Anwendungsstand und organisatorische Integration von Marketingcontrolling-, Vertriebscontrolling- und Controllinginstrumenten am Beispiel börsennotierter Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

I. Einleitung und motivation

II. abgrenzung der Bereiche
A. Controlling
1. Definition des Controllingbegriffs
2. Abgrenzung zum internen Rechnungswesen
3. Instrumente des internen Rechnungswesens
a) Kostenstellenrechnung
b) Kostenträgerrechnung
c) Plankostenrechnung
d) Vollkostenrechnung
e) Exkurs Teilkostenrechnung
4. Ziele und Aufgaben des Controlling
a) Planung
b) Regelung und Steuerung
c) Kontrolle
5. Instrumente des strategischen Controllings
a) Balanced Scorecard
b) Budgetanalyse
c) Cash-Flow-Analyse
d) GAP-Analyse
e) Investitionsrechnung
f) Target Costing
g) Prozeßkostenrechnung
6. Instrumente des operativen Controllings
a) ABC-Analyse
b) Abweichungsanalyse
c) Deckungsbeitragsrechnung
B. Vertrieb
1. Begriff Vertrieb
2. Controlling in Bezug auf den Vertrieb
3. Aufgaben des Vertriebscontrolling
4. Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings
a) Customer-Lifetime-Value
b) Frühwarn-/ Monitoringsysteme
c) Konkurrenz-/ Branchenanalyse
5. Instrumente des operativen Vertriebscontrollings
a) Absatzsegmentrechnung
b) Außendienststeuerung
c) Break-Even-Analyse
d) Kennzahlen/ -systeme
e) Verkaufserfolgsanalyse
C. Marketing
1. Begriff Marketing
2. Controlling in Bezug auf das Marketing
3. Aufgaben des Marketingcontrolling
4. Strategisches Marketing-Controlling und dessen Instrumente
a) Erfahrungskurvenanalyse
b) Image-/ Positionierungsstudien
c) Lebenszyklusanalyse
d) Marktsegmentierungsstudien
e) Potentialanalyse
f) Scoring-Modelle
g) Strategische Portfolioanalyse
h) Szenariotechnik
5. Instrumente des operativen Marketingcontrolling
a) Distributionserfolgsanalysen
b) Markenwertanalyse
c) Werbe-/ Kommunikationserfolg
d) Messe-/ Eventerfolgsanalyse
e) Operative Sortimentsanalyse
f) Preisanalysen
g) Produkt-/ Servicequalitätsanalyse
D. Zwischenfazit

III. anwendungsstand in der Praxis
A. Empirische Studie
1. Grundlagen der empirischen Studie
2. Problemstellung und Ziel der Befragung
3. Inhalt und Aufbau des Fragebogens
4. Durchführung der Erhebung und allgemeine Daten
5. Datenerfassung und -auswertung
B. Auswertung des Fragebogens
1. Instrumente des Rechnungswesens
2. Instrumente des strategischen Controlling
3. Instrumente des operativen Controlling
4. Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling
5. Instrumente des operativen Vertriebscontrolling
6. Instrumente des strategischen Marketingcontrolling
7. Instrumente des operativen Marketingcontrolling
8. Abgrenzung und bereichsspezifische Zuordnung der Instrumente

IV. Fazit

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung

Abbildung 2: Lorenzkurve bzw. Konzentrationskurve (Bsp. für eine ABC- Verteilung)

Abbildung 3: Berechnungsformel für den prospektiven Kundenwert

Abbildung 4: Konkurrenzprofil

Abbildung 5: Bezugsgrößenhierarchie als Basis der Absatzsegmentrechnung

Abbildung 6: DuPont-Kennzahlensystem

Abbildung 7: Unterteilung des Gesamtmarktes in Marktsegmente

Abbildung 8: Boston Consulting Group BCG-Portfolio

Abbildung 9: Der Szenario-Trichter und die drei Grundtypen von Szenarien

Abbildung 10: Instrumente des Rechnungswesens und deren Ausprägungen

Abbildung 11: Instrumente des strategischen Controlling und deren Ausprägungen

Abbildung 12: Instrumente des operativen Controlling und deren Ausprägungen

Abbildung 13: Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling und deren Ausprägungen

Abbildung 14: Instrumente des operativen Vertriebscontrolling und deren Ausprägungen

Abbildung 15: Instrumente des strategischen Marketingcontrolling und deren Ausprägungen

Abbildung 16: Instrumente des operativen Marketingcontrolling und deren Ausprägungen

Abbildung 17: Controllinginstrumente, die ausschließlich in einem Bereich eingesetzt werden

Abbildung 18: Controllinginstrumente, die überwiegend (>60%) in einem Bereich eingesetzt werden

Abbildung 19: Controllinginstrumente, die in der Regel (40-60%) in Bereichen eingesetzt werden

Abbildung 20: Controllinginstrumente, die gleichverteilt (ca. 33%) in Bereichen eingesetzt werden

Abbildung 21: Controllinginstrumente nach Häufigkeit und Wichtigkeit der Verwendung

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Zufällige Kostenabweichungen

Tabelle 2: Kalkulationsschema der mehrstufgen Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 3: Staffel-Nutzen-Provisionssystem

Tabelle 4: Vertriebswegebeurteilung

Tabelle 5: Beteiligungsziele

Tabelle 6: Kennzahlen zur Messeerfolgskontrolle

I.Einleitung und motivation

Das Vertriebs- und das Marketingcontrolling sind Schnittstellenthemen zweier betriebswirtschaftlicher Teilgebiete, unter besonderer Berücksichtigung des klassischen Controllings. Die Teilgebiete haben, aufgrund der sich dynamisch verändernden Rahmenbedingungen (wie Globalisierung, zunehmende Käufermärkte, Wertewandel, Technologieentwicklungen, etc.) und der daraus resultierenden Unsicherheit für Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen. Das Marketingcontrolling beispielsweise stand in den letzten Jahren ganz oben auf der Forschungsprioritätenliste des Marketing Science Institute in den USA.^[1]

Die shareholder-value Thematik veranlasst Unternehmen heutzutage zu einem immer effektiveren und effizienzbewussteren Einsatz von Controllinginstrumenten. Kürzlich teilte die UBS AG, eine schweizerische Großbank, mit, dass sie zwei drittel ihrer Mitarbeiter keine Budgetvorgaben mehr macht. Es wird lediglich eine Mitteilung geben, aus der hervorgeht, wo der Mitarbeiter im Vergleich zu namentlich genannten Kollegen steht. Dadurch soll der Konzern schneller wachsen können.^[2] Diese Neuerung unterstreicht das Umdenken bei Großunternehmen hinsichtlich ihrer finanziellen Verantwortung und gibt gleichzeitig Anlass dazu, andere Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmethoden zu überdenken.

Die Arbeit ist in einen konzeptionellen und einen empirischen Teil gegliedert. Das zweite Kapitel befasst sich mit der begrifflichen Abgrenzung der Bereiche Controlling, Vertrieb und Marketing. Zunächst wird auf die grundlegende Begriffsbestimmung dieser unternehmerischen Teilbereiche eingegangen, um daraufhin das Controlling in Bezug auf den Vertrieb und das Marketing zu setzen. Die zu betrachtenden Instrumente werden zum Verständnis dieser Arbeit vorgestellt und der Literatur entsprechend den Bereichen zugeordnet. Weiter wird nach Instrumenten mit strategischem und operativem Charakter unterschieden.

Nach allgemeinen Angaben über den Gang der Erhebung, werden die Ergebnisse der Empirie im dritten Kapitel gegeneinander abgegrenzt. Der Anwendungsstand in der Praxis wird anhand der empirischen Untersuchung: „Anwendungsstand und organisatorische Integration von Marketingcontrolling-, Vertriebscontrolling- und Controllinginstrumenten am Beispiel börsennotierter Unternehmen“, analysiert. 160 börsennotierte Unternehmen wurden an der empirischen Untersuchung beteiligt. Die Ergebnisse werden, mittels graphischer Darstellung der 38 Instrumente, auf ihren Anwendungsstand hin analysiert und in einem weiteren Schritt den Bereichen, aus Sicht der Befragten, zugeordnet.

Der vierte und abschließende Teil der vorliegenden Diplomarbeit beschäftigt sich mit den gewonnenen Ergebnissen des Anwendungsstandes der vorgestellten Controllinginstrumente, sowie mit der Abgrenzung zu den Bereichen.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist es, die einzelnen Bereiche, denen ein Controlling zur Verfügung steht, voneinander abzugrenzen und einen Überblick über den praktischen Anwendungsstand der in der Theorie behandelten Controllinginstrumente zu bekommen.

