Die Veränderung der Unternehmenskultur in Familienunternehmen


Bachelorarbeit, 2019

52 Seiten, Note: 3


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1.1. Einleitung und Problemstellung
1.2. Forschungsfrage
1.3. Zielsetzung
1.4. Theoretischer und praktischer Mehrwert

2. Begriffsdefinition Kultur
2.1. Die drei Ebenen von Kultur
2.2. Definition Unternehmenskultur
2.3. Treiber von Unternehmenskultur
2.4. Funktionen von Unternehmenskultur

3. Die Kulturtheorie von Pierre Bourdieu
3.1. Die Kapitalformen
3.2. DerHabitus
3.3. DerFeldbegriff

4. Change Management

5. Familienunternehmen

6. Quintessenz

7. Empirie
7.1. Szenario-Technik
7.2. Qualitative Einzelfallstudien
7.3. Aufbau der Story
7.4. Vorstellung der untersuchten Familienunternehmen
7.5. Auswertung und Interpretation der Untersuchung

8. Conclusio

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Anna-Maria Salchegger

Studiengang KMU-Management & Entrepreneurship

Fachbereich Business Development

Vorgelegt am 23.08.2019

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der männlichen und weiblichen Personenbezeichnung verzichtet. Geschlechtsneutrale Formulierungen werden angestrebt, sie sind aber nicht immer möglich. Die Verwendung der männlichen Form bedeutet keine Herabsetzung des weiblichen Geschlechts, sondern schließt die weibliche Form mit ein.

ABSTRACT

Die Unternehmenskultur eines Familienunternehmens wird meist unbewusst von Generation zu Generation gelebt und weitergegeben. Der wichtigste Treiber einer Unternehmenskultur ist das Verhalten der Führungspersönlichkeiten, denn diese haben eine Vorbildwirkung auf ihre Mitarbeiter. Da die Kultur in einem Familienunternehmen viele Jahre gelebt wird und auch gut funktioniert, wird meist nicht in Erwägung gezogen, etwas an der Unternehmenskultur zu verändern. Familienunternehmen planen Schritte, welche sie machen müssen, nicht im Vorhinein: Oft bleibt keine Zeit für derartige Aufgaben, da meist die operative Geschäftsführung und die strategischen Tätigkeiten bei einer Person liegen. Daher befasst sich diese Arbeit mit der Veränderung der Unternehmenskultur in Familienunternehmen. Die Wichtigkeit einer bewusst gelebten Kultur eines Unternehmens soll aufgezeigt werden. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die wichtigsten Treiber der Unternehmenskultur herauszuarbeiten, die Notwendigkeit einer Veränderung der Unternehmenskultur darzustellen und die Erkenntnisse aus der Theorie den Ergebnissen der Empirie gegenüberzustellen.

Im theorethischen Teil der Arbeit werden die Begriffe Kultur und Unternehmenskultur samt Treiber und Funktionen definiert. Die Kulturtheorie nach Pierre Bourdieu wird als Grundlage herangezogen und die Begriffe Habitus, Feld und die verschiedenen Arten von Kapital werden beschrieben. Die Notwendigkeit von Change Management in einem Unternehmen wird mithilfe einer Darstellung von einwirkenden Kräften auf ein Unternehmen aufgezeigt. Die Besonderheiten von Familienunternehmen werden anhand des Drei-Kreis-Modells nach Taguiri und Davis und des Familiness-Konstrukts verdeutlicht.

Im empirischen Teil dieser Arbeit wird mithilfe der Szenario-Technik eine Story erstellt, welche eine Situation eines Unternehmens, mit Bezug auf die Unternehmenskultur und auf den Veränderungsprozess in einem Familienunternehmen, darstellt. Diese Story wird Unternehmern vorgelegt und von diesen mit ihren Lösungsvorschlägen kommentiert.

Die daraus erlangten Forschungsergebnisse werden den Ergebnissen aus der Theorie gegnübergestellt und Übereinstimmungen bzw. Unterschiede werden erarbeitet.

ABSTRACT

The corporate culture of a family business is usually lived unconsciously and passed on from generation to generation. The most important driver of a corporate culture is the behaviour of management personalities, because they act as role models for their employees. Since the culture in a family business is usually lived for many years and also works well, there is mostly hardly any endeavour to change the corporate culture. Family businesses don’t plan steps which they have to make in advance: Often there is no time for such tasks, since usually the operational management and the strategic activities lie within the responsibility of only one person. Therefore this thesis deals with changes of the corporate culture of family-owned companies, whereas the importance of a culture lived consciously by a company should be pointed out. The aim of this thesis is to identify the most important drivers of corporate culture, to demonstrate the need for changes in corporate culture and to contrast the results of empiricism with the findings of the theory.

In the theoretical part of this thesis the terms culture and corporate culture, including drivers and functions, are defined. The cultural theory of Pierre Bourdieu is used as a basis and the terms habitus, field and the different types of capital are described. The necessity of change management in a company is shown with the help of a representation of forces acting on a company. The peculiarities of family businesses are illustrated using the Taguiri and Davis three-circle model and the familiness construct.

In the empirical part of this thesis a story is created with the help of the scenario technique, which represents a situation of a company with reference to the corporate culture and the change process in a family-owned business. This story is presented to entrepreneurs and is commented by them with their proposed solutions.

