringen und viele Unternehmen ihre Versprechen wenig bis selten einhalten.⁹¹ Die GenZ pflegt daher keine emotionale Bindung zum Arbeitgeber, denn sie hat ebenfalls gesehen, dass selbst skandalöse Enthüllungen wenig Veränderung und Verbesserung in der Arbeitswelt bewirken.⁹²

Die diesjährige Umfrage von Universum zeigt deutlich was den Studierenden in Deutschland wichtig ist hinsichtlich ihrer zukünftigen Arbeitgeber. Ein hohes Einkommen in der Zukunft und ein attraktives Grundgehalt zählen zu den wichtigsten Eigenschaften die Arbeitgeber für die Generation Z attraktiv machen. In diesen Ergebnissen spiegelt sich der Wunsch nach Sicherheit und Stabilität, denn viele Z-ler fühlen sich finanziell nicht gut genug abgesichert.⁹³ Laut dem Generationenerklärer und Botschafter der Stiftung Generationengerechtigkeit, liegen diese finanziellen Sorgen an den Niedriglöhnen mit denen sich die jungen Berufseinsteiger am häufigsten konfrontiert sehen sowie den steigenden Mieten, die bewältigt werden müssen.⁹⁴

Zudem zieht die GenZ vielseitigere Aufgaben den Möglichkeiten, Führung im Unternehmen zu übernehmen vor.⁹⁵ Dies bedeutet jedoch nicht, dass sie nicht arbeiten oder Verantwortung übernehmen wollen. Viel mehr benötigt ein Z-ler die richtige Motivation, um seiner Arbeit nachgehen zu können. Vor allem befristete Verträge, starre Hierarchien sowie keine bis wenige Möglichkeiten zur eigenen Entfaltung kommen besonders schlecht an.⁹⁶ Wenn Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeiten werben, denkt die GenZ lediglich an das Verschwimmen von Arbeit und Privatleben, doch genau das soll verhindert werden. Es werden somit klare Strukturen erwartet, die es ermöglichen das Privatleben optimal und klar von der Arbeit abgegrenzt zu gestalten.⁹⁷

Zudem wünschen sich viele Vertreter der Generation Z eine aktive Feedbackkultur, denn Feedback sind sie von ihren Eltern gewohnt, mit denen sie oftmals ein gutes und enges Verhältnis pflegen. Auch in der digitalen Welt gehört das aktive Austauschen und Bewerten zum Alltag, daher ist eine intensivere Kommunikation, auch mit Vorgesetzten, durchaus erwünscht.⁹⁸ Ein Arbeitnehmer der Generation Z ist durchaus bereit Energie und Zeit in den Job zu investieren, jedoch nur, wenn er dafür schnell und angemessen belohnt wird. Zudem heißt es, dass Z-ler ergebnisorientierter arbeiten als bisherige Generationen und dafür erwarten sie als Gegenleistung eine schnelle Bewertung ihrer Arbeitsergebnisse sowie „[…] einen schnellen, unbürokratischen Aufstieg in der Firma.“⁹⁹

Obwohl die GenZ sehr digital unterwegs ist und sehr gerne mit Technologie arbeitet, so ist es der Mehrheit ebenfalls wichtig mit anderen Kollegen an Projekten zusammenzuarbeiten und mit diesen interagieren zu können.¹⁰⁰ Jedoch wird ein eigenes Büro oder ein eigener Arbeitsplatz von der Generation Z oftmals präferiert.¹⁰¹ Ein deutlicher Unterschied zu den aktuell im Trend stehenden Open-Space Büros, die eine modernere Arbeitsatmosphäre bieten sollen.¹⁰²

Ein Arbeitnehmer der Generation Z erwartet Transparenz bei Unternehmensprozessen, einen toleranten und vielfältigen Arbeitsplatz sowie die aktive Einbeziehung durch das Management. Z-ler sind beeindruckt von Unternehmen, die sich für ihre Mitarbeiter und deren Hintergründe, Kulturen, Werte sowie Wünsche interessieren. Verständlicherweise wünschen sich dies auch andere Generationen von ihren Führungskräften, jedoch legt die Generation Z besonders großen Wert auf diese Faktoren und das kann letztendlich entscheidend bei ihrer Unternehmenswahl sein.¹⁰³

