Vergütungssysteme mit dem Neuroleadership gestalten. Empfehlungen für das Human Resource Management

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Vergütungssysteme
2.1 Grundlagen der Vergütung
2.2 Gerechtigkeit in der Entgeltfindung
2.3 Anforderungen an ein Vergütungssystem

3 Neurowissenschaften
3.1 Einführung in die Neurowissenschaften
3.2 Aufbau des Gehirns
3.3 Methoden der Neurowissenschaften
3.4 Prozessschema des menschlichen Gehirns
3.5 Belohnungssystem
3.6 Neuroökonomie

4 Neuroleadership
4.1 Grundlagen und Begriffsdefinition des Neuroleadership
4.2 Ansätze des Neuroleadership

5 Gestaltungsempfehlung eines Vergütungssystems auf Basis des SCARF-Modells

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

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Impressum:

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Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit wurde an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim verfasst. Sie beschäftigt sich mit dem Thema der „Gestaltung von Vergütungssystemen unter der Berücksichtigung von Ansätzen des Neuroleadership“. Es wird der Fragestellung nachgegangen, inwiefern Neurowissenschaften, insbesondere Ansätze des Neuroleadership, sich mit der Gestaltung eines Vergütungssystems kombinieren lassen. Hierfür werden die Themen Vergütung, Neurowissenschaften, Neuroökonomie und Neuroleadership näher betrachtet. Ziel dieser Arbeit ist es, eine mögliche Gestaltungsempfehlung eines Vergütungssystems unter neurowissenschaftlichen Punkten zu erarbeiten. Zunächst wird der grundlegende Aufbau sowie die Elemente eines Vergütungssystems und das Themengebiet „Vergütung“ umfassend erläutert. Im Anschluss daran werden die erforderlichen Kenntnisse aus den Neurowissenschaften und der Neuroökonomie dargelegt und das Führungskonzept des Neuroleadership untersucht. Abschließend werden die Erkenntnisse miteinander verknüpft, um eine Gestaltungsempfehlung eines Vergütungssystems auf Basis des Neuroleadership zu konzipieren. Die hierfür benötigten Daten werden anhand vorhandener Literatur und Studien erhoben. Das Ergebnis verdeutlicht, dass eine Gestaltung unter neurowissenschaftlichen Gesichtspunkten möglich ist und positiv zu einem nachhaltigen Wohlbefinden, Motivation und Gesundheit der Mitarbeiter beiträgt.

Abkürzungsverzeichnis

BetrAVG Betriebsrentengesetz

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

BPB Bundeszentrale für politische Bildung

EEG Elektroenzephalografie

fMRT funktionelle Magnetresonanztomographie

GG Grundgesetz

HRM Human Resource Management

LStDV Lohnsteuer-Durchführungsverordnung

MEG Magnetoenzephalographie

PET Positronen-Emissions-Tomographie

SAR Stock Appreciation Right

ZV Zielvereinbarung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht Entgeltsysteme- und prozesse

Abb. 2: Vereinfachte Darstellung der Vergütungsbestandteile

Abb. 3: Variable Vergütungsformen

Abb. 4: Beispiel einer Bonusermittlung

Abb. 5: Vergütungsbestandteile

Abb. 6: Erfolgsbeteiligungen

Abb. 7: Grundstruktur der Gewinnbeteiligungen

Abb. 8: Kapitalbeteiligungen

Abb. 9: Sozial- und Zusatzleistungen

Abb. 10: Disziplinen der Neurowissenschaften

Abb. 11: Schichtmodell des menschlichen Gehirns

Abb. 12: Methoden der Hirnforschung

Abb. 13: Elektroenzephalographie

Abb. 14: Magnetenzephalographie

Abb. 15: Positronen-Emissions-Tomographie

Abb. 16: Funktionelle Magnetresonanztomographie

Abb. 17: Prozessschema des Gehirns

Abb. 18: Einordnung Neuroleadership in die Neuroökonomie

Abb. 19: PERFEKT-Schema

Abb. 20: Sozialer und physischer Schmerz sind identisch

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gehaltstabelle im Versicherungsgewerbe

Tab. 2: Konzepte der Entgeltgerechtigkeit

Tab. 3: Themen der Neuroleadershipforschung

Tab. 4: Auszug aus den Lohngruppen der Metallindustrie

1 Einleitung

„Das Gesetz der Arbeit scheint äußerst ungerecht, aber es ist, und niemand kann es ändern: Je mehr Vergnügen du an deiner Arbeit hast, desto besser wird sie bezahlt“ (Twain zitiert nach Hermann, 2009, S. 270).

Dieses Zitat des amerikanischen Schriftstellers Mark Twain spiegelt den elementaren Gedanken wieder, dass Mitarbeiter Freude an ihrer Tätigkeit haben sollen, und dieser Leitgedanke sollte auch von Unternehmen befolgt werden, um ihre Mitarbeiter an sich binden zu können und mit den richtigen Anreizen langfristig zu motivieren, um den Erfolg des Unternehmens nachhaltig zu steigern.

Eine entscheidende Maßnahme, um Mitarbeiter zu Binden sowie deren Leistung auf ein gesundes Maß anzuheben, ist die Personalführung, oder auch Human Resource Management genannt. Das HRM teilt sich in verschiedene Handlungsfelder auf: Personalplanung, -bedarfsdeckung, -führung, -entwicklung, -verwaltung und Entgeltgestaltung (vgl. Berthel/Becker, 2010, S. 211 ff.).

Im HRM steht nicht die Person als Arbeitskraft an sich im Mittelpunkt, vielmehr deren Fähigkeiten, das Wissen und die Motivation, welche diese Person mit sich bringt. Arbeitskräfte sollen optimal eingesetzt werden, um den Unternehmenserfolg fortwährend zu steigern. Hierbei kommt dem HRM die Aufgabe zu, die Mitarbeiter zu managen und zu entwickeln, denn diese sollen ihren Aufgaben mit Engagement und Effektivität nachgehen.

Der Fokus dieser Arbeit wird zunächst auf die Funktion des Entgeltmanagements und der Personalentlohnung gelegt, da anhand neurowissenschaftlicher Erkenntnisse untersucht wird, wie ein Vergütungssystem gestaltet werden kann.