These research results are compared then with the results from the theory and similarities and differences are pointed out.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1. Einleitung und Problemstellung

„Wenn wir wollen, dass alles so bleibt, wie es ist, müssen wir zulassen, dass sich alles verändert.“ (Birnbaum 1959, 32)

Eine gut funktionierende Unternehmenskultur ist das A und O in einem erfolgreichen Unternehmen, oder etwa doch nicht?

Unternehmenskultur ist nicht immer positiv. Es gibt auch eine Vielzahl an Unternehmen, welche eine Unternehmenskultur leben, die für die Wenigsten als wünschenswert gilt. Doch oft sind Unternehmen gerade aus diesem Grund so erfolgreich, da das Ziel derartiger Unternehmen häufig der kurzfristige Gewinn ist. (Jost 2003, 14)

Andererseits gibt es aber auch Unternehmen, die sich zu sehr auf die „Soft Factors“, wie zum Beispiel Vertrauen, fokussieren. Innerhalb dieser Unternehmen werden Entscheidungen gescheut und der sogenannte blinde Fleck wächst immer weiter an. (Jost 2003, 15) „Hard Factors“, wie zum Beispiel das fachliche Können würden alleine aber auch nicht ausreichen, es besteht die Kunst ein Mittelmaß zwischen beiden Faktoren zu finden. (Christ 2015, 165)

Es gibt keine gute oder schlechte Unternehmenskultur. Man muss herausfinden, wie funktional oder dysfunktional die Kultur ist, es gilt zu analysieren, wie weit sich die gelebte Kultur von der vorgegebenen unterscheidet. Je größer die Abweichung, desto wahrscheinlicher kristallisiert sich die Kultur als ein Misserfolgsfaktor heraus. (Jost 2003, 15)

Folgende Gefahren können bei größeren Abweichungen auftreten:

- Vermeidung von individuellem Denken
- Bevorzugung von stereotypem Denken
- Vereinfachung komplexer Muster durch Stereotypen
- Einforderung eines Gemeinschaftssinnes
- Tabuisierungvon Widersprüchen
- Behinderung von Innovation durch das historische Präferenzsystem (zum Beispiel mit Aussagen wie: „Das funktioniert bei uns eh nicht“.)

Derartige kulturelle Faktoren können schnell zu einem Auslösereines Misserfolges werden. (Jost 2003, 16)

Oftmals ist die Kultur so stark ausgeprägt, weil ein Unternehmen sehr erfolgreich ist, doch dies kann zum Versagen auf bestimmten Gebieten führen, da nötige Veränderungen verdrängtwerden. (Jost 2003, 15)

Die Notwendigkeit von Veränderungen wird in vielen Familienunternehmen oft gar nicht wahrgenommen, da besonders Familienunternehmer oft der Meinung sind, dass die Kultur ihres Unternehmens schon viele Jahre gelebt wird, gut funktioniert und somit auch kein Veränderungsbedarf besteht. (Jost 2003, 16)

Oftmals kommt es aber dann zu Situationen, in denen sich ein Unternehmen verändern und sich an die gegebenen Umstände der Umwelt anpassen muss. (Hayes 2002, 63)

Jedoch sind Familienunternehmen häufig unvorbereitet und planen die Schritte, die sie machen müssen, nicht im Vorhinein. Dies liegt daran, dass in Familienunternehmen die Führung des operativen Geschäfts und die strategischen Aufgaben bei einer Person liegen und aufgrund des Zeitmangels ein „Change Process“ nicht effizient initiiert und gesteuert werden kann. (Märk; Situm 2018, 195)

Die Unternehmenskultur von Familienunternehmen unterscheidet sich in einigen Aspekten von der Unternehmenskultur von Nicht-Familienunternehmen: Mitarbeiterin Familienunternehmen sind engagierter, loyaler und können sich mit dem Unternehmen identifizieren. (Vallejo 2008, 271)

Die Vertrauensbasis zwischen den verschiedenen Parteien ist stärker und das Beteiligungsausmaß der Mitarbeiter ist höher. Gewinne aus dem Unternehmen werden selten ausgeschüttet, sondern hauptsächlich wieder ins Unternehmen investiert. (Vallejo 2008, 271)

Die Kommunikation verläuft in Familienunternehmen eher informell, wohingegen die Kommunikation in anderen Unternehmen sehr formal gehalten wird. (Heider2017, 56) Die Einstellung in ein Unternehmen erfolgt in den meisten Fällen aufgrund sachlich-fachlicher Betrachtung, hingegen wird man in eine Familie hineingeboren. (Heider2017, 56)

Laut Mühlebach (2004, 59) ist die ständige Interaktion von Familie, Unternehmen und Besitz einer der größten Unterschiede zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen. Die Existenz einer Familie bringt eine Vielzahl an Möglichkeiten, Ressourcen und Allianzen mit sich. Dieses Vorhandensein einer Familie griffen Habbershon et al. (2003) auf und definierten 2 Bereiche, welche man als das Familieness-Konstrukt bezeichnet.