Obwohl diese Generation wenig von Hierarchien hält, so respektiert sie dennoch Autoritätspersonen, solange diese vielmehr als Mentoren agieren und ihre Daseinsberechtigung unter Beweis stellen. Denn besonders wichtig ist es der GenZ den Sinn in ihrer Arbeit zu finden und wenn ein Mentor ihnen dabei hilft und sie individuell fördert sowie Orientierungshilfe verschaffen kann, so können sie sich auch problemlos fügen und die erwartete Leistung bringen.¹⁰⁴

Die Generation Z ist es gewohnt, ihre Meinung und Wünsche zu äußern und erwartet ebenfalls eine angemessene Reaktion auf diese. Sie wollen in viele Prozesse einbezogen und über diese informiert werden.¹⁰⁵ Die Z-ler sind sich der Tatsache bewusst, dass sie bereits jetzt und auch in den kommenden Jahren immer wichtiger für Unternehmen werden und dass diese daher auch gezwungen sind, sich anzupassen.¹⁰⁶ Zudem hat ein Arbeitnehmer der Generation Z auch kein Problem damit für mehrere Unternehmen im Laufe seiner Karriere zu arbeiten, denn auf dem Arbeitsmarkt wird er gebraucht. Daher wird sich schnell nach einem neuen Arbeitgeber umgesehen, sollten beim aktuellen Arbeitgeber zu viele Faktoren als nicht passend empfunden werden.¹⁰⁷ Denn das Wohlfühlen und die Sicherheit wird bei der Generation Z wahrscheinlich immer die größte Rolle spielen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Generation Z in vielen Aspekten eine moderne und in anderen Punkten wiederum eine traditionelle Einstellung pflegt, was ihre Erwartungen an die Arbeitswelt betrifft. So stellt sich ein Mix aus alten und neuen Arbeitsmodellen auf den ersten Blick als der optimale Arbeitsplatz dar. Während klare Strukturen, feste Arbeitszeiten und ein eigener Arbeitsplatz wieder beliebter werden, so wird deutlich mehr auf der zwischenmenschlichen und kommunikativen Ebene von Managern und Führungskräften erwartet.

4 Empirische Untersuchung

Aus Praktikabilitätsgründen wird in diesem Kapitel die Erläuterung der Methodik kurz und kompakt gehalten, damit anschließend eine intensivere Datenanalyse sowie -auswertung möglich ist. Sämtliche Daten, Aufzeichnungen und Informationen zu den Interviews sind im Anhang zu finden, worauf jedoch an den einzelnen Textstellen hingewiesen wird.

4.1 Methodik der Untersuchung

Anhand einer Literaturrecherche wurde bisher der aktuelle Forschungsstand zur behandelten Thematik vorgestellt. Im Rahmen dieser Arbeit wurde zusätzlich eine qualitative Untersuchung durchgeführt, um die folgende Forschungsfrage zu beantworten: Entsprechen die Anforderungen an Führungspositionen den Erwartungen der Generation Z? Aus den bisher vorhandenen Daten und Informationen werden Hypothesen abgeleitet und nach der Auswertung der Interviewergebnisse verifiziert oder falsifiziert.