Hierfür werden Ansätze des Neuroleadership herangezogen. Neuroleadership ist ein Konzept zur Entwicklung von Führungsstrategien in Unternehmen. Geläufige Modelle der Mitarbeiterführung haben es - in einer sich immer schneller wandelnden Welt - zunehmend schwer. Moderne Unternehmen und deren Führungskräfte stehen vor vielfältigen Herausforderungen, wie offene Kommunikation, anspruchsvolle Ziele, Dynamik, Fachkräftemangel, stärkenorientierte Arbeitsplätze, die alle im Einklang mit den Wünschen der Mitarbeiter stehen sollen. Hinzu kommt der technische Fortschritt, welcher einen ständigen Lern- und Anpassungsprozess fordert (vgl. Kleefeld, 2011, S. 37 f.).

Neuroleadership, welches Neurowissenschaften und Wirtschaftswissenschaften miteinander verknüpft, hat seine Ursprünge in den späten 70er Jahren. Zu dieser Zeit wurde begonnen, neurowissenschaftliche Erkenntnisse in der Praxis anzuwenden. Die Anfänge liegen in der Neuroökonomie, speziell dem Neuromarketing. Später wurden Erkenntnisse auf andere Bereiche, wie z. B. der Führung von Mitarbeitern angewandt (vgl. Peters/Ghadiri, 2013, S. 10 f.). Neuroleadership soll Führungskräften ermöglichen, „gehirngerechter“ entscheiden zu können. Anreize sollen besser genutzt und Mitarbeiter nachhaltiger motiviert werden als bisher (vgl. Elger, 2009).

In Anbetracht der gestellten Forschungsfrage wird das Ziel dieser Arbeit sein, anhand von Ansätzen des Neuroleadership eine mögliche Gestaltung eines Vergütungssystems aufzuzeigen. Das Thema verordnet sich dem personalwirtschaftlichen Bereich des Entgeltmanagements und dem Forschungsgebiet der Wirtschaftspsychologie. Angesichts dessen wird die Arbeit mit einem Kapitel eröffnet, welches sich mit dem grundlegenden Aufbau von Vergütungssystemen und der Thematik der Vergütung auseinandersetzt. Anschließend folgen zwei Kapitel, die sich mit den Grundlagen der Neurowissenschaften und Neuroökonomie befassen. Hierauf baut das folgende Kapitel „Neuroleadership“ auf, in dem zunächst der wissenschaftliche Hintergrund erläutert wird und anschließend verschiedene Ansätze des Neuroleadership untersucht werden. Im abschließenden Kapitel werden die Erkenntnisse resümiert und anhand dessen ein möglicher Aufbau eines Vergütungssystems dargestellt.

2 Vergütungssysteme

2.1 Grundlagen der Vergütung

2.1.1 Synonyme für Arbeitsentgelt, Definition von Leistung und Lohn

Arbeitsentgelt spiegelt die wesentliche Leistung wieder, welche ein Arbeitgeber einem Arbeitnehmer (unselbstständiger Beschäftigter) für dessen Arbeitsleistung schuldet. Zu dem Entgelt zählen Lohn bzw. Gehalt, Provisionen, vermögenswirksame Leistungen des Arbeitsgebers, Essenszuschüsse, Urlaubsgeld sowie weitere Zuwendungen (vgl. Schmidt/Becker/Dennerlein, 2019).

Unter dem Begriff Leistung wird im betriebswirtschaftlichen Sinne das (gelungene) Ergebnis eines betrieblichen Erzeugungsprozesses verstanden (vgl. Hadeler, 1990, S. 486). Nach Peters lässt sich der Begriff Leistung auch wie folgt definieren:

„Leistung ist das Resultat einer sachzielorientierten Handlung im Unternehmen, welches zu einem dem eigentlichen Betriebszweck dienenden Wertzuwachs (Erlös) eines Unternehmens führt“ (Peters/Brühl/Stelling, 2005, S. 119).

Im Sinne von § 87 Abs. 1 Nr.10 BetrVG fallen unter Lohn alle Geld- oder geldwerten Leistungen, die ein Arbeitgeber einem Arbeitnehmer gewährt.

Demnach bezeichnet der steuerrechtliche Begriff „Arbeitslohn“ alle Einnahmen, die einem Arbeitnehmer aus seinem Dienstverhältnis zufließen (§ 2 Abs. 1 LStDV). Oftmals werden hierfür Synonyme verwendet wie Vergütung, Entlohnung oder Verdienst. Hier sei jedoch erwähnt, dass die Deklarationen „Lohn“ für die Gruppe der Arbeiter, „Gehalt“ für die der Angestellte und „Gage“ für Künstler als Entgeltform verwendet werden (vgl. Luczak, 1998, S. 531). „Bezüge“ für Beamte, Richter und Soldaten fallen nicht unter den Begriff des Arbeitsentgelts, sondern gelten als Alimentationen, die angesichts der steuerlichen Betrachtung, gleich bewertet werden (Art. 33 Abs. 5 GG).

Im heutigen Sprachgebrauch werden alle Begriffe als Synonyme füreinander verwendet. Auch in der Gesetzgebung oder in Tarifverträgen wird die Unterscheidung der Begriffe „Lohn“ und „Gehalt“ oftmals aufgebrochen und es wird dann von Entgelt gesprochen (vgl. Brox/Rüthers/Henssler, 2016, S. 78 f.).

Die folgenden Kapitel beschreiben einzelne Komponenten eines Entgeltsystems. Abb. 1 stellt hierfür eine Übersicht der Entgeltsysteme sowohl -prozesse dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht Entgeltsysteme und -prozesse

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Mercer, 2014, S. 106/S. 330

2.1.2 Grundvergütung

Die formale Grundlage jedes Arbeitsentgelts ist der Arbeitsvertrag, der den Arbeitgeber zur Zahlung eines bestimmten Entgelts, oder auch Vergütung für die im Vertrag genannten Dienste und Leistungen, an den Arbeitnehmer verpflichtet. Hinzu kommen weitere Zahlungen für Komponenten, die durch soziale Merkmale begründet sind (vgl. Drumm, 2008, S. 486 f.).