II.abgrenzung der Bereiche

A.Controlling

1.Definition des Controllingbegriffs

Der Begriff des Controlling hat sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich verändert.^[3] Zu Beginn dieser Entwicklung wurde er lediglich als Kontrolle, also einer ex post Betrachtungsweise, verstanden. Die Auffassung ist darauf zurückzuführen, dass sich der Begriff einzig auf die letzte Phase des Koordinations-, Planungs- und Kontrollprozesses, nämlich die Kontrollphase, bezog.^[4] Im Laufe der Zeit wurde die Planungsphase integriert, so dass nun die Möglichkeit bestand Planabweichungen in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Weiterhin fehlte der Entscheidungs- und Informationsbezug des Controllings. In neuerer Zeit hat sich das Verständnis des Begriffes „Controlling“ dahingehend gewandelt, dass diesem Begriff wesentlich mehr Tätigkeiten zugeschrieben werden; dazu gehören Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen und Kostenüberwachung. Im Rahmen der Erweiterung wurde das strategische Controlling mit aufgenommen; daraus resultiert ein hoher Bedarf an Informationstechnologie, um die Datenerfassung und -auswertung zu ermöglichen. Die Funktion des Controlling entwickelte sich zur Koordinationsfunktion. Horváth versteht unter Controlling „ein unterstützendes Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert.“^[5]

2.Abgrenzung zum internen Rechnungswesen

Auf Funktionsbereichsebene nimmt das Controlling eine unterstützende Funktion des Managements ein. Durch die Unternehmensleitung wird das Controlling damit beauftragt, entscheidungsrelevante Daten dem Management bereitzustellen, sowie die einzelnen Steuerungs- und Planungseinheiten zu koordinieren. Die daraus resultierende Aufgabe beinhaltet die Gewinnung, Verarbeitung und Aufbereitung von Informationen, wobei auch quantitative, nicht-monetäre und qualitative Informationen berücksichtigt werden. Diese Informationen gehen über die rein monetären Daten des ex-post orientierten Rechnungswesens hinaus.^[6] Der Geschäftsführerebene werden verdichtete Informationen zur Verfügung gestellt, damit der Blick auf das Ganze gewährleistet bleibt und sich nicht an der Vielzahl an Informationen aufgehalten wird.

3.Instrumente des internen Rechnungswesens

a)Kostenstellenrechnung

Die Kostenstellenrechnung ist die zweite Stufe der Kostenrechnung. Die Kostenstellenrechnung teilt ein Unternehmen in so genannte Kostenstellen ein, die eindeutig abgrenzbare Teilbereiche –Unternehmenseinheiten- darstellen. Den Kostenstellen werden die in der Kostenartenrechnung erfassten Gemeinkosten zugeordnet. Danach werden die Kosten der Nutzung innerbetrieblicher Leistungen verursachungsgerecht auf andere Kostenstellen verteilt. Im Anschluss daran werden in der Kostenstellenrechnung Zuschlagssätze festgelegt, nach denen die Gemeinkosten aus der Kostenstellenrechnung auf die Endkostenstellen -Endprodukte- per innerbetrieblicher Leistungsverrechnung verteilt werden.

Daraus werden schließlich für die Endkostenstellen entsprechende Kalkulationssätze für die Preiskalkulation und die kurzfristige Erfolgsrechnung, mittels des Betriebsabrechnungsbogens, abgeleitet

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung

Quelle: Vgl.: Schmolke, S./ Deitermann, M.: Industrielles Rechnungswesen, 26., durchgesehene Auflage, Darmstadt 1998, S. 347.

Hauptaufgaben der Kostenstellenrechnung sind zum einen die Wirtschaftlichkeitskontrolle im Sinne einer Kostenkontrolle und zum anderen ist die Kostenstellenrechnung die Basis zur Berechnung von Kosten-, Zuschlags- und Verrechnungssätzen für die Kostenträgerstückrechnung.^[7]

Mit Hilfe der Kostenstellenrechnung soll die Frage beantwortet werden, an welchen Stellen im Unternehmen Kosten entstanden sind. Dies kann erst nach Abschluss der betrieblichen Leistungsverrechnung und Verteilung der primären Gemeinkosten geschehen.

b)Kostenträgerrechnung

Die Kostenträgerrechnung^[8] ist nach der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung die dritte und letzte Stufe der Kostenleistungsrechnung. Sie ist der Teil, der aufbauend auf die Kostenstellenrechnung die Kostenträgereinzelkosten aus der Kostenartenrechnung und die Kostenträgergemeinkosten aus der Kostenstellenrechnung übernimmt. Zusätzlich werden die Leistungen erfasst, durch die der leistungsbezogene Unternehmenserfolg ermittelt wird. Die Kostenträgerrechnung zeigt für welche Produkte und Leistungen die Kosten entstehen. Die entstandenen Herstellungs- und Selbstkosten werden ermittelt und auf die Produkte und Leistungseinheiten, also die Kostenträger, verteilt. In der Literatur wird die Kostenträgerrechnung in die Kostenträgerstück- (Kalkulation) und die Kostenträgerzeitrechnung^[9] (Periodenrechnung) unterteilt.^[10]

In der Periodenrechnung werden die in dem betrachteten Zeitraum entstandenen Kosten ermittelt und dargestellt. Im Vergleich dazu erfasst die Kalkulation die Kosten aller betrieblichen Leistungen (Produkteinheiten), indem die Einzelkosten direkt und Gemeinkosten indirekt, d.h. durch Kalkulationssätze -ermittelt in der Kostenstellenrechnung-, auf die betrieblichen Leistungen verteilt. Wenn innerhalb der Kostenträgerstückrechnung Kosten und Leistungen pro Auftrag erfasst werden, so können diese parallel zur Fertigung nachkalkuliert^[11] werden. Außerdem ist es möglich konsolidierte Nachkalkulationen für Aufträge, für Halb- und Fertigwaren oder für ganze Warengruppen durchzuführen. Die Auswahl der untersten Ebene in der hierarchischen Struktur der Kostenträgerrechnung (bspw. der Auftrag) kennzeichnet den erreichbaren Detaillierungsgrad der Analyse. Die Ergebnisse der Kalkulation dienen zum einen für preispolitische Entscheidungen^[12], zum anderen als Basis für die kurzfristige Kostenträgerergebnisrechnung und letztlich für die Bewertung der Produkte und Leistungen in der Bilanz.

c)Plankostenrechnung

Die Plankostenrechnung führt -gegensätzlich zur Ist- oder Normalkostenrechnung- eine Rechnung mit prognostizierten Mengen (Planmengen) und prognostizierten Preisen (Planpreise) durch.^[13] Aus der Plankostenrechnung werden Vorgabekosten (Budgets) für einzelne Bereiche abgeleitet. Dieses System ist ein zukunftsorientiertes Verfahren, das von gegenwärtigen Preisschwankungen nicht berührt wird.

Durch einen Vergleich der Plankosten mit den jeweiligen Istkosten ermöglicht dieses Verfahren eine sinnvolle Kostenkontrolle und bildet die Basis der innerbetrieblichen Steuerung. Das hierfür anzuwendende Instrument ist der Soll-Ist-Vergleich, der die Sollkosten (Maßstabswerte) aus den Plankosten ableitet. Die im Anschluss daran folgende Abweichungsanalyse^[14] gibt eine Antwort über mögliche Ursachen von Unwirtschaftlichkeiten.^[15]

Die Literatur unterscheidet zwischen der starren und der flexiblen Plankostenrechnung.^[16] Als starr wird sie bezeichnet, wenn eine rechnerische Angleichung der Plankosten an die Beschäftigungsänderungen nicht erfolgt. Man bezieht sich nur auf einen Beschäftigungsgrad, der Planbeschäftigung. Die Folge daraus ist, dass der für die Planbeschäftigung einmal festgesetzte Maßstabswert als Sollwert in den Soll-Ist-Vergleich übernommen wird, auch dann, wenn Ist- und Planbeschäftigung voneinander abweichen. Dadurch, dass Plan- und Sollkosten übereinstimmen, kann die Aufteilung der Kosten in seine fixen und variablen Bestandteile unterbleiben.^[17]

Die flexible Plankostenrechnung hingegen berücksichtigt Veränderungen der Istbeschäftigung und nimmt eine Anpassung der Plankosten vor. Hieraus folgt, dass die flexible Plankostenrechnung in der Lage ist, die die Planbeschäftigung bestimmenden Plankosten rechnerisch umzusetzen in Sollkosten. Diese ermittelten Sollkosten dienen als Kostenvorgabe für alternative Beschäftigungsgrade. Um dies zu erreichen, unterscheidet die flexible Plankostenrechnung in fixe und proportionale Kosten. Die hierdurch ermittelten Vorgabekosten entsprechen den Sollkosten für die entsprechende Istbeschäftigung, die unter der Prämisse des wirtschaftlichen Handelns anfallen dürfen.^[18] Die flexible Plankostenrechnung lässt sich weiter unterteilen in:

- flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis
- flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis

Differenzen zwischen diesen Ausprägungen bestehen in erster Linie bei der Zurechnung der Kosten auf die Kostenträger.

d)Vollkostenrechnung

Vollkostenrechnung ist die Form der Kostenrechnungssysteme, bei der alle Kosten (Einzel- und Gemeinkosten) der Unternehmung auf die einzelnen Leistungseinheiten, wie z.B. Produkte und Dienstleistungen, verrechnet werden. Vollkosten umfassen entweder alle Kosten, die bei der Erzeugung eines Produktes oder einer Dienstleistung entstanden sind^[19] oder alle Kosten, die für die in einer Periode veräußerten Produkte entstanden sind^[20]. Die Ermittlung von Vollkosten ist nur durch Umverteilung der Strukturkosten möglich, also durch ihre Proportionalisierung, da nicht alle in einer Unternehmung entstandenen Kosten -die Gemeinkosten- verursachungsgerecht den erzeugten oder veräußerten Produkten zugerechnet werden.^[21] Durch diese „Verletzung“ des Verursachungsprinzips ergibt sich, dass umverteilte Strukturkosten für Entscheidungen nie relevant sein können, da sie sich nicht proportional zur erzeugten Leistung verändern. Mit Hilfe der Vollkostenrechnung wird das Betriebsergebnis ermittelt und sie wird zusätzlich bei Preiskalkulationen^[22] angewendet.