Der erste Bereich des Konstrukts beschäftigt sich mit der Einflussnahme der Familie über prozentuelle Anteile und Einflüsse innerhalb der strategischen Leitung. Dabei handelt es sich um Positionen wie zum Beispiel Geschäftsführer, Eigentümer, Kontrollorgane oder Management. Im zweiten Bereich geht es um die Wirkung der Familie auf das Unternehmen, beeinflusst durch den ersten Bereich, aber auch mithilfe von Vorstellungen, Werten, Visionen und Ressourcen. Die Familienhistorie, welche man nicht ablehnen kann, die informellen Entscheidungswege und die bewährten Handlungen, welche als Routine zum Unternehmen gehören, können als Beispiele für den zweiten Bereich genannt werden. (Habbershon et al. 2003,13) Schafft man Bewusstsein für Dynamiken, Einflüsse und Zuständigkeiten, erkennt man, dass diese Bereiche alle für sich alleine stehen können. Kombiniert man diese mit Strategien, Vorhaben, Zielen, Generationsdenken, Werten u. a. binden sich diese aneinander. (Märk; Situm 2018, 26)

Kommunikationskultur, Kompromissbereitschaft und Kooperationsbereitschaft werden in Familienunternehmen vorrangig von Werten der Ethik bestimmt. (Märk; Situm 2018, 468) Nach Ward (2004, 84) muss es in einem Familienunternehmen einen „Family Code“ geben, eine Vereinbarung, die besagt, wie Familienmitglieder miteinander umgehen und wie man außerhalb des Unternehmens auftritt. Mittels eines Family Codes kann man schwierige Situationen im Voraus bereits lösen, indem von Anfang an gewisse Dinge festlegt werden: wie soll Kommunikation stattfinden, wie geht man mit Meinungsverschiedenheiten um und wie ist das Verhalten in der Öffentlichkeit. Ein solcher Family Code wird in den wenigsten Familienunternehmen bewusst festgelegt, deshalb kommt es in Unternehmerfamilien oft zu Streit, da diese Richtlinien im Vorhinein nicht etabliert werden. (Ward 2004, 85)

Ein Familienunternehmen weist zwar grundsätzlich dieselbe Struktur wie jedes andere Unternehmen auf, jedoch fließt die Familie in das Unternehmen ein und beeinflusst den Betrieb, wie in Abbildung 1 zu erkennen ist, in vielen Bereichen. Ziele, Werte und Kultur der Familie werden automatisch in das Unternehmen eingebunden. (Mark; Situm 2018, 27) Somit ergibt sich aberfolgende Forschungsfrage:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Der Strategische Management Prozess. Modifizierte Darstellung von (Mark, Situm 2018, 27) in Anlehnung an (Sharma et al. 1997, 3)

1.2. Forschungsfrage

Wie in der Problemstellung dargestellt, kommt es in vielen Unternehmen vor, dass die Unternehmenskultur eher dysfunktional abläuft und aufgrund von guten Ergebnissen, Veränderungen der Unternehmenskultur nicht als wichtig wahrgenommen werden. „Das funktioniert bei uns eh nicht“ - reden sich viele Unternehmer ein und halten an ihren Erfolgsmustern aus der Vergangenheit fest, denn diese führen auch zu einem Ergebnis. (Jost 2003,16) Familienunternehmen werden oft als Organisationen, welche an alten Werten festhalten, beschrieben. (Märk; Situm, 492) Einige Familienunternehmer wollen sich nicht eingestehen, dass ihre Unternehmenskultur nicht mehr funktioniert, denn „sie hat ja die letzten 30 Jahre erfolgreich funktioniert, warum soll sie dann jetzt nicht mehr funktionieren.“ (Jost 2003,16) Diese Arbeit widmet sich der Frage, wie der Veränderungsprozess der Unternehmenskultur in einem Familienunternehmen verlaufen kann und welche Beweggründe es für ein Familienunternehmen geben muss, damit die Kultur des Unternehmens überhaupt ver­ändert wird.

Der Schwerpunkt soll auf der Frage „Welche Treiber müssen vorhanden sein damit es in einem Familienunternehmen zu einer Veränderung der Unternehmenskultur kommt?“, liegen.

1.3. Zielsetzung

Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, vorhandenes Wissen über Unternehmenskulturen zu analysieren, den Ergebnissen aus dem empirischen Teil gegenüberzustellen und so herauszufinden, ob die allgemeingültige Theorie von Pierre Bourdieu (Müller-Funk 2006, 213) über Unternehmenskulturen und Change Management in der Praxis in Familienunternehmen eine Anwendung findet.

Weiters sollen die Beweggründe, warum die Unternehmenskultur in einem Familienunternehmen verändert werden sollte, erarbeitet werden. Außerdem werden die Probleme des Change Managements in Familienunternehmen aufgezeigt, dass Change-Prozesse nicht sehr einfach durchzuführen sind, jedoch oft unumgänglich sind. Ein weiteres Ziel der Arbeit ist es auch, handelnde Akteure in Familienunternehmen, darauf aufmerksam zu machen, dass man mit einer Veränderung der Unternehmenskultur zu einer passenden Kultur viel erzielen kann.