Das Grundgehalt ist ein fixer Bestandteil eines Vergütungssystems. Es handelt sich hier vorrangig um das reguläre jährliche Einkommen. Hinzu fließen auch andere garantierte Vergütungsbestandteile wie z. B. Urlaubs- und Weihnachtsgeld. Das Hyperonym hierzu lautet Gesamtbarvergütung (vgl. Mercer, 2014, S. 106/S. 330). Ein Merkmal des Grundgehalts besteht darin, dass es unabhängig vom Erfolg des Unternehmens gezahlt wird. Es wird die Mitwirkung des Arbeitnehmers entlohnt und nicht dessen erbrachte Leistung im Unternehmen (vgl. Gutmann/Klose, 2005, S. 24). Eine weitere Eigenschaft besteht darin, dass als Grundlage meist Anforderungen dienen, die von einem Arbeitsplatz an einen fiktiven, normal arbeitenden Menschen, im Rahmen einer hypothetischen Normalleistung, gestellt werden (vgl. Bisani, 1997, S. 439).

Somit hängt das Grundgehalt von den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes ab. Verfahren der Arbeitsbewertung werden eingesetzt, um die Anforderungen eines Arbeitsplatzes zu definieren. Sie sollen objektiv feststellbare Anforderungs- und Schwierigkeitsgrade, welche jeder Arbeitsplatz mit sich bringt, erkennen und gewichten (vgl. Oechsler, 2006, S. 403). Anhand der Anforderungsbewertungen der jeweiligen Arbeitsplätze können Mitarbeiter in ein tarifliches bzw. betriebliches System in Gehaltsgruppen bzw. Lohngruppen eingeordnet werden. So werden Arbeitsplätze mit höheren Anforderungen mit einem besseren Grundgehalt vergütet als diejenigen, die niedrigere Anforderungen mit sich bringen. Das System folgt einer hierarchischen Ausgestaltung (vgl. Klaus/Schneider, 2016, S. 332).

Tab. 1 steht beispielhaft für eine solche Hierarchie und stellt die Monatsbezüge der Angestellten nach Teil II des Manteltarifvertrages der Versicherungsbranche dar. Aus Tab. 4 lassen sich Beispiele für die Bewertungen der Arbeitsplätze entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Gehaltstabelle im Versicherungsgewerbe

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Verdi, 2017

Neben einem anforderungsbasierten Grundgehalt gibt es noch eine qualifikationsorientierte und eine marktorientierte Grundentgeltfindung. Ersteres orientiert sich an der angebotenen Qualifikation des Mitarbeiters (vgl. Eckardstein, 1991, S. 215 ff.).

Somit entfällt auch die Arbeitsbewertung des Arbeitsplatzes, da diese nur den Arbeitsplatz bewertet und nicht dessen Inhaber. Danach steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt und nicht dessen Arbeitsplatz. Vorteil dieser Entlohnung ist, dass bei den Mitarbeitern durchweg ein monetärer Anreiz entsteht, sich weiter zu qualifizieren. Auch wird die Personaleinsatzflexibilität erhöht. Diese ist wiederum mit schnelleren Anpassungsprozessen verbunden, da Mitarbeiter nicht für die Ausführung eines expliziten Auftrags entlohnt werden, sondern für die angebotene Qualifikation. Zu beachten sei, dass der Arbeitgeber das Risiko der Qualifikationsleerkosten trägt. Für jeden Qualifikationsanstieg eines Mitarbeiters muss der Arbeitgeber diesem auch eine qualifikationsadäquate Aufgabe entgegenbringen. Ist dies nicht möglich, zahlt das Unternehmen zu hohe Personalkosten, weil diese Kosten nicht durch eine produktivere Arbeit gerechtfertigt werden. Aufgrund dieser Problematik konnte sich die qualifikationsbasierende Entgeltfindung in Deutschland nicht durchsetzen (vgl. Oechsler, 2006, S. 379 f.).

Marktorientierte Grundentgelte werden vor allem eingesetzt, um dem stetig steigenden Wettbewerbsdruck entgegenzuwirken. Es ist notwendig, die Höhe und Struktur der Personalkosten regelmäßig dem Markt anzupassen. Diese Form der Entgeltfindung findet vor allem bei Arbeitsplätzen anklang, die nicht an einen Tarifvertrag gebunden sind. Dadurch kann der Arbeitgeber das Grundentgelt an Angebot und Nachfrage koppeln. Hierbei können unterschiedliche Strategien angewandt werden, jedoch werden diese hier nicht näher betrachtet, da dies für die gestellte Forschungsfrage irrelevant ist (vgl. Oechsler, 2006, S. 380).

2.1.3 Leistungsorientierte Vergütung

2.1.3.1 Einführung in die leistungsorientierte Vergütung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vereinfachte Darstellung der Vergütungsbestandteile

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Berthel/Becker, 2003, S. 427

Abseits der anforderungsbasierten Vergütungsanteile ergibt sich noch ein weiterer Entgeltbestandteil, welcher die individuelle Leistung entlohnt, auch variable Vergütung genannt. Abb. 2 stellt die Vergütungsbestandteile vereinfacht dar und im weiteren Verlauf ist die variable Vergütung zu betrachten.

Die Begriffe der leistungsorientierten und erfolgsabhängigen Vergütung stellen beide eine unterschiedliche Basis dieser Vergütung dar. So können Mitarbeiter, die den gleichen Arbeitsplatz besitzen und deren Tätigkeit die gleichen Anforderungen erfüllt, unterschiedlich entlohnt werden (vgl. Oechsler, 2006, S. 441).

Der Definition nach ist Leistung in der Physik das Verhältnis aus der verrichteten Arbeit, zu der dafür benötigten Zeitspanne (vgl. Duden, 2019). Erfolg hingegen bezeichnet das Erreichen gesetzter Ziele (vgl. Martens/Kuhl, 2009, S. 35). Auch wird Erfolg definiert als die allgemeine Folge, Konsequenz oder der Effekt eines Handelns (vgl. Moosbach, 2019).

Dementsprechend ist Leistung als eine Input-Größe zu betrachten, welche für die Bemühungen sowie Fertigkeiten einer Person steht. Im Gegenzug ist Erfolg als eine Output-Größe zu sehen, die aus der Folge einer erbrachten Leistung entsteht. Hinblicklich dessen müssen leistungsorientierte und erfolgsorientierte Vergütungssystem voneinander getrennt betrachtet werden (vgl. Breisig, 2003, S. 97 f.).

Die leistungsorientierte Vergütung richtet sich nach der persönlichen Leistung des Mitarbeiters. Diese wird anhand entsprechender Verfahren der Leistungsbeurteilung bestimmt. Hier wird in freie und geschlossene Verfahren unterschieden, wobei geschlossene Verfahren aus Gründen der Vergleichbarkeit der Mitarbeiterbeurteilung Vorrang finden. Freie Verfahren sind sehr subjektiv und weisen eine minimale Reliabilität auf. Beurteilungen werden auch hinsichtlich des zeitlichen Horizonts differenziert. Mitarbeiter werden in der Regel zum Jahresende hin beurteilt, oder aufgrund eines Abteilungs- oder Vorgesetztenwechsels. Üblicherweise werden Mitarbeiter auch zum Abschluss eines Projektes bewertet (vgl. Oechsler, 2015, S. 385).