Probleme bei der Vollkostenrechnung ergeben sich dann, wenn Fragen hinsichtlich Beschäftigungsänderungen auftreten. Hierzu ist die Vollkostenrechnung weder bestimmt noch geeignet. Dies lässt sich an den folgenden zwei Punkten verdeutlichen:

- Die Vollkostenrechnung verteilt die Gemeinkosten, unter Verwendung eines Schlüssels, auf die einzelnen Kostenträger. Eine eindeutige und verursachungsgerechte Kostenzuweisung ist allerdings nur bei Einzelkosten möglich. Von daher ist ein solcher Schlüssel häufig willkürlich definiert und führt zu einer verfälschten Kostenzuweisung.
- Die Gemeinkosten werden gänzlich umverteilt. Bei einer Reduzierung des Materialeinsatzes (im vorherigen Beispiel), bedingt dadurch, dass die Kapazitätsauslastung zurückgefahren wird, errechnen sich unabwendbar auch geringere Gemeinkosten. Tatsächlich würde sich jedoch der Großteil der Gemeinkosten, bei einer solchen Beschäftigungsveränderung (auf kurze Sicht) unelastisch, starr verhalten.

Für kurzfristig orientierte Entscheidungen ist die Vollkostenrechnung nicht geeignet. Auf lange Sicht ist sie ein gutes Instrument zur Kostenkontrolle und für die Betriebsergebnisrechnung.^[23]

e)Exkurs Teilkostenrechnung

Die Teilkostenrechnung versucht die Nachteile der Vollkostenrechnung auszugleichen, um kurzfristige marktorientierte Entscheidungen hinsichtlich Preis, Absatzmenge und Warensortiment treffen zu können. Bei der Vollkostenrechnung werden die Gemeinkosten (Handlungskosten) gänzlich, d.h. sowohl fixe als auch variable Gemeinkosten auf Einstands- bzw. Bezugspreise der Produkte verteilt. Die Teilkostenrechnung hingegen berücksichtigt nur einen Teil der Kosten, die variablen Gemeinkosten. Sie wird nach dem Prinzip der Deckungsbeitragsrechnung durchgeführt. Dieser Teil kann im Vergleich zu den Fixkosten (Raum-, Personalkosten, Abschreibungen usw.) den Kostenträgern verursachungsgerecht zugeordnet werden.

Außerdem verändern sich die Fixkosten nicht, wenn sich die Produktion in der Periode verringert oder erhöht. Die Teilkostenrechnung dient zur Bestimmung von Preisuntergrenzen und als Informationsgrundlage für eine rentabilitäts- und wirtschaftlichkeitsorientierte Preis-, Sortiments- und Marktpolitik.

4.Ziele und Aufgaben des Controlling

Das Wort „Controlling“ sollte nicht mit „Kontrolle“ interpretiert werden. Eher sollten in diesem Zusammenhang betriebswirtschaftliche Begriffe wie „Lenkung, Steuerung, Regelung“ genannt werden. In betriebswirtschaftlicher Hinsicht hat das Controlling eine Führungsfunktion inne. Gleichzeitig ist das Controlling ein „Instrument“ des Managements, dabei soll es Aktivitäten koordinieren und auf das Unternehmensziel ausrichten. Hierzu leisten die Funktionen: Planung, Kontrolle, Regelung/ Steuerung sowie ein gutes Informationssystem ihren Beitrag, um vorgegebene Ziele zu erreichen.

Die Gewinnsteuerung der Unternehmung, im Falle unvorhersehbarer Entwicklungen wird in der Literatur als eine Hauptaufgabe des Controllers angesehen. Der Controller kann daher auch als „Steuermann“ gesehen werden, weil Planung und Kontrolle zu seinem Hauptaufgabenfeld gehören.^[24]

Ziele lassen sich dabei nach deren Fristigkeit (kurz-, mittel- und langfristig) differenzieren. Taktisch-operative Controllingmaßnahmen sind kurz- bzw. mittelfristig ausgerichtet, wohingegen das strategische Controlling langfristig ausgerichtet ist.^[25]

Aus den Controllingzielen werden die Aufgaben abgeleitet. Somit werden Maßnahmen der Datenbeschaffung, -aufbereitung und –auswertung dem Controlling zugeschrieben. Eine Einschränkung wird dahingehend unternommen, dass nur solche Maßnahmen eingeleitet werden, die zur Erreichung der Ziele als wesentlich angesehen werden. Weiter berät und unterstützt der Controller das Management bei der Planung, Steuerung und Kontrolle.^[26]

a)Planung

Die Planungsfunktion des Controlling hat die Aufgabe, die künftige Unternehmensentwicklung auf Basis einer gedanklichen Vorwegnahme der Konkurrenz- und Marktentwicklung sowie der kalkulierten Kosten zu ermitteln. Hierbei sollen mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt und so beeinflusst werden, dass das Unternehmensziel weiterhin erreicht werden kann.

„Das Ergebnis der Planung sind Pläne, die Sollgrößen für die Organisationseinheiten und deren Mitglieder enthalten. Da Pläne die Grundlage für später stattfindende Soll-Ist-Vergleiche durch das Management und den Aufsichtsrat…“ (oder ähnlichen Kontrollgremien) „…bilden, sind sie schriftlich zu dokumentieren.“^[27]

Die strategische Planung berücksichtigt einen Planungshorizont von fünf bis über zehn Jahre und hat sowohl zukünftige Markt- und Wettbewerbspositionen, Investitionen als auch Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen zum Gegenstand. Die operative Planung hingegen beinhaltet Ziele, die aus der strategischen Planung abgeleitet wurden, und Aktionen die auf das laufende und kommende Geschäftsjahr gerichtet sind.^[28]

Negative Entwicklungen sollen frühzeitig erkannt und gebannt werden, deshalb ist eine Planung unerlässlich.

b)Regelung und Steuerung

Kontrollen in Bezug auf Führungsprozesse begründen Regelungs- und Steuerungsvorgänge. Diese Funktionen schließen letztendlich den kybernetischen Regelkreis^[29] des Controllings. Hierunter ist eine Maßnahmensteuerung für Korrekturen zu verstehen, die das Verbesserungspotential in der Unternehmung entdecken und nutzen. Man unterscheidet Regelung und Steuerung nach dem Zeitpunkt des Eingriffes in den Realisationsprozess. Mit Regelung ist gemeint, dass Störungen ausgeglichen werden, nachdem sie den Realisationsprozess getroffen haben.

Im Gegensatz zum Rückkopplungsprozess, versucht die Steuerung Störgrößen zu begegnen, noch bevor sie sich auf den Realisationsprozess ausgewirkt haben. In diesem Zusammenhang spricht man auch von einer Vorkopplung.

Hierbei werden die vermutlich eintretenden Abweichungen vorweggenommen und als Grund zum Eingreifen herangezogen, um Störgrößen weitestgehend zu vermeiden.^[30]

c)Kontrolle

Neben den Umweltveränderungen sowie der schwierigen Prognostizierbarkeit von Entwicklungen ist vor allem die unumgängliche Selektivität der Planung für die steigende Bedeutung der Kontrolle verantwortlich.^[31] Im Rahmen der Kontrolle, die als weitere Funktion des Controllings zu verstehen ist, werden Abweichungsanalysen durchgeführt. Durch Abweichungsanalysen werden Erreichung bzw. Einhaltung von vorgegebenen Unternehmenszielen über alle Bereiche und Ebenen hinweg kontrolliert. Ziele werden fortlaufend auf deren Erreichung hin untersucht. Da Kontrolltätigkeiten Kosten verursachen, ist zu prüfen, ob der daraus erwartete Nutzen als wirtschaftlich einzustufen ist.