1.4. Theoretischer und praktischer Mehrwert

Die Wichtigkeit von Veränderungen der Unternehmenskultur in Familienunternehmen soll verdeutlicht werden. Der Leser soll verstehen, dass die Bedeutung der Unternehmenskultur eines Unternehmens oft unterschätzt wird. Da sie einen großen Teil dazu beiträgt, wie sich das Unternehmen weiter entwickelt, sollen dem Leser die Möglichkeiten, was man mittels Unternehmenskultur alles erreichen kann, nähergebracht werden. Außerdem soll der Leser sensibilisiert werden, die Notwendigkeit von Veränderungen zu erkennen. (Hayes 2002, 63) Der Veränderungsprozess in einem Familienunternehmen ist oft eine Herausforderung, jedoch soll auch die Aufmerksamkeit von Familienunternehmern auf Change Management gerichtet werden. (Brunninge et al. 2016, 305) Denn ein Change-Prozess in einem Familienunternehmen verändert nicht nur das Unternehmen, sondern wirkt sich auch auf die Familie aus. (Schillaci et al. 2013, 9)

2. Begriffsdefinition Kultur

Der Begriff Kultur stammt vom lateinischen Begriff „cultura“, welcher folgende Bedeutungen haben kann: „Bestellung von Land und Anbau“, „Aufzucht von Pflanzen“, „Pflege des Körpers und Geistes“, „Gesamtheit der geistigen und künstlerischen Lebensäußerungen einer Gemeinschaft“ oder „Bildung“. (Jost 2003, 9; Heider 2017, 7)

Kroeber/Kluckhohn (1963, 357) haben aus 160 verschiedenen Kulturdefinitionen acht wesentliche Merkmale herausgegriffen und definieren mithilfe dieser den Kulturbegrifffolgendermaßen:

„Culture consists of pattems, explicit and implicit, of and for behaviour acquired and transmitted by Symbols, constituting the distinctive achievement of human groups, including their embodiments in artefacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values; culture System may, on the one hand, be considered asproducts ofactions, on the other as conditioning elements of further action. “ (Heider 2017, 8)

Bei dieser Definition stehen Verhaltensmuster- und Normen von Menschengruppen im Mittelpunkt. Aus jeder Gruppe kristallisiert sich eine spezifische Kultur heraus, es bilden sich bestimmte Orientierungs- und Vorstellungsmuster. Kultursysteme können auch als Produkte von Handlungen gesehen werden. (Heider 2017, 8)

2.1. Die drei Ebenen von Kultur

Die erste Ebene ist die der Artefakte, welche man hören, sehen und spüren kann. Auf dieser Ebene ist die Kultur sehr klar, es geht um die Lebensweise, den Lebensstil, den Führungsstil, die Arbeitsplatzgestaltung und den Kommunikationsstil in einem Unternehmen. (Jost 2003,10)

Jedoch kann man aufgrund von Beobachtung dieser Dinge nicht herausfinden, warum sich die handelnden Akteure auf eine gewisse Art und Weise verhalten. (Schein 2003, 32)

Die bewusste Ebene beschäftigt sich mit den öffentlich propagierten Werten, Normen und Standards, welche in einem Unternehmen oft in der Unternehmensphilosophie zu finden sind. Werte definieren, was von den Akteuren im Unternehmen als richtig und was als falsch gesehen wird. Werte entstehen oft aus Problemlösungen, welche handelnde Akteure im Unternehmen gefunden haben und sich in vielen Fällen als hilfreich erweisen. Diese Problemlösungen werden somit oft zu Allgemeinwerten des Unternehmens. Oft fehlt diesen Wertgefügen eine logische Struktur, sie sind nicht selten widersprüchlich und entsprechen nicht dem Verhalten der einzelnen Akteure. (Sztuka 2018, online) Diese Widersprüche offenbaren, dass das offensichtliche Verhalten von einer tieferen Denk- und Wahrnehmungsebene beeinflusst wird. (Schein 2003, 34)

Ein Unternehmen wird von Einzelnen oder kleinen Gruppierungen gegründet, welche anfangs versuchen, ihren Mitarbeitern Überzeugungen, Werte und Annahmen zu vermitteln. Gibt es Diskrepanzen zwischen den Werten und Annahmen der Gründer und den Opportunitäten und den Grenzen des unternehmerischen Umfelds, wird das Unternehmen scheitern und kann somit auch keine Kultur entwickeln. Findet der Gründer hingegen mit seinen Überzeugungen und Werten Anklang bei seinen Mitarbeitern, so werden diese mit der Zeit allgemein und selbstverständlich. (Schein 2003, 34) Auf der unbewussten Ebene handelt es sich meist um unausgesprochene gemeinsame Annahmen, kulturelle Grundannahmen wie Raum- und Zeitkonzept, Verhältnis von Mensch und Umwelt. (Jost 2003, 11)

„Die gemeinsam erlernten Werte, Überzeugungen und Annahmen, die für selbstverständlich gehalten werden, wenn das Unternehmen weiterhin erfolgreich ist, sind die Essenz der Unternehmenskultur.“ (Schein 2003, 35)

2.2. Definition Unternehmenskultur

Unternehmenskultur wird nach Schein (1984, 3) als: the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its Problems of external adaption and internal Integration, and that have worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems“ definiert.