Die quantitative Forschung ist lediglich auf die Generierung von statistisch auswertbaren Daten bedacht, die auf eine Grundgesamtheit übertragbar sein sollen.¹⁰⁸ Qualitative Forschungsmethoden hingegen sind primär für die Ermittlung von subjektiven und unvoreingenommenen Einstellungen sowie für die Erklärung von Kausalbeziehungen zuständig und werden benutzt um „[…] charakteristische Inhalte in Bezug auf das vorliegende Forschungsproblem herauszufiltern.“¹⁰⁹

Im Rahmen dieser empirischen Untersuchung wurde sich für eine qualitative Forschungsmethode entschieden, da die subjektive Sichtweise der Interessensgruppe für die Beantwortung der Forschungsfrage von großer Bedeutung ist. Der Einsatz von qualitativen Befragungen in Form von Einzelinterviews bietet sich daher an.¹¹⁰ Außerdem geben die bisherigen, überwiegend mittels quantitativer Forschung erhobenen, Daten nur einen statistischen Überblick über die Anforderungen an eine Führungsposition in einem Dax-Unternehmen sowie über die allgemeine Lebens- und Arbeitseinstellung eines Z-lers.

Um die Erwartungshaltung der Generation Z hinsichtlich Führungspositionen und deren Anforderungsprofilen zu untersuchen, wurden im Zeitraum vom 16. Oktober 2019 bis zum 23. Oktober 2019 teilstrukturierte und explorative Interviews mit sechs Angehörigen der Generation Z durchgeführt. Explorative Interviews zeichnen sich meist durch eine offene Gesprächsführung aus und sollen durch die Ermittlung von subjektiven Informationen dabei helfen unbekanntes Wissen in einer bestimmten Thematik zu entdecken.¹¹¹

Durch die explorative Befragungstechnik wird dem Befragten eine freie Erzählung bei der Schilderung der eigenen Sichtweise ermöglicht sowie bei der Begründung dieser. Jedoch wird bei der explorativen Befragung mehr Struktur in das Interview gebracht als beispielsweise bei narrativen Interviews. Bei Letzteren wird vollständig auf einen Leitfaden oder andere strukturelle Hilfen verzichtet um die „[…] maximale Freiheit der Erzählung des Befragten […]“ zu fördern.¹¹² Für die explorativen Interviews im Rahmen dieser Arbeit wurde ein Leitfaden angefertigt, welcher Struktur in die Befragungen bringen, die Untersuchung der Problemstellung garantieren und externe Einflüsse bestmöglich verhindern soll. Außerdem ermöglicht ein Leitfaden das Vergleichen der einzelnen Interviews, welches ebenfalls neue Kenntnisse hervorbringen kann.¹¹³ Durch die teilstrukturierte Gestaltung, kann das Interview trotz freier Erzählung in die gewünschte Richtung gelenkt werden.¹¹⁴ Je nach Antwort, werden bei den einzelnen Interviews Rückfragen gestellt, die für die Erschließung weiterer Erkenntnisse und konkreter Handlungsempfehlungen hilfreich sein können.

Die Interviews wurden jeweils Face-to-Face und immer in derselben Örtlichkeit durchgeführt. Es wurde zudem bestmöglich darauf geachtet, dass das Interview in einer ruhigen Umgebung durchgeführt und nicht von Störfaktoren aus der Umwelt beeinflusst wird. Bei der Auswahl der Probanden wurde darauf geachtet, dass diese möglichst unterschiedlichen Jahrgänge der Generation Z angehören und sich zudem beruflich in ihren Fachbereichen und Brancheninteressen unterscheiden. Die Interviews dauerten jeweils zwischen 25 und 30 Minuten und wurden, mit dem Einverständnis aller Interviewten, mit einem elektronischen Gerät aufgezeichnet, um eine objektive Datenauswertung gewährleisten zu können. Es wurde die vereinfachte wörtliche Transkription anstatt der lautsprachlichen Transkription durchgeführt, da es lediglich um den Inhalt der Aussagen geht.