5.Instrumente des strategischen Controllings

Das strategische Controlling hat die langfristige Entwicklung der Unternehmung zur Aufgabe. Dabei werden wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wandel im unternehmerischen Umfeld mit in die Planung aufgenommen; resultierend daraus auch auf Zusammenhänge, die sich zahlenmäßig nicht erfassen lassen und sich nicht auf die Zahlen der Unternehmung auswirken. Nach Baum/Coenenberg/Günther ist „[…] Strategie als Weg zur Umsetzung eines Unternehmenszieles [...]“ zu verstehen.^[32]

a)Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard („Ausgewogene Kennzahlentafel“) ist ein ganzheitliches Zielsystem des Managementprozesses, das neben rein monetären Kennzahlen auch die nicht monetären Steuerungsgrössen in anderen Geschäftsbereichen berücksichtigt. Dies trägt dazu bei, den langfristigen Erfolg der Unternehmung zu sichern und die Strategie des Unternehmens in den Mittelpunkt zu stellen. Die Umwandlung der Strategie in operationale Ziele und Kennzahlen macht die Umsetzung der Strategie messbar.^[33] Das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) fügt unterschiedliche Betrachtungsebenen zusammen (Früh-, Spätindikatoren; monetäre, nicht monetäre Kennzahlen; externe, interne Perspektiven) und enthält in der ursprünglichen Form die vier Perspektiven:^[34]

- Finanzielle-^[35]
- Kunden-^[36]
- Lern- und Entwicklungs-^[37]
- und die Prozess-Perspektive^[38]

Die Balanced Scorecard unterstützt die Effizienz der essentiellen Wertschöpfungsprozesse durch die Fokussierung auf die voneinander abhängigen Perspektiven. Mit dem Einsatz der BSC kann gezeigt werden, was eine Maßnahme bezogen auf das gesteckte und definierte Ziel gebracht hat. Damit hat dieses Instrument nicht nur eine große Bedeutung für das Controlling, sondern auch für leistungsorientierte Vergütungssysteme. Um die Übersichtlichkeit der BSC sicherzustellen, wird eine Limitierung auf circa 25 Kennzahlen für die vier unterschiedlichen Perspektiven empfohlen.^[39]

b)Budgetanalyse

Zur Bewältigung unterschiedlicher Herausforderungen in der Unternehmensökonomie reichen finanzwirtschaftliche Grundkenntnisse nur bedingt aus. Sie bilden einzig die Basis für die zielorientierte Beschaffung von Informationen und für die Anwendung anspruchsvoller Systeme der Selbstinformation. Die Budgetanalyse ist so ein Selbstinformationssystem. Sie „[…] ist neben der undifferenzierten Ergebniskontrolle die in der Praxis wohl am meisten verbreitete Kontrollmethode.“^[40] Diese Art der Analyse betrachtet die Einnahmen- und Ausgabenseite einzelner Kernbereiche in einer Unternehmung oder die einzelner kostenintensiver Projekte. Wichtige zu steuernde Kosten und Budgets sind Gehälter, Spesen, Kommunikationsbudgets (z.B. Mediawerbung oder Verkaufsförderung), Marktforschungs- und Produktentwicklungsbudgets. Die Budgetanalyse wird dann herangezogen, wenn kumulierte Kosten pro Zeiteinheit betrachtet werden. Der Nutzen entsteht durch die strukturelle Transparenz der Zahlungsströme. Aufgabe eines Budgets ist es, Mehrausgaben, also Planabweichungen, zu verhindern. Jeder Bereich sollte sich an der konkreten wertmäßigen Vorgabe von Leistungszielen orientieren und diese einhalten. Die Budgetanalyse überwacht die Einhaltung.

c)Cash-Flow-Analyse

Der Cash-Flow bezeichnet den in einer Periode erwirtschafteten finanzwirtschaftlichen Überschuss, also den Netto-Zugang an liquiden Mitteln, der betrieblichen Tätigkeit aus. „Mit dem Cash-Flow kann die Innenfinanzierungskraft nachvollzogen werden. Die Innenfinanzierungskraft sagt aus, welchem Umsatzerlösanteil keine ausgabenwirksamen Aufwendungen gegenüberstehen.“^[41] Dem Unternehmer stehen diese Mittel zur freien Verfügung. Sie dienen ihm in erster Linie zur Finanzierung von Investitionen, Schuldentilgung^[42] oder Dividendenausschüttung. Die Cash-Flow-Analyse ist sowohl für die Unternehmensbeurteilung, als auch für einen Unternehmensvergleich innerhalb einer Branche von Bedeutung.

d)GAP-Analyse

Die GAP- oder Lückenanalyse vergleicht die Planungsgröße, wie jährliche Umsatz- oder Deckungsbeitragsziele, mit der tatsächlichen Entwicklung über einen bestimmten Planungszeitraum von beispielsweise fünf Jahren. Die jeweilige Planungsgröße wird durch Trendextrapolation^[43] der Vergangenheitswerte und unter Beibehaltung der bisherigen Unternehmensstrategie ermittelt. Mit dieser Analyse wird beabsichtigt, Abweichungen zwischen geplanter und erwarteter Entwicklung frühzeitig festzustellen. Die Differenz wird Ziellücke, Gap, strategische oder ungedeckte Lücke genannt und zeigt auf, ob sich das Ziel mit den bisher verfolgten Strategien erreichen lässt.^[44] Um die Suche nach strategischen Alternativen zu strukturieren, kann die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff herangezogen werden.“^[45]

e)Investitionsrechnung

Im Rahmen der Investitionsrechnung werden einzelne oder mehrere Investitionsobjekte auf deren Wirtschaftlichkeit hin untersucht, um im Anschluss das vorteilhaftere durchzuführen. Ziel dieses Vergleiches ist es zu ermitteln ob sich ein zweckgebundener Kapitaleinsatz nach ökonomischen Gesichtspunkten lohnt, bevor die Investition in das Budget mit aufgenommen wird. In der Investitionsrechnung werden dabei reine Zahlungsströme betrachtet. Diese sollen im Ergebnis zeigen, ob die Summe der Einnahmen über die beabsichtigte Nutzungsdauer der Investition die Summe aller dafür im Zusammenhang stehenden Ausgaben übersteigt. Auch kann die Frage nach dem optimalen Ersatzzeitpunkt einer Investition und der Amortisationsdauer beantwortet werden. Hierzu dienen der Investitionsrechnung zwei Verfahren:

1. Die einfachen und statischen Verfahren, die Kosten und Erträge unter der Prämisse einer einperiodischen Betrachtungsweise einander gegenüberstellen.
2. Die dynamischen (oder finanztheoretischen) Verfahren, bei denen die Zahlungsströme der gesamten Nutzungsdauer betrachtet und diese mittels eines Kalkulationszinsfußes^[46] auf den Startzeitpunkt abgezinst werden. Hierdurch wird der Zeitwert von Kapital berücksichtigt.^[47]

f)Target Costing

Durch zunehmende Wettbewerbsintensität und wirtschaftliche Stagnation entstand das Target Costing, bzw. das Zielkostenmanagement. Hauptaufgabe dieses marktorientierten Instrumentes ist es, die Herstellungskosten des Produktes den Markt- und Wettbewerbsbedingungen anzupassen, um somit einen hohen Marktanteil erzielen zu können. Aus diesem Grund wird auf die Frage eingegangen „Was darf das Produkt kosten?“ und nicht „Was wird das Produkt kosten?“. Der Preisbildungsprozess beginnt demnach auf dem Markt, indem ermittelt wird, wie hoch die Zahlungsbereitschaft der Käufer für die Leistungserstellung des neuen Produktes ist.^[48] Von diesem potentiellen Marktpreis wird die vom Unternehmen definierte Gewinnmarge subtrahiert, so dass der daraus entstehende Betrag als Obergrenze der Zielkosten also der „erlaubten“ Kosten anzusehen ist. Den „erlaubten“ Kosten werden die prognostizierten Standardkosten des neuen Produktes gegenübergestellt. Die sich evtl. ergebende negative Differenz weist auf die notwendigen Kostensenkungen in der Produktentwicklungsphase hin.^[49]

g)Prozeßkostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung strebt eine verursachungsgerechtere Verteilung der Gemeinkosten indirekter Leistungsbereiche auf die einzelnen Kostenträger an. Diese Kosten sind entlang der Wertschöpfungskette entstanden. Durch Tätigkeitsanalysen werden die entstandenen Kosten Teil- und Hauptprozessen zugeordnet. Teilprozesse sind leistungsmengeninduzierte (lmi) Aktivitäten mit repetitiven Charakter. Die Teilprozesse verhalten sich in Abhängigkeit der Menge.^[50] Hauptprozesse sind hingegen leistungsmengenneutrale (lmn) Aktivitäten. Diese Aktivitäten fallen mengenunabhängig und generell an.^[51] Sich ständig wiederholende Vorgänge (lmi- oder Teilprozesse) werden auch als Kostentreiber („cost-drivers“) bezeichnet. Die Gemeinkostentreiber sind der Hauptgegenstand der Prozesskostenrechnung. Aus Ihnen werden Bezugsgrössen, in Form von Prozesskosten- und Umlagesätzen, gebildet. Diese Umlagesätze werden dann für die Kalkulation des Prozessoutputs (Kostenträgerkosten) verwendet. Die Ergebnisse werden im Kostenmanagement und zu verschiedenen Kostenkalkulationen eingesetzt.