Bei dieser Definition werden die Annahmen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter einer Organisation hervorgehoben. (Heider2017, 8)

Unternehmenskulturen werden gelebt, charakteristisch für Unternehmenskulturen sind gemeinsam geteilte Überzeugungen, welche die Selbstverständlichkeit der Akteure und die Identität der Organisation indirekt beeinflussen. Das tägliche Handeln und Führungsverhalten wird nach Orientierungsmustern, welche selbstverständliche Annahmen sind, ausgeübt. Unternehmenskulturen umfassen gemeinsame Orientierungen, Werte und Handlungsmuster, welche sich aufdas Handeln der Mitarbeiter im Unternehmen auswirken. Ein weiteres bedeutendes Merkmal von Unternehmenskulturen sind Lernprozesse. Meist sind Unternehmenskulturen das Ergebnis vergangener Lernprozesse, welche sich aus Problemen aus der Umwelt und der internen Koordination ergaben. Diese Lernprozesse wirken später auf neue Lernprozesse als Struktur ein und regen zum Umdenken an. Orientierungsmuster dieser Art werden im Unternehmen zu selbstverständlichen Voraussetzungen des organisatorischen Handelns. (Pettigrew, 1979, 570f; Rowlinson/Procter 1999, 369f)

Die Kultur eines Unternehmens repräsentiert das Weltbild der Organisation. Damit sich Mitarbeiter eine Vorstellung von ihrem Aufgabenumfeld verschaffen können, werden Muster für Informationsfilterung, Interpretationen von Ergebnissen und typische Reaktionsweisen vorgeschrieben. Des Weiteren wird die Unternehmenskultur nicht bewusst gelernt, sondern den Mitarbeitern mittels Sozialisationsprozess vermittelt. (Heider2017, 9)

2.3. Treiber von Unternehmenskultur

Die Kultur eines Unternehmens ist das real gelebte Ergebnis der bewussten oder unbewussten Annahmen, Prämissen, Werthaltungen, Normen, Verhaltensweisen und Artefakte in einem Unternehmen. (Herget2018, 115)

In vielen Unternehmen wird in der Führungsetage viel Wert auf die „hard facts“ gelegt. Dabei wird oft unterschätzt, welche Potenziale bzw. welche Gefahren die Unternehmenskultur mit sich bringt. Der wichtigste Treiber einer Unternehmenskultur ist das Verhalten der Führungskräfte, da diese eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter haben. Die interne Kommunikation ¡stein weiterer wichtiger Treiber, welcherdie Unternehmenskultur beeinflussen kann, denn auch für Mitarbeiter ist es wichtig, zu wissen, welche Ziele das Unternehmen verfolgt. Nur dann können sie ihr Verhalten daran orientieren. In der heutigen Zeit ist es unumgänglich, Mitarbeitern den Freiraum zu schaffen, um ihnen eine Selbstorganisation zu ermöglichen. Denn nur wenn Mitarbeiter die nötigen Freiräume haben, können sie an der Gestaltung der Unternehmenskulturaktiv mitwirken. (Kraus 2009, online) Weitere wichtige Treiber von Unternehmenskultur sind regelmäßige Führungsgespräche, ein spannendes Aufgabenfeld, die Entwicklung sozialer Kompetenzen, Kundenorientierung und funktionierende Basisprozesse. Hingegen werden Treiber wie starker Wettbewerbsdruck, Aus-und Weiterbildungsmaßnahmen, Salär- und Bonuspolitik, klare Entwicklungspläne, interne Motivations-Events und gute Nebenleistungen, wie zum Beispiel mehr Freitage, als weniger wichtig eingeordnet. (Jost 2003, 28)

2.4. Funktionen von Unternehmenskultur

Unternehmenskulturen werden originäre und derivative Funktionen zugeordnet. Unmittelbarresultierende Funktionen sind originäre Funktionen. Derivative Funktionen ergeben sich als Folge der originären und somit auch als Folge der angewandten Werte und Normen. Originäre und derivative Funktionen gibt es nur bei einer starken und funktionalen Unternehmenskultur. Bei schwachen, nicht funktionalen Unternehmenskulturen gibt es diese Funktionen nicht. Bei derartigen Unternehmenskulturen muss man davon ausgehen, dass die vorherrschenden Werte und Normen dysfunktionale Folgen mit sich bringen können. (Heinen 1997, 146)

Folgende Gefahren können bei größeren Abweichungen auftreten: Individuelles Denken wird vermieden, stereotypes Denken wird bevorzugt - Komplexes wird mit stereotypen Mustern vereinfacht, Gemeinschaftssinn wird gefordert - Widersprüche werden zu einem Tabu und Innovationen werden durch das historische Präferenzsystem behindert. Derartige kulturelle Faktoren können schnell zu einem Auslöser von Misserfolg werden. (Jost 2003, 16)

Oftmals ist die Kultur so stark ausgeprägt, weil ein Unternehmen so erfolgreich ist, doch dies kann zum Versagen auf bestimmten Gebieten führen, da nötige Veränderungen verdrängtwerden. (Jost 2003, 15)

Als Koordinationsfunktion einer Unternehmenskultur bezeichnet man die Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen den einzelnen handelnden Akteuren und Abteilungen mit möglichst wenigen Schnittstellen, zur Realisierung der Zielsetzung. Eine gute Unternehmenskultur vermittelt den Mitarbeitern klar die Ziele des Unternehmens, mit welchen sich die Mitarbeiter identifizieren. Außerdem kann eine starke Unternehmenskultur motivationsfördernd wirken und Werte und Normen entwickeln, die zu einer schnelleren Entscheidungsfindung beitragen. (Franzke; Wien 2014, 21)