Zu den geschlossenen Verfahren zählen das Einstufungsverfahren, das Rangordnungsverfahren, das Kennzeichenverfahren und auch das Zielsetzungsverfahren. Von Bedeutung ist jedoch das Zielsetzungsverfahren, bei dem die Leistungsbeurteilung ausschließlich auf dem Arbeitsergebnis basiert, und das ergebnisorientierte Einstufungsverfahren, welches die Erfüllung qualitativer und quantitativer Leistungskriterien bewertet (vgl. Oechsler, 2006, S. 418).

Die Beurteilung wird bei den Zielsetzungsverfahren, unter Anbetracht der davor vereinbarten Ziele, anhand der greifbaren Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters vorgenommen. Dies ermöglicht eine objektive Beurteilung der Leistung des Mitarbeiters und dient als Ausgangspunkt für die Vergabe von Belohnungen aufgrund der erbrachten Arbeitsleistung (vgl. Lattmann, 1994, S. 133). Gegenüber eigenschafts- und verhaltensorientierten Verfahren haben diese Verfahren durch ihre Ergebnisorientierung den Vorteil, dass die Leistungen der Mitarbeiter individueller betrachtet werden können und hiermit stärker auf die Motivation miteinwirken (vgl. Evers, 1991, S. 743).

Es kann festgehalten werden, dass leistungsorientierte Vergütung eine adäquate Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter vorrausetzt, um Belohnungen motivationsfördernd einzusetzen. Es müssen Regelungen getroffen werden, die unterschiedliche Leistungsbeurteilungen und die Höhe des variablen Entgeltbestandteils bestimmen.

Die leistungsorientierte Vergütung kann sich sowohl an der individuellen Leistung als auch an der Leistung einer Gruppe bemessen. Um die Entgelthöhe bestimmen zu können, wird sich an messbaren Arbeitsergebnissen wie Quantität und Qualität orientiert oder auch, wie Mitarbeiter Kapazitäten ausnutzen. Die nachfolgenden Kapitel stellen Möglichkeiten vor, wie variable Entgeltbestandteile die unterschiedlichen Leistungen der Mitarbeiter vergüten können. Hierzu stellt Abb. 3 eine Übersicht der verschiedenen Vergütungsformen sowie deren Anreizdauer dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Variable Vergütungsformen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schneider/Fritz, 2013, S. 44

2.1.3.2 Zeitlohn mit Zulage

Der klassische Zeitlohn an sich wird als fester Lohn pro Periode gezahlt. Hierbei kann es sich um Stunden, Tage, Wochen, einem Monat oder das Jahr handeln. Es wird eine Bezugsperiode festgelegt, in der eine Leistung erwartet wird, welche einer Normalleistung entsprechen sollte. Die Struktur des monatlichen Zeitlohns ist simpel und sieht wie folgt aus:

Dabei steht für den Lohnsatz je Stunde einer Person mit der Stelle und beschreibt die tarif- oder dienstvertraglich vereinbarte Arbeitszeit der Person je Monat (vgl. Drumm, 2008, S. 494).

Bei dem Zeitlohn handelt es sich gemeinhin nicht um eine arbeitsleistungsabhängige Vergütungsform, sondern vielmehr um eine Anwesenheitsvergütung. Die Vergütung der Arbeitsleistung ist hier im eigentlichen Sinne unabhängig von Qualität und Quantität (vgl. Nicolai, 2006, S. 134 ff.).

Als direkter Leistungsanreiz ist der Zeitlohn eher ungeeignet, es sei denn, es wird eine individuelle Leistung in Form einer Leistungszulage vergütet. Somit ist es möglich, auch mit dem Zeitlohn einen direkten Lohnanreiz zu schaffen (vgl. Bisani, 1997, S. 451). Die Grundlage für eine solche Leistungszulage erfolgt gewöhnlich durch den Vorgesetzten mittels einer Leistungsbewertung mit vordefinierten Beurteilungskriterien. Dies stellt einen zentralen Unterschied zu dem Prämien- und Akkordlohn dar, da dieser mithilfe von quantifizierbaren Größen gemessen wird, wobei die Leistungszulage anhand einer subjektiven Beurteilung erfolgt (vgl. Scholz, 2000, S. 745).

Die Beurteilung basiert meist auf Kriterien wie der Arbeitsqualität, -quantität, -tempo, -einsatz und der betrieblichen Zusammenarbeit (vgl. Bisani, 1997, S. 451). Generell kann die Leistungszulage als ein leistungsbezogenes Entgelt gesehen werden, obwohl die Beurteilung der persönlichen Leistung auf langen Beurteilungsperioden, aber auch auf subjektiven Kriterien beruht. Leistungsbeurteilungen sind immer dann von Vorteil, wenn die Leistung der Mitarbeiter sich schwer messen und gewichten lässt, jedoch leicht beurteilbar ist (vgl. Liebel/Oechsler, 1994, S. 266).

2.1.3.3 Akkordlohn

Akkordlöhne bestimmen sich mittels einer quantitativen Leistung. Der Akkordlohn unterliegt drei Merkmalen. Erstens muss darauf geachtet werden, dass die Leistungseinheiten klar abgrenzbar sind und zweitens die Menge der Leistung ausschließlich vom Mitarbeiter beeinflusst werden kann. Als letzte Prämisse muss der Akkordlohn ein qualitatives Mindestniveau der Leistung garantieren (vgl. Drumm, 2008, S. 493). Der Akkordlohn lässt sich in Geldakkord bzw. Stückakkord oder Zeitakkord differenzieren (vgl. Hilgenfeld et al. 2005, S. 129 f.).

Wobei bei dem Geldakkord bzw. Stückakkord ein Geldbetrag je Leistungseinheit vereinbart wird. Der Lohn des Mitarbeiters setzt sich aus einer Multiplikation der Stückzahl und des Stücksatz, den der Mitarbeiter pro Stück erhält, zusammen (Arnold, 2007, S. 115 ff.). Bei dem Zeitakkord wird eine Vorgabezeit je Leistungseinheit und ein Geldbetrag je Leistungseinheit festgelegt. Der Mitarbeiter erhält bei dem Zeitakkord einen höheren Stundenlohn, falls er je Zeiteinheit mehr Stück produziert als durch die Normalleistung vorgegeben (vgl. Kosiol, 1962, S. 68 f.; vgl. Böhrs, 1980, S. 129 f.; vgl. Lücke, 1983, 228 f.).