6.Instrumente des operativen Controllings

Das operative Controlling verfolgt kurzfristige Ziele von bis zu zwei Jahren. Das Hauptziel konzentriert sich auf die Gewinnerzielung, die sich durch verschiedene Methoden erheben und quantitativ erfassen lässt. Die Primärziele, wie beispielsweise das Gesamtergebnis, sind festgelegt. In den operativen Bereichen liegt der Fokus auf Teilzielen, wie der Umsatzsteigerung.^[52]

a)ABC-Analyse

Die ABC-Analyse, die auch als Umsatzstrukturanalyse bezeichnet wird, ist eines der am weitest verbreiteten Analyseverfahren zur Ermittlung der Kundenbedeutung. Das auch im Material- und Lagerwesen eingesetzte Instrument greift ausschließlich auf interne Daten (sekundäre Marktforschung) der Buchhaltung zurück.

Im Folgenden wird die ABC-Analyse am Beispiel „Kunden“ näher beschrieben. Diese Methode nimmt eine Dreiteilung von Kunden nach ihrem relativen Wertanteil am gesamten Umsatz in A-Kunden, B-Kunden und C-Kunden vor. Eine Klassifizierung könnte nach folgenden Kriterien vorgenommen werden:^[53]

- A-Kunden: ca. 75% bis 80% des Gesamtwertes mit einem geringen Mengenanteil
- B-Kunden: ca. 10% bis 25% des Wertes, ca. 20% bis 30% der Menge
- C-Kunden: ca. 5% bis 10% Wertanteil, ca. 70% bis 80% Mengenanteil

Graphisch ergibt sich danach folgender Verlauf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Lorenzkurve bzw. Konzentrationskurve (Beispiel für eine ABC-Verteilung)

Quelle: in Anlehnung an Homburg, C./ Krohmer, H.: Marketingmanagement: Strategie

– Instrumente – Umsetzung - Unternehmensführung, 1. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 1011.

In der Praxis zeigt sich häufig, dass ein relativ kleiner Teil der Kunden einen hohen Anteil am gesamten Umsatz darstellt (A-Kunden). Dies wird häufig in Verbindung mit dem „Pareto-Prinzip“ (80/20-Regel) gesehen. Anders ausgedrückt: Um 80% des Umsatzes zu erzielen, sind demnach 20% des Aufwandes erforderlich. Auf den Controllingbereich projiziert ist die ABC-Analyse ein Verfahren zur Schwerpunktanalyse. Aus der Dreiteilung von Kunden in die Gruppen A, B und C lässt sich ableiten, wo gezielte Aktionen zur Kundenbindung lohnend sind (A) und wo durch Standardisierung Kostensenkungen möglich sind (C).^[54] Die ABC-Analyse eignet sich zur Untersuchung umfassender Artikel-, Kunden- und Lieferantenstrukturen.

b)Abweichungsanalyse

Bei der Abweichungsanalyse wird untersucht, in wieweit der im Soll-Ist-Vergleich ermittelte Ist-Zustand vom geplanten Soll-Zustand abweicht und welche Ursachen diese Differenz ausmachen. Einzelne Bereiche des Unternehmens oder Kostenstellen sind, bei negativen Deltas, erneut auf deren Wirtschaftlichkeit hin zu überprüfen.^[55] Bei Nichterreichung des Planwertes bildet die Abweichungsanalyse die Basis für die Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen, um die Differenz zur Soll- oder Normgröße abzubauen. Diese Form der Analyse ist bei festen und quantitativ definierten Bezugsgrößen (Stückzahl, Kosten, Besucherkontakten usw.) sinnvoll. Die Ursachen einer Abweichung können nicht nur im kontrollierten Prozess selbst („zufällige Kostenabweichung“)^[56], sondern auch in einer fehlerhaften Erhebung der zu überprüfenden Größe oder in einem Fehler bei der Bestimmung der Normgröße begründet sein („systematische Kostenabweichung“). Zusätzlich ist zwischen drei Abweichungsarten, der Preis-, der Mengen- und der Beschäftigungsabweichung, zu unterscheiden.

Die Tabelle 1 stellt die Arten der Abweichung den möglichen Ursachen gegenüber.^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zufällige Kostenabweichungen

Quelle: Ziegenbein, K.: Controlling, 5., überarbeitete Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 1995, S. 389ff.

c)Deckungsbeitragsrechnung

Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein Verfahren zur Erfolgsplanung, Steuerung und Kontrolle von Entscheidungen in deren Gewinnauswirkung. Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen den Erlösen, dem Umsatz und den variablen Kosten. Er gibt die Summe der finanziellen Mittel an, die zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht. Je größer der Deckungsbeitrag, desto höher ist die Fixkostendeckung und daraus resultierend der mögliche Gewinn. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung oder „stufenweise Fixkostendeckungsrechnung“, wie sie in der Literatur auch genannt wird, nimmt im Gegensatz zu anderen Verfahren, eine Aufspaltung der Fixkosten vor.^[58] Diese „Teilfixkosten“ werden nicht auf das spezifische Produkt verteilt, sondern der Produktart oder auch Produktgruppen zugerechnet. Neben den Produkten können aber auch Märkte, Regionen, Vertriebswege, Mitarbeiter und Kunden durch eine Deckungsbeitragsrechnung auf Profitabilität hin überprüft werden. Daraus entstehen die folgenden Stufen einzelner Deckungsbeiträge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kalkulationsschema der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung

Quelle: Homburg, C./ Krohmer, H.: Marketingmanagement: Strategie – Instrumente

– Umsetzung - Unternehmensführung, 1. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 1020.

Die Deckungsbeitragsrechnung ist zum einen für preisbezogene Entscheidungen und zum anderen auch für Produktprogrammentscheidungen von großer Bedeutung. Bei Preisentscheidungen stellen die variablen Kosten, oder auch Einzelkosten genannt, die Preisuntergrenze dar. Auf langer Sicht ist das Ergebnis der Vollkostenbetrachtung für die Preispolitik sinnvoller als die Teilkostenbetrachtung, da die gesamten Kosten berücksichtigt werden.^[59] Bei Entscheidungen über das Produktprogramm kann unter Zuhilfenahme der Deckungsbeitragsrechnung untersucht werden, ob das spezifische Produkt weiterhin lohnend ist. Bei positivem Deckungsbeitrag verbleibt das Produkt daher im Produktprogramm, andernfalls wird es daraus entfernt. Die Deckungsbeitragsrechnung kann, je nach Problemstellung, zu mehrdimensionalen Ergebnisrechnungen erweitert werden.

B.Vertrieb

1.Begriff Vertrieb

Vorab soll sich auf eine einheitliche Begriffsdefinition des „Vertrieb“ verständigt werden. Bisher gibt es keine einheitliche Verwendung der Begriffe Vertrieb, Verkauf und Absatz.^[60] Häufig werden diese synonym gebraucht. Winkelmann hat sich eingehend mit der begrifflichen Bestimmung auseinandergesetzt. Der Vertrieb fokussiert sich auf Aufgaben wie Verkauf, Warenverteilung, Steuerung der Außendienstorganisation und Steigerung der Kundenbeziehung. Weitestgehend wird der Vertrieb der Distributionspolitik zugeordnet und gehört somit zu den Marketing-Mix-Instrumenten.^[61]

Der Begriff „Vertrieb“, als Teilfunktion des Absatzprozesses, soll so verstanden werden, dass er alle Maßnahmen, die den Transfer -wirtschaftlich und rechtlich- einer Leistung in den Verfügungsbereich der Endkunden regeln, abdeckt.

2.Controlling in Bezug auf den Vertrieb

Das Ziel des Vertriebes ist die Sicherstellung der dauerhaften Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen der Unternehmung auf dem Markt. Die Koordinationsfunktion des Controlling richtet sich auf die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten auf das Unternehmensziel.