Stark ausgeprägte Unternehmenskulturen konstituieren klare Orientierungen, welche Interpretationsspielräume und Komplexität minimieren. Diese Orientierungen schaffen eindeutige Grundlagen für das tägliche Handeln der Akteure im Unternehmen. Des Weiteren sind diese eine Erleichterung für die Handlungsfähigkeit, wo formale Regelungen fehlen oder nicht möglich sind. (Bienert; Crisand 1997, 24) Eine unternehmenskulturelle Einstellung hilft Mitarbeitern und dem Unternehmen. Mitarbeiter profitieren von einer Entlastung von grundsätzlichen Problemen der Handlungsorientierung, und das Unternehmen hat einen geminderten Koordinationsbedarf an formalen Regelungen und administrativen Vorgaben. (Hei- nen;Dill 1986, 151)

Die Integrationsfunktion beschäftigt sich nicht mit dem gegenwärtigen Ablaufprozess eines Unternehmens, sondern versucht in der Zukunft liegende Ereignisse zu planen. Das Ziel dabei ist es, organisatorische Prozesse so zu steuern, dass Schnittstellenprobleme und Störungen bei der Integration in den Ablaufprozess minimiert werden. (Franzke; Wien 2014, 22)

Betrachtet man die Aufbauorganisation von Unternehmen, besteht oft die Gefahr der Systemdifferenzierung. Systemdifferenzierungen machen sich in Abteilungsdenken sowie in wachsendem Konkurrenzdenken bemerkbar. Subsystemen wird oft viel Freiraum gelassen, um vorgegebene Ziele zu erreichen. Dies gibt den Subsystemmitgliedern nicht nur Handlungs- und Entscheidungsfreiheit bei der Wahl der Mittel und Strategien, sondern auch die Möglichkeit, eigene Werte, Einstellungen und Bedürfnisstrukturen zu erschaffen. Eine starke, systemkompatible und funktionale Unternehmenskultur muss der Entwicklung von Subsystemen entgegenwirken, bei den Mitarbeitern ein „Wir-Bewusstsein“ schaffen und somit gewährleisten, dass die Interessen der verschiedenen Abteilungen, Gruppen oder einzelner Personen weniger Einfluss auf den Ablaufprozess im Unternehmen haben. (Heinen 1997, 152f)

Die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern kann mithilfe der Motivationsfunktion einer starken und funktionalen Unternehmenskultur gefördert werden. In Bezug auf die Zwei-Faktoren­Theorie der individuellen Motivation von Herzberg, lässt sich zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren unterscheiden. Motivatoren können die Entstehung der Arbeitszufriedenheit positiv beeinflussen, hingegen helfen Hygienefaktoren, Unzufriedenheit abzubauen. Typische Motivatoren sind Leistungserfolg, Anerkennung, Verantwortung, Aufstiegs- und Entfaltungsmöglichkeiten. Charakteristische Hygienefaktoren sind Entlohnung, zwischenmenschliche Beziehungen, Status, allgemeine Firmenpolitik, Führungsstil, Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit. Eine starke, funktionale Unternehmenskultur kann Motivatoren verstärken, d.h. eine positive Entwicklung der Arbeitsmotivation aufgrund von erhöhter Arbeitszufriedenheit kann durch die Unternehmenskultur angeregt werden. (Heinen 1997, 155)

Damit die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter gestärkt werden kann, müssen im Unternehmen die Werte und Normen der Unternehmenskultur klar kommuniziert werden, um eine Identifikation mit dem Unternehmen zu ermöglichen. Außerdem muss ein Verständnis des unternehmerischen Handelns vermittelt werden, um Demotivation zu vermeiden, die Mitarbeitermotivation zu erhöhen und die Arbeitseffizienz im Unternehmen zu steigern. (Franzke; Wien 2014,22)

3. Die Kulturtheorie von Pierre Bourdieu

Pierre Bourdieu untersucht das kulturelle Verhalten, den Lebensstil verschiedener sozialer Gruppen und definiert in diesem Zusammenhang den Begriff des Habitus, des Feldes und den Begriff des symbolischen Kapitals in Analogie zum ökonomischen Kapital. Weiters definiert erfolgende Kapitalformen: kulturelles und soziales Kapital.

3.1. Die Kapitalformen

Symbolisches Kapital ist das Prestige und Ansehen, welches man durch Bildung und durch Besitz einer einzigartigen, privilegierten Kultur erlangen kann. (Müller-Funk 2006, 213) Das ökonomische Kapital umfasst Besitz- und Verteilungsverhältnisse. Hingegen beschreibt das soziale Kapital Vorteile, welche man aus sozialen Beziehungen, aus Verwandtschaft, sozialen Netzwerken oder generell aus der Zugehörigkeit zu bestimmten sozialen Gruppen oder Institutionen erlangen kann. Kulturelles Kapital kann in drei Dimensionen eingeteilt werden: in objektiviertes kulturelles Kapital wie zum Beispiel den Besitz von Kunstwerken, Büchern etc., in institutionalisiertes Kapital (Bildungstitel) und in inkorporiertes kulturelles Kapital (verinnerlichte kulturelle und intellektuelle Fähigkeiten, welche man in Bildungsinstitutionen erlernen kann). (Moebius; Quadflieg 2011, 59f)