2.1.3.4 Prämienlohn

Diese Form der Entlohnung honoriert objektiv und nachweislich messbar erbrachte Mehrleistungen eines Mitarbeiters. Diese wird zusätzlich zu dem vorhandenen Grundgehalt vergütet. Im Vergleich zum Akkordlohn ist es möglich, neben einer quantitativen Mengenprämie frei wählbare qualitative Leistungsziele wie Qualitätsprämie, Nutzungsprämie, Terminprämie und Ersparnisprämie zu vergeben (vgl. Zander/Femppel, 2000, S. 93 f.). Ziel ist es, die Mitarbeiter zu motivieren und deren Leistung zu steigern, wobei bestimmte Arbeitsergebnisse beabsichtigt werden, an deren Verbesserung dem Unternehmen aus wirtschaftlichen Gründen besonders gelegen ist (vgl. Bröckermann, 2003, S. 274).

Da sich der Prämienlohn an objektiven Bezugsgrößen orientiert, hat er im Vergleich zu den Leistungszulagen den Vorteil, dass er ein sehr differenziertes und auch flexibles Instrument im Rahmen eines Vergütungssystems darstellt, da er im Hinblick auf die operative Anpassung von Vergütungssystemen von strategischen Zielen bedeutsam ist (vgl. Scholz, 2000, S. 747).

2.1.3.5 Zielbonus (ZV)

Mithilfe des Zielbonus soll die erbrachte Arbeitsleistung in Form einer auf eine bestimmte Zeitspanne bezogenen Zahlung vergütet werden. Mitarbeitern soll, durch den zeitlichen Zusammenhang zwischen Beurteilung und Vergütung des Bonus, die Verknüpfung ihrer eigenen Leistung sowie ihrer Vergütung stärker bewusst werden. Dadurch soll die Anreizwirkung tiefgreifender gesteigert werden (vgl. Zander/Femppel, 2000, S. 113).

Die Zielbonushöhe wird in Abhängigkeit der persönlichen Zielerreichung, die im Rahmen einer Leistungsbeurteilung auf Basis des Zielsetzungsverfahren ermittelt wird, bestimmt. Es wird mit den zu Beginn der Perioden festgelegten Zielen abgewogen, wie hoch die Zielerreichung zum Ablauf der Perioden ist. (vgl. Schuler 1989, S. 418).

Elementar für diese Form der Vergütung ist die Bestimmung einer Zielvereinbarung (ZV). Die Ziele können hinsichtlich ihrer zeitlichen und inhaltlichen Gestaltung unterschiedlich sein. Ziele können sich auf kurze oder lange Zeiträume beziehen und in Standard-, Leistungs- und Innovationsziele unterschieden werden. Welche dieser Ziele angestrebt werden, hängt von der Struktur des Unternehmens ab und auch von der Position des jeweiligen Mitarbeiters. Die betroffenen Mitarbeiter müssen mit der zielorientierten Vergütung einverstanden sein und diese akzeptieren, da sich sonst die Anreizwirkung nicht entfalten kann. Daher müssen Führungskräfte, auf die Intentionen und Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters eingehen, und zusammen eine Lösung finden (vgl. Gutmann/Klose, 2005, S. 48 f.).

Bei der Zielvereinbarung wird die Leistung des Mitarbeiters an den Zielen der Unternehmung ausgerichtet und als Soll-Größe aufgefasst. Am Ende des jeweiligen Beurteilungszeitraums wird die Soll-Größe mit der Ist-Größe abgeglichen. In einem Beurteilungsgespräch legt das Unternehmen den Grad der Zielerreichung fest. Angesichts dessen wird das Entgelt bestimmt (vgl. Oechsler, 2015, S. 390).

Abb. 4 stellt eine Verknüpfung eines ergebnis- als auch leistungsorientierten Bonus dar. Z beschreibt die Planung der jährlichen Zielboni, welche durch die Führungskräfte im Rahmen einer jährlichen Budgetierung festgelegt werden. Der Vorstand verabschiedet nach einer Ergebnisprüfung das Zielbonusbudget und legt auch die Messlatte für den Ergebnisfaktor E je Bereich am Ende eines Geschäftsjahres im Unternehmen fest. Daraufhin wird der Leistungsfaktor L für jeden Mitarbeiter je nach Zielerreichung festgelegt. Grundlage hierfür ist, dass für Mitarbeiter, die mithilfe eines Bonussystems vergütet werden, eine Zielvereinbarung besteht. Abschließend wird anhand dieser Faktoren der jeweilige auszuschüttende Bonus errechnet (vgl. Winkler/Hofbauer, 2010, S. 378 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beispiel einer Bonusermittlung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung: Winkler/Hofbauer, 2010, S. 379

2.1.4 Erfolgsabhängige Vergütung

2.1.4.1 Einführung in die erfolgsabhängige Vergütung

Die Erfolgsbeteiligung soll dem Mitarbeiter zusätzlich zum tariflichen Entgelt einen Anteil am Unternehmenserfolg gewähren. Die Höhe des Anteils kann anhand verschiedener Bemessungsgrundlagen bestimmt werden (vgl. Guski/Schneider, 1977, S. 83 f.; vgl. Schneider, 2004, S. 715).