Die Untersuchung ist valide und reliabel, da die Interviews anonymisiert und innerhalb eines kurzen Zeitraums durchgeführt worden sind. Zudem wurde bei jedem Probanden ein standardisierter Leitfaden mit den identischen Fragestellungen benutzt. Es wurden lediglich Fragen gestellt, die für den Untersuchungsgegenstand relevant sind. Die erhobenen Daten wurden in Form einer qualitativen Inhaltsanalyse mit deduktiver Kategorienentwicklung identisch ausgewertet.¹¹⁵

4.2 Hypothesenformulierung

Die bisherige Literaturrecherche hat gezeigt, dass die Generation Z viele Ansprüche an ihren Arbeitgeber und Arbeitsplatz stellt und mehr auf der zwischenmenschlichen Ebene erwartet. Doch die Größe eines Unternehmens beeinflusst das Personalmanagement erheblich. In großen Unternehmen ist es deutlich komplizierter, aktiv Interesse an der Arbeit und dem Wohlbefinden eines jeden Mitarbeiters zu zeigen und regelmäßig Feedback zu geben, welches die Generation Z jedoch erwartet. Daher wird zunächst folgende Hypothese aufgestellt, die mit der Auswertung der Interviews überprüft werden soll:

Hypothese (1):

Je größer ein Unternehmen, desto weniger werden die Erwartungen der Generation Z an eine Führungsposition erfüllt.

Des Weiteren wird der Generation Z der Wunsch nach Sicherheit und Stabilität nachgesagt, der sie bei vielen Entscheidungen im Leben maßgeblich beeinflusst. Die Zukunft soll abgesichert sein, daher steht für die Mehrheit der Z-ler ein hohes zukünftiges Einkommen an erster Stelle sowie ein attraktives Grundgehalt an zweiter Stelle bei Eigenschaften für attraktive Arbeitgeber.¹¹⁶ Daraus kann abgeleitet werden, dass das Einkommen eine entscheidende Rolle bei der Wahl des Unternehmens spielt genauer gesagt ,dass ein Zusammenhang zwischen dem Einkommen und dem Interesse an Führungspositionen besteht. Die zweite Hypothese, die überprüft werden soll, lautet daher:

[...]

---

¹ vgl. Mannheim, „Das Problem der Generationen“ S. 309 f.

² vgl. Szydlik, Generation und Ungleichheit S. 33 f.

³ vgl. Göbel und Baumann, „‚Jeder ist sich selbst der Nächste‘: Wie sich die Arbeitswelt wandelt“.

⁴ vgl. Bedürftig, „Was Generation Z vom Berufsleben erwartet“.; o. V. „Starke Ideen, schwaches Ego“.

⁵ vgl. Ehmler, „Generation Z - Digital Natives 2.0“.

⁶ vgl. Gast, „Um Unternehmen zu retten, müssen wir ihre Strukturen zerstören“.

⁷ Smetana und Knops, „Deutschlands attraktivste Arbeitgeber 2019 - Studierende“.

⁸ vgl. ebd.

⁹ vgl. Heldt, „Revision von ‚Deutscher Aktienindex (DAX)‘“.

¹⁰ vgl. Bohnensteffen, „Dieser Gründer fordert: Jedes Unternehmen sollte einen U25-Jährigen in den Vorstand holen“.

¹¹ vgl. capsensixx AG, „Digitalisierung und alte Strukturen - so geht das zusammen“.

¹² vgl. Faz, „Immer älter, immer weiblicher“.

¹³ vgl. von Rosenstiel, „‚Führung‘ - von Lutz von Rosenstiel“, S.318.

¹⁴ Holtbrügge, Personalmanagement S.234.

¹⁵ vgl. ebd., S.234.

¹⁶ vgl. Schreyögg und Koch, Grundlagen des Managements, S.401 f.

¹⁷ vgl. Holtbrügge, Personalmanagement, S.234.

¹⁸ vgl. Dachrodt, „Gute Führung ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor“.

¹⁹ vgl. Lehmkuhl, „Mitarbeiter führen Teil 1: Führungsstile nach Max Weber“.

²⁰ vgl. Bibliographisches Institut, „Charisma“.

²¹ vgl. Schreyögg und Koch, Grundlagen des Managements, S.403.

²² vgl. ebd., S. 404 f.

²³ vgl. Kleint, „Traditionelle und moderne Führungsstile des Managements im Vergleich“.

²⁴ vgl. Fritz, „Führungsstile nach Kurt Lewin“.