Inkorporiertes Kulturkapital ist grundsätzlich körpergebunden und muss verinnerlicht werden, also über den Verinnerlichungsprozess akkumuliert werden. Inkorporiertes Kapital kann nicht an andere Personen weitergegeben werden. (Fichtner 2008, 102)

Wenn man an seiner Bildung arbeitet, arbeitet man an sich selbst und man bezahlt mit der eigenen Person, denn man investiert nicht nur viel Zeit, sondern auch eine Art von sozial konstituierter Libido, welche alle möglichen Entbehrungen, Versagungen und Opfer mit sich bringen kann. (Kimmich; Schahadat; Hauschild 2010, 275)

Inkorporiertes Kapital ist ein Besitz einer Person. Dieser Besitz ist zu einem fixen Bestandteil einer Person, zum Habitus, geworden - aus „haben“ ist „sein“ geworden. Beim inkorporierten Kapital gibt es die Herausforderung, dass dieses nicht durch Schenkung, Vererbung, Kauf oder Tausch weitergegeben werden kann, das heißt, dass die Nutzung von kulturellem Kapital für Eigner von ökonomischem oder sozialem Kapital problematisch ist:

„Wie läßt sich diese so eng an die Person gebundene Kapitalform kaufen, ohne die Person selbst zu kaufen - denn das würde zum Verlust des Legitimationseffekts führen, der auf der Verschleierung von Abhängigkeiten beruht? Wie ist die für bestimmte Unternehmen erforderliche Konzentration von kulturellem Kapital zu bewerkstelligen, ohne zugleich eine Konzentration der Träger dieses Kapitals herbeizuführen, was vielerlei unerwünschte Folgen haben könnte.“ (Kimmich; Schahadat; Hauschild 2010, 276)

Die sozialen Bedingungen der Weitergabe und des Erwerbs von kulturellem Kapital sind viel verborgener als die von ökonomischem Kapital, deshalb wird es als bloßes symbolisches Kapital aufgefasst - seine wahre Natur als Kapital wird verkannt, es wird als legitime Fähigkeit oder Autorität angesehen. Es wird lediglich dort anerkannt, wo das ökonomische Kapital keine volle Anerkennung generiert. Objektiviertes Kulturkapital wird mittels seiner materiellen Träger (zum Beispiel Schriften, Gemälde, Instrumente etc.) als materiell übertragbar definiert. Jedoch ist die Voraussetzung, welche die Aneignung des Kapitals überhaupt ermöglicht, nicht übertragbar. Man muss über die kulturellen Fähigkeiten verfügen, welche den Genuss eines Kunstwerkes oder die Verwendung eines Instruments ermöglichen. Die Objektivierung von inkorporiertem Kapital in Form von Titeln ist institutionalisiertes Kulturkapital. Durch einen schulischen oder akademischen Titel wird dem Kulturkapital einer Person eine institutionelle Anerkennung verliehen. (Kimmich; Schahadat; Hauschild 2010,278)

3.2. Der Habitus

„Wir lernen durch den Körper. Durch diese permanente, mehr oder weniger dramatische, aber der Affektivität, genauer gesagt dem affektiven Austausch mit der gesellschaftlichen Umgebung viel Platz einräumende Konfrontation dringt die Gesellschaftsordnung in die Körper ein“ (Audehm 2007, 54)

Als Habitus versteht man die Denk-, Wahrnehmungs-, Verhaltens- und Beurteilungsschemata eines Individuums. Als Dispositionen bezeichnet Bourdieu gesellschaftliche Strukturen und Herrschaftsbeziehungen, welche im Habitus verankert sind. (Moebius; Quadflieg 2011,58) Die innere Einstellung eines Menschen führt Bourdieu auf die Erfahrung, welche ein Mensch unter bestimmten Lebensbedingungen gemacht hat, zurück. Die Erfahrung dieser Existenzbedingungen spiegelt sich in den Wahrnehmungs-und Handlungs-Dispositionen eines Menschen wieder. Bourdieu beschreibt den Habitus als modus operandi, ein generierendes Prinzip, eine Art des Vorgehens oder Handelns. Der Habitus bringt regelhafte Improvisationen hervor, welche man auch als gesellschaftliche Praxis bezeichnen kann; und hat die Fähigkeit, in neuen Situationen neue Verhaltensweisen zu entwickeln. Bourdieu bezeichnet den Habitus auch als opus operatum, als verinnerlichte, inkorporierte Geschichte eines Individuums. (Krais; Gebauer 2002,22) Verhaltensweisen wie Kleidungsstil oder Musikvorliebe kann man empirisch beobachten. Jedoch kann der Modus selbst, welcher eine Praktik generiert, nicht beobachtet werden. Auch bei den Wahrnehmungs-, Bewertungs- und Denkschemata kann man nicht durch Beobachtung erkennen, welche Kriterien und Maßstäbe dafür herangezogen wurden. Es kann nur der „modus operandi“ durch konkrete Ausdrucksweise empirisch erfasst werden. Das Prinzip, welches diesem zugrunde liegt, kann man jedoch nicht direkt beobachten. Das heißt, der „opus operatum“ muss empirisch erfasst werden, damit man die Schemata rekonstruieren kann, aus welchen verschiedene Praktiken, Wahrnehmungen und Sichtweisen entstehen. (Barlösius, 126f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einfaches Habitusmodell - „modus operandi“ und „opus operatum“. Eigene Darstellung in Anlehnung an (Barlösius 2004,127)