Die Höhe der erfolgsorientierten Vergütungsbestandteile bestimmt sich aus kollektiv erreichten Größen, nicht wie bei den bisher beschriebenen leistungsorientierten Entgeltelementen aus der Höhe der individuellen Leistung. Der Leitgedanke dieser Art von Vergütung besteht darin, Mitarbeiter zur Steigerung der Leistung zu motivieren, indem diese am Unternehmenserfolg partizipieren. Die Basis dieser Beteiligung liegt auf dem Erfolg des Unternehmens. Mit dieser Art von Vergütung verfolgen Unternehmen das Ziel, die Motivation der Mitarbeiter zu steigern und die Personalkosten zu flexibilisieren. Der Erfolg des Unternehmens ist vom einzelnen Mitarbeiter gesehen weniger beeinflussbar, als die individuelle Leistung. Dieses Modell der Vergütung eignet sich besser für Personen mit Führungsaufgaben, die auch den Unternehmenserfolg mehr beeinflussen können. Dennoch werden Mitarbeiter, die einzeln gesehen keinen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben, am Erfolg beteiligt. Damit möchten Unternehmen Mitarbeiter zum unternehmerischen Denken und Handeln anregen. So partizipieren Mitarbeiter am Erfolg, obwohl sie keinen nennenswerten Beitrag leisten. Der Erfolg liegt in der Summe der Mitarbeiter, die diese Einstellung vertreten und umsetzen. Je mehr Mitarbeiter im unternehmerischen Ganzen denken, desto höher ist die Chance, dass die Unternehmung aussichtsreich verläuft und sie somit eine Beteiligung erhalten. Es ist möglich, dass einem Mitarbeiter, der sich in einem Jahr besonders einsetzt und überdurchschnittliche Leistung zeigt, dennoch durch rückgängige Entwicklung des Unternehmens der erfolgsabhängige Teil des Entgeltes entfällt. Aus diesem Grund findet in der Regel reine Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter keine Anwendung. Allerdings ist diese in Kombination mit einem leistungsorientierten Vergütungssystem sinnvoll, siehe auch Abb. 5 (vgl. Winkler/Hofbauer, 2010, S. 374 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Vergütungsbestandteile

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Winkler/Hofbauer, 2010, S. 371

Hierbei wird aus dem Gewinn des Unternehmens das zur Verfügung stehende Volumen für die individuelle Leistungsvergütung abgeleitet. Dieses bestimmte Volumen wird dann unter Bezugnahme der persönlichen Leistung auf die einzelnen Mitarbeiter verteilt. Dadurch werden Mitarbeiter mit einer außergewöhnlich hohen persönlichen Leistung überdurchschnittlich am Unternehmenserfolg beteiligt. Somit entsteht der Anreiz, den Erfolg des Unternehmens zu forcieren, um das zur Verfügung stehende Gesamtvolumen zu steigern. Hierdurch entsteht auch die Motivation, die individuelle Leistung zu steigern, da der Mitarbeiter hierbei einen höheren Anteil am Gesamtvolumen erhält (vgl. Femppel/Reichmann/Böhm, 2003, S. 79 f.).

Die Formen der Erfolgsbeteiligung lassen sich nach deren Ausgangsbasen unterscheiden. In den folgenden Kapiteln werden diese Basen näher erläutert. Abb. 6 stellt hierzu eine grafische Übersicht dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Erfolgsbeteiligungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Oechsler, 2015, S. 396

2.1.4.2 Leistungsbeteiligung

Dieses Modell der variablen Vergütung wird vornehmend auf Arbeitsgruppen ausgerichtet. Hinsichtlich der Zielsetzung, als auch der Wirkung, entspricht die Leistungsbeteiligung der Akkordvergütung, da als Grundlage die erbrachte betriebliche Leistung in einer bestimmten Zeiteinheit dient. Hier stehen quantitative Ziele im Vordergrund. Sobald eine zuvor definierte Normalleistung der Gruppe oder des Unternehmens überschritten wird, wird eine Leistungsbeteiligung an die einzelnen Mitarbeiter gewährt (vgl. Bisani, 1997, S. 483).

Leistungsorientierte Vergütung birgt in seiner Gestaltung zwei wesentliche Probleme. Zunächst muss nach der Leistungsbegriffsdefinition eine Normalleistung des Mitarbeiters festgelegt werden. Diese muss auch in einer fairen Relation zum Grundgehalt abgewogen werden. Zum anderen muss eine erbrachte Mehrleistung nicht unbedingt zu einem Erfolg der Unternehmung führen. So kann die Ausschüttung einer Leistungsprämie und der Ertrag aus der erbrachten Leistung zeitlich deutlich auseinanderfallen (vgl. Fritz/Schneider, 2016, S. 334 f.). Mitarbeiter können beispielsweise Leistungsprämien erhalten, auch wenn Produkte mit Verlusten abgesetzt werden. Die Beteiligung wird unabhängig von Markteinflüssen ausgezahlt (vgl. Berthel/Becker, 2003, S. 448). Erfolgsbeteiligungssysteme sind in der Regel nicht tarifvertraglich festgelegt. Sie werden meist in einer betriebs- oder einzelvertraglichen Vereinbarung geregelt (vgl. Oechsler, 20015, S. 397).

2.1.4.3 Ertragsbeteiligung

Ertragsorientierte Vergütungsmodelle stützen sich auf die Höhe des erwirtschafteten Umsatzes. Deren Bemessungsgrundlage sind Leistungs- und Marktgrößen (vgl. Oechsler, 20015, S. 396).

Wenn von Umsatzprovision gesprochen wird, wird in der Betrachtung von einem einzelnen Mitarbeiter ausgegangen. Der Begriff Umsatzbeteiligung bezieht sich hingegen auf mehrere Mitarbeiter und in der Regel findet dieses Modell bei Vertriebsmitarbeitern Anwendung. Ertragsbeteiligungen haben den Vorteil, dass sie einfach zu gestalten und leicht anzuwenden sind, da sie auf dem Unternehmen vorliegende Daten, die von jedem Anwender gut nachvollzogen werden können, beruhen. Somit bietet das System eine hohe Transparenz und Verständlichkeit (vgl. Fritz/Schneider, 2016, S. 335). Auch sollen sie das Umsatzdenken der Mitarbeiter ansprechen und fördern und den Markt in den Mittelpunkt ihres Interesses rücken (vgl. Gutmann/Klose, 2005, S. 39). Es gilt zu beachten, dass Umsatzbeteiligungen auch dann gewährt werden, wenn aus der Gewinn- und Verlustrechnung kein hierfür notwendiger Überschuss vorhanden ist (vgl. Oechsler, 2015, S. 396).

2.1.4.4 Gewinnbeteiligung

Diese Form der Vergütung ist in Deutschland weit verbreitet. Laut einer Schätzung des Institutes für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung IAB, beteiligt annähernd jedes zehnte Unternehmen seine Mitarbeiter am Gewinn (vgl. Bellmann/Möller, 2011, S. 1 ff.). Die Gewinnbeteiligung setzt sich aus Größen wie dem ausschüttungsfähigen Gewinn, Bilanzgewinn oder dem Substanzgewinn zusammen (vgl. Oechsler, 2015, S. 396). Gewinnbeteiligungen können in zwei Formen unterschieden werden. Zum einen kann eine Bezugsbasis definiert werden, bei deren überschreiten die Mitarbeiter am Gewinn partizipieren oder die Mitarbeiter erhalten einen festen Anteil am erwirtschafteten Gewinn (vgl. Femppel/Reichmann/Böhm, 2002, S. 81).