²⁵ vgl. Schreyögg und Koch, Grundlagen des Managements, S.419.

²⁶ vgl. Bartscher, „Revision von ‚autoritärer Führungsstil‘“.

²⁷ vgl. o. V., „Führungsstil: Welcher passt zu dir.“.

²⁸ vgl. Ayberk et. al., Führungskräfte in Konzernen unterscheiden sich von Führungskräften in KMU. Eine Behauptung.

²⁹ vgl. „Führungsstile - Die wichtigsten Vertreter“.

³⁰ vgl. Bartscher, „Revision von ‚autoritärer Führungsstil‘“.

³¹ vgl. Fritz, „Führungsstile nach Kurt Lewin“.

³² vgl. Schreyögg und Koch, Grundlagen des Managements, S.420.

³³ vgl. Fritz, „Führungsstile nach Kurt Lewin“.

³⁴ vgl. Rassek, „Laissez-faire-Führungsstil: Einfach laufen lassen?“

³⁵ vgl. Schreyögg und Koch, Grundlagen des Managements, S.424 f.

³⁶ vgl. ebd., S.425.

³⁷ vgl. ebd., S.425.

³⁸ vgl. Fleps und Büser, „Anforderungen und Kompetenzen von Führungskräften“, S.25 f.

³⁹ vgl. Kellner-Lewandowsky, „Soft Skills“.

⁴⁰ vgl. ALPHAJUMP, „Persönliche Kompetenzen“.

⁴¹ vgl. Absolventa, „Soziale Kompetenz: Für diese Jobs brauchst du Teamfähigkeit und Co.“

⁴² vgl. Kellner-Lewandowsky, „Soft Skills“.

⁴³ Bartscher, „Revision von ‚Fachkompetenz‘“.

⁴⁴ vgl. Kellner-Lewandowsky, „Soft Skills“.

⁴⁵ Bartscher, „Revision von ‚Methodenkompetenz‘“.

⁴⁶ vgl. ebd.

⁴⁷ vgl. Fleps und Büser, „Anforderungen und Kompetenzen von Führungskräften“, S.39 f.

⁴⁸ vgl. ebd., S.42.

⁴⁹ vgl. ebd., S.43.

⁵⁰ ebd., S.44.

⁵¹ vgl. ebd., S.44.

⁵² vgl. Herrmann, Pela, und Zimmermann, „StepStone Gehaltsreport 2019“.

⁵³ vgl. Roland Berger Strategy Consultants, „Deutschlands versteckter Standortvorteil - Akademiker im Chefsessel“, S.5.

⁵⁴ vgl. ebd., S.8.

⁵⁵ vgl. ebd., S.9.

⁵⁶ vgl. ebd., S.11.

⁵⁷ vgl. ebd., S.10.

⁵⁸ vgl. ebd., S.13.

⁵⁹ vgl. Roland Berger Strategy Consultants, S.14 und S.32.

⁶⁰ vgl. ebd., S.14 und S.21.

⁶¹ vgl. ebd., S.26.

⁶² vgl. ebd., S.15 und S.34.

⁶³ vgl. ebd., S.21.

⁶⁴ vgl ebd., S.14.

⁶⁵ vgl. ebd., S.28.

⁶⁶ vgl. Roland Berger Strategy Consultants, S.23.

⁶⁷ vgl. von Rosenstiel, „Führung“, S.318.

⁶⁸ vgl. Scholz, Generation Z, S.16.

⁶⁹ vgl. Dernbach, „Vom Mininetz zum Weltgeflecht“, S.2.

⁷⁰ gründerszene, „World Wide Web“.

⁷¹ vgl. Scholz, Generation Z, S.30.

⁷² vgl. Chase, „8 Data-Driven Tips to Tap into Millennials and Gen Z“.

⁷³ Scholz, Generation Z S.127.

⁷⁴ vgl. ebd., S.127.

⁷⁵ vgl. Kroker, „Millenials und Generation Z weltweit lieber digital - außer in Deutschland“.