Das aus dem Habitus resultierende Handeln bildet eine strukturierte Struktur, welche für alle Teilnehmer und Beobachter objektiv gegeben ist. Diese strukturierte Struktur ermöglicht Rückschlüsse auf soziale Herkunft, Zugehörigkeit und eine Vorahnung des zukünftigen Handelns eines Individuums. Aus dieser strukturierten Struktur wird ein Muster des Habitus erkennbar. Auch die Notwendigkeit der Anpassung an neue Gegebenheiten, welche eine Veränderung und Weiterentwicklung des Habitus erfordern, wird von dieser abgedeckt. (Gugutzer et al. 2017, 29)

3.3. Der Feldbegriff

Die Theorie der Felder beruht darauf, dass es einen fortlaufenden Differenzierungsprozess geben muss. Dieser Prozess führt dazu, dass verschiedene Gesellschaften „Universen“ mit eigenen Gesetzen „nomos“, welche sie von anderen Universen unabhängig machen, erschaffen. Bourdieu bezeichnet diese neu erschaffenen Einheiten als Felder. Jedes Feld bildet eine Art von Interesse, das heißt, dass Grenzen gegenüber anderen Feldern von den Feldern selbst bestimmt werden. Interaktionen, die dem Feld zugehörige Interessen verfolgen, sind an diese gebunden, während für andere Interessen entweder Unterfelder gebildet werden oder diese werden an andere Felder verwiesen. Die verschiedenen Felder stehen in einem Machtverhältnis zueinander. Soziale Felder entstehen aus dem immer fortlaufenden Differenzierungsprozess der Gesellschaft. Je weiter dieser Prozess fortschreitet, desto mehr Unterfelder entstehen. Diese können sich wiederum weiterentwickeln, wodurch eine komplexe Feldstruktur entsteht. (Barlösius 2004, 152) Bourdieu vergleicht das Geschehen in einem sozialen Feld mit Spielen, „Spielen, bei denen man vergisst, dass sie Spiele sind“, da die Spielregeln nicht bewusst befolgt werden, sondern unbewusst ausgeführt werden. (Bourdieu 1998, 141) Dieses Phänomen wird als geregelte Verhaltensweise bezeichnet, ohne dass bewusst Regeln befolgt werden. Bourdieu führt den Begriff „illusio“ im Zusammenhang mit der unbewussten Befolgung der Spielregeln ein. Er beschreibt ihn als „die Tatsache, dass man vom Spiel gefangen ist, dass man glaubt, dass das Spiel den Einsatz wert ist oder, um es einfacher zu sagen, dass sich das Spielen lohnt.“ (Bourdieu 1998, 141) Die „illusio“ erschafft einen „Spiel-Sinn“, welcher ein Gefühl für die Notwendigkeit und Logik des Spiels enthält. Das Interesse eines Feldes wird nicht bewusst festgelegt, es entwickelt sich mit derzeit und dient dem Geschehen des Feldes als Fundament. (Barlösius 2004, 151f)

Der Autor Wolfgang Müller-Funk (2006,232) kritisiert an der Kultur-Theorie von Pierre Bourdieu, dass gesellschaftliche Veränderungen anhand des Modells nur schwer darstellbar seien. Weiters argumentiert er, dass Bourdieu das Verhältnis der einzelnen Felder nur sehr undifferenziert beschreibe, wobei auch der Ort der Macht offen bleibe. Es werde nicht definiert, ob Macht ein separates symbolisches Feld bildet oder ob sie in allen Feldern miteingebunden ist. Die Felder werden von Müller-Funk als in sich zu homogen und isoliert beurteilt.

Stefan Moebius (2011,66) stimmt der Theorie von Bourdieu zu, dass gesellschaftliche Verhaltensweisen durch soziale Praktiken des Habitus reproduziert werden, jedoch sei dies nicht der Normalfall. Unberechenbarkeit dürfe nicht ausgeschlossen werden, da diese sozialen Wandel überhaupt möglich mache. Inkorporierte Fähigkeiten seien zwar dauerhaft im körperlichen Habitus verankert, jedoch können körperliche Handlungen mehrere Bedeutungen haben und der Sinn könne nicht völlig festgelegt werden, da Handlungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten und nicht zur selben Zeit wie die vorangegangenen Praktiken geschehen. (Moebius; Quadflieg 2011,66)

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Ende der Leseprobe aus 52 Seiten

Details

Titel
Die Veränderung der Unternehmenskultur in Familienunternehmen
Hochschule
Fachhochschule Salzburg
Veranstaltung
Business Development
Note
3
Autor
Jahr
2019
Seiten
52
Katalognummer
V537290
ISBN (eBook)
9783346136886
ISBN (Buch)
9783346136893
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Familienunternehmen KMU Unternehmenskultur Treiber für Veränderung
Arbeit zitieren
Anna-Maria Salchegger (Autor), 2019, Die Veränderung der Unternehmenskultur in Familienunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/537290

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