Der Vorteil dieser Beteiligung liegt darin, dass nur, wenn das Unternehmen erfolgreich ist und Mittel zur Ausschüttung erwirtschaftet hat, eine Prämie gewährt wird. Das System der Gewinnbeteiligung ist sehr überschaubar, leicht zu konstruieren und es müssen selten Anpassungen vorgenommen werden (vgl. Oechsler, 2015, S. 396).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Grundstruktur der Gewinnbeteiligungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Fritz/Schneider, 2013, S. 88

Abb. 7 stellt die Grundstruktur der Gewinnbeteiligung dar. Hier lassen sich vier Problemebenen erkennen, die bei der Gestaltung eines solchen Systems geklärt werden müssen. Zum einen muss die Gewinnbasis definiert werden. Dies kann je nach Intention und Zeitraum, in dem der zu verteilende Gewinn entstanden ist, unterschiedlich sein. Auf Ebene zwei kann mithilfe eines Korrekturfaktors der Einfluss der Mitarbeiter auf die Gewinnbasis positiv oder negativ verändert werden. Dies soll zu einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit diesem Modell führen. Auf der nächsten Ebene wird die Zurechnung der Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital bestimmt. Diese kann fix, gestaffelt oder gleitend ausgestaltet werden. Die letzte Problemebene bezieht sich auf die Verteilung des Gruppengewinns auf die einzelnen Mitarbeiter. Der Gewinn kann pro Kopf vergütet werden und jeder Mitarbeiter erhält denselben Anteil, oder die Vergütung erfolgt auf Basis eines separaten Mitarbeiterbeurteilungs- oder Zielvereinbarungssystem (vgl. Fritz/Schneider, 2016, S. 335 f.).

2.1.4.5 Wertorientierte Vergütungsformen

Die Ausgangsbasis für den Erfolgsanteil, der an die Mitarbeiter, in der Regel Führungskräfte, ausgeschüttet wird, bemisst sich an der Steigerung des Unternehmenswertes (vgl. Schneider/Klaus, 2008, S. 511 f.). Wertorientierte Vergütungsformen sind oftmals Kapitalbeteiligungen, welche hinsichtlich ihrer Wahl abhängig von der Rechtsform, den Haftungsaspekten, steuerlichen Aspekten und dem Mitspracherecht der Mitarbeiter sind.

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Abb. 8: Kapitalbeteiligungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Fritz/Schneider, 2013, S. 110

Unternehmen können ihren Angestellten beispielsweise eine Schuldverschreibung gewähren, hierbei erhält der Mitarbeiter für das Kapital, welches er zur Verfügung stellt, vom Unternehmen Zinsen. Aufgrund der Fremdeinlage hat der Mitarbeiter keine Partizipationsmöglichkeiten. In der Praxis wird diese Form der Kapitalbeteiligung eher selten vorgefunden, vielmehr liegt der Fokus auf aktienbasierten Beteiligungen (vgl. Schneider/Fritz, 2013, S. 95).

Aktienoptionsprogramme (Stock-Options), beinhalten das verbriefte Recht, eine bestimmte Anzahl Aktien des eigenen Unternehmens innerhalb einer bestimmten Zeitspanne zu einem vorher festgelegten Preis zu kaufen. Steigt der Kurs der Aktie, so kann der Inhaber des Bezugsrechts Aktien günstiger als marktüblich erwerben. Die Differenz, welche die Mitarbeiter zwischen Einstandswert und Verkaufspreis erzielen, ist ein geldwerter Vorteil oder auch der Erfolgsanteil. Falls die Aktie nicht steigen sollte, verfällt die Option am Ende der Laufzeit wertlos und das Bezugsrecht wird nicht ausgeführt. Um Aktienoptionen gewähren zu können, muss das Unternehmen die Rechtsform einer Aktiengesellschaft vorweisen. Auch Unternehmen, die keine Aktiengesellschaft sind, können wertorientierte Beteiligungen vergeben. In diesen Fällen handelt es sich meist um virtuelle Optionen (Stock Appreciation Rights), oder virtuelle Beteiligungen (Phantom Stocks). SARs simulieren gebräuchliche Aktien, ohne dass hierbei tatsächlich eine Aktie erworben wird. Der Inhaber solcher Aktien wird auf langfristige Sicht zu einem zukünftigen Zeitpunkt am Kursgewinn der Aktien beteiligt. Bei Phantom Stocks erhält der Mitarbeiter eine bestimmte Anzahl an fiktiven Aktien. Diese sind simulierte Beteiligungen am Unternehmen und wenn eine Kurssteigerung in einem bestimmten Zeitraum erfolgt, wird ein entsprechender Betrag in bar oder in Aktien gezahlt (vgl. Grötzinger/Hohmann, 2004, S. 36 ff.; vgl. Becker, 1990, S. 36 ff.; vgl. Becker/Holzer, 1986, S. 443; vgl. Kramarsch, 2004, S. 132).

Stock Options, SARs und Phantom Stocks zählen innerhalb eines strategischen Vergütungssystems, welches auf langfristige Anreizwirkung setzt, zu den marktindizierten Vergütungssystemen. Neben diesen wird noch in leistungsbezogene Vergütungssysteme unterschieden. Dabei hängt die Verwirklichung der Entlohnung von festgelegten langfristigen Zielen ab. In dieser Gruppe der Entlohnung gibt es die Komponente der Performance Share Plans. Sie sind aktienkursabhängig und basieren auf der Erreichung von festgelegten Zielgrößen. Die Anzahl der Aktien, die an den Mitarbeiter ausgegeben werden, ist von diesen Parametern abhängig. Dieses System kann in seiner Ausgestaltung kapitalmarktorientiert oder an Unternehmenskennzahlen ausgerichtet werden. Das System der Performance Unit Plans ähnelt dem der Performance Share Plans stark. Der Unterschied dieser Beteiligungsform liegt darin, dass der Wert der in Aussicht gestellten Aktien nicht aktienkursabhängig ist, sondern vom Gewinn des Unternehmens abhängt. Dadurch können Unternehmen, welche nicht der Rechtsform einer Aktiengesellschaft angehören, dieses System anwenden. Eine weitere Vergütungsform in dieser Gruppe ist das Deferred Compensation System. Die Beteiligung für Führungskräfte ist hiernach von der periodischen Entwicklung operativer Erfolgskriterien abhängig. Analog zu der Veränderung der Jahresergebnisse können sich die zurückgestellten Auszahlungen, die aufgrund der erreichten Ergebnisse gezahlt werden, sowohl positiv als auch negativ ändern. Da die Zahlung der Boni aufgeschoben wird, ist die Erfolgsbeteiligung an mehreren Perioden ausgerichtet und kann auch in den Zeitraum der bereits erfolgten Pensionierung verlagert werden. Hierdurch ergibt sich neben der Verzinsung auch eine deutliche Steuerersparnis (vgl. Grötzinger/Hohmann, 2004, S. 36 ff.; vgl. Becker, 1990, S. 36 ff.; vgl. Becker/Holzer, 1986, S. 443; vgl. Kramarsch, 2004, S. 132).