⁷⁶ vgl. Scholz, Generation Z, S. 133.

⁷⁷ vgl. ebd., S.93.

⁷⁸ vgl. ebd., S.28.

⁷⁹ vgl. ebd., S.96.

⁸⁰ vgl. ebd., S. 67.

⁸¹ ebd., S. 132.

⁸² vgl. Struckmeier, „Der Bachelor wird 20“.

⁸³ vgl. Odgers Berndtson, „Manager-Barometer 2012: Was heutige Manager bewegt - Wie Manager von morgen ticken“, S.23.

⁸⁴ vgl. Scholz, Generation Z, S. 37.

⁸⁵ vgl. Stephanowitz, „Uns eint die Panik“, S.1.

⁸⁶ vgl. OC&C Strategy Consultants, „Eine Generation ohne Grenzen: Generation Z wird erwachsen“, S.4.

⁸⁷ vgl. Scholz, Generation Z, S.42.

⁸⁸ vgl. Allen, „Controlling ‚helicopter parents‘ are to blame for snowflake ‚Gen Z‘ youngsters struggling at university“.

⁸⁹ vgl. Rothe, „Anspruchsvoll und voll digital: Die Generation Z kommt auf den Arbeitsmarkt“.

⁹⁰ vgl. Hause und Müller, „Generation Z - Unsere Zukunft“.

⁹¹ vgl. Scholz, „Generation Y plus Generation Z“.

⁹² vgl. ALPHAJUMP, „Generation Z - Was bedeutet das für Arbeitgeber?“

⁹³ vgl. Smetana und Knops, „Deutschlands attraktivste Arbeitgeber 2019 - Studierende“.

⁹⁴ vgl. Gehm, „Nach der Generation Z verlieren auch die Millennials die Lust am Arbeiten“.

⁹⁵ vgl. Smetana und Knops, „Deutschlands attraktivste Arbeitgeber 2019 - Studierende“.

⁹⁶ vgl. Agentur Junges Herz, „Generation Z: Was erwartet den Arbeitsmarkt?“

⁹⁷ vgl. Bedürftig, „Was Generation Z vom Berufsleben erwartet“.

⁹⁸ vgl. Hesse, Generation Z fordert offene Feedbackkultur.

⁹⁹ Redelsperger, Krug, und Béral, „Loyalitätsdefizit bei Gen-Z“.

¹⁰⁰ vgl. Heathfield, „What managers need to know about working with Generation Z“.

¹⁰¹ vgl. Quillen, „The workforce’s newest members: Generation Z“.

¹⁰² vgl. Katzer und Lütke Lanfer, „Open-Space-Büros und psychische Gesundheit - Eine Trendanalyse“.

¹⁰³ vgl. Marinelli, „Here’s what Generation Z expects from workplace“.

¹⁰⁴ vgl. Wittner, „Generation Z in der Arbeitswelt“.

¹⁰⁵ vgl. Redelsperger, Krug, und Béral, „Loyalitätsdefizit bei Gen-Z“.

¹⁰⁶ vgl. Rothe, „Anspruchsvoll und voll digital: Die Generation Z kommt auf den Arbeitsmarkt“.

¹⁰⁷ vgl. Bedürftig, „Was Generation Z vom Berufsleben erwartet“.

¹⁰⁸ vgl. Fantapié Altobelli, Marktforschung, S.55.

¹⁰⁹ ebd., S.357.

¹¹⁰ vgl. ebd., S.359.

¹¹¹ vgl. Fantapié Altobelli, S.359.

¹¹² vgl. ebd., S.359.

¹¹³ vgl. Stigler, Praxisbuch Empirische Sozialforschung, S.141 f.

¹¹⁴ vgl. Fantapié Altobelli, Marktforschung, S.359.

¹¹⁵ vgl. Fantapié Altobelli, S.396.

¹¹⁶ vgl. Smetana und Knops, „Deutschlands attraktivste Arbeitgeber 2019 - Studierende“.