Controlling ist häufig spezialisiert, d.h. angepasst auf verschiedenartige Funktionsbereiche, Vertriebsgebiete oder aber auch auf Projekte. Je größer und organisierter die Unternehmungen sind, desto häufiger werden Subsysteme des Controllings entwickelt und auf Bereichsebene eingesetzt. Diese Form des Controllings macht den Controller in dem jeweiligen Bereich zum Assistenten, dessen Aufgaben denen von Stabsstellen ähnlich ist. Das Vertriebscontrolling ist ein derartiges Subsystem.^[62]

3.Aufgaben des Vertriebscontrolling

Bereits vor dem aktuell diskutierten Thema des Customer-Relationship-Management (CRM) -Bewusstseins ist der Vertrieb durch seine Kundenausrichtung geprägt. Auf das Vertriebscontrolling projiziert bedeutet dies die Konzentration hinsichtlich der Verbesserung von Kundenbeziehungen.^[63] Das Vertriebscontrolling muss demnach ermitteln, welche Kunden vom Vertrieb zu bearbeiten sind und auf welche Kundengruppen die Prioritäten und damit die Ressourcen zu verteilen sind. Ebenfalls steuert es zur Entscheidungsfindung bei, wann welche Aktionen durchzuführen sind. Zu den Hauptaufgaben des Vertriebscontrollings zählt auch die Sicherung der Wirtschaftlichkeit, die mit Hilfe von Soll-Ist-Vergleichen der Leistungen und Kosten auf allen Ebenen vom Artikel über die Kunden bis hin zur gesamten Vertriebsorganisation erreicht werden kann.

Vergleicht man das Vertriebscontrolling mit dem klassischen Controlling, so lässt sich festhalten, dass der Fokus eher auf die Steuerung der Vertriebsaktivitäten gerichtet ist, als auf dem übergeordneten Wirtschaftlichkeitsziel. Vergangenheitsbezogene Daten, die eine Entscheidungsgrundlage für weitere Maßnahmen bilden, werden im Reporting um periodisch aktualisierte Hochrechnungen und in Problemsituationen um weit reichende, zukunftsorientierte Rechnungen und Analysen ergänzt. Intention der routinemäßigen und der Ad-hoc-Analysen ist es weiter, Schwachstellen im Vertriebsbereich zu erkennen und daraufhin Maßnahmen zu deren Vermeidung einzuleiten.^[64] Der noch stärkere Fokus auf die Zukunft kann hiernach als weiterer Unterschied zum klassischen Controlling aufgeführt werden.

Die Implementierung eines Kennzahlensystems zur verbesserten Vertriebssteuerung gehört mit zu den Aufgaben des Vertriebscontrollings. Es ist darauf zu achten, dass Schnittstellen zum Frühwarnsystem integriert werden.

4.Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings

Das strategische Vertriebscontrolling richtet sich im Vergleich zum operativen Vertriebscontrolling auf zukünftige mögliche Marktumfeldveränderungen. Aus diesem Grunde sind die Controllinginstrumente dahingehend anzupassen, dass frühzeitig Handlungsalternativen eingeleitet werden können. Die folgenden Instrumente haben strategischen Charakter.

a)Customer-Lifetime-Value

Im Vergleich zur zeitpunktbezogenen (statischen) Absatzsegmentrechnung ist die Ermittlung des Customer-Lifetime-Value (CLV) eine zukunftsorientierte wirtschaftliche Betrachtung von Absatzsegmenten,^[65] wobei im Folgenden auf die mehrperiodische Betrachtung von Kundenwerten eingegangen wird. Die Bewertung berücksichtigt die gesamte voraussichtliche Dauer der Kundenbeziehung, wobei die Geschäftsbeziehung als Investition^[66] betrachtet wird.^[67] Demnach ist die dynamische Investitionsrechnung, insbesondere die Kapitalwertmethode, zur Bestimmung des CLV heranzuziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Berechnungsformel für den prospektiven Kundenwert

Quelle: Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H.: Marketingmanagement: Strategie – Instru-

mente - Umsetzung - Unternehmensführung, Wiesbaden 2003, S. 1023.

Der CLV basiert auf dem Ansatz des Kunden-Lebenszyklus^[68], der durch eine Ein- und Auszahlungsreihe (bzw. Erlöse/Umsätze und Kosten) operationalisiert wird.^[69]

Bei der Berechnung werden Prognosen über zukünftige Ein- und Auszahlungen abgeleitet aus dem Kunden-Lebenszyklus getroffen und durch die dynamische Investitionsrechnung bewertet. Hierbei werden die erwarteten Erträge mit einem risikoadäquaten Diskontierungsfaktor abgezinst; im Anschluss werden die diskontierten Differenzen aus Einnahmen und Ausgaben aufsummiert. Der Customer-Lifetime-Value ist also der Kapitalwert oder „Gegenwartswert“ der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden.

b)Frühwarn-/ Monitoringsysteme

Früherkennungssysteme sollen helfen, Zeit zu gewinnen und über neue Chancen und Risiken informieren. Die strategische Früherkennung (auch: Frühwarnung) integriert demnach die systematische und routinemäßige „(…) Erfassung, Beobachtung und Beurteilung kritischer Situationsmerkmale im Bereich des Unternehmens und seines Umfeldes mit dem Ziel, auffällige Probleme möglichst frühzeitig zu identifizieren.“^[70] Für die Erkennung von Signalen in der Gegenwart, die zu Veränderungen in der Zukunft führen, wurden Methoden entwickelt, die der Verarbeitung von Informationen dienen. Die Erstellung einer inhaltlichen Struktur von Monitoringsystemen und die Entscheidung über geeignete Indikatoren ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg dieses Instrumentes.

c)Konkurrenz-/ Branchenanalyse

Die Konkurrenzanalyse als Instrument der Umweltanalyse vergleicht das eigene Unternehmensprofil mit dem der anderen im Markt tätigen Unternehmen. Voraussetzung ist die Identifikation relevanter Wettbewerber. Weitere Voraussetzung nach der Identifikation ist die Beschaffung von Informationen.

Im Sinne des Benchmarking^[71] werden nur Informationen gesammelt und analysiert, die für die Verfolgung der eigenen Strategien im Rahmen der strategischen Planung von großer Wichtigkeit sind. Die Aufgabe besteht also darin, sich möglichst viele Daten über die Konkurrenz zu beschaffen und zu bewerten. Ehrmann verwendet bei der Konkurrentenanalyse Checklisten, mit Hilfe derer sich ein Wettbewerberprofil erstellen lässt. (siehe hierzu Abbildung 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konkurrenzprofil

Quelle: Ehrmann, H.: Planung: Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft,

Ludwigshafen (Rhein) 1995, S. 131.

Abgeleitet aus diesen Stärken- und Schwächen-Informationen kann das eigene Unternehmen die möglichen Reaktionen des Mitbewerbers auf strategische Entscheidungen bestimmen und dies in das Kalkül, z.B. Positionierung von Produkten oder Dienstleistungen mit einbeziehen.

Die Branchenanalyse fokussiert sich auf den ganzen Wirtschaftszweig, in dem die Unternehmung tätig ist oder plant tätig zu werden. Bei dieser Analyse werden die Wettbewerbskräfte betrachtet, die zukünftig die Gewinnmöglichkeiten und Entwicklungsperspektiven der Branche einschränken. Wettbewerbskräfte sind etablierte Unternehmen, Kunden und Lieferanten innerhalb derselben Branche. Weiter werden Eingriffe des Staates, potentielle Konkurrenten und Substitutionsprodukte berücksichtigt.^[72]

5.Instrumente des operativen Vertriebscontrollings

Das operative Vertriebscontrolling hat die Erreichung von kurz- bzw. mittelfristigen Gewinnzielen zur Aufgabe. Die Tätigkeiten des operativen Controlling beschränken sich überwiegend auf die Koordination unternehmerischer Teilpläne in Bezug auf zeitliche und sachliche Aspekte.^[73] Das operative Vertriebscontrolling analysiert die Aktivitäten des Vertriebs unter Berücksichtigung aktueller Bedingungen am Markt. Hierbei werden als Steuerungs- und Vergleichsgrößen Vergangenheitswerte, Ist-Werte, Umsätze, Marktanteile, Deckungsbeiträge und Kosten herangezogen.^[74] Vorwiegend werden interne Gegenwarts- und Vergangenheitsdaten aus dem Rechnungswesen verwendet.