2.1.5 Sozial- und Zusatzleistungen

Betriebliche Sozialleistungen gewährt der Arbeitgeber zusätzlich zum Entgelt. In der Regel wird zwischen gesetzlichen, tarifvertraglichen und freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen unterschieden. Ziel der Personalpolitik solcher Leistungen ist es, das Betriebsklima zu stärken, die Motivation der Mitarbeiter zu fördern und sie stärker an das Unternehmen zu binden (vgl. Maschke, 2010, S. 7).

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Abb. 9: Sozial- und Zusatzleistungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Oechsler, 2015, S. 398

Unter gesetzlichen Sozialleistungen werden vor allem Beiträge des Arbeitgebers zur Sozialversicherung verstanden. Hierunter fallen Beiträge zu Renten-, Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung. Ferner zählen zu den gesetzlichen Sozialleistungen Zahlungen im Falle eines Mutterschutzes oder Entgeltfortzahlungen bei Krankheit und an Feiertagen. Tarifvertragliche Sozial- und Zusatzleistungen legen in der Regel inhaltliche Rahmenbedingungen wie Arbeitszeit, Urlaub, Rentenbeihilfe, Arbeitsbedingungen, Rationalisierungsschutz, Erweiterung der Entgeltfortzahlung und besonderen Kündigungsschutz fest. Hinzu kommen Leistungen wie zusätzliche Gehälter, in der Regel Urlaubs- und Weihnachtsgeld. Auf die freiwilligen Zusatzleistungen hat der Arbeitnehmer keinen gesetzlichen oder tariflichen Anspruch. Deren Einführung, Ausgestaltung und Abschaffung unterliegen der betrieblichen Mitbestimmung. Freiwillige Zusatzleistungen werden anhand eines Einzelvertrages oder mittels der Betriebsvereinbarung festgelegt (vgl. Oechsler, 2015, S. 398 f.).

Zu ihnen zählen Jobtickets, Firmenfahrzeuge, eine Kantine, betriebliche Gesundheitsförderprogramme, Deputate, Verpflegung am Arbeitsplatz, Ehrungen besonderer Leistungen, oder Jubiläen usw. Die Zahl and Zusatzleistungen, die der Arbeitgeber anbieten kann, ist beträchtlich und die Leistungen sind inhaltlich äußerst vielfältig. Sie lassen sich aber in verschiedene Gruppen einordnen:

(1) Unterstützung der Arbeitnehmer
(2) gesellschaftlicher Nutzen
(3) Förderung des Betriebsklimas
(4) betriebliche Personalpolitik und -entwicklung
(5) Gesundheitsförderung

Die Ziele, die hinter diesen Leistungen stehen sind meist in den Betriebsvereinbarungen oder Arbeitsverträgen konkret formuliert (vgl. Ullenboom, 2010, S. 13 f.).

„Die Vereinbarung soll dazu beitragen, unverschuldete, plötzliche, nicht vorhersehbare Notlagen der Mitarbeiter und ihrer engsten Familienangehörigen zu lindern. Sie soll die Anteilnahme des Unternehmens dokumentieren.“ (Landverkehr,050103/19/1999 zitiert nach Ullenboom, 2010, S. 13).

Es lassen sich auch Vereinbarungen finden, die über den betrieblichen Rahmen hinaus versuchen einen gesamtgesellschaftlichen Bezug herzustellen.

„Zwischen den vertragsschließenden Parteien besteht Einvernehmen, dass es aus verkehrs- und umweltpolitischen Gründen sinnvoll ist, Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, die individuelle Nutzung von Kraftfahrzeugen, insbesondere in Ballungsgebieten, einzuschränken. Dazu ist es erforderlich, preiswerte und attraktive Alternativen anzubieten und zu fördern. Diesem Ziel dient die Einführung und der flächendeckende Vertrieb des Job-Tickets, welches die Stadtwerke […] und der Verkehrsbund […] zu einem Sonderpreis dem Arbeitgeber zur Verfügung stellen“ (Versicherungsgewerbe ,050104/101/1994 zitiert nach Ullenboom, 2010, S. 14).

Des Weiteren wird mittels sozialer Leistungen versucht soziale Nachteile auszugleichen, die aufgrund des Arbeitsverhältnisses entstanden sind und vom Arbeitnehmer in Kauf genommen werden müssen, wie z. B. Kantinenessen und Fahrtkosten (vgl. Sadowski, 1984, S. 581).

Auch sollen sie zur Existenzsicherung des Arbeitnehmers beitragen, sofern dies nicht über den Leistungslohn ausgleichbar ist, oder soziale Lasten minimieren, die dem Arbeitgeber durch das Gesamtwohl zum Fortbestand der Volkswirtschaft entstanden sind. Darunter sind Kindergeld und Lohnzuschläge für Ehegatten zu verstehen. Durch Freizeit-, Sport- und Kulturangebote soll das Leben aller Mitarbeiter vielfältiger und erfüllter werden (vgl. Drumm, 2008, S. 504). Wichtig für das Unternehmen ist es, dass die Anreize akquisitorisch wirken. Bestehende Arbeitnehmer sollen an das Unternehmen gebunden werden und Abwerbungen verhindern, im gleichen Maß sollen sie zur Anwerbung neuer Mitarbeiter dienen (vgl. Beck, 1982, S. 95). Soziale Zusatzleistungen sind für Unternehmen ein echtes Instrument unternehmerischer Sozialpolitik.

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