Neben dem Hauptaugenmerk auf die quantitativen Steuerungsinstrumente, wie z.B. der Absatzsegmentrechnung, gibt das operative Vertriebscontrolling Strukturkomponenten vor. Strukturkomponenten sind Vertriebsziele (wie Umsatz, -menge), Vertriebsinstrumente (wie z.B. Konditionen) und Vertriebskennzahlen (wie Anzahl der Kundenbesuche pro Tag oder Kosten je Kundenbesuch).^[75]

a)Absatzsegmentrechnung

Die Absatzsegmentrechnungen^[76] als Instrument der Wirtschaftlichkeitsanalyse bezieht sich auf die Analyse und Kontrolle des Marketingerfolges von Segmenten auf Absatzmittler- oder Endabnehmerebenen.^[77] Neben dieser Funktion kann das Instrument zusätzlich als Planungs- und Entscheidungshilfe eingesetzt werden, die den Erfolg einzelner Absatzsegmente auf Grundlage von Kosten und Erlösen ermittelt. Ziel der Absatzsegmentrechnung ist es, den Erfolg auf verschiedene Absatzsegmente bzw. Absatzeinheiten aufzuspalten und Schlussfolgerungen bezüglich Beibehaltung oder Elimination zu ziehen. Hierbei wird zwischen eindimensionalen (Produkte, Abnehmer, Absatzgebiet, Absatzkanäle) und mehrdimensionalen (bspw. Produkte in Bezug auf Absatzwege oder bestimmten Kunden) Absatzsegmenten unterschieden, um die gesamte Bandbreite möglicher Vertriebsentscheidungen abzudecken.^[78] Sie gibt eine Antwort darauf, ob Markterschließungen lohnend sind, sich spezielle Kunden rechnen oder bestimmte Absatzkanäle profitabel sind. Aus Kostensicht handelt es sich hierbei um die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung^[79] Sie erlaubt eine „gerechtere“ Zuordnung von Fixkosten und Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenträger. Von hoher Wichtigkeit für die Absatzsegmentrechnung ist das Riebel´sche Konzept der relativen Einzelkostenrechnung^[80]. Kosten und Erlöse werden hiernach in einer Bezugsgrößenhierachie nur solchen Absatzsegmenten zugerechnet, denen sie sich direkt aufgrund eindeutiger Sachzusammenhänge zuordnen lassen. Bestimmte Kosten und Erlöse können nicht direkt zugerechnet werden, dies ist dann erst auf einer höheren Bezugsebene möglich.^[81]

[...]

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^[1] Vgl.: Marketing Science Institute: Research Priorities 1998-2000, A Guide to MSI Research Programs and Procedures, Cambridge (Massachusetts) 1998. Anmerkung: Die Forschungsprioritätenliste wird von Wissenschaftlern und Praktikern gemeinsam erstellt.

^[2] Vgl.: Stock, O.: UBS schafft das Budget ab, In: Handelsblatt, Nr. 127, o.O., 05.07.2005, S. 19.

^[3] Vgl. dazu bspw. die Darstellung des Controllingbegriffs in Harbert, L.: Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen, Bochum 1982, S. 4-139 und Männel, W./ Schmidt, R.: Controlling-Konzeption, in: Kostenrechnungspraxis, o.Jg. 1988, S. 39-41 und auch Horváth, P.: Controlling, 7. Aufl., München 1997, S. 25ff., sowie Wall, F.: Planungs- und Kontrollsysteme. Informationstechnische Perspektiven für das Controlling. Grundlagen – Instrumente – Konzepte, Wiesbaden 1999, S. 9-29.

^[4] Vgl.: Rumpenhorst, G.: Der Controller – Aufgaben und Stellung im Unternehmen, in: Der Betriebswirt, 18.Jg. 1977, S. 11.

^[5] Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6., überarb. und erw. Auflage, München 2001, S. 2. Vgl. hierzu auch Horváth, P.: Controlling, 7., vollständig überarbeitete Auflage, München 1998, S. 142.

^[6] Vgl.: Baum, H.-G./ Coenenberg, A.-G./ Günther, T.: Strategisches Controlling, 2., völlig neugestaltete Aufl., Stuttgart 1999, S. 3f.

^[7] Vgl.: Olfert, K.: Kostenrechnung, 11., überarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 1999, S. 139f.

^[8] Unter einem Kostenträger werden Objekte (ein einzelnes Stück, ein Auftrag, eine Charge, ein fertiges/ unfertiges Produkt), die die Kosten tragen müssen, verstanden. Vgl.: Jung, H.: a.a.O., 2004, S. 1096.

^[9] Die Kostenträgerstückrechnung ermittelt die Selbstkosten pro Mengeneinheit eines Kostenträgers und dient damit der Angebots- und Nachkalkulation. Sie wird auch als Kalkulation bezeichnet. Die Kostenträgerzeitrechnung ermittelt die während eines festen Zeitraumes entstandenen Kosten und kann, durch Berücksichtigung der Erlöse, zu einer Erfolgsrechnung erweitert werden. Vgl.: Ehrmann, H.: Marketing-Controlling, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen 1999, S. 60.

^[10] Vgl.: Olfert, K.: Kostenrechnung, 11., überarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 1999, S. 180ff.

^[11] Bei der Nachkalkulation werden die Ist- mit den Plankosten verglichen, um somit eine Kostenkontrolle zu erreichen.

^[12] Konsequenz aus preispolitischen Entscheidungen, kann auch zu der Annahme oder Ablehnung von Kundenaufträgen führen. Vgl.: Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9., überarbeitete Auflage, München/ Wien 2004, S. 1096.

^[13] Vgl.: Haberstock, L.: Grundzüge der Kosten- und Erfolgsrechnung, 3., verbesserte Auflage, München 1982, S. 115.

^[14] Vgl. Kapitel II.A.6.b., S. 19.

^[15] Vgl.: Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9. überarbeitete Auflage, München 2004, S. 113; siehe hierzu auch Kilger, W.: Einführung in die Kostenrechnung, 3. Auflage, Wiesbaden 1992, S. 138f.

^[16] Vgl.: Olfert, K.: Kostenrechnung, 11., überarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 1999, S. 243.

^[17] Der Plankostenverrechnungssatz für jede Kostenstelle ergibt sich aus der Division der Plankosten durch die Planbeschäftigung. Er ist Basis der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung, der anschließenden Kostenträgerrechnung und damit der kurzfristigen Erfolgsrechnung. Das Produkt aus Plankostenverrechnungssatz und Sollbeschäftigung ergibt die sogenannten verrechneten Plankosten. Da die starre Plankostenrechnung keine Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten kennt, ist sie stets eine Vollkostenrechnung. Vgl.: Fandel, G./ Heuft, B./ Paff, A./ Pitz, T.: Kostenrechnung, Berlin/ Heidelberg 1999, S. 297f.

^[18] Vgl.: Fandel, G./ Heuft, B./ Paff, A./ Pitz, T.: Kostenrechnung, Berlin/ Heidelberg 1999, S. 301f.

^[19] So genannte Herstellkosten, vgl. hierzu Literatur zum externen Rechnungswesen.

^[20] So genannte Selbstkosten, vgl. hierzu Literatur zum externen Rechnungswesen.

^[21] Vgl.: Schmolke, S., Deitermann, M.: Industrielles Rechnungswesen IKR, 26., durchges. Auflage 1998, S. 346ff., S. 393.

^[22] Eine Preiskalkulation auf Grundlage der Vollkostenrechnung sollte alle entstandenen Kosten berücksichtigen. Wird der auf diese Weise ermittelte Preis vom Markt angenommen, dann hat die Vollkostenrechnung ihren Zweck erfüllt, denn durch die Erlöse wurden die Kosten vollständig gedeckt.

^[23] Vgl.: Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9., überarbeitete Auflage, München 2004, S. 1069/ S. 1106.

^[24] Vgl.: Piontek, J.: Distributionscontrolling, München/ Wien 1995, S. 2.

^[25] Vgl.: Küpper, H.-C.: Controlling, 3., überarb. u. erw. Auflage, Stuttgart 2001, S. 68.

^[26] Vgl.: Ahlert, D.: Warenwirtschaftsmanagement und Controlling in der Konsumgüterdistribution – Betriebswirtschaftliche Grundlegung und praktische Herausforderungen aus der Perspektive von Handel und Industrie, in: Ahlert, D./ Olbrich, R. (Hrsg.): Integrierte Warenwirtschaftssysteme und Handelscontrolling, 3. Aufl., Stuttgart 1997, S. 51ff.

^[27] Ziegenbein, K.: Controlling, 8., vollständig überarb. Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 2004, S. 69.

^[28] Vgl.: Küpper, H.-C.: Controlling, 3., überarb. u. erw. Auflage, Stuttgart 2001, S. 68 f.

^[29] Def.: Kybernetik (griech.): Wissenschaftliche Forschungsrichtung, die vergleichende Betrachtungen über Steuerungs- u. Regelungsvorgänge anstellt. Vgl.: Duden, 21., völlig neu bearb. u. erw. Aufl., Mannheim/ Leipzig/ Wien/ Zürich 1996, S. 443.

^[30] Vgl.: Bramsemann, R.: Handbuch Controlling –Methoden und Techniken-, 2., überarb. und erw. Aufl., München/ Wien 1990, S. 42 f.; sowie Ziegenbein, K.: Controlling, 8., vollständig überarbeitete Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 2004, S. 140 f.

^[31] Vgl.: Steinmann, H./ Hasselberg, F.: Die strategische Kontrolle von Differenzierungsstrategien und der Beitrag des Marketing, in: Die Betriebswirtschaft, 48. Jg., Nr. 3, o.O., 1988, S. 371 ff.

^[32] Vgl.: Baum, H.-G./ Coenenberg, A. G./ Günther, T.: Strategisches Controlling, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1999, S. 2.

^[33] Vgl. Krey, A.: „Wunderwaffe“ BSC im Spiegel der Branchen, in: Zeitschrift CM controller magazin 4/03, S. 325.

^[34] Vgl. Vahs, D.: Organisation, Stuttgart 2003, S. 356 f.

^[35] Finanzielle-Perspektive: klassische finanzielle Kennzahlen vor allem für Anteilseigner. In: http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs2/ (online: 26.05.2005).

^[36] Kunden-Perspektive: Bilden die Kundenmeinung und Kundeneinstellung gegenüber dem Unternehmen ab. In: http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs2/ (online: 26.05.2005).

^[37] Lern- und Entwicklungsperspektive: Beschreiben, wie sehr das Unternehmen auf die zukünftigen Entwicklungen ausgerichtet ist und wie es auf die eigenen Mitarbeiter und ihr Engagement wirkt. In: http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs2/ (online: 26.05.2005).

^[38] Prozess-Perspektive: Beschreiben, wie gut oder schlecht interne Prozesse bezüglich Zeit, Qualität, Kosten ablaufen. In: http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs2/ (online: 26.05.2005).

^[39] Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 175.

^[40] Böcker, F.: Marketing-Kontrolle, Stuttgart/ Berlin/ Köln/ Mainz, 1988, S. 153.

^[41] Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5., unwesentlich veränderte Auflage, München/Wien 1999, S. 763.

^[42] Das Verhältnis Effektivverschuldung zu Cash-Flow gibt an, wie viele Jahre eine Unternehmung braucht, um alle Verbindlichkeiten zu begleichen.

^[43] Trendextrapolation bedeutet die Fortschreibung vergangenheitsorientierter Werte in die Zukunft. „Dabei wird unterstellt, dass die in der Vergangenheit festgestellte Gesetzmäßigkeit sich auch in der Zukunft fortsetzt.“ Weis, H. C.: Marketing, 9., überarb. und erw. Aufl., Ludwigshafen 1995, S. 144.

^[44] Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing. 16., durchgesehene Auflage, Berlin 1991, S.4.

^[45] Vgl. Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 5., unwesentlich veränderte Auflage, München/Wien 1999, S. 556.

^[46] Der Kalkulationszinsfuß stellt die angestrebte Rendite der Investition dar. Vgl.: Ehrmann, H.: Marketing-Controlling, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen 1999, S. 260.

^[47] Vgl.: Perridon, L./ Steiner, M.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 7. Auflage, München 1993, S. 56.

^[48] Diese Informationen werden daraufhin mit denen der Teilkostenrechnung verglichen, um über Preisanpassungen, Beibehaltung oder Eliminierung des Produktes nachzudenken. (Siehe Kapitel II.A.3.e., S. 9.

^[49] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 8., Auflage, München 2001, S. 542 f.

^[50] Vgl. Horváth, P./ Mayer, R.: Prozeßkostenrechnung, In: Controlling, 1.Jg., 1989, Bd.4, S. 216.

^[51] Vgl. Horváth, P./ Mayer, R.: Prozeßkostenrechnung, a.a.O., S. 216.

^[52] Vgl.: BDU e.V.: Controlling –Ein Instrument zur ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung und langfristigen Existenzsicherung-, 4., neu bearb. und wesentl. erw. Aufl., Berlin 2000, S. 15.

^[53] Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. 645. außerdem vgl.: http://www.abc-analyse.info/abc.html (online 09.06.2005).

^[54] Vgl. Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 5., unwesentlich veränderte Auflage, München/Wien 1999, S. 303ff.

^[55] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 3., überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 2001, S. 185f.

^[56] Differenzen mit zufälligen, d.h. nicht beeinflussbaren Auslösern können sich durch Abweichungen in den prognostizierten Umweltbedingungen oder unvorhersehbaren Störungen in Unternehmensprozessen ergeben. Vgl.: Bloech, J.: Die Fehlerrechnung als Hilfsmittel der betrieblichen Planung, in ZfdF 1969, S. 347f.

^[57] Vgl.: Ziegenbein, K.: Controlling, 5., überarbeitete Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 1995, S. 389ff.

^[58] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 7., vollständig überarbeitete Auflage, München 1998, S. 461.

^[59] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 3., überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 2001, S. 276f.

^[60] Vgl.: Czech-Winkelmann, S.: Vertrieb –Kundenorientierte Konzeption und Steuerung-, 1. Auflage, Berlin 2003, S. 8.

^[61] Vgl.: Winkelmann, P.: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, München 2000, S. 1ff.

^[62] Vgl.: Horváth, P.: Controlling, 2002 nach Czech-Winkelmann S. 206.

^[63] Vgl.: Krafft, M.: Vertriebscontrolling in: Reinecke, S./ Tomczak, T./ Geis, G. (Hrsg.): Handbuch Marketingcontrolling, Frankfurt/ Wien 2001, S. 515.

^[64] Vgl.: Winkelmann, P.: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – die Instrumente des integrierten Kundenmanagements (CRM), München 2003, S. 495.

^[65] Vgl. Günter, B./ Helm, S. (Hrsg.): Kundenwert: Grundlagen – innovative Konzepte – praktische Umsetzungen, Wiesbaden 2001, S. 213ff.

^[66] „Marketing-Investitionen resultieren aus Maßnahmen, die zum Zwecke der Schaffung bzw. Erschließung und Nutzung von Marktchancen ergriffen werden und dabei finanzielle Mittel für einen längeren Zeitraum binden.“ Aus Hilke, W.: Marketing-Investitionen, in: Tietz, B./ Köhler, R./ Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1567.

^[67] Vgl. Plinke, W.: Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Specht, G./ Silberer, G./ Engelhardt, W.H. (Hrsg.), Marketing-Schnittstellen. Herausforderungen für das Management, Stuttgart 1989, S. 305ff.

^[68] Siehe zu der Lebenszyklusanalyse auch Kapitel II.C.4.c., S. 40.

^[69] Vgl. Homburg, C./ Schnurr, P.: Kundenwert als Instrument der wertorientierten Unternehmensführung, in: Bruhn, M. et al (Hrsg.), Wertorientierte Unternehmensführung – Perspektiven und Handlungsfelder für die Wertsteigerung von Unternehmen, Wiesbaden 1998, S. 183.

^[70] Kühn, R./ Fasnacht, R.: Strategische Frühwarnung als Aufgabe des Marketingcontrollings, in Reinecke, S./ Tomczak, T./ Dittrich, S. (Hrsg.): Marketingcontrolling, Fachbuch für Marketing, St. Gallen 1998, S. 22ff.

^[71] Beim Benchmarking werden die Ausprägungen der Produkt- und Prozessparameter der besten Konkurrenten mit denen des eigenen Unternehmens gegenübergestellt und als Orientierungs- und Zielgrösse genutzt. Die Besonderheit dieser Analysemethode liegt im Allgemeinen in der Beobachtung der gesamten Konkurrenzaktivitäten entlang des Wertschöpfungsprozesses und im Speziellen in der Untersuchung der Aktionsparameter des Wettbewerbsbesten. (Vgl. Watson, G.H.: The Benchmarking Workbook, Cambridge Norwalk 1992, S.5ff.).

^[72] Vgl.: Nötzold, M.: Unternehmensstrategie, Wien 1994, S. 41f.

^[73] Vgl.: Piontek, J.: Distributionscontrolling, München/ Wien 1995, S. 28.

^[74] Vgl.: Becker, J.: Strategisches Vertriebscontrolling, München 1994, S. 21.

^[75] Vgl.: Becker, J.: Strategisches Vertriebscontrolling, München 1994, S. 21.

^[76] „Als Absatzsegmente werden gedanklich unterscheidbare Teilbereiche der betrieblichen Marktbeziehungen und Absatztätigkeit bezeichnet, denen sich Kosten und Erlöse gesondert zurechnen lassen.“ Köhler, R.: Beiträge zum Marketing-Management, 3. Auflage, Stuttgart 1993, S. 383. Nach Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen ist das Absatzsegment ein beliebiger Tätigkeitsbereich innerhalb des Marketing, z.B.: Produkte, Abnehmer, Abnehmergruppen oder bestimmte Absatzwege.

^[77] Vgl. Geist, M.: Selektive Absatzpolitik als Grundlage der Absatzsegmentrechnung, 2. Auflage, Stuttgart 1974, S. 50.

^[78] Vgl. Link, J./ Gerth, N./ Voßbeck, E.: Marketing-Controlling, München 2000, S.215.

^[79] Siehe Deckungsbeitragsrechnung in Kapitel II.A.6.c., S. 20.

^[80] Def.: Relative Einzelkosten: „Kosten, die einem Verkaufsgebiet direkt zugeordnet werden können (z.B. Mietkosten für ein Verkaufsbüro), stellen in Bezug auf das Verkaufsgebiet zwar Einzelkosten, in Bezug auf das Absatzsegment Produkt oder Kunde jedoch Gemeinkosten dar.“ Meffert, H.: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9., überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 1147.

^[81] Vgl. Meffert, H.: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9., überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 1145.